康敬伟构筑 制造业B2B超级平台
http://www.xcf.cn/newfortune/fmgs/201601/t20160126_765899.htm
加入WTO后蓬勃生长十余年的中国制造，正在经历艰难时刻。即使华为、三星的供应商，也难逃一劫，福昌电子倒闭，苏州普光高管跑路，中天信处境堪忧。沉重的去产能压力下，供给侧改革成为热词。
传统制造业模式塌陷的另一侧，是顺应工业4.0与物联网两大趋势的新产业模式，生机盎然。
伴随互联网+之下工业4.0起步，工业时代的集约化、标准化生产，将逐步转向灵活分散的个性化、数字化订单式生产。而由此带来的新问题是，无论用户决定产品，还是按需生产，C端越趋差异化，则B端越多长尾客户。如何降低他们的采购、生产成本？
供应链重构，成为制造业新旧模式切换中的关键节点。连接供需两端的供应链服务商，在产业链上的角色日益吃重。
一个工业4.0时代的供应链服务商，不只是供需两端的连接者，还可以是双方交易的撮合者。其一面汇集长尾客户的个性化需求，并基于对行业的深刻理解，将其进行标准化分解处理；一面通过敏捷的供应链管理系统，将订单分发给上游的生产商，从而聚少成多，实现低成本、低库存下的个性化生产。
其中的佼佼者，可能还不止是供应链的管理者，甚至可以成为生产的组织者，乃至供应链金融等一揽子服务的提供者。产品方只需提供自己的创意，供应链服务商就可以从元器件采购、产品代工、测试、包装设计等各个环节，为其寻找匹配的合作伙伴；并在这一过程中，为各方提供相应的物流、融资、人才等全程服务。
除了工业4.0所催生的生产组织模式的革命，在制造业革新产能的供给侧转型路上，另一路标——物联网所指向的，则是产品本身的革命。包括智能汽车、智能物业、穿戴式智能设备等在内的各式智能硬件，正把我们带入全新的智慧生活场景。因此，一个与时俱进的供应链服务商，又怎能置身于决胜未来的智能硬件领域之外？
正因为洞察制造业世代切换这样的宏大背景，康敬伟不断沿供应链延展着自己的商业版图。
1995年辞职创业的康敬伟，以电子元器件分销领域20年积累的深厚经验与人脉，首先在传统线下分销商和纯线上平台之间，开辟出了第三种电商模式，打造了横跨PC和移动端的“线上交易+线下服务”的垂直电商平台——科通芯城，其线上平台有助于降低交易成本，为中小企业提供过往大客户享有的低价；而线下服务则有助于解决它们对于产品的复杂需求，完成交易的闭环。
成功拓展电子元器件长尾市场之后，康敬伟又放眼制造业下一站，搭建起智能硬件创新创业平台—硬蛋，为转型的传统制造企业、硬件创业企业、创客提供全程供应链服务。凝聚超过700万创客和专业粉丝的硬蛋，粉丝经济的辐射力正在显现，基于这一平台，甚至可望衍生出“硬件评测师”等前所未有的新职业。
康敬伟于供给侧布局的这两大业务模块，还可以无缝拼接：科通芯城的供应链平台，可以服务于新兴的智能硬件企业；智能硬件业的种种创新“黑科技”，又能引领传统制造的产业转型。
以更广阔的视野来考察，无论工业4.0还是物联网，由此引爆的制造业革命，并不是中国制造一方在战斗，美国制造的复兴，亦是其中一幕。在这场席卷全球的新工业革命中，植根中国的硬蛋，已相继在美国、以色列、意大利等智能硬件创新高地落地，成为全球最大的智能硬件创新平台。连接中西、连接供需的硬蛋，由此可望把中国过去30年间培育的成熟制造产业链，对接全球先进的新兴制造产能，从而激发中国制造的新活力。
一手科通芯城、一手硬蛋的康敬伟，最新的兴趣点是，把Uber的共享经济模式引入制造业供应链条，整合供应商、产品厂商、线上线下销售渠道、融资机构等各方资源，从而通过以需求调供给，令整个产业降低成本，提升效率。
如果康敬伟能够打造出一个工业界的Uber，科通芯城与硬蛋能够成为新兴制造产业链上的价值集成者，那么，不只BAT难以切入的制造业B2B领域会出现一个类似B2C和C2C领域的阿里系、社交领域的微信这样的超级平台，转型路上的中国制造，亦可望进入崭新的生态。而相比喧嚣的资本市场，坚实的制造业是避免经济空心化的根本。此举的意义，或更为深远。
作者：陶娟
来源：新财富杂志2016年1月刊
原标题：康敬伟构筑 制造业B2B超级平台
20年前，松下的一名销售员辞职创业，在深圳的上海宾馆租了一间不足100平方米的办公室，开始扎根于IC电子元器件分销领域；10年前，拥有英特尔、微软、华为等豪华合作伙伴的科通集团，成为第一家登陆纳斯达克的深圳企业，先后成功募集1.5亿美元；4年前，科通从线下的IC元器件分销商转型为“线上+线下”的新型B2B电商平台科通芯城，从瞄准大客户转向放眼中小客户的广阔蓝海；2年前，以微信社区聚集的电子行业工程师和爱好者为基础，科通芯城之上孵化出智能硬件创新平台硬蛋；1年前，从纳斯达克回归港股，破茧成蝶的科通芯城市值迈上百亿港元台阶；2015年，硬蛋成功聚拢智能硬件与共享经济的双重风口，其上圈住了1万个项目及6000家供应商、700万粉丝，立志成为制造业的Uber。
立足传统制造产业链，如何拥抱未来？一个本有可能泯然于华强北一众分销商的企业，在不忘初心之时，究竟经历了怎样脱胎换骨的自我变革，变得性感起来，并实现估值的大幅上扬？科通的故事与模式值得深挖。
科通芯城：IC供应链垂直电商， 三年速成百亿市值
深圳首只中概股
2011年，已在纳斯达克上市的科通集团的董事长康敬伟，内心越来越不安：“在互联网变革面前，企业规模再大也没用。稍有不慎，十几年积累的品牌就会烟消云散。”
尽管在感受到互联网浪潮的冲击之前，科通已在电子元器件分销链条上深耕多年，与全球领先的半导体供应商如英特尔、微软、ABB等深度合作，下游则拥有华为、中兴、联想、比亚迪等高端客户。在经过多年优化的服务系统下，其可以针对客户需求，提供IC元器件新品推介、快速样品、应用咨询、方案设计支持、开发环境、售后、物流等方面的专业供应链服务。
科通也几乎是最早一批在海外上市的中概股。2004年5月25日，科通集团在美国OTCBB（场外柜台交易系统）挂牌上市。2005年3月21日，科通转板至纳斯达克，以5.5美元/股的价格发行了734.45万股，募资4039万美元，康敬伟也成为第一个在纳市敲钟的深圳企业家。
这一时期，中国有不少新兴企业奔赴美国资本市场，如2004年“网游第一股”盛大在纳斯达克上市，发行市值达到23亿美元，陈天桥借此成为中国首富；2005年的明星中概股则是楼宇广告第一股分众传媒、搜索巨子百度（BIDU.NSDQ）。如果以发行价计算，当时的百度还不到10亿美元级别。
上市之后，科通集团的业绩持续向好。2006-2010年的5年间，其营收差不多翻了一倍，从13亿元增长到25.8亿元。2007年，科通集团再次成功以17.5美元/股的价格配发550万股，在金融危机爆发前夕募集到了9625万美元。即使在金融危机中，其2008、2009年营收仍同比录得正增长（表1）。
然而，2010年，伴随中国企业赴美上市的高峰来临，美国做空机构频繁出击，美国证券交易委员会（SEC）也对中国企业及其审计机构介入调查，最终导致中概股集体陷入诚信危机，包括新东方、奇虎360等明星股票都受到做空机构打击，绿诺科技、中国高速频道、多元环球水务甚至软件外包明星企业东南融通因涉嫌造假被摘牌或停牌。进入2011年，阿里巴巴和新浪的诚信受到质疑—阿里巴巴在雅虎不知情的情况下转让了支付宝所有权，新浪在最高点买入麦考林股票，被市场质疑是曹国伟在还沈南鹏帮助其MBO的人情债—进一步引爆了这个危机。
这一轮做空中概股危机中，科通集团同样未能幸免。其股价从2011年年初最高9美元跌落至2.5美元一线徘徊，相比起2007年配股时17.5美元/股的价格更是折损了八成，市值则缩水至不足1亿美元。
面对冲击，盛大、分众传媒等选择了私有化退市。2005年就上市的科通，此时同样站到了分叉路口。为了公司的发展，是否应当撤出估值低廉的纳市，转移资本阵地？与此同时，面对制造业的转型升级，以及互联网冲击下供应链革命的次第展开，公司是否需要在业务上进行新的拓展？
科通开始逐步着手，启动业务和资本架构上的双线重构。
2012年2月，新的运作平台科通芯城（Cogobuy）于开曼群岛注册，在线销售平台Cogobuy.com也随之上线。相比科通集团，科通芯城的定位发生了鲜明转换—嫁接“互联网+”基因，成为IC元器件领域的垂直电商平台。
分疆3万亿蓝海，“线上+线下”打造交易闭环
此时的制造业垂直电商领域，尚是一片蓝海，针对中小企业的服务，尤其缺乏。尽管也有阿里巴巴、慧聪等巨头插足其间，并聚集了海量买家和卖家，但它们仍然依靠广告实现营收，对双方交易的介入度和贡献度有限。
其原因在于，B2B不同于淘宝、京东所处的B2C领域，B2B交易量大，客户需求复杂。正如康敬伟所说，“企业服务不是标准化的简单服务，是很多复杂东西合并而成的”。尤其是电子元器件，每批次采购订单量在数千美元起步，交易的达成和服务的跟进最终离不开线下的支持。
但是，如果仅仅凭借传统的线下模式，扩张速度必然非常有限，从而导致企业极度依赖大客户。而供应链的日益扁平、信息透明度的提高等趋势，已导致针对大客户的渠道作用相对递减。那么，能否通过线上渠道低成本获取中小客户，同时以传统的线下团队跟进服务，从而完成交易的闭环？科通芯城尝试开辟“线上+线下”的第三种供应链服务模式。
中国是全球电子产品制造的中心，科通芯城总部深圳所辐射的珠三角地区，更是集中了全球6成以上的电子产品制造产能。在这个庞杂的市场中，高端的上游供应商相对集中，下游则生存着300多万家电子制造企业，分销渠道极为分散。科通芯城将这300万家电子制造企业分成了两类，一种是“蓝筹客户”，它们年营收在4亿元以上，IC元器件采购需求大，但全中国只有约3000家，占比仅为0.1%；另一种就是大量缺乏合适渠道服务的中小“长尾客户”（图1）。根据易观国际的调查，2013年，IC元器件采购规模约为2万亿元，并有望在2016年达到3.4万亿元，而这其中，中小客户的采购需求占到了四成。
但是，对于中小电子制造企业而言，它们的采购量还不足以直抵原厂或一级代理商，通常是一级一级的渠道下沉才能够得着它们。通过电商平台，即使中小企业也能方便接触到正品原价，中间渠道消弭于无，成本自然下降。而2013年，IC元器件电子商务交易市场规模尽管同比增长58.3%，但仍只有71.2亿元，在2万亿的市场规模中占比微不足道，存在极大的拓展空间。
如何在茫茫货源中对接到优质正价的品牌元器件，是中小企业的痛点，也是科通试图撬开的金矿所在。
“定位先定价，定价定天下”。在B2C领域，商家会特意打造爆款—爆款本身不盈利，而是起到引流的作用。针对蓝筹客户和长尾客户，科通也做出了量与利的区隔：蓝筹客户采购量大，甚至直接就能对接到上游供应商，科通芯城本身便不打算从它们身上赚钱，反而为其提供售前至售后的一系列服务，并延长它们的账期，给予各种优惠，使它们留在平台之上。其真正的利润源泉则来自长尾客户。科通芯城通过线上平台，可以快速聚集多方中小企业的订单需求并汇总。由于蓝筹客户的订单保障了采购量，科通芯城可以方便地从代理商处争取更优惠的价格，使得中小长尾客户的成本低于自身独立采购。
由于订单数额可观，科通集团面对上游供应商也处于较为强势地位，签订的多是POS（Point of Sales）协议，卖不出去的元器件可以返厂换货，而这些占据了90%的库存，风险极小。同时，由于下游企业用户多集中在珠三角和长三角地区，再加上科通集团多年以来建立了非常成熟的物流配送体系，整个测算下来，科通芯城的物流成本仅占1%。
市场空间和盈利模式已然清晰，但要将中小企业客户拉到线上来，需要给买卖双方提供更加有营养的渠道。科通芯城做足了两方面的功夫：第一，保证正品，打出“假一赔十”的承诺，解决它们在线上交易中最大的担忧；第二，深入研究其采购模式，设计贴合其需求的营销方案。
他们发现，中小电子企业的采购决定，主要由几个关键人如总经理、采购总监或设计总监做出。如果能以社交电商的方式将他们聚拢起来，就能有效地实现精准营销。为此，在Cogobuy.com之外，科通芯城又推出了微信服务号“芯云”，方便客户通过PC和移动端实现询价、一键下单等功能。
“芯云”界面简单，以“产品信息”、“现货直购”、“我要查询”三大子菜单对应客户的普遍诉求，功能一目了然，推送的内容则以促销、特卖等为主。这一智能服务平台一是针对客户，客户可以根据需求直接下单，后台IT系统会自动录入订单信息并跟踪，货物到达之前会主动给客户推送物流消息，客户也能在后台直接实时跟踪供应商的订单处理、物流、工厂是否验收等情况。二则面对科通自身的员工，销售员可以回复关键字获得客户及同事的产品信息，并在线及时响应客户咨询。
如今，科通芯城还将“芯云”开放给了传统电子制造业厂商，帮助其实现互联网化转型。而它们在上面留痕的庞大交易数据，则成为科通芯城新的金矿。
交易功能之外，科通芯城还着力打造“芯云”、Cogobuy.com的社交属性，以沉淀交易关系。科通芯城按照业务重心和工业板块将用户分组，每组由专人维护，不仅推广产品和方案，更设置讨论区，尝试将其打造成专业人士的交流圈子，提高用户黏性及复购率。科通芯城通过社区、论坛、社交网络平台、线下产品发布活动等方式打捞起来的数千位中小企业关键人，均可以有效纳入线上营销的生态系统内。
对于上游供应商而言，科通芯城的变化不仅仅来自分销渠道从线下延伸到线上和移动端，更由于其通过各种媒介端如微博、微信、专业论坛的介入和联系，对工程师社群产生巨大的影响力和凝聚力，从而转身为业内的专业营销平台。
互联网+的长尾效应在获取中小客户上充分显现了出来。2011年，科通的大部分客户还集中在线下交易端，2013年，科通芯城所有的客户均接纳了线上交易的习惯，即至少在Cogobuy.com或“芯云”上进行了登录、询价、下单等其中任何一项采购步骤。及至2014年，科通芯城的在线交易客户达到5050名，较2013年同比增长了83.4%，这其中，蓝筹客户约130家，而中小长尾客户则多达4920名（表2、3）。
2014年，科通芯城68亿元的自营收入中，中小企业客户和蓝筹客户已能够平分秋色，分别占48.8%、51.2%（表4），中小客户的营收增长同比超过了217%。“这么多年来，我们的大客户增长了也就50%，而在进入电商平台后，新增客户绝大部分都是中小客户”，康敬伟深深感受到互联网带来了脱胎换骨的改变。
尤其关键的是，鉴于中国电子制造企业300万家的现状，中小企业市场还有很大潜力。根据国金证券的研究，完全以中小客户为主流的线上IC电商如Digikey的毛利率可以高达50%（图2），随着科通芯城营收来源的重心转移，其“量价齐升”的局面有待进一步呈现。
从供应链金融到保险、云计算，价值链重构的巨大空间
科通芯城的成长潜力，并不止于传统的IC电子元器件分销业务的收入扩张。
在构建起线上及移动端的采购平台后，科通芯城所主导的价值链整合了电子产业的不同参与者，包括供货商、买家、电商平台营运商，以及付款与其他服务供货商，其大平台的价值可以深入挖掘。一方面可以横向拓展，把自营平台与第三方平台对接，如果第三方平台上的商户售出产品或提供服务，科通则收取约占交易额2%的佣金。而在纵向的价值链上，科通芯城又可以作为线上入口，将服务领域逐步从元器件交易，延伸至供应链管理、融资及数据管理等层面。
科通转型之前，其收入主要依赖大客户，供应链的三大流—物流、资金流、信息流中，几乎只提供了简单的分销物流功能。而在转型之后，更多的中小客户连接进来，随着交易数据有效积累，科通作为核心平台，又能居中整合资金流和信息流，实现价值链的突破（图3）。
这种拓展顺势改变了科通芯城的收入结构。年报显示，2014年科通芯城的GMV（总商品交易额）约为84亿元，其中81.7%来自于自营销售额，15.1%来自第三方平台交易额，3.2%来自供应链融资业务贷款额。
2014年9月，科通芯城启动供应链融资业务，主要针对难以获得银行融资的中小企业客户。这一模式类似于蚂蚁小贷—基于过往交易记录、以数据驱动的贷款模式。仅仅一个季度，获得供应链融资的中小企业客户给科通芯城贡献的GMV就达到了2亿元，占其2014年总体GMV的8%。
彼时，科通芯城仅仅持有香港市场上的放债人牌照，提供港元及美元的供应链金融服务。随着此方向潜力的迸发，科通又通过内资子公司申请了内地小额贷款牌照，设立了注册资本达3亿元的科通小额贷款公司。2015年12月，科通芯城发布公告表示，正对科通小贷公司进行收购，谋求经营以人民币为放款货币的供应链金融业务。
涉足供应链金融，给科通带来的好处不言而喻，既能增强客户黏性，也给自身增添了金融属性。
近几年，供应链金融之所以风生水起，其一在于，直接从银行获得贷款是绝大部分中小企业的痛点；其二在于，一般企业很难获取金融牌照，而金融领域的利润率有目共睹。与此同时，随着互联网对各行业渗透率的不断提高，行内核心企业或交易平台可以获取用于评估上下游企业信用水平及风险的关键数据，从而具备了开展供应链金融的能力。据宏源证券统计，2013年供应链金融市场规模已突破8万亿元，2020年预计将达15万亿元。
供应链金融更大的威力，在于垂直B2B平台将凭此实现对产业价值链的重组。有券商认为，“供应链金融生态圈将不断推进，行业垂直B2B电商取代综合B2B电商是大势所趋”。根据托比网自建的B2B投融资资料库的统计，2013-2015年拿到投资的B2B企业分别有10家、16家、98家，舆论热点也从阿里巴巴、慧聪等综合性B2B平台向一亩田、找系列网站等垂直型B2B平台转移。
与此同时，国内已有不少上市公司涉足供应链金融，如上海钢联、怡亚通等，都在2015年波澜壮阔的股市中，凭借供应链金融的概念大红大紫（表5）。在钢铁业产能极度过剩的情况下，上海钢联从信息资讯平台到大宗垂直电商平台的转型，赚足了眼球。
总结起来，涉足供应链金融的公司通常具备两个特点：一是所处行业里中小企业占主体，有较大的融资需求；二是公司已经搭建电商交易平台，有较多客户积累。这正是科通芯城开展供应链金融时所处的有利地位。
在供应链金融之外，科通芯城还计划涉足保险和云计算服务等，以扩充平台的增值服务。如2014年，其成为微软金级认证合作伙伴（Microsoft Gold Certified Partner），并开始向客户推广微软云端服务。而从客户和供货商的交易中沉淀的大量数据也将是笔宝贵财富，如通过数据挖掘识别和应对客户及供货商的需求，可以先人一步予以回应。科通芯城的数据导向服务，将包括营销及宣传规划、推销规划、度身设计产品、履约管理及第三方数据服务等。
科通芯城在香港的上市以及此后的市值倍增，是其从线下到O2O成功转型的充分见证。
转型收获资本市场认同，进入百亿市值俱乐部
在科通芯城于业务运营上实现蝶变的同时，康敬伟也在资本运作上进行筹划，以科通芯城承接原科通集团资产包，由纳斯达克转向香港上市。
第一步：将纳斯达克上市公司注册地由美国马里兰州迁往开曼群岛。具体操作是2011年4月，在开曼群岛注册COGO GROUP，并于7月以一股换一股的方式吸收合并了纳斯达克上市的Cogo 马里兰公司，COGO GROUP由此取得纳斯达克上市公司地位，而注册地的变迁将使得上市公司的后续资产出售计划更加方便快捷。
第二步：资产剥离。2012年10月，COGO GROUP与康敬伟控制的Cogobuy签订合约，以7800万美元价格向后者出售了一部分资产，该资产包主要包括Alphalink Global、Comtech HK、Comtech China及其各自附属运营子公司。在这一交易中，康敬伟的报价甚至高过公告当日COGO GROUP的市值，利好中小股东。
根据协议，科通集团留下的实体继续给出售资产包中的子公司提供担保服务，每季度收取25万美元担保费。另外，留下的实体还为已售公司提供法律、财务、人力资源、消费者服务及IT服务等一系列服务，并且按照约定价格付费。
2013年9月23日，COGO GROUP与康敬伟旗下的Brilliant签署第二份合约，以8000万美元价格将第二个资产包（主要包括Gold tech、Mega Smart、Comtech Broadband）出售给Brilliant，该交易于2013年11月20日完成。此后，这些资产又被Brilliant出售给Cogobuy。两者同时还达成了协议签署后两年之内不进行同业竞争的关系。
此时，原科通集团主要资产已经由Cogobuy收购承接，而在纳斯达克上市的COGO GROUP则于2013年11月26日更名为VIEWTRAN Group（优创集团，股票代码由COGO改为VIEW），主营业务为供应链金融。
第三步：回归港股上市。由于实际运营Cogobuy.com的电子商务公司是深圳可购百，2013年3月，科通芯城以7800万美元对价，收购了持有深圳可购百的Total Dynamic，将该网站的经营资质纳入旗下。科通芯城赴港上市前的控股架构，由此搭建完毕（图4）。
2014年，科通芯城引入3名战略投资者：IT服务领域巨头—神州数码旗下的Unique Golden Limited认购2000万美元的股份，慧聪网旗下慧聪国际认购2000万美元，Blueberry Capital Limited认购1000万美元。这其中，神州数码已通过收购成为慧聪网的大股东。与科通存在业务协同关系的神州数码，对于科通芯城的价值无疑有独到的认识，其这一投资也很快收获了成倍的回报。
2014年7月7日，科通芯城（00400.HK）宣布向港交所提交IPO申请，7月18日正式上市。其发行价定为4港元/股，在港发售获得29倍超额认购，最终募集资金13.75亿港元。在股价低于4.5港元/股时，公司都积极进行回购，康敬伟等管理层也在不断增持以显信心。截至2015年12月19日，其收盘价达到了10.78港元/股，上市1年多时间已上涨了170%，其市值也由上市初的55亿港元一跃而至146.7亿港元。
相对比当年科通集团惨遭中概股危机波及时不到1亿美元的市值，如今脱胎于此的电商品牌科通芯城，已坐拥百亿港元市值。而在供应链金融、保险、云计算等方面，它所拥有的颇具想象空间的待开发价值链，让一些分析人士认为其价值仍被低估。
从宏观层面看，相比估值跳涨的B2C网站，远离大众的B2B行业近年确乎仍未获得资本充分的重视，处于厚积薄发的前夜。
事实上，随着工业4.0概念持续升温，互联网技术正以前所未有的广度和深度，推动制造业生产模式的深刻变革。尤其在中国，供给侧的陈旧结构还跟不上消费端的需求跃迁。中国制造一方面产能过剩，另一方面又难以满足消费升级的需求，以低价倾销刺激消费欲望的做法已经过时，洋奶粉和日本马桶盖的热销大概是最有力的证据。而制造业和互联网加速融合后，可以实时感知、采集、监控生产中的大量数据，促进生产过程的无缝衔接和企业间的协同制造，实现生产系统的智能分析和决策优化，智能、网络制造、柔性制造成为生产方式变革的方向。
制造业互联网化，使传统产业供应链也受到革命性冲击。在大数据、云计算等协助下，互联网化的供应链将大行其道，供应链上的商流、物流、信息流、资金流都将连接到互联网，为C端客户所驱动，采购、生产、渠道、客户体验、信息等将全面发生变化（图5）。世界500强企业已纷纷收购信息类厂商，西门子则成为工业4.0中打造智能工厂的一面旗帜。
针对个人消费市场的互联网化，已经显示出了巨大的威力，如京东、淘宝、唯品会等B2C网站，削减了从品牌商或代理商到个人间的一层层分销渠道，让人足不出户即可购物送货到家；而围绕吃喝玩乐进行供应链整合、提供O2O服务的美团、大众点评、滴滴打车等，也快速获得百亿估值。
基于此对照，中国2013年工业产值占全球经济的30%，如果未来工业互联网化能跟消费互联网化产值相当的话，那么，其中的供应链整合平台或O2O服务提供商估值的增长也将非常惊人。由于B2B市场相对理性、需求复杂，在垂直细分市场上，BAT优势并不明显。通过整合上下游需求，增进产业链上信息的透明度，降低供应链成本，提高整体效率的科通芯城，价值日益浮现。
硬蛋：制造业的Uber，因700万粉丝而性感
下一站，是硬件的？
如果科通的转型仅止步于“线上+线下”的O2O平台，那么这个故事还少了一点引领未来的看头。基于供应链优势衍生出的另一平台硬蛋（INGDAN.com），令科通芯城在投资人眼中显得尤其性感。
硬蛋最早是科通芯城于2013年9月推出的一个微信社区。其初衷很简单，无论是线上的平台，还是线下的活动，科通关注的人们来了又去，需要有个社区让关系沉淀下来，增强核心粉丝群的黏性。由于电子元器件下游的中小客户多半集中于智能硬件领域，硬蛋的起初定位也就是智能硬件设计师及工程师的网络互动平台。
这时间卡位得正好，2014年被称为智能硬件元年。咨询机构Gartner预言，到2020年全球互联设备将达到250亿台，每年为相关企业带来300亿美元的利润。谷歌董事长施密特预言，未来互联网将消失，取而代之的是一个互动化、个性化的互通互连的物联网时代。
资本圈对智能硬件也给予了相当热情，对康敬伟触动最大的，是互联网时代的标杆企业谷歌，却大手笔斥资32亿美元收购一家智能报警器公司Nest。这可是谷歌啊，一个一向以网络为根据地赚取利润的企业，跑去收购一家硬件公司是为什么？他觉得震惊，但决定跟上巨头的思维，积极拥抱智能硬件的未来。
科通芯城在IC供应链领域日益提升的话语权，成为他切入下一个风口的核心竞争力。而有了早前打造垂直平台的种种经验，这一次的布局更加顺畅。
在这个互联网软件领域被BAT包圆的年代，智能硬件的全面开花更多依赖于初创者的尝试。而对于初创型企业而言，最大的痛点在于供应链—成本高批量小，从概念落地到试产到量产，项目都充满了极高的不确定性，很难找到合适的且愿意与之配合的供应商。
如2013年，由于概念图在朋友圈爆红，土曼智能手表选择了匆忙开启在线预订系统，但在提前获得用户百万元预订资金后却一再跳票，令粉丝由喜欢转为唏嘘和愤怒。虽然土曼跳票引起了人们对创新企业供应链的关注，但传统供应链的改造则非常缓慢。此后，罗永浩在锤子手机发布前，也曾按捺不住愤怒，公开指责代工厂。
针对这一痛点，硬蛋的定位和优势开始明确—在科通芯城的基础上，帮助初创企业寻找最匹配的供应链。
降低创新的成本
在科通芯城总裁助理文东看来，智能硬件的创新潮中，玩家大致可以分成三类，“第一类是传统公司如家电、家居厂商，它们会主动或被迫拥抱智能硬件的变化，这些企业需要整合的是相关跨界资源；第二类是创业类的公司，它们纯粹做智能硬件，但创业初期肯定是有很多资源上的欠缺；第三类是创客，他可能就是玩一玩，有一个概念想做出DEMO，倒不一定会追求商业化”，“硬蛋主要面对的还是创新企业和创客，因为他们欠缺的资源很多，尤其在供应链上”。
在电子制造业中，元器件的采购成本可以占到总成本的60%-70%，手机的比例还更高。而在智能硬件领域，从供应链结构看，由电子产品衍生出来的较为纯粹的智能硬件等，元器件依然是最主要的原材料成本，而在智能家居类别，芯片等的成本占比就较低。
围绕供应链服务这一重点，硬蛋在科通芯城的基础上，做了一个更大的升级。硬蛋所覆盖的供应链，是一个更长的链条，并提供了崭新的价值。其目前提供“硬蛋Link”、“硬蛋Direct”、“硬蛋Consult”等服务，从帮助初创者评估项目可行性，到为创新者提供供应链的总包服务，不一而足，专业零部件采购的硬蛋IOT超市也已经面世（表6）。
此外，硬蛋还广发英雄帖，拉来一众互联网巨头，如京东众筹、京东众测，百度的云服务等，为这些创新类项目站台或提供服务。其宗旨均是帮助创新者更快地从创意到制造再到营销，降低他们的试错成本。
时间、物力还有人力成本，是困扰硬件公司发展的重要难题，这就需要一个整合供应链资源的平台，提高效率。“从前一个产品创新可能需要几百万元，失败了就是一笔昂贵的学费，借助硬蛋进行创新，可能几万元就能打出样品”。
基于科通芯城在供应链上的优势，硬蛋对初创项目具有天然吸引力，目前创新者在硬蛋平台上提交的创新项目已达到了1万个，硬蛋据此成为全球最大的智能硬件创新平台。
在线下，硬蛋体验厅已经在深圳、北京、香港、罗马落地，为创新项目提供实体店进行展示，并提供新品发布会等场地。下一步，硬蛋体验厅还将走向已拥有线上粉丝的硅谷、首尔、米兰、特拉维夫等全球创新高地。
中国过剩的制造产能在内引人担忧，出了国门则被公认为全球最为完善的工业体系。今天的深圳，比全球任何一个城市，都更能够满足硬件创业者的供应链需求。而在欧美及以色列等地，存在着诸多技术过硬的中小创新企业。中国企业拥有雄厚的资本能力，强大的制造能力，巨大的国内市场—而中国制造业实现升级所需要的大量先进科技，又正好掌握在这些中小科技公司手中。硬蛋的目光已跨越国界，寻找全球智能硬件创新者，以全球创新能力对接中国制造。
共享制造与粉丝经济
在硬蛋的平台上，创新者可以低成本试错创新，积极求变的供应商、制造商也能够积极寻找对接未来的机会。文东表示：“电子制造技术的迭代非常快，如果你不拥抱未来，不积极求变，今年华为从你这里订2000万台手机屏幕，明年可能就只要1000万台，后年可能就是200万甚至没有订单来了。已经投产的生产线一旦闲置，企业就将难以承受。”因此，谁都想第一时间锁定下一个小米，下一个大疆。科通芯城正提供这样的机会。其客户如通力电子，现在已开始关注如何从硬蛋上汲取养分，比如给一些初创项目提供供应链服务，或获得投资原创项目的机会。
此前，科通芯城主打的是核心供应商概念，其供应商大约有500家。如今硬蛋面对创新类项目，这类中小企业会寻找更灵活的中小供应商，因此，硬蛋的上游供应商已激增至6000家（图6）。
摸索如何能让两方更好对接，是硬蛋的主要任务。不同于普通的孵化器仅仅是提供办公场地或是资金扶持等，硬蛋致力于提供O+O（线上线下融合）的服务。2015年9月15日，硬蛋联手京东、科大讯飞、物联传媒等举办“芯火+”供应链大会，117家智能硬件公司和224家供应商从北京、杭州等地奔赴深圳，进行线下的见面和“团购”对接。11家智能硬件公司当场发布了购买需求，当天交易额超过了6000万元。
硬蛋连接的资源，还不止于供应商与创新者。通过线下各场活动的积累及线上的口碑相传，成立不到1年半的时间，硬蛋就聚集到了智能硬件领域的100万名粉丝。而截至目前，其粉丝数量更是突飞猛进，超过了700万，未来有可能衍生出可观的粉丝经济。
对科通芯城来说，这也带来了客户延展的端倪：其从前的经营交易都聚焦在B2B领域，如今则已往C端延伸。2015年12月4日的上海创博会上，硬蛋携300家智能硬件厂商参展，吸引了8万粉丝实地参观。大规模粉丝群体的存在，可以帮助创新者、供应商的新产品快速推广至目标客户。硬蛋平台集聚的大量用户，也能显著降低科通芯城获取新客户的成本。
在科通芯城公关总监王刚看来，粉丝经济时代，硬蛋之上甚至可以孵化出新的职业，“硬件评测师”就可能是其中之一。硬蛋上聚集的粉丝全都集中于智能硬件领域，不少智能硬件新品也会放到硬蛋上来供粉丝众测，如果硬蛋召集或培训其中的行家里手成为大V或评测师，那么这样的评测报告对于初创项目、对于风投，对于产品市场预估、对于供应商是否愿意介入等都将起到很大的帮助。
未来，硬蛋甚至有望在大数据积累到一定程度后，推出智能硬件新品的评级报告，成为行业标准的制定者。
制造业的Uber：匹配是核心
近年来最具颠覆性的商业模式，非共享经济的典范Uber莫属。国泰君安研报发现，全球估值最高的10家创业公司，有5家属于共享经济范畴。人们正在达成共识，共享经济将重新定义互联网经济，重新定义一切产业。
在康敬伟看来，硬蛋的内核也是在践行共享经济，其所做的一切都是为了推进“全民创新”，这和以“全民打车”为宗旨的Uber有异曲同工之妙。
剖析Uber的模式，其第一要素是连接，将打车的人和开车的人引入同一个平台；第二步是匹配，将最近的空车匹配给需求方，在拼车模式中则需要在极短时间内寻找最合适的拼车乘客及路径；最后一步体现了共享：每一个消费者都有可能成为资源的提供者，使用该服务的人们互相帮助，共享资源，所有人的效用都得到了增强。
如果比照Uber，硬蛋的第一步已然成功，其平台上创新项目、供应商数量及粉丝数的急速增长，体现了连接的魅力；而这一模式如果能够走成功，通过硬蛋，创新供应链的上下游将极度扁平化，供应商和服务商对于创新项目的接纳与热情，以及创新项目对于供应链及各种服务的需求，也是天然存在的互利关系。
最难的环节还是在于匹配。消除乘客与司机间信息的不对称，Uber靠的是强大的后台运算能力，而如何根据不同的状况进行动态定价，则需要依据供需双方的大数据进行实时报价，看似简单的打车软件，背后都有着惊人的门槛。硬蛋所面对的挑战，更甚于此。乘客从A地到B地，通过定位导航系统就能规划出路径，而硬蛋为创新类项目提供的帮助几乎都是非标准化的，每个项目天生禀赋和资源不同，当其提交给硬蛋供应链需求时，所需要的解决方案都不可能完全一样（表7）。
在创新者于硬蛋上提交的供应链服务需求实现爆炸式增长后，硬蛋最大的问题，还是如何能够跟上这种暴增的速度，为其提供最合适的供应链解决方案。为了下好这盘越来越宏大的棋局，2015年11月，康敬伟成功约请到前微软亚洲研究院副院长李世鹏入职，担任科通芯城与硬蛋的CTO（首席技术官），进一步完善其在物联网上的布局，并为创新创业团体提供专利等更多增值服务。
硬蛋还在自由的疆域里伸展着，康敬伟也并不急于盈利，“现在硬蛋只需要关注项目数量、粉丝数量以及和供应商的关系，先把生态系统建立起来，而不是关注如何盈利”。不过，由于凝聚了越来越多的资源，硬蛋已引起资本的强烈兴趣，其能否分拆回归A股，成为下一大看点。
制造业华丽转身的故事，才刚刚开始
这是一个持续转型，试错，寻找并积极拥抱未来的故事。如果科通未曾赴纳斯达克上市，那么其可能还是华强北商圈里那些拥有数十家稳定客户，然而未来越来越不确定的电子器件分销商之一；如果科通沾沾自喜于B2B行业“闷声发大财”的惯例，不曾想过转战线上，那就难以互联网的长尾效应聚集中小客户，更无法实现销售额同比增长从30%到100%的跨越，在供应链日益扁平化的明天可能随时会被甩出方舟；如果科通跳脱不开盈利的思维，没有积极关注行业的新动向，主打共享式创新概念的智能硬件供应链平台硬蛋就不可能诞生，也就无法承载科通的明天和希望。
然而，这一系列转型，其实并不容易做到。对于中国制造，财经作家吴晓波有言，“我的企业家朋友中大半为制造业者，我眼睁睁地看他们‘嚣张’了20年，而今却终于陷入前所未有的痛苦和彷徨。”痛苦，是成本优势的丧失，是渠道优势的瓦解；而彷徨与挣扎，则是“不变等死，变则找死”的转型恐惧。
转型不易，但产业链上轰轰烈烈的革命，却以不为任何人所能阻挡的力量展开着。新经济横扫江湖，当手机代工厂商纷纷陷入红海，有效整合资源、集成式设计、强调互联网营销的小米，却因为出货量跟不上营销速度，陷入“饥饿营销”；消费领域的互联网化已经实现了巨大的产值，而传统产业的互联网化将激发一个更大的市场，共享经济典范Uber、Airbnb等则以前所未有的速度整合闲散资源，今天一家创新型企业从0走到几百亿美元，甚至不需要十年。
连接的资源越多，平台越大，梦想的边界就会越宽。科通的不断转型，是承载更多资源，最终将供应链挖掘为更有潜力的价值链的故事：科通集团从收获第一个客户华为起步，在传统的B2B领域内逍遥自在，上游核心供应商百家，下游大客户数百家；当转战线上，瞄准300万电子制造业的中小企业，带动产业上下互联网化，其客户数冲过了8000家，上游供应商也随之扩容，第三方平台的引入和供应链金融服务也就水到渠成；科通第三季硬蛋，则由于1万个创新项目、6000家供应商与700万粉丝的汇集，成为硬件创新的超级生态系统。
创新项目通过硬蛋对接供应链，快速打造样品，再在硬蛋众测平台上交由700万粉丝众测，快速试错，感受市场温度，再决定下一步的量产与否及规模，每一步经由硬蛋平台都将获得效率上的提升。对于创新者而言，从生产端到消费者终端的信息都在此平台上汇聚，从而取代了此前从创意到智造到量产到营销的漫长链条。借助硬蛋，一个人的创新将越来越快地落地，成为社会整体的福利。而作为供应链链接平台的硬蛋，将获得所有有效数据和交易网络，正如京东副总裁点评的那样，“掌握供应链的人，将掌握交易”。
在更远的未来，康敬伟对于硬蛋自有一番牵挂与梦想：“有一天，创新企业不仅可以不用担心供应商，还可以不管财务、税法、销售等，所有其他事情都可以交给硬蛋上的外包服务商，每个企业只专注于他们的核心技术和创意。”且期待科通下一季的精彩。
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