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文藝復興：電子商務的傳承與創新 林海的電商研究

http://xueqiu.com/7212167865/24212773
知乎上有網友問我一個問題，怎麼評價凡客也推出第三方開放平台。凡客確實是一個特殊的企業，而現在凡客多少有些迷失了自己，不敢走當初自己選擇的道路，而是屈從於市場的壓力。

電子商務企業普遍屬於創業型企業，從內容到形式都在從頭至尾地進行創新。但是，創業型企業卻需要遵從幾個規律。一是專注，二是冒險，三是傳承，四是巧合。這裡稍微做一些解釋，創業是一個萬人坑，而不能簡單地理解為勇敢者的遊戲。記得一個清華大學的學生會副主席放棄幾十萬的年薪不要，選擇了創業，目前的處境實在是不想去形容。還有一個創業者來自微軟這樣的大公司，6年創業生涯中幾次砍掉整條產品線，目前依然在路上，還沒有修成正果。因此，即使是第一條專注，也不是那麼容易實現的。創業者要付出時間和金錢的代價，才可以找到屬於自己的道路。

創業者也必需比成熟的企業更加具有冒險的精神。如果選擇的不是藍海，那麼不可能取得太大的成就。關於巧合，實際上創業成功很大程度是因為運氣。就像一句歌詞說的，愛是天時地利的遊戲。在合適的時間點要找到合適的人，去實現合適的目標。這裡確實有運氣的成分，即使市場機會出現了嗎，但是沒有找到合適的團隊，只能眼睜睜地看著機會屬於別人。關於創業，提到最少的是傳承問題。《精益創業》中幾乎沒有一個字提到傳承。實際上，傳承對於創業成功的作用比一般人想像中要大得多。郭德綱成功的背後，就有對100年相聲歷史的傳承。沒有傳承，僅僅靠個人努力，創業十年也可能是在黑暗中摸索。在100年中，張壽臣、侯寶林和馬三立是公認的相聲大師，還有許多知名或無名的街頭藝人，共同對相聲段子進行加工，摸索相聲的規律。而經過千錘百煉的相聲藝術終於傳承了下來，即使是相聲界的一個小學生，也可以站在巨人的肩上，面對成千上百的觀眾而揮灑自如，掌控局面。

電子商務的傳承來自於零售業的至少三個分支，而最終會形成集大成的零售新業態。傳統零售第一個分支就是以供應鏈管理為核心的零售模式。這種模式最大的特點就是「天天低價」，並被亞馬遜和京東商城所繼承。亞馬遜更是通過云計算、開放平台、硬件軟件一體化的電子書等，將這種模式發揚光大。但是，京東商城不再是一枝獨秀，蘇寧、易訊、1號店等都形成了供應鏈模式，並越來越重視基礎設施投入。於是，電子商務的競爭形成了一場「武鬥」，價格戰的背後主要比拚的是重資產的實力，其次是經營管理的效率。

傳統零售第二個分支就是以品牌運營為核心的零售模式。這種模式最大的特點就是「天天營銷」，寶潔是這種模式的代表性企業。寶潔的特點是，特別注重品牌的塑造，強調「文鬥」。同時，營銷成本奇高，並擁有龐大的營銷網絡。寶潔的模式一天都不能離開營銷，國內的伊利以及很多央視的標王都是寶潔模式。但是，「天天營銷」受到「天天低價」巨大的衝擊。尤其是消費者在為廣告成本和渠道成本買單，這成為了寶潔模式的致命弱點。然而，這裡想強調的是，「天天低價」是武鬥，「天天營銷」是文鬥，文鬥輸給了武鬥，品牌有被消滅的趨勢。無論沃爾瑪這樣的零售商自主品牌多麼發達，而一定不是最有個性的品牌。優質品牌才代表著用戶的核心價值。文鬥的衰落是另一種程度上傷害了用戶核心利益的表現，是一種悲哀。凡客在某種意義上是寶潔模式在線上的一個翻版。凡客曾經使用了韓寒、王珞丹這樣標誌性的人物去打造自己的品牌，但是凡客不夠專注，又有供應鏈的短板。資本也沒有支持凡客這種特立獨行的方式。

傳統零售第三個分支就是兼顧供應鏈管理、品牌運營和連鎖三大優點的零售模式。ZARA和屈臣氏是這種模式的代表性企業。而且ZARA更重視供應鏈，被稱作快品牌。而屈臣氏更重視專業化服務和品牌形象。令人遺憾的是，這種模式並沒有被電商充分傳承。這裡還大膽的做出一個斷言，電子商務未來也可能發展出連鎖企業。今天的電商品牌中，裂帛多多少少和ZARA有些相像，而聚美優品以及樂蜂網仍和屈臣氏相差甚遠。沒有傳承的電商是落後的電商，甚至可能是失敗的電商。這一點值得一線電商高度警惕。

這裡還存在兩個需要探討的問題。第一，淘寶確實是一個明顯缺乏傳承的電商企業，但是淘寶卻是現實中規模最大的電商。這裡需要說明的是，淘寶不可複製。當年馬云犧牲了30%多的股份，換來了雅虎的10億美元。因此，馬云可以天馬行空的去塑造自己的電商帝國。但從雙十一的效果看，由於貨權不屬於天貓和淘寶，某種程度上，參戰電商受到了脅迫。這種矛盾也發生在今年的6.18大戰上。京東商城的目標是150億銷售收入。沒有傳承的自由發揮是非常可怕的。傳承的價值在於，最大程度上尊重商業規律。淘寶在對傳統零售的傳承方面缺乏清晰的路線，這一定會給淘寶未來發展帶來不確定性。

但是，對淘寶的未來依然不可低估。美國斯坦福大學教授謝德蓀（美籍華人）在他的著作《源創新》中對阿里的實踐給了一個令人信服的解釋。他認為，「波特的競爭理論使企業家把戰略思路都放在產品上即「流創新戰略」上：降低生產成本、增加供應鏈效益、提高產品質量、創造產品的差異化、設計產品來迎合細分市場的需求；而「源創新」的著眼點在於開拓市場，從無到有建立一個新生態系統，系統內成員通過相互網絡來提升各自的價值。」馬云在各種場合提到阿里要構建一個包括大數據、金融工具和平台的生態系統，因此，馬云的種種做法並不是無厘頭，而是企業界有些陌生的源創新。這場空前的實驗仍處於未來進行時，現在就否認淘寶的源創新是不明智的。

第二，線下零售企業強行進軍線上結果會如何？蘇寧統一的線下線上定價是今年電商中最大的事件之一。但我認為，核心問題在於源創新。沒有源創新的統一定價，那麼實際上是在做流創新。而電子商務的未來一定屬於源創新。

除了源創新，未來電子商務一定是「文鬥」的復興。源創新的一個特徵是，要從企業成本競爭的泥潭中徹底走出來，從心靈層次上走近消費者，從產品或服務上創造一種「WOW」的用戶體驗。美捷步CEO謝家華與員工共同制定的企業文化規則中，其中特別提到一條，要給用戶一種「WOW」的感覺（參見《三雙鞋》）。而即使是周鴻禕這樣的超級產品經理，在產品設計理念中也是把用戶當作傻瓜，而不是追求「WOW」的效果。「WOW」的另外一種表述就是「現實扭曲力場」或「魅力人格體」。未來企業無論大小，銷售的都是「WOW」 ，都是一種驚豔的感覺。體驗經濟的表現就是文鬥而不僅僅是依靠成本優勢的武鬥。

最後，建議電商去看看《致青春》這個電影。導演寧浩在最近接受一個採訪時說，現在的電影環境變化很大，媒體恨不得抓住導演的脖領子大聲問，電影多少錢一斤？（大意）寧浩認為，中國電影和世界電影最大的差距來自於我們沒有獨特的價值觀和世界觀。是啊，在一切向錢看的社會，我們拿什麼給世界看，證明我們的不同？從這個意義看，不管你喜不喜歡，《致青春》中都有一種獨特的女性主義愛情至上的立場。我覺得最棒的一點就是讓美麗的女主角阮莞出車禍死了。這個其中的潛台詞是，嫁給一個自己不愛的人，其實也等於是死了。這應了汪峰《存在》中的那句歌詞，「有多少人活著卻如同死去」。你可以說這種觀點太偏激，太瘋狂，太不人性化。但這確實就是原著作者的態度。「不瘋魔，不成活」。凡客或小米手機都應該再瘋狂一點。正是因為市場快把華為手機逼瘋了，華為才推出了P6。世界並不是瘋人院，但是作為未來零售主流業態的電子商務，真的應該有自己的情感和獨特的魅力。這預示著電子商務將帶來一場文藝復興。

旅遊巨頭錦江國際怎麼做電商

http://www.iheima.com/archives/43827.html

可以想見，在如此老牌的國企中，BU(Business Unit，業務單元)負責人都是旅遊行當裡浸淫了數十年的「封疆大吏」，面對電商之類的新生事物，難免態度謹慎。因此，去年錦江電商剛剛上線時，包磊不得不拉著集團的領導，借董事會的「尚方寶劍」，才求得各個BU的支持。

但僅僅一年之後，錦江國際各BU的大佬卻主動預約包磊，尋求與電商平台的合作。「是數據說服了他們。」包磊告訴記者，當酒店訂單有1/3來自於電商App;不同業務的交叉營銷激增出5000萬元的回報;採用云計算大大提升了規模經濟……事實擺在面前，各業務主管自然心悅誠服，紛紛將手中的優質資源和新產品投入到錦江電商的平台上。

2012年，錦江電商為各BU帶去超過5億元的銷售額，今年，相關銷售有望突破10億元。「這還只是明面上的效益。」包磊補充道，此外，通過電商平台，整合集團IT帶來的成本下降，打通數據體系實現的數據資產增值，更加精準的推送服務，還將為錦江國際帶來不菲的隱性效益。

「觸電」的邏輯

其實，早在2010年，錦江便已決心「觸電」。

當時，錦江國際集團聯合美國德爾集團完成了對美國州際酒店與度假村集團的收購，交易總額近2億美元，在國際化上邁出關鍵一步。但在跨國併購之後，擺在錦江國際面前的新難題是：拿什麼與收購對象做IT系統對接?此時，錦江系各子板塊都有自己的系統，且各自為戰，而在集團層面上，卻沒有一個統一的出口。

「所以，我們開始思考整合旗下各板塊的IT資源，建立一個統一的平台出口，與國際平台對接。」包磊解釋道。不過僅僅從這個目標出發，未免過於簡單，最終能做出來的，也不過是集團化的一個信息中心。於是，當時的集團管理層開始思考，如何將此項工作與當下流行的現代服務業轉型結合起來。

是時，攜程、藝龍的OTA風頭正勁，網上分銷渠道借助電子商務風潮迅速做大。「那時，提到錦江，很多依賴網絡的年輕人，都以為只是錦江之星。」包磊告訴記者，只因為它的客房在OTA上賣得十分火爆。

事實擺在面前，即便是錦江這樣上百億規模的旅遊集團，市場佔有率上的優勢也在被逐步蠶食，因此，錦江不得不擔心，如果只供應產品而不建設渠道，逐漸養肥了渠道之王，那麼，最終，自己將越來越邊緣化，淪落到產業鏈末端，成為最容易被壓榨利益的環節。看看家電製造商，再看看蘇寧、國美、京東，結果一目瞭然。

不革自己的命，就被別人革命。當時，錦江旗下，少數上市公司的不同團隊都開始試水電子商務，但如此分散的嘗試，一則造成資源重複投入，二則，彼此的產品、會員資源等不能互通，更沒有交叉營銷，割裂的「信息孤島」無法體現錦江系的「合力」。

因此，2010年5月，錦江國際開始籌備建立統一的電子商務平台。2011年1月，錦江電商成立，為防止它被國企體制束縛，董事會賦予其超然地位，不僅投入數億元資金，還將其獨立於事業部之外，由集團垂直管理，完全按市場規則運營。

此時，懂得互聯網、精通旅遊的包磊受命執掌錦江電商，這位20年工齡的「老錦江」從董事會那裡取得「尚方寶劍」，開始對內進行IT資源整合，對外進行營銷資源整合，形成一站式旅遊服務。

節流與開源

「從本質上說，也就是要對內節流，對外開源。」包磊說道。

一方面，對內而言，過去，在集團層面IT規劃不足，許多資源沒有獲得最佳的利用。

例如，錦江一上市公司旗下有100多家富含高新技術的酒店，之前耗費了大量投資建設了高標準的機房，配備了先進的硬件設備，為了保證前瞻性，整套IT系統足以支撐500家同類酒店的運作。雖然該公司不斷擴張新店，但至今仍有一半以上的資源冗餘。

而與此同時，一旦遇到「雙11」這樣的大促，旅遊產品成為熱門，其網站訪問量會出現5-10倍的增長，單憑自有配備，遠遠不足以應付這樣的「波峰」，常常需要對外租用云服務，擴充自己的帶寬和處理能力。

對於錦江集團而言，這就好像一個孩子家水太多，多到用不掉，另一個孩子家水太少，不得不拿父親的錢出門討買，事實上，只要在兩家之間做一些調劑，孩子們都能過得安逸，父親也省去了買水的錢。

「現在來看，用云計算實現這樣的調劑並不困難。」包磊解釋道，畢竟技術上已經非常成熟，錦江電商只要在BU之間做一些軟、硬件的整合，採用一些虛擬化技術，實現中央化管理，就能以云技術集中調配集團內的IT資源，將它們分配給需要的BU。如果內部資源確實不足以支撐各BU的運作，錦江電商再以集團名義向外租用云資源。如此，既能最大化利用集團IT資源，也節約了不必要的開支。

另一方面，對外而言，必須聯接各個BU的「信息孤島」，才能構建出統一的電商平台。

過去，各BU雖然同屬一個集團，所謂的「產業聯動」卻十分膚淺，最常見的，旅行社向酒店定房間，無非是期待有房價上的優惠，或是保證旺季能給予足夠的留房，更像是甲乙雙方供應商和銷售商的關係。

但其實，他們手中都掌握著消費者的基本資料，知道他(她)從哪裡來到哪裡去，有過哪些消費，消費能力幾何，有哪些個性偏好……如果能將彼此的數據深度交換，那麼，消費者的個性「拼圖」就變得更加清晰，交叉營銷能夠更為精準，消費體驗也會不斷提升，品牌忠誠度上升，重複消費增多，如此「重劍無鋒、大巧不工」才是錦江集團應有的格局。

為此，錦江電商一邊在後台打通各BU的會員系統，將所有會員、客服歸於「錦江禮享+」的體系下，實現數據的整合。另一邊，在電商前台，拿下集團「jinjiang.com」域名，將錦江酒店、旅遊、租車等產品集中到一站式預訂平台——「錦江旅行+」，此外，發行「錦江e卡通」的消費儲值卡，以積分誘導，促進消費。

按照這個思路，會員資訊、預訂過程、消費流水等關鍵的營銷數據被整合在一起，相比攜程、藝龍等OTA，錦江掌握了更完整的消費者信息圖譜。以此為基礎，再做數據挖掘，在BU間進行流量互換，很容易刺激出新的消費。

由此，在一系列的內外整合中，錦江電商便可達成自己開源節流的目標。

數據的價值

效益越做越大，錦江電商的價值也越發凸顯，它就像一塊磁石，不斷吸引各種集團內的資源和外部的客源，在包磊眼中，磁力的根源正是源自於海量的數據。

曾經有一個有趣的事例，錦江電商剛剛成立時，缺乏數據，管理層認為，機票、酒店、門票之類的產品涉及的選擇要素少，可能更容易被消費者接受，因此，著力推送它們。可是，在實際操作中，更多消費者關注的是平台提供的旅遊產品，它涉及行程、住宿、交通工具，被視為「複雜消費」，此類預訂甚至佔據平台份額的60%以上。

於是，錦江電商及時調整策略，加快豐富旅遊產品，加大推送力度。事後，錦江電商的調查顯示，客戶特別關注旅遊過程中的保障，而錦江旅遊品牌多年的線下積累，獲得了他們的信任，抵消了產品複雜帶來的負面影響。

也是有基於此，錦江電商加速研發出新的LBS產品，讓導遊與遊客可以彼此瞭解對方的位置，防止在旅遊地走散，難以尋找。同時，在錦江後台，也可以看整個團隊的游程，謹防意外發生。

「這就是數據的價值。」包磊如此說道。旅遊行業的關鍵，是做好客戶的體驗。二十年前，所謂的體驗，就是經理們戴上白手套，在客房的牆角、床腳摸一摸，看房間是否足夠潔淨。而現在，所謂的體驗，則是如何滿足客戶們個性化的需求，因此少不了數據的累積。

比如，客人喜歡軟床墊還是硬床墊，習慣室內溫度是多少，經常看哪個電視頻道，是否有洗衣的需求……這些個人偏好都可以從歷史數據中提取，以便在客人到來之前，為其做好準備。按照包磊的說法，最好的體驗就是，客戶不說，但一切已按其心意佈置好。

有此基礎，針對性的營銷也不再是騷擾，而是貼心的服務。就像通過「錦江旅行+」App，與智能手機結合，瞭解客戶選擇酒店的習慣、區域，消費能力，「揣測」出什麼樣的旅行產品可能適合他，將相關的推廣單放在房間的書桌上，很可能就促成一單旅行生意。抑或是將1000多家酒店內的商務中心轉變成Mini旅行社，對接住客們可能的旅行生意。與之類似，可以通過數據挖掘，向住客們推薦租車服務，對旅行者推薦酒店服務……交叉營銷順理成章，錦江系的合力便顯現出來。

這樣下來，客戶停留在錦江繫上的消費越來越多，有積分、有優惠的會員卡自然成為他們的首選。不過10多月的時間，錦江集團每年2000萬的消費人群，有一半已經成為了錦江電商的會員。

不難想像，隨著會員數不斷增多，數據分析越發精準，錦江系提供的服務越發有針對性，客戶體驗持續提升，交叉營銷也更加給力，錦江電商便進入到加速壯大的良性循環。

即便如此，包磊依然壓力不小。因為，按照董事會的設定，錦江電商要成為整個集團的「火車頭」，用100多人的隊伍帶動集團5萬人的轉型。從目前看，錦江系總銷售額一年過百億元，電商能構成的份額，還不足總盤口的10%，距離30-40%的目標還很遠。慶幸的是，恰如管理大師德魯克所言：「先做對，再做好。」錦江電商至少已經完成了「對」的第一步。

傳統企業轉型電商困局：優購動盪，折射百麗的諸多硬傷

http://www.iheima.com/archives/45660.html

先回顧一下優購網所屬的百麗國際電商之路：

百麗在幾年前試水電商一直是以低調的姿態進行，通過淘寶分銷、天貓以及B2C分銷三條腿穩健發展(B2C分銷通過淘秀網下單完成)，由集團元老級人物——謝云立帶領著一隻並不豪華的電商團隊先以售賣百麗旗下品牌商品的方式進行，後續陸續上線了針對網絡的專供款，然後是網絡新品牌，這條發展路徑成為在2011年前被認為比李寧走得更堅實的傳統品牌企業進軍電商的成功案例。

隨著2010年以樂淘網、好樂買獲得過億美元的融資並迅速發展起來之後，給這兩家供貨的百麗集團坐不住了，一方面是擔心自己再次受制於渠道，另一方面則是評估後發現自己在電商領域有著巨大的發展優勢，這些優勢包括：

一、眾多的品牌：除了百麗自己的幾大女鞋品牌外，其次是代理的國際知名運動品牌——阿迪、耐克等在網絡的銷售態勢以驚人的迅速增長;

二、品類擴張更容易：作為以女鞋自有品牌、代理知名運動品牌的百麗集團來說，如何通過多品牌和多品類取得絕對的市場優勢和市場地位成為這些年思考最多的問題。線下開店擴張品牌和品類的方式顯然太慢，而一直在運營的電商業務能夠輕鬆擴充品牌卻無法快速擴充品類;

三、資金優勢：在與電商企業合作的過程中，百麗發現電商是資金密集型的業務，而百麗集團在資金方面的優勢可以使其不依賴資本來發展，這樣必然能夠打敗更多必須依賴資本的垂直電商，成為「剩者為王」的那一個。

四、人才優勢：通過幾年的電商實踐，已經擁有一個執行力較強專業性較高的電商團隊，人才的培養可以應對電商業務的規模發展或者更高。

五、供應鏈優勢：這個讓百麗內心異常興奮，也是其吸引更多品牌電商或平台電商高管的核心原因，畢竟對於電商來說，供應鏈的事情總是讓人著迷，因為這似乎是除資金外決定生死的部分。供應鏈包括商品研發、商品生產、倉儲管理、配送售後等一系列的「商務」內容。在重「商」輕「電」的傳統企業，這被認為是最優於電商企業的競爭優勢。

於是在這些優勢之上，百麗電商決定大干一場，先是購買yougou.com這樣的雙拼域名，將略為山寨的「topshoes.cn」淘秀網直接棄用做跳轉，把所有分銷網站停止供貨，雖保留淘寶、天貓商城這樣的直營第三方網店，但投入和重視程度變小。高薪高調挖來京東VP和凡客VP任職CMO和COO，再派出集團元老重臣任職CEO，構成黃金三角。試圖打造百貨全品類的垂直B2C商城，一方面實現多品牌的戰略實施，另一方面向服裝等多品類擴張，實現線下不可能實現的百貨帝國之夢!

一切聽起來都非常美好，只是無論是誰的夢想都需要照進骨幹的現實，現實的情況是：

一、獨立B2C在技術上的更高要求：處於深圳總部的百麗並不能招募更多更優秀的技術人才，技術外包服務公司在深圳更是匱乏。但技術決定著用戶體驗、決定著後台的管理效率和更靠譜的數據，獨立的B2C屬於動態技術，和原來的ERP等相對靜態技術不同，持續的變化仍然成為許多傳統企業現在邁不過去的坎;

二、品類擴張增加的管理難度：曾經有人說過做好女鞋能做好男鞋都很難，這一點估計百麗在擴張男鞋品類時應該是深有感觸。短短一年時間擴張到女裝和飾品可想而知後端將遭遇到什麼樣的困難，對於習慣於精打細算的傳統品牌企業，這種快速打法凡客當年的特殊時期有效，凡客和京東的體制內能被理解，百麗雖然擁有了凡客的COO和京東的CMO，但是否能被理解並以「誇張的成本」執行是要打個大大的問號的!

三、體制：這個問題很多人沒有跨越電商和傳統企業很難理解，直白點說就是部門設置(組織機構)、審批、財務及預算、匯報方式、企業文化、溝通方式、執行方式、風險控制、流程制度等這些內容構成了一個企業的所謂「機制」。這種衝突的結果就是電商的在試圖說服接受電商的「體制」，而傳統的團隊則試圖去理解但卻永遠無法理解電商的「體制」導致效率低下和執行團隊的不穩定。最終董事長或董事會要麼來一句：「電商和傳統企業各有優劣勢，未來一定是融合的，所以在這些方面你們也必須融合……」，如果這種所謂的「融而不和」出現之後，就是所謂的管理方式創新，於是「CEO輪崗制」居然在百麗這樣的公司出現了!

原以為百麗電商的優購網已經一騎絕塵，幾大高管等著的是分拆上市享受功成名就、榮華富貴的無數傳統企業在電商時代成功之路的案例榮耀，而不是在這些硬傷面前糾結神傷。

畢竟，無論是和百麗成長起來的元老還是被挖角的電商專業VP們，可以看出他們並不是能力不行而離開，當京東來的VP回到京東仍然可以繼續業績斐然，當凡客來的VP有勇氣去創業。那麼硬傷是不是上面這三點?還是說這些不僅僅是百麗的硬傷也是許多傳統企業試圖進軍電商的硬傷?

服裝品牌該怎麼玩自主電商？O2O！

http://www.iheima.com/archives/43576.html

服裝品牌電商的必然性

就像有人說在21世紀，要麼電子商務，要麼無商可務的那樣，電子商務已經作為結構性的觀念和技術，改變了人類社會的方方面面。

服裝行業作為最能感知市場和消費者的行業，利用電子商務已經成為必然。然而，服裝企業如何採取合適的電子商務模式還是大家探索階段的事情，並無可借鑑的成功的電商模式。

一、平台電商模式：在淘寶、拍拍、噹噹等平台上設置旗艦店或官方專賣店作為重要的電子商務模式—借助人家的平台模式;採用的品牌有男裝的羅蒙、希努爾、杉杉以及女裝的白領等。

二、自主電商：企業自己擁有獨立域名、自己經營管理的網上商城，在線銷售本品牌旗下商品—自己做主的電商模式;採用的品牌有男裝的紅豆等。

三、平台+自主電商：就是同時採用上述兩種模式的，除了擁有自主的官方網上商城之外，在淘寶上有官方旗艦店的：男裝的波司登、女裝的太平鳥及休閒裝的美特斯邦威等。

四、複合模式：顧名思義就是採用多種模式的一種模式。比如男裝品牌報喜鳥除了淘寶有官方旗艦店之外，自己品牌有一個專門的「報喜鳥網絡積分商城」—報喜鳥品牌為回饋廣大VIP會員的一項增值服務平台，它可以為VIP會員提供使用積分兌換獎勵禮品及其他網絡服務;

服裝品牌電商處於初級階段

只知道涉足電子商務是趨勢或者看到對手「觸電」而「被電商」的品牌也大有人在。就是主動涉足電商的品牌對於電商的理解也存在狹隘的認識合運營的弊端。

1.認識有問題：很多品牌是「被電商」的—要麼看見對手都觸網，要麼看到經銷商在淘寶上開設網上商店，大量傾銷自己品牌產品，而被動涉足—並未認識到電商對於企業長遠的戰略意義。

2.對功能的誤判：一說到「電子商務」首先的理解就是「網上商城」—把店裡的產品照片放到網上展示—主要是開拓了一個網上的銷售渠道。而很少有認識到電子商務是品牌系統塑造建設的重要的組成部分：包括品牌形象推廣、市場活動策劃組織、消費者溝通維護等功能視而不見。

3.運營乏力或無力：買了一個域名、租了一點空間，將產品畫冊上的圖片擺上…，就只有這些而已—無特色、無優惠，沒有專業的維護、開發、推廣運營團隊或機制，幾成雞肋。

對於消費者最看重的服務，更是成為最大的詬病。這一點隨便在淘寶的「評價詳情」就能感受到。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

對於網上商城本身的網絡推廣更無從談起—讓更多的人看到、瞭解、瀏覽的緊迫性微弱。

其實，電子商務發展到今天，其功能和戰略意義早於當時不可同日而語。電子商務是品牌戰略規劃中的重要的組成部分。其實現階段的服裝品牌電商的戰略意義體現在三個方面:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

服裝品牌電商，適合的才是好的

服裝品牌觸網過程中，也並非一帆風順。比如有媒體稱美邦服飾發佈公告稱，公司決定暫停運營「邦購」電子商務業務。但是我們不會說「美邦的電商戰略宣告失敗」—就像愛迪生說他經過一萬次的實驗失敗後發明了電燈泡後說的那樣「我並不是失敗了一萬次，而是發現了一萬種無效的方法。」因為服裝品牌的電商是在不斷探索的過程，結合我們的國情，企業自身的實力和產品的市場定位，尋找我們的適合每一個品牌的電商模式。

一、平台電商模式：好處是省錢省力，借助大淘寶品牌和巨大的流量，既能獲得較大的銷售。但是「沒有近憂，必有遠慮」—就像命脈時刻掌握在淘寶一樣，說不準淘寶什麼時候做出什麼對商家不利的改革，就會進退兩難了。

二、自主電商：自己能做主，但是缺乏有效的運營維護和推廣，帶不來流量，對銷售的幫助不足掛齒，還佔有資源，取捨兩難。

三、平台+自主電商：這個好像是不錯的選擇，進可攻，退可守，會出現價格和渠道的衝突，多了不同的形象渠道，分散了品牌聚焦的資源。

四、複合模式：複合模式現在還是沒有標準的探索模式。複合模式就是在常規的模式上開發適合自己的模式。比如報喜鳥的積分商城就是，類似於移動運營商和航空公司的積分兌換商城，在實體店消費足夠多後累積了幾分，誘惑消費者上網老兌換積分，而消費者增加了網站瀏覽頻次後，會發現很多吸引消費者之處，可以開發後續的很多服務。

在服裝品牌電商的複合模式中，報喜鳥的此類「將線下的消費者吸引到線上來兌換會員積分」的模式其實是相對有效理解了服裝品牌的電子商務模式不可能向純電商品牌那樣，只是完全為了吸引線下的消費者到線上來消費的內涵。

其實對於有線下實體店的傳統服裝品牌的電商模式中，關鍵是要將線上線下的資源連動起來，互相促進，互相推動，而不能一說到服裝品牌要觸網，就以為是要跟網絡電商品牌競爭，其實不然。

那麼，在對於線上線下的消費者高效利用和連接方面還是否有更好的電商模式呢?

服裝品牌電商新模式：O2O

如果服裝品牌用網絡平台吸引和招攬顧客，在通過一些優惠活動或獨特服務吸引他們到實體店消費，是不是能提升或豐富網絡平台的價值，又能結合實體店的服務達成銷售呢?

其實這種消費模式早已出現，在國外早已不是什麼新鮮事，2006年沃爾瑪公司就提出了Site to Store的B2C戰略(通過B2C完成訂單的彙總及在線支付，顧客到4000多家連鎖店取貨，大幅降低運營、物流成本和POS刷卡排隊的時間，提升店內關聯銷售)

發展到今天，就成為O2O的模式。O2O(online to offline)，即先上到線下。這一模式的核心就是把線上的消費者帶到現實的商店中去—在線支付購買線下的商品和服務，再到線下去享受服務。李開復說過：「你如果不知道O2O至少知道團購，但團購只是冰山一角，只是第一步。」

O2O模式奉行的是「線上支付+實體店消費」的消費模式，即消費者在網上下單完成支付後，憑消費憑證到實體店消費。具體運作模式大致表現在優惠券、團購及酒店機票等預定服務上。

目前，O2O模式中最為人熟知的就是團購網。團購網站大多採用「電子市場+到店消費」模式，消費者在網上下單並完成支付，獲得極為優惠的訂單消費憑證，然後到實體店消費。所以很多人認為O2O的時候，可能更適合沒有實體產品的「服務消費行業」—比如美容美發或餐飲領域。

事實並非如此。2011年 10月份上線的「街庫網」其實就是一種O2O商務社區化的綜合平台。「街庫網」主要以會員線上訂單支付，線下實體店體驗消費，並依託二維碼識別技術應用於所有地面聯盟商家，鎖定消費終端，打通消費通路，最大化地實現信息和實物之間、線上和線下之間、實體店與實體店之間的無縫銜接的一種商業模式。還有美國有一家名叫J.Hilburn的定製男裝網站僱有一個1000人左右的「時尚顧問」直銷團隊，這些人會和客戶約定時間拜訪並幫助他們測量尺碼，提供服裝風格建議等，然後客戶就可以根據獲取的資料通過網站向J.Hilburn下單等待定製服裝並收貨了。

不難看出O2O強調的是「在店體驗式消費」，而此前的電子商務強調的是「在線消費」，與傳統商業的關係，前者是互利合作，後者是利益競爭。這也就更能激發傳統商業對於這一模式的接受程度。

但是，現在的服裝行業的O2O模式都還是，平台電商通過與線下的實體店達成「利益分成」為形式的鬆散型的合作模式。

所以，如果在全國有幾百家甚至上千專賣店連鎖提體系的服裝品牌來說，能引入「O2O模式」無疑使一種很好的選擇—這個當然要比報喜鳥的「網絡積分商城」要提升了一個新台階。

與「類街庫網」相比，服裝品牌的自主電商採用「O2O模式」，將會最大限度的發揮和擴展，現在的「O2O模式」內涵和概念，將其發展成為一個具有整合性和立體化傳播功能的全新模式。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

一、上網、網購已經是一種生活常態，包括電腦上網和移動終端上網，而且上網的時間遠遠比逛街的時間多;既能享受到網上更多的選擇或更優惠的價格從而避免漫無目的逛街的痛苦，又能有線下購物踏實、無退換貨麻煩的體驗;

二、消費者在自主電商O2O平台上發現新產品或打折促銷優惠活動信息，在線下單或預訂(因為優惠活動一般有時間限制)，待有時間的時候去就近店裡取貨;對店面接待的服務和氛圍的營造業成為消費者是否能持續支持的重點要素;

三、當然，消費者在電商平台下單不需要去店裡取貨等待郵寄也可以。或者在網上參加預訂優惠活動，在實體店裡取貨時補交餘款也可以。

四、特別是對於現在多採用「會員制」營銷的服裝品牌來說，此類模式能從多空間上增加會員的粘性，增強會員的忠誠度。

總之，服裝品牌自主電商O2O模式是一種立體化的全空間電商概念，擯棄了單純的電商就是網絡購物的常規，也避免了類似團購或者只有服務產品才可以使用O2O模式的壁壘。

服裝品牌電商O2O：如何成功運行

說易行難，特別是在傳統服裝品牌在電商征途上摸著石頭過河的時候。

一、新時期品牌戰略的整合行為。無論是在在線、線下還是線上線下結合或者將來還有其他形式，都是服裝品牌基業長青目標下的新時期的品牌塑造戰略的延伸和創新。為什麼叫戰略，是因為服裝品牌電商之路是不可繞開的一條道路，但是也不是今日運行明日立馬見效的一種行為。決策層開始高度重視的同時，組建獨立的服裝電商戰略團隊，制定電商的戰略步驟：籌備期限、試運行期限，正式運行期限、成熟期限和創新運行期限等;

二、網絡平台選擇。前期以「平台+自主電商」相結合的方式。因為在前期的時候即通過平台(類似淘寶)的運營和推廣，熟悉和掌握整個O2O模式的運行，積累顧客資料和數據，並為實際正式運行積累基礎和發現可規避的弊端;

三、後台系統的建立和完善。採用和上線定製的客戶關係管理軟件(CRM)和進銷存軟件，一手掌握和管理龐大的顧客信息，一手管理產品的全流通信息。建立或外包呼叫中心系統。比如選擇已經趨於完善的「電子商務+呼叫中心」的全新模式，是個集呼叫中心、物流配送系統、財務系統、供應鏈管理系統、在線營銷系統等強大功能的一體化銷售平台就比較適合服裝自主電商模式。

四、通過O2O的推廣的品牌力推廣。如果說服裝電商自主O2O模式服裝品牌新時期品牌推廣和銷售增長的新的模式，服裝品牌的推廣又包含了常規意義上的推廣和通過O2O模式推廣雙重推廣路徑。

1.交叉式推廣：在線下的實體店中用傳統印刷品、會員卡等手段傳播推廣O2O模式的概念和好處：坐在家中能知曉品牌的最新信息，及時關注還能獲得相應的優惠和積分獎勵;在線上推廣和宣傳新產品推出信息、產品優惠折扣信息及推廣品牌文化;從而做到真正的線上線下的交叉式推廣。

2.開發移動客戶端或重視移動互聯網終端渠道。根據第二屆中原網絡文化發展論壇上的消息，我國手機上網人數越來越高，去年佔全部上網人數的66%。人們使用手機已經不再是簡單的瀏覽網頁、打電話發短信，而成為購物的重要入口。目前淘寶、噹噹、凡客、麥考林等服裝類網站都已佈局了移動客戶端戰略，不僅都已上線了WAP版本，還推出了移動客戶端應用，直接佔領用戶手機界面。

而自主電商中H&M和美特斯邦威的「邦購商城」在2011年8月份上線了「邦購商城」手機版，有Iphone和Android版。

3.服務是最好的營銷，也鑄就最好的客戶忠誠。線上支付、線下體驗，很容易造成「付款前是爺爺，付款後就是孫子」的窘境。這種境況在團購網站中屢見不鮮，比如定製類實體商品與消費者預定不符，質量低於預期，甚至極為低劣，服務態度惡劣等，一旦這種現象發生，會使消費者身處非常被動的境地-關鍵是這樣會極大的損害服裝品牌累積起來的品牌好感。

4.用產品和消費者區隔自主電商和平台。服裝品牌在發展自主電商O2O模式時，如何與淘寶、京東這樣的平台電商競爭的情況?好比大街上的實體百貨商場旁邊的獨立品牌專賣店如何與其競爭。就像大街上的實體百貨商場旁邊的獨立品牌專賣店並沒有消失一樣，服裝品牌的自主電商採取有效策略也會發展壯大：

(1)用消費者和產品區隔來保持差異化：自主電商的產品為面向一類消費人群的縱深產品線系列，而平台電商市大而全的商場。平時逛平台電商的消費者多為沒有目標購買意向的漫無目的或尋找折扣優惠習慣的消費者，而自主電商O2O平台的消費者多為實體店的消費者或購買墓地比較明確的目標消費者。自助電商O2O平台的流量肯定無法與平台電商相比，但是客單價可能很有價值。

(2)用服務作為競爭策略：平台電商的商家為了上量而無法提供完善的服務-蘿蔔快了不洗泥。而且涉及到第三方物流的影響，服務始終是平台電商的一把短板。而自主電商O2O平台，借助遍佈全國的實體店和線上線下的雙向服務能吸引對消費體驗要求比較高的消費者，也能不斷吸引在平台電商受到「服務厭惡」和「消費體驗不滿意」的消費者。

服裝品牌電商O2O模式：在路上

服裝品牌電商化已經無須多辯。需要的是服裝品牌如何能根據自己的品牌發展戰略、產品創新、市場開發和競爭戰略角度出發，採取和進行電商戰略。

服裝品牌自主電商O2O模式對於在全國有更多的連鎖專賣店，對於有更多的直營店、更多的中高端會員以及終端服務水平一直受重視的企業來講，可能施行和進入可能會更順利或起效時間可能更快。

或許，也可能還會很快出現更新的概念或模式。但是對於服裝品牌來講，電商是品牌發展戰略在新時期的應用和創新理念落地的一環，如果不認識到這一點仍然無動於衷或認為只有電商就是服裝品牌的一切的本末倒置的認識，都將會讓服裝品牌被時代淘汰或付出慘重的代價。

快時尚內衣電商AdoreMe火拚維多利亞的秘密

http://www.yicai.com/news/2013/07/2871828.html
Zara、H&M這些成熟的女裝快時尚運作已成為經典的商業案例，如果將快時尚概念引入女性內衣領域如何？聽起來像是塊難啃的骨頭，但哈佛商學院畢業生、法國人摩根·赫爾曼德·維徹(Morgan Hermand Waiche)已有所作為了。

由赫爾曼德創立的主營內衣和泳裝的快時尚電商——Adore Me的投資方，包括香奈兒（Chanel）品牌的家族投資基金Mousse Partners。這增加了赫爾曼德的底氣，畢竟一個新創互聯網內衣品牌要挑戰全球最著名的內衣品牌——維多利亞的秘密（Victoria's Secret）還是需要很多支持的。

赫爾曼德憑什麼發起這樣的挑戰？Adore Me又是如何將快時尚模式運用到內衣領域挖掘出巨大商機的？

個性化訂購

除赫爾曼德外，法布里斯·格蘭達(Fabrice Grinda)和何塞·馬林(Jose Marin)也是Adore Me的聯合創始人，前者之前是在線分類網站Olx.com的創始人，而馬林則是De Remate.com的首席執行官。

總部位於紐約的Adore Me最初也是經由贊助而建立起來，彼時赫爾曼德還在哈佛商學院讀書，他的想法是將它建成一個個性化的網上內衣俱樂部，以合理的價格出售經由設計師設計的內衣，以及後來新增的泳裝。

「根據每個人的風格，我們將訂購模式個性化，讓購買內衣變得充滿樂趣而毫無壓力」。官網上Adore Me這樣介紹自己。

何為個性化的訂購模式？用戶在註冊後即可獲得Adore Me的免費諮詢和一對一的專家關注，用戶在完成一系列有關風格喜好、款式喜好以及明星喜好等問題的選擇之後，專家會根據用戶的答案為每個會員創建符合用戶喜好、每月定製的「個性化內衣展廳」。

展廳內的物品包括文胸、內衣、緊身胸衣、塑身內衣以及襪子、泳裝等，如果用戶不喜歡這些組合，也可選擇不挑選一些產品種類。通過「個性化內衣展廳」Adore Me自2011年11月創建以來取得了月度銷售增長接近50%的成績。甚至有專家認為，個性化訂購模式可能會成為今後火爆的電子商務模式。

作為一個垂直整合的電商，Adore Me有很多地方與維多利亞的秘密非常相似，比如黑色和亮粉絲的字體、海灘上的比基尼拍攝以及身材火辣的模特兒，但不同的是，它的價格意想不到的便宜。

當消費者在Adore Me上消費第一套內衣時，價格僅為20美元，而此後的每一套（包括上下兩件）售價大都均價為39.95美元。儘管產品被運送至世界各地，但在美國國內它還實行免費送貨和退貨服務。相比之下，維多利亞的秘密僅僅是單件的文胸就得花費40美元。

快時尚模式

當然Adore Me並不是第一家專注於女性內衣的互聯網創業公司，True&Co、Brayola都是它面臨的競爭對手，不同的是這兩家公司專注於幫助女性尋找到自己喜愛的文胸，它們將現有的內衣品牌集合，好讓顧客從中尋找到適合自己的。

但在赫爾曼德看來，一旦用戶知道自己對於某個特定品牌的尺寸後，這些競爭對手將很難維持消費者持續在自己的網站上購買商品了。而Adore Me則傾向於提供價格上的便宜。每一套由設計師設計的內衣經由赫爾曼德家族企業或其他地方製造、採購，售價大都為39.95美元。

但將快時尚的模式運用到內衣領域，僅有價格上的優勢是不夠的，快時尚的精髓在於平衡多樣性、庫存以及從生產到銷售的週期。Adore Me正是掌握了這些。

相比維多利亞的秘密一年只生產兩大系列內衣，憑藉完整的供應鏈，Adore Me從生產到銷售的週期非常短，每個月會新推出30至40件新品。依靠這一優勢，Adore Me希望能從女性日常內衣預算中分得一杯羹。

快時尚的基石還在於多樣性，但對於內衣企業而言，除非它們有巨大的庫存預算，否則幾乎不可能在這一模式上取得成功。因為對於一般快時尚公司而言，一件T恤的加工商只接高於500件訂單量的訂單，而每件內衣包含的零部件有35至40種，使得內衣的最低生產件數被拉高至5000~10000件。

赫爾曼德表示通過聘請精通內衣製造的設計師（Adore Me從維多利亞的秘密以及Wacoal-America等大品牌挖來經驗豐富的設計師），Adore Me已經可以平衡多樣性和庫存之間的關係。通過一種原型做出不同樣式的產品而無需購買太多不同的組件，該公司在不用大幅提升產量的基礎上實現了產品的多樣化。通過與供應商和製造商合作，Adore Me的員工可以修改、完善所有商品。

如果Adore Me的發展模式被證明是可持續的，那它對於整個內衣產業將有著顛覆的意義。在赫爾曼德看來，將Zara所代表的快時尚帶入內衣領域將會創造出巨大的商機。而Adore Me的出貨量也在成立一年之內超過了10萬件。

「通過低價銷售和便利的在線購物形式來銷售設計精美的內衣，我們已經在漸漸侵蝕維多利亞的秘密的市場份額了。」赫爾曼德對外媒表示。

黃光裕獄中給國美開秘方：電商大戰以「拖」應對

http://www.iheima.com/archives/46020.html

黃光裕與陳曉

「某東，放過蘇寧，打價格戰找我！」在2013年「6·18」電商文案大戰中，國美的這條挪用網絡熱門事件的微博極為出彩，極具情商，讓人意識到了國美的存在。而之前，大家似乎已經遺忘了這位曾經的霸主。

其實早在這一年的清明節，國美高級副總裁牟貴先便對外發表了《電商悼詞》，指責電商們「年年虧損卻還不知疲倦地揮舞價格的屠刀」。不久後，國美在線對外證實，其CEO韓德鵬已經辭職，由牟貴先暫時接掌。陣前換將，必有大動作。系列的舉措背後，透露出明顯的「黃氏風格」。

沒錯。國美近年來在行業競爭中日益被邊緣化，擾亂了獄中黃光裕的「清修」。據傳聞，對今日江湖上的電商大戰，黃憂心忡忡。國美高管去看望他時，黃給出的錦囊之計就一個字：「拖」。黃光裕高度重視後起之秀劉強東，指令國美保持現金流、不惜一切代價阻止京東上市，企圖拖垮京東，他覺得此事關乎國美生死。

真是十年河東又河西啊。2004年10月，黃光裕以105億的身價高居胡潤百富榜榜首，一躍成為中國內地首富。年輕、草根、奮鬥、財富……這些詞彙彙集到他身上，他一夜之間萬人矚目，成為十年前當之無愧的「Chinese Idol」（中國偶像）。當時，黃光裕的對手名單上，只有張大中、陳曉、張近東、張繼升等人，根本沒有劉強東。

隨後的兩三年時間內，他開動併購戰車、按圖索驥，將這些對手的公司幾乎全部收歸囊中。如今，在獄中回首，他應嘆惜當時犯下的三個錯誤：一、將陳曉收歸自己陣營；二、將張近東留在了陣營外；三、忽略了劉強東的存在——就在黃光裕風光無限的2004年，劉強東創建的京東正在他眼皮之下孕育，正式從實體店經營轉為做電子商務。

我是最早報導黃光裕家庭背景和發家歷史的財經記者，消息主要來源於黃光裕二妹黃秀虹及其他一些知情人士。在北京霄云路鵬潤大廈某層的北京國美總經理辦公室內，質樸的黃秀虹通過兩次長談，向我透露了黃家兄弟在潮汕地區窮鄉僻壤不為人知的成長經歷，以及創業過程中的酸甜苦辣。仍然清晰地記得，她背後的牆壁上掛著一幅書法：「仁者無敵」。這源於他們家族歷代對天主教的信仰。

報導文章出來後，黃秀虹打電話埋怨我：「你怎麼全寫出來了？二哥（黃光裕）責怪我不該將家裡的事都對外人說出來。」她可能忘記了我是一名記者。深入地挖掘與真實的報導，是記者的職責，但也為曾經傾聽並受之感動的我帶來一絲愧疚。

幾個月後，因為當時所在某家雜誌舉辦的活動，我有機會在貴賓休息室採訪了風頭正盛的黃光裕。當時35歲的這位首富先生，顯得年輕、自信、機智、爽朗。原定只有半個小時採訪時間，他認為這已經足以應付一名小小記者了，估計這也是他的煙癮和括約肌能忍受的正常範圍。

但採訪進行到10分鐘左右時，黃光裕突然停頓下來認真地看著我說：「你就是那名採訪我妹妹的記者啊！」臉上沒有流露出一絲不悅。他從身上掏出香煙，用帶著潮汕口音的普通話禮貌地問道：「我可以抽根煙嗎？」在得到肯定的答覆後，他又不忘轉身向在旁邊攝影的記者熱情地打招呼：「嗨！哥們，來一根嗎？」

抽煙是為了重新梳理頭緒，並準備認真地面對我拋過來的問題。後面的採訪果然很順利，他幾乎有問必答。記得當時一個有趣的問題：「你平時上網搜索黃光裕三個字嗎？讓你最生氣的報導是什麼？」他回答說經常搜索，最在意的是別人說他統治下的國美是「黑社會似的企業文化」。他笑著打趣道：「你要寫就寫出有水平的報導來，別像有些記者繞來繞去，將真理繞成歪理。」

後來又陸續進行過幾次採訪報導。印象最深刻的是在2006年7月31日在國美、永樂合併新聞發佈會上的一張照片：在國美的會議間中，黃光裕側身坐在皮椅上，正在回答右手邊一名記者的問題；而陳曉一身白色西裝，微躬著身站立在黃光裕左手邊，臉上掛著很職業的微笑，彷彿隨時準備聽從黃的調遣。黃光裕並沒有正視記者，也沒有看陳曉，而是有點出神地將目光扭向左邊、越過陳曉，投向了某個未知的角落，似乎若有所思。這似乎是一種冥冥之中的預兆。因為在那個未知的角落裡，有一場巨大的災難在等著他。

「昌盛了一個時期，他就破了產/彷彿一個王朝被自己的手推翻/事物冷淡他，嘲笑他，懲罰他/但他失掉的不過是一個王冠/午夜不眠時他確曾感到憂鬱/不知那是否確是自己……」詩人穆旦曾如此寫道。在後來那場對原罪的伐討中，黃光裕就如那脆弱又韌性的蘆葦，在時代風浪中起伏跌宕，人性的善與罪共存不悖並交替閃現。他們既展現了勤奮、堅韌、大膽、聰明、慷慨、溫和的一面，也顯露了貪婪、冒進、吝嗇、無情、矇昧、僥倖的另一面。

後來發生的故事，大家都從當時長篇累牘的報導中瞭解得很詳細。但詳細並不一定代表清楚。我後來寫的《首富真相》一書，其實說的是整個事情的表相。黃光裕的敵人不是陳曉，正如那張照片一樣——黃光裕面對著陳曉，但他憂慮的目光卻越過了陳曉投向了畫面外那片未知而黑暗的角落。

對於黃光裕案，我想說的兩點是：一、他沒有像顧雛軍、蘭世立、龔家龍一樣，被官司弄得傾家蕩產，這是社會的進步，也是他的幸運；二、他在監獄裡倔犟而堅定地反擊，是他的不屈。

我們說說再後來的事。某天，記者去北京某所監獄探望時，看到了臧天朔的書法和黃光裕的畫作。他與監友一起，為監獄舉辦的金秋藝術節創作了「蘭竹菊」的美術條屏。黃光裕還為此專門書寫了「序言」：「在藝術創作過程中，我們要將對美的領悟落實到改造實際中，努力淨化心靈，修煉品格，爭取早日轉變成為遵紀守法的新人。」而零星得到的消息知道，黃光裕因為在獄中表現良好，已經被減刑，並先後做過護理病犯的護理員和負責養花種草的監獄園丁。他還得到特許，能在監獄裡處理公司事務。有人樂觀地估計：最快也許三年左右，他就能重出江湖。

「你本平常人，曾經輝煌過；要想再輝煌，學做平常人。」這是一位交警送給因醉駕入獄的音樂人高曉松的一句話，也同樣適合尚在監獄中的黃光裕。

養花種草也許並不能完全減輕黃光裕的焦慮。他最擔心的也許有兩件事情：一、自己還在監獄中，外面的國美已經不姓黃了；二、即使國美一直姓黃，但等到他出來後，公司已經在慘烈的競爭中徹底「黃」了。

幾個國內知名的電商在「約架」時，往往不把加國美放在眼裡，因為他們覺得這家公司的「靈魂人物」已成困獸。他們正在犯十年前黃光裕犯過的同樣的錯誤。一隻種花養草的老虎，重新出山後更可怕。他們野性霸氣，他們不講章法，他們橫掃一切。歷史上真正成霸業者，幾乎皆是此號人物。

所以黃光裕對國美高管授予的秘訣是「拖」。其實他心裡也清楚，短短的幾年時間，曾經旗鼓相當的對手蘇寧已經遠遠地將國美拋在了身後，而十年時間更讓京東成長為行業巨無霸，是不可能將它們「拖」死的。他真正要「拖」的是拖到自己出獄時，國美這座「青山」還在。黃光裕恐怕在醞釀要畫一幅大大的青山圖，上面要有他的題字：「我之青山，賜他葬骨。」

要麼現在就將國美收拾掉，要麼就被黃光裕出來後收拾。

——原文發於2013年7月20日《IT時代週刊》專欄，有刪減

【小敗局】Gilt Taste之死：食品電商掘墓啟示錄

http://www.iheima.com/archives/46636.html

以下內容選自財富中文網

2011年5月，電商網站Gilt Groupe推出了旗下最新的銷售網站——美食網站Gilt Taste。就在此前數週，Gilt Groupe剛剛從包括高盛集團(Goldman Sachs)在內的投資者手中籌集到1.38億美元的投資資金，此輪融資給予該公司的估值大約為10億美元。

Gilt Groupe賴以成名的是大幅打折而限量庫存的實時閃購模式，借此把紐約風格的樣品銷售帶到全世界。跟它不同的是，Gilt Taste自稱建立的目的是成為一個 「奢侈品牌」，以高端價格銷售高端食品。然而這個模式並沒有奏效，今年5月24日，Gilt Taste悄然停業了。

但正如一批已經成立、正在增長以及前景有望的食品-科技初創公司所表明的那樣，Gilt Taste的失敗並不能證明地方食品經濟無法在年銷售額高達2,250億美元的電子商務產業中分到一杯羹。然而，Gilt Taste的滑鐵盧的確表明，在線銷售食品與兜售名牌手袋完全不同，而理解這些差異至關重要。

Gilt tast敗因

Gilt Taste的消亡，以及諸如早期在線食品雜貨零售初創公司Webvan和在線食品市場與訂付服務網站Foodzie等電子商務網站的失敗存在多方面的原因。

敗因一:產品規劃缺乏個性化食品的根本特性——至少食品電商運動所理解的食品特性，是直接與其初創模式不一致的。

任何農場、城市、地區或國家，都不會有相同的地方食品體系，因此相關標準無法以一種簡單——或者甚至不是那麼簡單——的算法來加以估算。Lifestyle Zen是一家為包括食品-科技初創公司在內的創新企業家提供服務的律師事務所。這家律師事務所的老闆帕特里斯•帕金斯認為這是期望進軍食品領域的技術型人才當中普遍存在的一個誤解。「大家認為，只要擁有一個能幹的程序員團和創意人才，找到合適的團隊，差不多很快就可以把某個創意從構思階段推進到執行階段。」但是，她進一步表示，很多時候，「人們並沒有進行充分的市場調研，無法真正保證自己所提供的產品一定有市場需求。」

敗因二: Gilttast面臨低轉化率和低重購率困境

儘管它的網站流量頗為可觀——平均每月吸引10萬名獨立訪問者，但它的評論內容並沒有拉動銷售。美食家可能很樂意如飢似渴地閱讀有關新鹽或者最美味的意大利熏火腿的文章，但是，這並不意味著她會購買這些產品。與食品雜貨不同，手工食品通常被認為是一個利基市場。它們可以作為很不錯的禮物，以及偶爾的美味享受，但大多數人——即便是美食家——也不會過於頻繁地購買高檔松露油。而有意購買這些產品的客戶通常會在他們可以看到、聞到以及品嚐這些產品的某個地方採購，比如：在農貿市場、在全食超市(Whole Foods)，或者在食品手工製作者自己的實體店。

敗因三:產品毛利太低

鑑於利潤率出了名的低，任何以食品為主業的企業都將面臨著一個固有的挑戰，那就是拿出健康的資產負債表。這就是Gilt Groupe在2012年9月份宣佈削減Gilt Taste所提供的產品數量時所給出的原因。

敗因四：配送，所有此類電商共同的困境

試圖銷售食品的公司還面臨一個特殊的問題：配送。據市場研究公司Food+Tech Connect創始人達尼埃爾•古爾德認為，這是創建一個可行的商業模式最困難的部分。「很多人就是栽在了這上面。」

除了通常的配送要求——倉庫、貨車、勞動力之外，食品還容易腐爛。 她說：「它增加了公司配送的複雜程度以及約束因素，尤其是當它們擴大經營規模的時候。隨著業務開始增長，需求增長，你便成為一家配送公司，一家訂單履行公司」，所以如果無法跟上需求增長的步伐，就無法生存下去。

總部位於舊金山的在線農貿市場Good Eggs也得出了同樣的結論。執掌該公司的是科技界老將羅布•斯皮羅(社交問答網站Aardvark的聯合創始人，Aardvark在2010年以 5,000萬美元出售給谷歌(Google))和阿龍•薩萬特(軟件設計公司Carbon Five的聯合創始人)。他們最開始嘗試過不少辦法，以便攻克配送的「最後一公里」，向客戶提供地方食品，最後才建立了自己的物流基礎設施體系，得以把食品雜貨配送到舊金山灣區客戶的家門口。通過與生產商合作設計他們自己的在線銷售平台，Good Eggs團隊能夠迎合不同食品生產者的需求。而這點，Gilt Taste根本沒有做到。

Gilt Taste 對中國生鮮與食品企業的警示

警示一生鮮電商模式的問題：

1在中國生鮮電商領域目前擁有B2B ，B2C，O2O三種可見的模式。

B2B一般滿足的是集團採購或者酒店食財採購，目前在國內有一些從事供應鏈和冷鏈管理的企業在做，但存在的問題是回款週期慢的問題。

B2C 國內生鮮電商的主流模式，也是gilt tast的問題，依然繞不開核心的物流配送和電商所說的品類困境的問題。

O2O 正在小規模嘗試的區域性解決解決方案,但在中國還沒有出現大規模的普及的案例，只在中國的某些城市比如北京上海的某些小區之間進行試水，做同城O2O的生鮮配送，其目的也是為了繞開物流，目前來看還是適合傳統的擁有一定數量的線下門店進行試水。

選擇何種模式應該從自身資源的配置角度出發，並不侷限於何種模式可以成功，國外已經有像亞馬遜這樣綜合平台做電商成功的案例，國內還是處於燒錢試探階段，沒有證明任何一種模式是可行或者不可行。

警示二：食材體系的規劃問題。

這不會只是gait tast 的問題，在中國做生鮮電商這個問題會更加突出，原因是：

1 中國的食材差異太大，看一部舌尖上的中國，就知道中國每一個區域都會有不同飲食文化，可能廣東流行的海鮮，在內地某些區域並不流行。這對食材的選擇提出更高的要求，因為意味著你無法標準化食材的選擇，中國的這種不同區域差異化的食材特性會比國外要更加明顯。你需要無限的去擴展自己的品類。

2 食材規劃中你還需要考慮毛利率問題：由於國內高企的流量獲取成本以及物流配送成本，低毛利的品類根本無利可圖，所以要麼走高端路線做高端食材，要麼做個性化食材。做普通日常剛需的在超市能夠買得到的品類失敗的風險較高，不僅利潤較低，重要的是採購這個食材的用戶習慣一直在線下，很難轉化。當然依託天貓這種平台做經過加工後的熟食是一種選擇。

3 食材規劃中還有一個核心的突出問題無法標準化，電商之所以興起，是因為目前電商的品類產品都有嚴格的標準，比如電腦是什麼配置之類;但是對於生鮮電商而言，你一塊豬肉的配送你根本法保證有多少比例的肥肉，有多少比例的瘦肉，可能昨天購買的產品和今天根本不一樣。

警示三：食品安全問題。

是在中國現階段會相對突出的問題，中國的食品安全並不是某一家生鮮電商就可以解決的，所以，在整體大環境之下，普遍認為解決食品安全需要佈局全產業鏈才可以從源頭控制食品，否則你始終無法避免會不會存在食品安全的風險，但是在中國能從田間做到餐桌的沒有幾個，所以，對於食品安全一般的解決方法說依靠採購把控質量，但效果多少並不好說。

警示四：冷鏈與物流配送問題，這也是guit tast苦惱的問題

先說冷鏈問題 ：前幾天與大連一家水產公司負責人聊天，他給出的認識是中國冷鏈還很落後，還需要像國外大力學習。而生鮮對冷鏈的要求不只是我們看到的新鮮度問題，拋出幾個例子供參考：香蕉不能進冷庫;蘋果要進冷庫;魚容易死掉，需要加冰，並每隔固定的時間需要充氧;海鮮需要海水，空心菜要橫放….但是這幾個問題都沒搞清楚，就去做生鮮，顯然不靠譜，而這每一類問題都需要有專人去照顧，所以，還不用說到冷鏈更高級的階段，但沒有冷鏈，生鮮的配送也就失去了意義。

物流的問題：1是怎麼配送的問題，同樣是時效性的問題，如果配送範圍過大，不光是物流成本高，而且用戶需求失去了時效性，食材新鮮度無法保證。 2 誰來收的問題，一般的快遞可以推在哪裡，但對於新鮮度有要求的生鮮不能擠壓不能等。所以，有人認為在中國這麼大的區域的，只適合做本地化的生鮮平台，全國配送很難保證用戶體驗。

警示五：用戶到底是誰的問題?

在中國用戶群中，除掉高端用戶，真正生鮮電商需求最強烈的是超市生力軍「老大媽們」，可是，老大媽們根本不會網購。這導致做飯的人不買，買的人不做飯，如何推廣營銷是關鍵。

Guit tast給中國生鮮的啟示遠不只這些，如果能夠想清楚上面的五個問題，中國的生鮮電商理論上依然還是一片藍海。

愈加珍貴的流動性——評民生銀行做電商 神嘛事兒

http://xueqiu.com/3410349280/24675028
8月1日，深圳前海傳來消息，由民生銀行等七家非國有股東共同發起的民生電商在深圳前海成立，股東中幾乎攬括了資本界的相當多位大佬，排名前列的包括：新希望投資、東方集團、上海健特生命科技、泛海控股、廈門福信集團、復星國際，這些公司背後，是劉永好、張宏偉、史玉柱、盧志強、黃曦、郭廣昌等商界大佬。

民生電商的景願是致力於「成為新型電子商務金融業務的代表性公司和龍頭企業，解決中小企業融資難和改善小微企業生態環境的標誌性公司，以及國家互聯網金融和電子商務政策的重要外部參與者」。

當然這是公開層面的表態，負責人也表示說，民生電商不以營利為目的，主要是服務中小企業，參與中國電子商務化進程。

但面上是這麼表述，實際上根本的動因是什麼呢

時間必須回溯到上個月發生的一件事情，今年7月19日，中國人民銀行決定，自２０１３年７月２０日起全面放開金融機構貸款利率管制。

由此更加上溯到年初3月22日李克強在十二屆全國人大中的講話，提及「發展多層次資本市場，提高直接融資比例」。講話後民生銀行等眾多以創新機制聞名的股份制銀行股價在達到頂峰後悉數回落，業內開始對關於金融脫媒這一話題達成共識，即按照習近平主席追求有質量的GDP的總的思路，依靠誠實勞動為主線的新的發展方式被逐步確認與落實。

當然後面發生的事情，到7月19日得到了最終的關鍵性確認，即人民銀行決定全面放開金融機構貸款利率管制。

在李克強年初兩會期間沒有拋出加大社會直接融資比例這個話以前，以及肖鋼同志沒有談理財產品就是旁氏騙局以前，銀行拿到這個政策應該是天大利好，因為當時可以直接用於實業的資金其實已經非常的緊張，在高息攬儲以及各類「旁氏」理財的轟炸下，高達年均化6-7的收益，沒有任何一個實業家願意去做幸苦的實業勞作，同時也沒有任何一家銀行願意去貸款給低於這個收益的實業去搞生產，資金在那個時候對於真正原因做實業的企業家是非常的昂貴的。

對於所謂創新型銀行，比方說中信（多年最佳理財銀行得住）、興業（業內傳聞鋼貿融資大戶）來說，其生意其實本質就是借骨頭熬湯，依附於某個良好流動性的業務，花錢買流動性轉手賣資金獲取息差收益，一個比較典型的業務是：某酒行若每月有2億的流水，那麼創新類銀行會花年3-4個點的成本代價將這個流動性買下，轉手打包成理財丟給下家，或者乾脆自己轉手貸款加價給某個願意出更高代價的買單實體，比如說願意出17個點甚至更高的開發商，在這個過程中，真正需要資金的實體是根本不可能用相對便宜的價格獲得這筆資金，因為他們的業務不可能有這麼好的利潤去支持，加之宏觀調控增長率暴跌後，增長率也不可能覆蓋貸款利率（關於增長率覆蓋貸款利率這個邏輯其實就是空心大雪球模式，當企業膨脹速度即增長率遠遠超過了貸款利率的時候，大多數企業家是願意去付出這個代價的，這也是過去十年的發展方式，其實利潤非常單薄甚至是虧損，一旦調控集體裸奔，因此順便說一下的就是習李要求追求有質量的GDP，是一件絕對正確的事情，真正的增長應該是依靠「誠實勞動」通過利潤累計，而非通過流動性創設堆資產包，最後一旦流動性斷裂全面崩盤），所謂潮水退卻，誰在裸奔即是這個意思。

類似的操作在可以提供高且穩定現金流的幾乎所有行業都存在，除前舉例的酒行，類似車行、美容連鎖、軟件企業、鋼貿這樣的公司，本質都是用錢買錢，借骨熬湯。

更大宗的金市場，直接購買流動性同樣在銀行間市場存在的，體現到操作面就是SHIBOR的波動。

但隨著新一屆政府上台，形式發生了變化，最近中美經濟會談公告中，中方已經承諾建立利率市場化的基石，未來流動性的價格定價機制會逐漸的形成，現在僅僅是放開了貸款管制，還沒有放開存款管制，考慮到銀行間交易市場前段時間的預演，已經證明了通過購買流動性轉手獲取差價的代價會變得非常的高昂，因此這個政策的出台無疑是向各大此類模式盈利的銀行敲響了警鐘。

其次，近期隨著高層打擊影子以及打擊「旁氏」理財，市場面即便是在總體不再爛印鈔票的前提下，流動性也會氾濫，因為銀行不同於一般的金融機構，銀行本身有存款利息支付的壓力，貸款不出去，理論上會虧損甚至倒閉，所以考慮到流動性被激活後的資金充裕甚至是氾濫的問題，之前利潤好到不好意思寫財務報告的民營股份銀行首先決策的不是放貸的要價的問題，首先解決的是必須貸款出去的問題，高位要價的銀行必定會面臨競爭的壓力，如果這個客戶是優質的，那麼更是會面臨銀行間殺價搶奪放貸權的現象產生。

最後，從更遠的未來來看，當前政府正在力推的金融改革最重要的一個環節即人民幣國際化，人民幣國際化會從全球範圍推高人民幣的價格，這種影響是是戰略性的，以台灣為例，台灣本地銀行甚至開出了高於大陸的存款代價攬儲人民幣，隨著大宗商品世界圍繞離岸人民幣結算中心與以LME為領頭的大宗商品愈加明顯的人民幣計價產品的出現，更加推高人民幣的價格，境內銀行還必須考慮境外金融勢力爭搶人民幣的壓力，單純依靠關起國門獨吞人民幣流動性的時代會漸行漸遠，花錢買錢的路子會越走越窄。

因此為什麼要討論民生銀行及其股東去開互聯網電子商務公司，本質上就是討論銀行未來在存貸利率市場化後，存款獲取方式以及成本控制的問題。

對於電子商務這個行業而言，國內比較知名的是阿里系與京東，電子商務公司，到目前為止盈利的鮮有，很多都是賠錢賺吆喝，在筆者很早以前關於京東大戰蘇寧一役的評論中就談到劉強東先生的京東所追求的一定是現金流的正向與膨脹，電商公司之間互相搶奪的並不是利潤，而是珍貴的流動性，特別是在存貸利率逐步市場化後的未來，當然不排除未來類似京東這樣的企業會去追求利潤，這是後話。

本次7月19日開放貸款管制政策，表面上看僅僅是貸款的問題，但是實際上從來存貸是一家，銀行在存貸的反覆的過程中所扮演的角色看上去很複雜，本質上就是獲取息差，因此電子商務這類可以獲取龐大流動性的商業模式不可能不吸引民生銀行的注意。

在傳統的花錢買錢推高自己資金成本的做法面對利率市場化的壓力的前提下，銀行要獲取流動性（或者說存款）只能打服務增值的主義，銀行做電商，理論上講對於京東，或者是同樣在於流動性的蘇寧（蘇寧最近也在做電商，宣稱業務增長驚人），有天生的不可超越的優勢。

其一：銀行可以更加不以營利為目的做電商

對於純粹的電子商務公司或者從傳統零售起家反做電商的公司，不管其怎麼折騰，必須要設計一塊能夠盈利的業務去填電子商務的虧空，比如房地產，京東在獲得龐大流動性後，做的最重要的事情就是修建亞洲一號，蘇寧雖然也是最近才開始做電子商務，但本質上蘇寧也是在通過零售產業獲取龐大流動性後去修蘇寧廣場，意圖通過地產業務賺取利潤。

而對於銀行來講，銀行可以承受的虧損底線明顯就比以上幾家電商低的多，因為銀行本身在過去奔放的幾年獲取流動性的方式就是花錢買流動性，如前所述，年3-4個點的返點代價（高於人民銀行活期存款利率，相當於1年期定期存款略高）是必然的開銷，同時各類消費刷卡分賬費用也是需要支出的，這筆費用全部都會折算進資金獲取成本中去，與其分給流動性提供的商家，不如乾脆做進必然的資金成本，自己做電商當然是情有可原的。

其二：銀行基於個人徵信系統，可以給予消費者投資額度

銀行做電子商務，相對於馬云的阿里或者劉強東的京東，以及張近東的蘇寧，更有利的一面在於銀行是可以提供基於信用額度的消費業務，同時建立統一賬戶ID的聯名信用卡機制，這一點幾乎所有的民營公司都不可能，也不敢，同時也沒有這個實力去這樣做，比方說馬云給某個消費者以透支額度去其旗下任意店舖消費，馬云肯定不敢這樣，就算是他聲稱自己擁有中國最真實的消費與信用記錄他也不敢這樣。因為投資的資金墊付是自己出的，而銀行本身就具備這個功能。

其三：消費結算的主題一定依附於銀行賬戶

這一點亦是電商公司無論怎麼折騰都不能踰越的一關，從資金的入口出口的角度講，儲蓄賬戶與支出賬戶為什麼要做成兩套體系呢？銀行會說一張卡就可以了，並且還可以積分，這一點是電子商務公司無法企及的優勢。

綜上所述，民生銀行走出這一步，要用更深層次的角度去理解，為什麼會這樣，如果說電子商務因為其創業初期處於佔坑與發展的目的，可以不以營利為導向，讓傳統零售商很難過的話，那麼銀行家這類估計今後根本就不打算在電子商務這塊盈利的玩家，會讓前期突進的電商公司更難受。

傳統的電商在銀行的參戰後，之前的優勢也沒有什麼壁壘，所謂體系與服務水準的問題，無非就是人的問題，聚集在電商公司的人最大的奔頭就是圖上市發財，現在遇到新玩家，玩法完全可能不同了，人挖過來即可，有人就有一切，反正大家不以營利為目的，有錢就有人，有人就可以搞，也沒有什麼特別無法超越的壁壘，這盤是真的不以營利為目的了，銀行要的是存量資金流動性，京東、阿里、蘇寧，要真小心為妙。

電商終極考驗

2013-08-05  NCW

如果能征服生鮮這塊最後的邊疆，電商還有什麼不能征服？ ◎ 本刊記者 屈運栩 何春梅 文quyunxu.blog.caixin.com｜hechunmei.blog.caixin.com 丁景濤在網上賣有機蔬菜已有五年，就在大批企業和資金湧入生鮮電商領域的時候，他卻選擇回歸線下。今年初，他創立的優菜網在頻臨倒閉時獲得了幾千萬元投資，但這一次他決定不把錢投在線上，而是發展社區夫妻蔬菜水果店的供貨。 “生鮮電商這兩年表面看起來紅火，其實很多都死掉了。 ”丁景濤對 “優菜網已死”的外界猜測毫不避諱，他坦承線上生鮮需要轉型，要先積累線下再轉回線上。 生鮮電商實際從2003年就已出現，多年來默默無聞，從去年開始爆發式發展。 “平台、超市和農業基地紛紛湧入，但沒有哪一家不難。 ”丁景濤說。 生鮮電商，即為在網上銷售蔬果、肉禽、鮮奶和海鮮等保質期較短的非預包裝食物。目前在國內有平台電商、自有農業基地 B2C 網上銷售、直供地採購網上銷售（垂直電商） ，以及傳統零售網上生鮮業務等模式。 2012年被業內稱為“生鮮電商元年” 。當年5月，順豐速運推出食品電商平台順豐優選，在線上銷售進口食品和蔬菜瓜果； 6月，淘寶農業頻道上線；緊接著，京東商城 CEO劉強東在微博宣傳賣小西紅柿，為新的生鮮頻道造勢；到7月，一衆媒體人發起的本來生活網站上線，主打原產地直供的生鮮食品。 一年後，更多商家加入生鮮業務大軍。 2013年5月，1號店推出生鮮頻道； 7月底，蘇寧易購開賣陽澄湖大閘蟹。而線下零售巨頭顯得有些後知後覺，低調展開區域性生鮮網購配送試驗。樂購選擇 上海，沃爾瑪山姆店則選擇廣東深圳。 永輝超市（601933.SH）線上品牌“半邊天”試運營失敗後，仍在繼續調研。 新一波熱潮的背後是資本的推波助瀾。據財新記者多方瞭解，目前幾乎所有的生鮮電商都在密集接觸投資者。7月22日，中糧旗下食品電商我買網公開了賽富亞洲投資基金數千萬美元的投資，欲布局地方渠道、全程冷鏈系統等領域，成為今年最受關注的一員。另外，上海專攻外國人市場的甫田網已經獲得新一輪投資；北京主打農產品直供的沱沱工社據稱準備牽手三四家投資基金；以農業基地起家的多利農莊則在融資4000萬美元後，擬再融5億元人民幣上市……本來生活網創始人之一胡海卿告訴財新記者，網站上線剛一年，國內能夠想到的大PE們都已經來談過了。 最後一塊 “硬骨頭” “中國農產品有2萬億元的市場，這意味著生鮮電商未來是一個幾千億元的市場。 ”這樣令人振奮的數字，不止一次地被投資人或生鮮電商運營者提起。一家生鮮電商在給投資人參閱的資料中如此寫道： 2014年，預計農業產品的網上銷售將達到1000億元。 業內人士還會用服裝和3C 電商為參照系，來比較生鮮電商市場的潛質。 “目前，服裝和3C 的電商滲透率已高達15%-17%，而生鮮的滲透率不足1%，市場前景可期。 ”胡海卿說。 胡海卿談到本來生活網建立的初衷非常簡單：周圍有一圈朋友希望吃到安全而高品質的蔬菜水果，而市場上買不到，網上選擇也很少。於是，從浙江一個農業產業基金獲得幾億元啓動資金後，幾個媒體人轉行成為生鮮食品的買手，到全國找產地，到網上賣果蔬。 “去年我們還覺得這是一片藍海，但在籌備過程中就遭遇了順豐優選，跟著淘寶、京東這些電商平台都進來了。 ”電商 “大頭”們看上了生鮮市場的高毛利。電商大戰在服裝、書籍和3C 領域打了幾年價格戰，各品類毛利率被一再擠壓。多位採訪對象告訴財新記者，目前生鮮電商的毛利率在20%-30%，比3C高數倍，比服裝要穩定。 生鮮食品毛利率高是中國特色，中國消費者對食品安全的渴望，優質食品的缺乏，造就了對生鮮價格的高容忍度。賽富基金首席合伙人閻焱曾對財新記者表示，食品安全已經成為當下最迫切的問題，之所以投資我買網，正是相信電商這個平台能夠通過品質控制、溯源等手段保證食品質量。 政策上也有利好。今年年初，中央一號文件強調大力培育現代流通方式和新興流通業態，發展農產品網上交易、連鎖分銷和農民網店。 “投資人本來多以觀望為主，投資上億就了不得了。自中央一號文件出來後，投資人對生鮮電商開始有了熱烈反應。 ”農業流通領域觀察人士魏國峰告訴財新記者。 有市場需求、有盈利前景、有政策支持，這讓生鮮業務看上去如此 “完美” ，但為何卻是電商最後一塊發力的領域？中糧我買網今年6月高調宣佈加入電商戰爭時打出標語： “各位真心不懂生鮮！不做生鮮必死，做生鮮找死。 ”在長微博中，我買網用一系列反問句總結生鮮電商的技術難點： “你們知道生鮮蔬菜只能當天採摘，不能隔夜嗎？” “你們知道凍肉過久儲存會變松嗎？”曾憑線下生鮮業務實現高速增長的永輝超市，其網上商城“半邊天”去年上線不足兩月即悄然關閉。 “永輝的失敗業內一點都不奇怪，商場里賣肉看著割，網上怎麼解決標準化？每塊肉都肥瘦各半？”魏國峰說。 國內上游農業和下游冷鏈物流的雙短板，讓保質期最短的生鮮產品成為電商領域最後一塊難啃的骨頭。 看天吃飯 生鮮電商最奪人眼球的莫過於時令水果營銷。順豐優選選擇了“荔枝次晨達” ，五款南方荔枝專機配送，24小時內到達北京客戶手中。本來生活則在北京近郊選了四種草莓高價賣起了 “四大美莓” ，四小盒（約500克）價格炒到了68元。 然而，在生鮮高毛利的背後，風險四處埋伏。 丁景輝回憶了自己去年的失敗案例。2012年8月，他在山東傳統西瓜產地選了60畝地， “本來計劃賣20天西瓜，剛賣了一天，山東一場大雨，很多西瓜下雨後出現爆裂，不再適合長距離運輸到北京” 。 丁景輝賣西瓜遇雨並非孤例。本來生活今年賣紅杏，已經簽好協議，結果北京大雨後就接著大晴天，所有杏都曬爆在樹上；它還和順豐優選PK（競爭）賣荔枝，廣西的一款產品也因天氣原因造成500多單退款。 網上賣時令水果的銷售大多採用預售制度，即終端消費者先下單，電商再向農民付款提貨。農業看天吃飯的特點意味著有訂單不一定有供貨。雖然電商和農村合作社或公司有類似包銷協議，但一旦遇到自然天氣或災害，電商很難從農民那裡要到賠償損失。 生鮮電商在前端供應鏈上還面臨各種挑戰。艾格農業分析師周文泉總結生鮮電商遇到的上游農業問題：在消費者對食品不信任的情況下，農業標準化還沒有建立，包括有機食品、綠色食品的認證也不規範。 優菜網賣平價有機蔬菜，曾一度受業界關注，但好景不長。丁景濤發現，供應商無論什麼天氣都能送菜來，比如北京連續霧霾天氣的時候也有菜。按照有機蔬菜生長規律，在不用農藥化肥的情況下，沒太陽照射的蔬菜是很難生長的，番茄的個頭就會縮小。他找供應商問詢，對方吞吞吐吐地承認，在沒有有機菜的時候，為維持生意就用普通菜頂替。類似的情況胡海卿也曾遇到，同一個供應商，一個批次的水果農藥殘留超過上一批次十幾倍，後來得知是合作社欠收但仍想賣貨，於是用了其他合作社的產品。 農業技術之複雜亦遠非電商想象。 本來生活從全國四個產地選了十款荔枝進京，其中一款雞嘴荔讓他們吃了啞巴虧。來自廣東高州的雞嘴荔以核小如雞嘴聞名。賣了一段時間後，本來生活卻接到投訴稱核大與其他荔枝無異。 “我們在前端親自看著農民採摘裝箱，這個過程沒機會作假，但問了農民和好多農業專家都不知道為什麼會出大核荔枝。 ”最終一個專家說可能是因為氣溫高造成部分樹提前授粉，發生突變。但這樣的解釋很難得到客戶理解。 很多電商因此將目光轉向國外。國外出口農產品標準化，供應商經驗豐富，已有成熟的產業鏈。順豐優選一開始就主推進口食品，其倉儲部經理王永付告訴財新記者，進口魚和進口肉包裝完備，大小肥瘦非常標準。 但是，目前國內進口食品的供應仍掌握在幾個大型貿易商手中，電商議價權很小，利潤遠不及國內生鮮。 “現階 段還沒有人可以繞開供應商，如果能夠自己開發原產地新產品，利潤將更高。 ”順豐優選市場總監楊軍告訴財新記者。 目前順豐優選正在全球範圍內開展產地直采，已經談定的包括台灣地區的水果。而我買網方面也透露，將依靠中糧在世界各地的貿易網絡挑選產品。 電商的另一條路是往上游走。2009 年成立的沱沱工社一開始做有機食品業務，但很快發現未加工的有機蔬菜非常稀缺，供應商少。最終，沱沱工社選擇 在北京平穀自建農場，雖然常因病蟲害和天氣等原因減產，但自產產品的毛利潤仍普遍高于供應商產品。 自建農場也有風險。艾格農業分析師周文泉指出，自建農場前期一次性投入非常大，動輒過億，投資風險控制成為電商以外的另一塊課題。此外，在大城市周邊找土地種菜，土地流轉問題往往也帶來風險。 從頭學冷鏈 “中國的好食品有很多，但因為物流上缺冷鏈，能賣出來的很少。 ”胡海卿說。 生鮮電商即使解決了上游供應鏈問 題，冷鏈也是繞不開的難題。從農產品收割下樹的預冷開始，此後從產地到庫，從庫到終端配送，每一個環節都需要預冷配合，這使得生鮮電商在物流成本上高出其他品類。 蘇先生在浙江種柑橘，近年開始試著繞開批發公司，在阿里巴巴網站上做B2C 的生意。因為沒有預冷處理，柑橘被全部退貨，還賠上了來回路費。看蘇先生虧得可憐，買家借錢給他租用了預冷設備。中國大部分農產地根本沒有長途售賣水果蔬菜的概念，下樹的果實沒有預冷，沒有包裝，很快腐壞。 本來生活就曾經幫助農戶租用預冷倉庫和設備，卻發現這非長久之計。本來生活最終選擇和冷鏈物流公司合作，而非自建冷鏈。多位業內人士稱，生鮮冷鏈配送僅宅配的成本就高達40元 /單。 為覆蓋成本，大部分電商只能提高免運費的門檻，目前免運費的最低價是68 元，基本上是賠本賺吆喝。 正是考慮到生鮮冷鏈的困難，各大零售商在觸網前猶豫不決。沃爾瑪山姆店2010年在深圳上線，嘗試本地配送，直到今年5月才進入生鮮領域。沃爾瑪公共關係總監李玲此前接受財新記者採訪時曾稱，沃爾瑪發展的重點是冷鏈，將在國內建立多個大型冷鏈倉庫。但現在沃爾瑪在生鮮配送上仍選擇了跟物流公司合作。據深圳本地一家物流公司透露，沃爾瑪生鮮配送生意冷淡，基本上一單要虧30元的配送成本。 自建冷鏈是另一條道路，但一次性投入並非所有電商都能負擔，自建一個占地2000平方米規模的倉庫約需投入4000萬元，需要分常溫、冷藏、冷凍三大溫區。順豐優選因為背靠順豐的物流優勢，即選擇自建冷鏈。在順豐優選的北京倉庫，財新記者看到，實際的溫區分為六個，需要不同的製冷設備。為了控制溫度，倉儲部經理王永付甚至準備了37個冰櫃用于從冷藏區到運出裝車前的中轉。 國內冷鏈“最後一公里”和國外配送區別很大。據王永付介紹，美國一般採用先進的冷藏車配送，溫區分好，裝車就行。但冷藏車一次性投入大，進社區困難，順豐根據物流配送經驗最終選 擇了小車（依維柯和金杯車） ，在北京地區就配置了90輛這樣的車輛。食品包裝後裝入不同溫度的箱子，內部溫度由冰板來控制。 “我們曾經用八塊冰板、一個冰箱送一個冰激淋。 ”講到前端配送成本居高不下，王永付很無奈。一塊冰板需要冷凍24小時才能使用，僅冷媒耗電就非常驚人。為降低成本，王永付正在研究使用新的冷媒。 “最後一公里”的物流和人力成本更高。 “每台車要配一個司機和一個業務員，這與我們在社區里用小三輪車運輸在成本上不是一個級別。 ”順豐優選負責配送設計的畢姓經理告訴財新記者。 順豐自建冷鏈的野心不止于一個順豐優選，還想發展第三方生鮮配送業務。順豐內部人士向財新記者透露，今年9月，順豐優選將在華東和華南推生鮮配送，而冷鏈物流建設也將從優選向集團轉移， “未來，順豐有可能開放冷鏈給其他電商使用” 。 倉儲銷售蹺蹺板 與其他電商一樣，生鮮電商也是規模遊戲，卻不是越大越好。生鮮保質期短，品類多，生鮮電商盈利的關鍵點是找到庫存和銷量的平衡。 目前，相對於客戶規模，業界更看重客單價，客單價高意味著物流平均成本降低。提高客單價方法有二：一是單品的定價提高，但在越來越多電商加入競爭的當下，高定價原則已經動搖；二是提高單品種類，只有選擇更多，用戶的單筆訂單的價格才會更高。 “對於生鮮電商，添加任何一個錯誤的品類都是災難。 ”沱沱工社運營總監杜非在一次電商論壇上說。與3C、服裝品類不同，生鮮電商保質期非常短，且差異懸殊，像韭菜的保質期就一天，洋蔥可以放一個月。品類多意味著庫存管理難度加大。 不同品類商品需要從不同基地運輸，而這部分運輸成本只有通過增加進貨量覆蓋。 “高端蔬菜每車至少運2噸，普通蔬菜則運10噸，才能平衡物流成本。 ”丁景輝說。 進貨量增大後，如不能和前端銷售平衡，則意味著損耗增大，生鮮的庫存損耗甚至可能高達50%。因此，國內幾乎沒有真正意義上的純生鮮電商，都要靠搭售包裝食品來平衡損耗。開發多少品類，找到銷售和庫存的平衡點，是考驗生鮮電商運營能力的關鍵。 財新記者瞭解到，順豐優選的庫存損耗為14%，其中7% 由電商承擔，另一半供應商承擔；本來生活由於專注時令水果，損耗在5.8% 左右；而沱沱工社對外稱損耗已經降低至5%。不過，考慮到農業基地本身的損耗，實際損耗應不止于此。 為避免損耗，我買網採用零庫存策略。其內部人士告訴財新記者，所有生鮮品類都在供應商環節打包處理好，我買網完全省去了入庫分揀、篩選環節。“這種模式是因為背靠中糧這樣的供應鏈支撐，很難有其他網站可以複制。 ”但這樣的模式類似于淘寶做平台，風險低也意味著利潤薄。 日訂單3000個，已是目前國內生鮮電商最好業績，大部分地域電商日均訂單不到1000個。在這樣的銷量下，快速擴大品類不過是花錢占市場。 營銷戰已起 各家生鮮電商在市場拓展上，都自認有核心競爭力，順豐優選靠物流，本來生活靠營銷，而資本充足的電商則加入了廣告大戰。 順豐優選去年5月上線，第一任CEO 劉淼10月就被調回順豐物流。一位接近順豐創始人、總裁王衛的人稱，劉淼和王衛性格很像，低調不張揚， “他做物流很好，做電商就顯得慢，太低調，不會賣” 。此外，王衛需要一個集團高管從物流層面為電商提供支持。 新上任的順豐優選 CEO 李東起是原順豐航空公司的董事長，手上曾握有集團物流配送的近30架飛機。到順豐優選後，李東起做的第一件大事就是用飛機運荔枝。 順豐在廣東增城、東莞、海南等南方荔枝主產區選取了五個品種掛上了網，客戶前一天下單，順豐接單後通知產地，清晨前趁氣溫低完成採摘，上午發往機場上飛機，三個小時候到達首都機場，直接開始卸貨配送，整個過程不超過24小時。 “荔枝次晨達”的營銷效果非常明顯。據楊軍介紹，短短的20多天，順豐優選賣掉了60噸荔枝，荔枝銷售也帶動了其他品類的銷量。實際上，通過單品營銷打品牌、提高客單價的方法，已在業內慣用。 本來生活從去年以來發起了褚橙（因原紅塔集團董事長褚時健種植而得名） 、草莓、荔枝等多輪單品營銷，甚至利用創始人的媒體資源辦起雜誌，在出租車司機後座上用雜誌打廣告。胡海卿談到營銷時相當自豪： “我們因為會講故事，在營銷上至少省下了幾千萬元。 ”最近，我買網和上海本地生鮮電商美味七七在上海地鐵里打起了燈箱廣告戰。美味七七兩塊廣告牌緊挨著我買網，畫面都是蔬菜水果，不仔細看，還以為是同一家電商。 雖然各大生鮮電商都號稱開發產地直供，大部分成熟的網上生鮮品類實際上非常雷同。營銷的故事再好，最終落地的是產品競爭或供應商競爭。順豐優選和本來生活今年就出現了在同一個園子里搶荔枝的情況。 在接下來的三個月時間里，生鮮電商競爭的主流品類將會是台灣芒果、楊梅以及大閘蟹。雖然各大電商均稱，生鮮只做中高端，價格戰必死，但已有企業釋放出了“危險”信號。比如，我買網上有一款進口車厘子的價格低至每公斤76元，一位生鮮電商投資人說： “這個價格比線下還低，拿了投資就可以這樣 砸錢嗎？”

銀行系電商漸成雞肋：無競爭優勢使用者少

http://www.iheima.com/archives/47917.html

銀行網上商城處境尷尬

目前，類似興業銀行信用卡網上商城的銀行系電商並不在少數，例如招商銀行(9.21,0.64, 7.47%)、光大銀行、廣發銀行等均在其官方網站信用卡主頁的顯要位置設置有網上商城鏈接。不過，與京東、淘寶等網購平台不同，目前各家銀行的網上商城只認自家客戶。比如，招商銀行的網上商城只允許招行信用卡客戶和一卡通客戶在此購物。此外，除了大的電商平台，大多數信用卡發卡行是不允許客戶在小型電商平台申請信用卡在線分期付款的，但是在銀行網上商城，幾乎所有的商品標價都是以分期付款的價格標註，並且支持客戶利用貸款購買商品。工商銀行、招商銀行、廣發銀行網上商城不僅支持信用卡分期付款，還引入了團購、限時搶購等流行的購物方式，為客戶提供更優惠的價格。

銀行網上商城雖然在購物體驗上與普通電商沒什麼差別，甚至在支付和還款方面對客戶還有一定的吸引力，但尷尬的是，銀行網上商城的使用者寥寥無幾。以開展電商業務較早的交通銀行(19.35, 0.00, 0.00%)為例，其網上商城「交博匯」的不少商品在交易記錄一欄裡均顯示「暫無交易記錄」。招商銀行新近上線的網上商城多數商品的成交率僅有三五件，一些團購和限時搶購商品的成交也只有30多單。

事實上，興業銀行關閉網上商城不是第一個給信用卡網上商城模式潑冷水的案例。今年6月，曾被譽為「中國最佳商業模式」的信用卡購物平台「億佰購物」突然申請破產，波及了多家銀行的信用卡網上商城。其實，億佰購物的商業模式非常簡單，就是通過與銀行合作，利用銀行海量的信用卡用戶數據從事商品的分期銷售。

探因

　　銀行做網購無競爭優勢

從上述記者採訪到的情況可以看出，銀行通過自家網上商城售賣普通商品似乎並不具備競爭優勢。正如興業銀行就關閉其信用卡網上商城原因所言：「傳統的信用卡網上分期付款商城雖依託銀行千萬級的客戶數據，但由於其經營模式受到商城規模有限、特色不鮮明等因素影響，效果未必能達到預期。」

易觀國際高級分析師宋陽曾對工行、建行、招行等多家銀行跨界建立電商平台進行過深度研究，「從目前的運營狀況來看，基本上還看不到一個成功的案例，興業銀行關閉信用卡網上商城可以從一個側面反映出金融業涉足電子商務領域仍存在較大侷限。」宋陽表示，各銀行的信用卡網上商城成立之初，主要是為了起到推廣宣傳信用卡消費的作用，但目前這種作用已經沒有多大意義了。福建省電子商務協會秘書長林中燕也表示，在銀行熱推信用卡業務的初期，信用卡網上商城作為一項增值業務，確實能夠幫助銀行網羅一批客戶，但是隨著互聯網的飛速發展，信用卡網上商城模式開始變得「雞肋」。

而在中國電子商務協會高級專家莊帥看來，在幾大互聯網電商巨頭的衝擊下，服務跟不上的銀行系電商逐漸喪失了競爭力。畢竟在網友們眼中，價格實惠、物流配送高效是選擇網絡購物平台的重要因素，只要是用信用卡支付的，超過一定金額打電話給銀行辦理分期付款也可以，未必非要通過銀行網站來購物。

　探索

　　銀行嘗試掘金電商新招

雖然信用卡網上商城的發展模式受到詬病，但各銀行並未停下探索銀行系電商新模式的腳步。即便是決定關停信用卡網上商城的興業銀行也對記者表示，電子商務有多種不同的經營模式，該行將對內部資源進行整合優化，探索更好的電商業務運營模式。

工商銀行董事長姜建清近期在該行舉行的一次會議上表示，工行的業務結構正在調整，將加大對電子商務平台等新產品的投入與推廣。姜建清稱，工行將在加強客戶信息真實性治理、加快數據倉庫和信息庫建設的基礎上，組建「數據分析師+專業分析師」的專業團隊，加快構建集網上購物、投資理財、網絡融資、消費信貸於一體的綜合電子商務平台。

在模式創新方面，建設銀行去年推出的「善融商務」可以被視為銀行系掘金電商的新模式。「善融商務」將時下最流行的電子商務模式和銀行最擅長的金融服務相結合，既像其他電商一樣出售各種商品，又提供個人小額貸款、個人質押貸款互聯網金融服務。「外界把『善融商務』當作B2C平台來看待，但實際上對建行來說，B2C平台更多的是為烘託人氣而設，建行真正在意的是其構建的B2B平台。」建行電子銀行部總經理徐捷坦言。據介紹，截至6月末，對外推出一年的「善融商務」註冊會員數已突破150萬，交易額接近百億元。

與此同時，以華夏銀行為代表的銀行則與各大電子商務平台合作，推出「平台金融」，作為其中小企業融資業務的一個新的突破口。「平台金融」實際是借助大型電子商務平台的系統獲得交易雙方真實有效的數據，在此基礎上為企業實現在線融資、現金管理、跨行支付、資金結算、資金監管等功能。華夏銀行中小企業信貸部總經理盧小群向記者透露，今年1-7月份，該行的「平台金融」累計發放貸款過萬筆，戶均21萬元。

　　分析

　　銀行系電商如何突圍

易觀國際高級分析師宋陽表示，銀行涉足電商，優勢在於金融領域，但在人才、服務器、物流平台、信息平台等方面較傳統電商可以說不具有可比性，「從目前的狀況來看，銀行更多的還是應該與一些相對成熟的電商進行合作，強強聯手，進行資源整合，或許能夠在電子商務領域分得一杯羹。」

那麼，電子商務模式與金融服務相結合的互聯網金融是否能成為一種成功模式呢?「大而全未必是好的。」中國社會科學院金融研究所銀行研究室主任曾剛認為，在互聯網金融越來越熱的氛圍下，銀行的電商衝動更需要冷處理，切忌盲目跟風。各家銀行應該判斷電商化與自身的能力和資源是否匹配，並且以現有業務優勢作為突破口，首先對內部資源進行整合。

「銀行做跨界並不是簡單的多元化，而應該是整體戰略的一個延伸。」東方證券銀行業分析師金麟告訴記者，銀行的優勢在於整合資源的能力和強大的渠道能力，比如可以通過客戶群與實體企業議價。金麟認為，小微企業有可能在銀行進軍互聯網金融中獲益，因為銀行可以模仿阿里巴巴的金融模式做一些小微貸款，提供配套的金融支持。很多中小企業主向阿里巴巴貸款的很大一部分原因是銀行的審查監管太過嚴格，而銀行涉足互聯網金融後或許可以降低對中小企業的借貸門檻。

中央財經大學中國銀行業研究中心主任郭田勇則指出，短期而言，無論是電商進軍金融，還是銀行進軍電商，這種反向操作都具有一定的風險性，「銀行缺乏電商思維，電商則尚不具備風險控制能力。」