他，豐田汽車第三代舵手，統領三十三萬名員工，上任後曾遭遇虧損考驗，如今獲利連續創下新高，接班這七年，他如何逆轉業績？ 二00九年豐田章男接任豐田汽車(Toyota)社長之後，極少接受財經媒體專訪，原因是他認為外界往往只專注在企業的數字表現，忽略了他真正的經營想法。雖然低調，去年度豐田獲利仍可望創下二.二七兆日圓(約六八一0億元新台幣)的新高，這位特立獨行的大企業第三代，終究還是全球媒體關注焦點。 這一回，他破例接受日本《東洋經濟週刊》獨家專訪，同樣是從「不談數字」的理念講起，一層一層，罕見而完整地自㓤如何帶領三十三萬名員工開創新局，以及自己在企業經營上所堅持的責任。本刊取得《東洋經濟週刊》授權，以下是專訪摘要整理： 他只談感受提想法引導同仁獨立思考 問：在公開場合，你為何總是避談「數字」，只是「傳遞想法」？ 答：假如我把各種數字拿出來講，會變成只是凸顯數字，反而偏離我想表達的想法。成為社長後，每當我只講自己的心情，周遭的反應都是「不懂他在講什麼」。這是因為，公司內部或外部的人，一向都是被數字牽著走。 公布財報資料時也一樣，「創下獲利新高」這樣的句子，一個字也不會從我嘴裡冒出來。我不講，行政同仁也不講，公司已自然而然地變成一家「不去談獲利，而是談感受」的公司。 問：大家不會去猜測社長的意見、看社長的臉色嗎？ 答：打從出生以來，就有人說我是「小少爺」，既然是小少爺，從我幼年時期，身邊就不乏奉承的人。我很討厭有人跑來向我展現奇奇怪怪的奉承態度，也很排斥員工向高層做出這樣的行為。 由於我是先做別的工作再進豐田，進來後，很希望能追上周遭的人，加上不服輸的個性，所以一向都會找公司內的專家請益，而且不是只找職位比我高的人，也找職位比我低的人、同事、前輩、前同仁等對象，只要我認定「這個人是專家」，我都會表達欽敬。這些人士在我當上社長後，都成為我的榜樣。 但出乎意料的是，並沒有人來向我說「最近你是不是太得意忘形了？」「你是不是有點被捧到忘了自己是誰了？」之類的話。沒來找我講，應該是因為我都沒有變吧！假如我變了，身旁有很多人都會來訓我這樣的話。 豐田這種規模的公司，假如凡事大家都應允上意，凡事都聽高層的指示，絕對會出問題;所以才勢必得由領導者「們」來帶領，盡可能在距離第一線近的地方下判斷、決定事情，然後責任由我來負。 他學汽車設計、攝影重品味才能讓品牌更酷 問：你開賽車、又常與時尚名人對談，不擔心民眾會覺得你愛出鋒頭嗎？ 答：我真的很不喜歡啊!但不喜歡是一回事，若問我為何會開始做這樣的事，是因為我是公司產品的最終負責人。 我是凌志(LEXUS，豐田汽車旗下的頂級車品牌)的品牌長(CBO)，也是它的超級試駕員。我不是工程師出身，假如我不持續地好奸磨練自己對於「更棒的車」的敏銳度，將無法扮演好這樣的角色。 為此，我學會了開車(指專業耐力賽車手的訓練)。還有，我找了設計部的超級元老(已退休)來當「家庭老師」，教我看懂車子的設計。他說，身為一個社長，不要去講「車子的這條線如何如何」、「車子的咖嚏咖嚏聲怎麼樣」之類的無聊小事。 身為品牌經理人，要扮演最後負責把關的角色，就必須從提升自己的品味敏感度開始，因此，我曾一度練過攝影，構圖中要放什麼？後方要拍出什麼？藉此磨練品味。 王於時尚方面，對於我的服裝，有人建議，「只要觀賞賽事時，社長能穿帥一點來，公司也絕對會變得很酷。」雖然一開始我說，「不用了，男人就是要穿作業服。只要適合我就行，你很煩!」但有一次凌志在美國紐約辦活動時，我首度穿得很時髦參加，結果發現，那時國外媒體的反應變得截然不同。 到明治大學教課時，我也是同樣的打扮。對學生來說，一講到豐田汽車的社長，他們腦中就只有「站在講台上，不可一世地發表演講啦」之類的印象。若要讓他們覺得「欵……，他竟是這樣的人？」不能光靠心情的傳達，我改變穿著後，學生就對我呈現出不同於前的反應，慢慢親近我了。 他不畏自動車潮流十年內仍靠人類判斷路況 問：一旦汽車都可以自動駕駛，會變成什麼情況？ 答：會變成選哪個牌子都一樣。 在各種工業產品中，車，是唯一一種會讓人們在前面加上一個「愛」字的，我們會說「愛車」!然而一旦成為差異有限的基本商品，顧客恐怕就不會再稱自己的車為「愛車」 但我們必須堅持，在眾多交通工具當中，應該讓車子繼續值得在前面加上「愛」這個字，要想盡辦法讓它成為令人愛不釋手的東西。一旦捨棄這樣的堅持，汽車廠商的品牌價值就消滅了。 至於自動駕駛的未來，這樣講吧，「假如在德國紐堡林二十四小時耐力賽中，自動駕駛的車子贏過我這個人類的話，我會對它有點信心。」講這話，或許外界會覺得我不接受自動駕駛，其實不是。 我只是認為，以目前自動駕駛發展的階段來看，開車時，有些判斷還是要靠人類來做，像是「在這裡超車是否比較好？」「這個轉彎處不宜讓人家超車」這樣的情形。 在一條「沒有任何狀況」的道路上，自動駕駛是最有效率的手法;但車子在路上行駛，會碰到各種狀況。像是要離開原本的車道、變換到有其他車子的另一車道、超車、讓別人超車……，現在只有人類能夠全部做出適切的判斷，但五年、十年後就不知道了。 他接受繼承者的宿命換個人生不見得比較好 問：對社長來說，豐田這個名字是什麼樣的存在？ 答：我別無選擇，我並非主動想要姓「豐田」才出生成為嬰兒，是命運。 大概在我四十歲左右吧，公司固然有一些支持我的人，但絕大多數都是抗拒我，不，應該說他們無法親近我吧!一旦有人和我走得太近，別人就會說他「奉承人家是想幹嘛？」不然就是「如果欺負這個人，他會向社長(老爸)打小報告」之類的。 我也曾經嚴重受排擠，嚴重到我開始思考，自己待在豐田真的好嗎？最後，是公聽會(編按：0九年豐田在美國大規模召修汽車，一0年二月豐田章男出席美國眾議院因此舉行的公聽會)徹底解決這個問題。我那時心想，我這個社長的身分終於要結束了。結束歸結束，由於是第一次幫得上豐田的忙，所以我非常開心。 那算是心情愉悅嗎？總之，當時我深深體會到，自己很喜歡豐田，也體會到有很多員工都很愛豐田。 我一度想過要捨棄姓名，認真想過要離開公司，換個名字。那時我想，假如自己在這家公司待著會讓很多人不幸福，那我不要。可是，我還想過另一件事，就是「換個人生就會比較好嗎？」假如現在起從頭來，去過另一種人生，我覺得自己畢竟還是喜歡車子、喜歡豐田，所以也就算了。 問：你提到換名字？具體來說，有想過什麼作法嗎？ 答：這個嘛，就是我賽車時用的化名「Morizo」呀!那時我是在逃避啦。但事到如今，這個名字變得大有用處。 我是在當上日本汽車工業會會長後，開始這麼覺得的。當有人問我，「以會長的身分，您覺得這款車如何？」我就回答，「身為Morizo，我很喜歡。」這是一大用處;我可以用Morizo這個愛車人、好車者(Cat Guy)的身分發言，而且外界也已經認同我這樣。 原本或許只是一種逃避，現在卻變成我的另一個角色，對於這一點，我真的覺得太好了。在東京改裝車展或名古屋改裝車展中，有人向我要簽名，我問「要簽哪個名？」百分之百都要求「簽Morizo」。 問：社長的接班人選已經規畫了嗎？ 答：我的接班人，至少從年齡來推估，絕對不會姓豐田。社長並不是有人任命就能做，他必須自己努力，好好讓周遭的人認同他的地位。我自己當上社長時，就很擔心大家會不會願意跟隨我。 他透露接班人選絕對不會是「姓豐田的」 某個前員工，噢，其實就是我父親，他曾說，公司高層的器量有多大，公司頂多就只能發展到那種程度，所以公司高層務必要努力提升自己的器量，否則發展將停滯。聽到那番話，我甚感不安。 他是我在社長一職上的前輩，但也是我的爸爸。他嚴肅地和我講了這些話後，我心想，「我有那樣的器量嗎？我沒有休假的閒工夫了。」 我就任為社長後，發生的事情非常多，包括東日本大震災在內。每碰到一次事情，對我就是一次考驗。我該守護誰？什麼事項該優先處理？處理這些事情時，一直以來，我在不知不覺間學到的東西，都派上用場。 所以我的想法是，公司裡一千名參加部長會的主管(指部長級)，全都是我的接班人選，不用是姓豐田的。有一天我總要交棒，但，交棒是要親手「交」的，不能用「丟」的，所以我已經展開交棒作業，現在我會把自己的感受講出來，像是灌輸我的心得:「社長這個位置，可不是別人交給你就能當。」等等。 問：豐田的營業利益現在近三兆日圓，你的看法是？ 答：利益的金額只是結果，它可能因為外部的加分因素而變多，也可能相反，像匯率、天災等。它就只是結果，不能把它當成目的，這是最重要的。不過，豐田對社會最大的貢獻，畢竟還是好奸賺錢、確保就業，以及繳納稅金。 雖然是用利益二字稱之，但它其實有一半是稅金。對於繳稅這件事，我們很堅持。在我當上社長後，以單獨報表來看，公司連續四年虧損。這四年期間，我們完全未能繳稅金，這真的讓我很難受。在豐田的歷史裡，我是唯一一個未能繳稅的社長，這等於是對社會沒貢獻。 問：在規畫經營策略時，是會看到今後的幾年呢？ 答：大概三十年吧。 舉例來說，現在這時期停產一星期，是很傷的事(編按：今年二月豐田子公司愛知製鋼爆炸，導致豐田汽車原料短缺而停產一周)，但那樣的零件(如果採用替代品)，我們無法確定長年使用下來的品質會變成怎樣，所以判斷是停產一星期。假如這一星期繼續生產，而在二十年後零件因為長年使用出狀況，我們可負不起這個責。 他堅持企業責任不讓現在的決定留下惡果 我常以「花瓶裡的一枝花」與「有根向外拓展的花」來比擬。假如你只要一枝花，那個星期就可以繼續生產，也會有股東所期待的成果(業績數字)。但我們這次下的判斷是，這時期的股東大會當中，我可以充當眾矢之的，當面說明，所以沒關係;但假如是二十年後出了事，再由某人來當眾矢之的，那可就辛苦了。 問：最近不會覺得想要逃走了嗎？ 答:從豐田社長一職逃走嗎？為時已晚了吧。都這樣了，還逃掉就太沒責任感了。這已經不再是我一個人的人生了，而是牽涉到很多人的人生。社長這個位置責任很重大，假如我只想到自己，早就辭掉了。 | 
