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順豐的「零售帝國夢」：王衛搶抓電商第3波「藍海」

http://www.iheima.com/archives/41383.html

王衛堅持認為，做電商是一個機會。電商行業，國內第一波機會是做服裝的，如淘寶;第二波機會是做3C產品的，如京東、蘇寧;第三波機會則是做食品，目前僅有為數不多的競爭者屬於「藍海」領域。

5月中旬，順豐速運集團(以下簡稱「順豐」)旗下食品電商網站順豐優選的採購員開始忙著在廣州周邊農村走訪荔枝種植戶，他們希望採購到成色、品質均符合總部規範標準的荔枝。

被選中為合格供應商的農戶，會得到一個網站後台賬號，登錄到系統可以查看客戶訂單，只要用戶下單，信息就會通過網站後台反饋到合作的果園，農戶會根據訂單流程規定採摘並打包發送給快遞員進行配送。

在順豐優選的網頁上，一部分華南產地的荔枝已經上線銷售。

雖然順豐具備快遞配送優勢，在打造這種「C2B」模式上並無障礙，但如何在電商群聚的當下體現差異化的定位，是亟待解決的問題。由此，提高海外食品直采的比例，縮短全球供應鏈也被提上了順豐的議事日程。

自2010年以來，順豐嘗試做電商的步伐一直沒有停止過，從定位食品和日用品的「E商圈」，到定位高端禮品的「尊禮會」，再到定位高端食品的電商平台順豐優選，順豐一路摸著石頭過河，在不斷受挫中堅守。

而據《中國經營報》記者瞭解，順豐的商業跨界行為不止於電商，在零售業方面，順豐亦大膽嘗試開順豐便利店。順豐速運總裁王衛的零售帝國藍圖已顯露端倪。

不過對於順豐來講，依然面臨挑戰。由於前期投入過大，冷鏈物流網絡的打造成本較高，到目前為止，順豐優選尚處於虧損階段。在業界人士看來，順豐必須迫切增加訂單量，以此支持其冷鏈物流的擴張與再投入。而供應商客戶對其平台上的電商與物流合一的體系，也懷著較大的戒備心理，因為他們害怕客戶的資金流、信息流、物流均為順豐所掌握。

直采，打通電商的最後一公里

台灣鳳梨酥是第一單直采產品。接下來的6月到8月，我們將會開始銷售直採水果。

一盒產自台灣中部的12粒裝鳳梨酥，在台灣當地售價是300元台幣，折合人民幣約58元，經過順豐「速運」到大陸，只需一週就能跨越海關重重環節，送到北京順豐電子商務有限公司的倉庫。在sfbest.com(順豐優選)網站上，這盒鳳梨酥的促銷價格為109元。此款產品在內地屬於獨家銷售，但在一些電商平台，類似產品價格比上述產品高50%以上。

近日，繼1號店宣佈借力沃爾瑪上線直采商品後，順豐集團旗下電子商務平台順豐優選，上架了首批產地直采商品——台灣鳳梨酥，成為國內第二家擁有進出口商品資質的電商(首家是沃爾瑪1號店)。

「台灣鳳梨酥是第一單直采產品，接下來的6月到8月，我們將會開始銷售直採水果。」順豐優選市場部負責人表示。

據順豐優選公關部透露，按照本年度的規劃，順豐優選網站還將陸續實現各地水果、點心、飲料酒水等品類的直采，同時根據季節的變換，國內特色經濟產品如櫻桃、荔枝、螃蟹等，也將借助順豐全網物流納入電商銷售範圍。

順豐擁有全球快遞網絡，這是順豐優選進行產地直采的重要條件。順風優選可通過直采減少中間商的流通環節，為消費者提供省去代理費、價格更為實惠的直采商品。比如前述鳳梨酥，雖然其實際銷售價格比台灣高了近一倍，但對比內地大商場裡擺放的同樣貨品價格，卻便宜得多。

目前，順豐優選在台灣省內部已經選聘了食品採購員，這些人原先負責順豐的日常消耗品採購，懂採購操作流程。 「公司設立了32人的採購部，他們須負責選擇商品和銷售地。比如，他們要知道鳳梨酥在哪裡好銷。」

跨界，順豐做電商只是一個意外?

電商本質上還是零售業，客戶接觸電商的體驗主要與物流環節有關，消費者能感知到的就是物流的服務好壞。而作為快遞企業，天生具備上述資源優勢。

「順豐優選」於2012年6月1日上線，提供以食品類目為主的商品銷售。於2011年12月設立公司，註冊資本為1000萬元。

此前，順豐是一家單純的民營快遞企業。自1993年成立以來，其創始人王衛多年專注快遞行業，一直未曾涉足其他領域。直到2007年，順豐涉足航空業務，自購飛機開展貨運。

2009年，一次偶然的賣粽子機會，讓王衛開始有意涉足電商。

2009年，浙江嘉興順豐區部速遞員借端午節之機，將當地風行的五芳齋粽子推銷給江浙滬一帶的客戶，貨源來自於數家嘉興當地知名粽子店。快遞員在收派件時派發了一些廣告傳單來做推廣。由於在端午節幾乎當地人家家都會吃粽子，再加上「包郵」吸引，銷售業績竟然意外地突破了100多萬元。

之後王衛便用相同的手法在中秋節賣月餅，在春節賣年貨，就連大閘蟹也如此推銷，都取得了不錯的成績。2010年，順豐端午節銷售粽子500多萬元。

順豐優選CEO李東起在接受記者採訪時表示：「電商本質上還是零售業，客戶接觸電商的體驗主要與物流環節有關，消費者能感知到的就是物流的服務好壞。而作為快遞企業，天生具備上述資源優勢。」

粽子的熱銷證明快遞員賣產品有天然的便利性，這讓王衛頗受啟發，2010年8月，順豐E商圈投入運營，提供以食品為主，少量3C產品等的購物服務，不過由於產品價格及服務問題，數月之後其停止了在內地經營，僅保留香港業務，主營香港本地有機食物及部分進口食品。

除了順豐E商圈，順豐旗下還有一個名為尊禮會的禮贈平台，銷售各類消費卡、保健品、工藝品及節令商品，主要面向中高端商務人士。不過也未取得明顯業績，一路嗆水，生存困難。

在王衛看來，E商圈和尊禮會的受挫，是快遞逆向電商發展的必經探索階段。據順豐內部員工透露，E商圈與尊禮會的負責人均是從順豐速運內部調來的幹部，人才專業性上欠缺不說，快遞業本身缺乏電商基因也是其受挫的重要原因。

但這種嘗試並不因受挫而停止，據順豐內部人士告訴記者，王衛堅持認為電商是一個機會，在電商行業，國內第一波機會是做服裝的，如淘寶;第二波機會是做3C產品的，如京東、蘇寧;第三波機會則是做食品，目前僅有為數不多的競爭者，屬於「藍海」領域。

定位，順豐優選到底優劣勢在哪裡?

「順豐優選選擇做冷鏈是不錯的，因為沒有強有力的競爭對手，如果能做成行業老大，那他就能做得比較厲害。可以說，王衛的切入點是比較有戰略性的。」

在前兩項嘗試受挫之後，順豐又開始籌建順豐優選。順豐優選從建立之初便定位主營食品業務，2012年5月，時任順豐優選CEO劉淼表示：「順豐做電子商務的初衷是希望做一個銷售健康安全食品的網絡平台。」當時並沒有將進口食品直采業務作為市場差異化的定位。

2012年10月，順豐航空總裁李東起接任劉淼的順豐優選CEO之職，對順豐優選的市場定位力求有所調整，並強化了冷鏈物流的業務模塊。此前，順豐優選早期一直將1號店作為同業競爭對手看待。今年3月後，順豐將中糧我買網作為競爭對手看待。

2013年1月初，1號店就宣佈借力沃爾瑪直采進口商品，成為國內首家具備進口商品直采資質的電商，時隔3月，上線不足一年的順豐優選也從外經貿部門拿到了進口商資質，充分運用自家物流優勢，上馬國內外直采業務，並對外聲稱將進口食品作為主營業務。早在2012年8月，順豐優選申請到了進口商資質。

此前，順豐優選已在全球各大城市蒐羅適合直采的商品，逐步建立採購渠道，台灣直采商品太陽堂老鋪的鳳梨酥最終成為首批上線的直采商品。

據順豐優選內部工作人員透露，在當下食品安全頗受消費者擔憂的情況下，直採食品市場潛力巨大。

廣州市物流協會常務副會長張強認為：「順豐優選選擇做冷鏈是不錯的，因為沒有強有力的競爭對手，如果能做成行業老大，那他就能做得比較厲害。可以說，王衛的切入點是比較有戰略性的。從順豐的實力來看，這是他們比較合適的選擇。」

生鮮，主攻電商業的薄弱點

對於順豐來講，依然面臨挑戰。由於前期投入過大，成本較高，到目前為止，順豐優選尚處於虧損階段。

據記者瞭解，目前，順豐優選已有7000多個商品編碼，其中大部分為進口食品。

張強介紹，生鮮方面的冷鏈管理是一個非常難的業務模塊。目前電商行業中冷鏈業務比例應該是非常小的。國內做冷鏈的行業集中度很低，企業規模都非常小，「冷鏈生鮮一塊，基本上是電商B2C的盲區，切入到這個產品，相對正確。否則切入到普通領域，將會招致嚴重的競爭壓力。」

張強表示：「做冷鏈領域的電商業務，核心競爭力在於運單價格。因為冷凍品的進口毛利在30%~50%，而單票配送成本不到10元。如果運單貨價高，未來贏利相對容易，但如果量上不來，將會形成巨大的虧損。」

冷鏈物流是順豐優選著力要打造的網絡。順風內部人士告訴記者，順豐的冷鏈體系並不需要下沉到片區，因此，無須在點部設置冷藏設備。比如在北京，目前只建有一個冷鏈倉庫，就足以滿足全北京市的生鮮配送。

不過需要考慮的問題是，B2C的冷鏈管理成本非常大，一個快遞員配的冷藏箱成本達2000餘元。即使是每個點部只配一個箱子，全國配齊也需要上億元的成本。當然，好處是相比B2B的業務，那種直接進家入戶的冷藏快遞服務，未來會形成強大的客戶黏度。

「用順豐的物流縮短供應鏈，這對我們來說是很重要的商業模式。」李東起說，通過直采直供，「縮短供應鏈」才是電商的「創新」。

李東起認為，零售業務的核心是供應鏈管理：縮短供應鏈、取消中間環節，最好能把供應商和客戶進行雙向對接，盡最大可能減少中間的物流成本。

目前，順豐在中國香港、中國台灣、中國澳門、新加坡、日本、美國等地的分支機構從事物流業務。在當地的物流網點未來將分別建立起採購團隊，由專門的人員負責直接採購。

不過，對於順豐來講，依然面臨挑戰。由於前期投入過大，成本較高，到目前為止，順豐優選尚處於虧損階段。「這是電子商務平台幾乎都必須經歷的階段。集團目前也沒有提出贏利目標。」前述市場部負責人表示。

萬達：你做電商太不靠譜了！

http://www.iheima.com/archives/41606.html

作者：人人獵頭總裁王雨豪

故事其實是從一場賭局開始的：

2012年12月13日，2012中國經濟年度人物頒獎盛典現場，有關電商和傳統商舖的辯論上，大連萬達集團股份有限公司董事長王健林與阿里巴巴集團董事會主席馬云以一場賭局風傳各大媒體。王健林說：「電商再厲害，但像洗澡、捏腳、掏耳朵這些業務，電商是取代不了的。我跟馬云先生賭一把：2020年，也就是10年後，如果電商在中國零售市場佔50%，我給他一個億，如果沒到他還我一個億。」在電商是否取代傳統店舖經營命題上?馬云認為電商必勝。王健林則折中表態「雙方都能活」。對此，馬云說：「電商不想取代誰，摧毀誰，而是要建立透明、開放、公平、公正的商業環境。真正創造一萬億的不是馬云，而是你今天可能不會回頭看的店小二，在街上不會點頭的快遞人員，他們正在改變今天的中國經濟。所以我不是取代你，而是幫助他們取代你。」

五個月之後這場賭局金額被好事者加碼到了兩億：4月26日,在人民大會堂舉辦的首屆紅星商業品牌發佈暨首屆商業年度盛典上,上海紅星美凱龍企業發展有限公司創始人、董事長車建新先生說,願意與王健林、馬云打一個賭,10年後如果單純電商在中高檔零售市場的份額超過15%,他輸給王健林和馬云各1個億。

其實早在2012年5月萬達就高調宣佈進入電商領域，王健林稱萬達要做的電子商務會線上、線下資源相結合，形成獨特的模式。但「演員」陣容一直未完整湊齊，2013年四月，劇情進入撲朔迷離階段。有獵頭行業人士透露了部分細節並認為不靠譜：「萬達集團瘋狂招人做電商，找了10家不知名的獵頭，到處打電話，電商圈除了馬云和劉強東，幾乎每家高管都掃了一遍，實在很不靠譜，各位要小心。」也有消息人士表示原來實情是這樣的：「和萬達一溝通才知道，原來是萬達集團對獵頭下達的指令不清晰，後來獵頭又沒把握好節奏，再加上好事之人添油加醋，最後演變成了萬達電商招聘鬧劇。根本沒有想藉機炒作。並且，也不知道獵頭公司這麼瞎鬧。」」

一般這個時候，專家就應該站出來說話了，專家(前噹噹網COO黃若)說：實際上萬達集團對於如何做電商並沒有想好。

那麼，賭局是一個幌子嗎?王健林其實是想明修棧道暗度陳倉嗎?按照標準美劇的格局，評論員就要出場了。評論員們說：萬達集團作為傳統零售地產巨頭佈局電商本身無可厚非。但商業地產指望依靠高薪挖一個強人做好電商基本沒戲，一定得注意三點：一是首先自己想清楚怎麼做，做電商的目的是什麼;二是自己只能作為投資人的身份參與項目，不能給予過多的干涉;三是要有創業的心態，對電子商務燒錢的速度有所預判。

瘋狂獵頭的劇情尚未結束，又有據稱被獵頭數次「騷擾」來自電商行業的當事人表達了觀點：「萬達集團電商招聘在行業內鬧得沸沸揚揚，這種用土財主式招人來炒作自己，一是被行業罵，二是誰去了之後都會處在風口浪尖，無人敢應聘。」

也有人說，萬達電商招聘鬧劇很可能是萬達集團高層施壓的結果。「萬達高層給的壓力很大，所以下面招人就很急躁，其實萬達集團也沒用幾家獵頭公司，加上獵頭公司業務員做得比較誇張，最後就變成了萬達進軍電商前夕的小插曲。」

其實根據萬達的規劃，萬達電商會與蘇寧、國美等進軍B2C電商做平台的模式不同，採取的是O2O模式，即借助電子商務，將旗下商業地產、酒店、電影院線、連鎖百貨、旅遊度假五大主營業務打包上線，作為線上的資源整合平台，也就是王健林提出的「智能廣場」概念。瞧瞧微博用戶怎麼看萬達進軍電商：

@財經新天地：【萬達電商高薪挖人遭行業指責：實在很不靠譜】日前，萬達計劃進軍電子商務，開出200萬元年薪招聘運營治理團隊在業內廣泛流傳。多位電商人士由此看淡其進軍電商前景。「在地產裡養成了霸道的文化，在互聯網時代肯定不行。

@服裝紡織獵頭顏青娜：這說明彼此的溝通能力與理解能力有多重要 //@電商頭條:【萬達做電商引發招聘鬧劇】多名知名傳統企業電商負責人透露，得知萬達招人風波之後主動聯繫萬達集團，溝通才知道，原來是萬達對獵頭下達的指令不清晰，後來獵頭又沒把握好節奏，再加上好事之人添油加醋，最後演變成了萬達電商招聘鬧劇。 (4月19日 21:07)

@唐人家居電商：回頭看萬達的電商定位，感到是正確的。我們需要打破傳統電商那種做電商就是開店賣貨的觀念，從傳統企業的實際需求出發來制定企業的電商化戰略(當然也不排除線上開店賣)。線下傳統企業電商化的關鍵可能是與傳統電商線下「最後一公里」相反的「最後一米線上展示」。 (5月5日 11:19)

@人才官盛代宏：線上與線下一體化運作，更加體現了電商是營銷方式的一種，而非產業//@電商觀察魯振旺:從線上到線下的O2O電商策略(核心是O2O)，改變為以大數據為核心的智能零售終端，核心成了數據，大家感覺靠譜嗎?我感覺更靠譜一些 (4月2日 10:51)

@廣州雄博：數字萬達，這個可以有。基於數據的營銷是未來精準營銷的一大方向，利用萬達高檔次大規模的線下資源配與網絡客觀龐大的數據進行精準招商與經營可以給萬達一個輝煌的未來。 (4月2日 10:44)

聽上去還不錯，如是然，為何美好的初衷變了味道?這場獵頭風雲如何滋生出來?萬達的招聘策略錯在哪裡?如何能讓獵頭不鬧心?企業的首席招聘官其實應該是CEO本人嗎?萬達應該組建自己的「獵頭團隊」嗎?現有的國內人才服務平台為何滿足不了萬達的需求?王健林的電商「王的班底」究竟該如何打造?

如上問，聰明的站在半途看熱鬧的讀者，願意給他一個建議嗎?萬達電商的興衰榮辱事關這部大片最後的精彩，站在電商時代的王健林到底是奧特曼還是灰太狼何時可知?那兩億到底花落誰家?我很好奇。

便宜坊高管自述：一個烤鴨店是如何玩電商的

http://www.iheima.com/archives/41773.html

來源：i黑馬

口述：劉瑋(便宜坊集團副總經理)

整理：王根旺

【導讀】有著近600年的歷史的「中華老字號」便宜坊也玩起了概念頗為時尚的電商和手機App。在日前的中國電子商務大會上，便宜坊集團副總經理劉瑋解讀了便宜坊為什麼要「玩」電商以及「玩」的策略。以下為劉瑋口述。

為什麼要玩電商？

我們便宜坊的品牌歷史再有三年就到六百年了，這六百年的生命力一定是源於不斷吸收了當時的最新科技，這樣這個品牌才能走向強盛。所以我們便宜坊探索電子商務的原動力也在這兒。此外，傳統企業在經營中出現的問題也逼著我們去探索電商，比如經營規模受到門店的限制，比如人員的流動性和素質，又比如包括產品新鮮程度在內的經營業態。

餐飲行業的企業分為兩個類型：一個是生產，另一個是運行。生產型餐飲企業就是賣菜的，它的核心理念是控制好成本和賣好菜。但是隨著房租等各方面成本的上升，這個利潤空間逐漸被壓縮，我們也可以看到一道菜品的生產週期也會遇到問題。同時，我們也看到有很多成功的企業認為他的客戶是最大的資源，它把整個業態圍繞客戶這個核心轉，我們把這一類叫做運營型餐飲企業，這一類企業就要探索電商模式。

怎麼玩電商？

作為一個傳統餐飲企業，我們認為做電子商務並不是一蹴而就的，自己不要簡單跟隨概念，整個過程我們都要有自己的思考。我們嘗試了很多新的網上營銷手段，這個營銷手段給我們帶來流量的同時，也給我們帶來新問題，這些問題促使我們思考，我們的路應該怎麼做，所以我們做了這樣一個整體規劃。

我們的整體規劃分為三個階段，第一個是基礎階段，第二個深化階段，第三個是外延階段。第一個是基礎規劃，首先要搭建我們便宜坊自己的客戶平台和營銷平台。基於這樣的一個平台之上，我們再進行自己的營銷模式和業務模式的延伸和生長，這是平台階段。第二個階段是在平台之上進行深化，把平台所積累的信息都轉化成資源，而根據資源挖掘再進行外延性的生產。

運營型餐飲企業背後最有價值的是消費數據，運營的核心是數據的運營。所以整個平台的規劃和建設，都是基於顧客完整消費體驗的設置。我們曾經提出一個口號是移動的餐飲體驗，包括餐前、餐後各個階段怎麼樣提升顧客體驗，我們放到第一位。

建立服務平台

首先給大家介紹一下現在便宜坊日常使用的平台。這個平台主要用來服務正餐，顧客打電話預訂正餐的時候，預訂完之後我們的系統就會把顧客的預訂確認信息發送到他的手機上。整個過程都是由我們系統自動完成，包括飯店的地點和房間，什麼時間吃飯，這就給就餐的人帶來很大便利，這也是我們外延性的服務。

當我們的信息發送至預訂人手中的時候，他也會將信息轉發到被邀請人的手機上。如果他第一次去不知道怎麼走的話，點擊我們短信信息就可以找到便宜坊的位置，並把駕駛路線和公交路線都發給他，甚至包括看到我們最近有什麼時令菜，他家附近還有沒其他的便宜坊門店。這樣就可以讓客戶對我們有一個系統瞭解。在服務過程中，我們也能接觸到潛在客戶——就餐的被邀請者，我們過去是沒有渠道接觸這些人，沒有辦法進行營銷。

進店之前的體驗

通過建立和潛在客戶溝通的渠道，我們解決了幾個問題，第一個是服務，第二個是營銷，第三個是數據。服務是所有餐飲企業的核心競爭力，但是他們都會遇到一個短板，在客戶進店之前，他們都依賴於電話線，比如說客戶問開車怎麼走，但這有一個缺陷，因為前台服務員可能是外地人，對這裡不熟悉。所以說，客戶進店之前的服務是我們整個服務鏈的短板，而這個短板也嚴重影響著整個服務體驗。所以我們要使我們客人進店之前能夠看到他想看到的，瞭解到我們企業所有信息，這些信息不需要他在手機上尋找和搜索，只需要點一下我們信息就可以呈現。

潛在客戶挖掘

我們做過一個測算，我們有一個門店一年大概就有兩千四百個人被邀請進來吃飯。以前，這些人想來我們店的時候，90%的人都找不到我們店的名片，這些顧客就自然會流失。而現在客戶可以隨時下載我們手機版APP，讓他手機綁定。我們測算過被邀請的客戶回頭率增加1個百分點，我們每個門店會增加收入20萬元，這確確實實給我們老字號企業帶來收益。此外，我們還可以把顧客在門店消費的數據做一個整合，基於這樣的整合我們對客戶再進行營銷。營銷的效率我們也做了一個測算，我們投入一塊錢就可以獲得17塊錢的收益，這樣完全都是基於我們數據的精準分析而得到的效益。

數據資源轉化

我們現在處在第二個深化階段，這個階段我們要實現數據資源的轉化，我們要基於大量客戶消費的信息進行挖掘和轉化，讓他們轉化為我們的會員。比如說，一位顧客來我們店消費，掃我們的二維碼就可以下載我們便宜坊的手機會員客戶端，直接註冊就可以。這樣資源的轉化密切了和客戶之間的聯繫。

我們做這些工作最終的目的是為了外延階段，我們和顧客在一年之中有很多接觸點，我們顧客在過生日的時候要給他生日祝福，節日要給節日祝福，這都可以變成我們一個延伸點，不但可以帶動我們門店的銷售，還可以帶動我們便宜坊其他產品的銷售。我們有一個呼叫中心，我們的電子商務的核心來實現平台系統。

總結一下，我們處於一個非常傳統的餐飲行業，現在服務人員的素質並不是很高，流動性也非常大，怎樣能夠去落地並和企業流程確實是一個很大的問題，但怎麼實現傳統餐飲行業向電商行業的跨越是一個值得探索的路。

淘寶就電商徵稅傳聞表示：一直積極配合政府部門研究

http://www.infzm.com/content/91187

5月30日，有消息稱，蘇寧集團董事長張近東對電商徵稅的提案已被相關部委採納，相關部委正在研究調研實施電子商務徵稅的具體措施。新浪科技5月31日消息稱，淘寶方面表示，據其瞭解國家相關部門對電商徵稅一事非常謹慎，目前還在進行調研，「我們也一直積極配合政府部門研究探討，但目前並沒有任何稅收新政策出台。我們認為從經營者角度來說，依法納稅是經營者的法定義務。我們也同時關注電商如何徵稅，徵稅後對電商發展的扶持政策，以及如何促進電子商務的進一步發展。」

《第一財經日報》5月31日報導，一位知情人士表示，電子商務的徵稅制度年底前會實施。相關部委目前處於對法律法規的調研和研討階段中，已經涉及到具體措施。但也有數位主管單位相關人士表示，並未聽聞此事。一位相關人士說，目前政府部門沒有辦法解決徵稅的技術性問題。

一位在互聯網上從事與稅務行業相關工作的業內人士向 《每日經濟新聞》記者表示，如果國家真的對網店徵稅，可能建立一個專門的網絡稅收監控中心，將稅收綜合徵管系統、內部發票管理系統與網絡交易平台對接，通過獲得網店經營者真實的網上交易數據，可以實現對每筆交易都有據可查，從而將稅款應收盡收。

今年5月6日，美國參議院對允許各州對網店徵收銷售稅的「市場公平法案」進行投票，最終以69票對27票通過。白宮認為該法案將削弱網購的價格優勢，一定程度上解決實體店淪為線下體驗店的局面，州外銷售低於100萬美元的網店將被豁免，目前，各州僅可向在本州有實體形式的網店收銷售稅。法案仍需眾議院通過。

「如果一批企業不交稅，另外一批企業要交稅，這樣的競爭是不公平的競爭」

張近東是全國工商聯副主席，十二屆全國政協委員。今年兩會期間，張近東在名為《盡快將電子商務發展納入現有法治軌道》的提案中提出，急需將電子商務發展納入現有法律管理範疇，並提到「建議稅收部門研究電子商務的徵稅方式，在大數據化時代創新徵收手段，從制度層面規避偷漏稅行為」。

張近東的提案引起爭議。「很多小的網店業主們，會因為收稅而活不下去，關門失業？」據21世紀網3月7日報導，對於這樣的疑問，張近東稱，「如果讓我們這樣守法納稅的企業和那些不交稅的企業這樣繼續競爭下去，總有一天，我們這些守法的企業，會因為沒有銷售而活不下去，關門失業。」

張近東還表示，「自由競爭並不意味著可以不用交稅，這哪怕在西方也是一個道理，如果一批企業不交稅，另外一批企業要交稅，這樣的競爭是不公平的競爭，不是自由競爭，更不要說制假販假。」

C2C賣家或將深受影響

2012年，中國電子商務零售交易額已達到1.2萬億，佔社會零售商品總額7%。其中，天貓、京東、1號店等B2C平台上賣家均需納稅，所謂「對電商徵稅」更多的影響C2C賣家，也即個人賣家。

根據目前個體工商戶起征點的規定，個體工商戶增值稅起征點月銷售額為2萬元，不到此額的免稅。超過2萬元全額徵稅，稅率為小規模納稅人3%，連續12個月銷售額超過80萬元的必須認定為一般納稅人，稅率為17%。

淘寶方面曾表示，目前有94%的淘寶賣家年營業額在24萬元以下，大多數並不在徵稅範圍內。

前述《第一財經日報》報導稱，據業內人士計算，一家年銷售額100萬元的C2C電商，利潤按10萬元算，如果交稅，要交增值稅、教育費附加、城建稅及企業所得稅等，共約8.866萬元，淨利潤僅約1萬。其中，企業所得稅按企業淨利潤的25%算，小企業稅率減半是12.5%，所得稅為1.25萬元。

【小敗局】大樹網：一個針對大學生市場的電商失敗故事

http://www.iheima.com/archives/42200.html

 【導讀】國內首家專門針對大學校園市場的電商網站，於2011年9月上線，2012年12月底其新浪官方微博停止更新。

2013年5月底，電商界資深人士龔文祥在其微博上爆料稱，大樹網接近倒閉。大樹網官方客服在接受黑馬哥諮詢時稱，目前公司處於調整之中。而大樹網離職員工向i黑馬網透露，大樹網已經名存實亡，總經理王小冬疑似已經離職加盟一家新成立的公司。

據瞭解，大樹網由蘇州智尚信息技術有限公司(以下簡稱「蘇州智尚」)運營，其背後真正的投資人是江蘇中和集團。

資料顯示，中和集團擁有包括蘇州智尚在內的多家子公司，前身為「常熟新世紀鞋業有限責任公司」，成立於2000年，是一家以推廣和銷售安踏、李寧、耐克等國內外一線體育運動品牌產品為核心業務，集連鎖經營零售、准金融服務、商業房地產、參股投資、信息技術、餐飲、視聽娛樂、酒店等多元化項目於一體的集團化企業。

前述大樹網深喉員工稱，中和公司在江蘇當地是居於絕對NO.1的鞋類經銷商、體育運動品牌線下銷售王者。在這個湧動的電商時代，線下生意做得好的想往線上延伸，不想錯過機會。大樹網即在此背景和思考之下誕生。1983年生，中和集團高級管理層中最年輕的副總經理王小冬被委以重任，負責電商項目「大樹網」的操作。

大樹網的思路非常明確。中和集團最擅長的生意是安踏、李寧、耐克等體育運動品牌的產品銷售，而消費這類產品的主力是大學生等年輕群體，那麼據此鎖定消費群，依託中和龐大的線下銷售網絡，圍繞「大學生」市場做線上生意，從大學生購物開始，延展至社交、求職、創業等服務，成為中國大學生購物、交友、成長的第一平台。

王小冬被委以電商重任之後，組建團隊，找來了兩個重要的人物：崔副總與施副總。前者是做某英語學習報紙發行代理起家的，熟悉全國高校市場的渠道運作;後者做了八年的鞋類經銷，能拿到全系列的各家貨源。一個有渠道，一個有貨源，再加上背後中和集團雄厚資金，王小冬團隊並不簡單。

他們很快搭建起金字塔式的線下銷售團隊：以分公司的形式將全國劃分十四個大區，一個大區輻射2到3個省，省區管到市裡，市裡分片區經理，管到每個學校，學校裡再發展學生兼職做校園代理，基本上全國的高校都覆蓋完成，包括新疆、西藏等地都發展了校園代理。

2011年4月，大樹網就開始在各高校周邊開體驗店，到9月份，體驗店的數量達到十家左右。

2011年8月初，大樹網召集各地分公司代表在公司總部(蘇州常熟)開了一個全國動員大會，內容就是關於大樹網的即將上線，與會人員士氣高漲。但到了8月中旬，大樹網並未上線。繼續等到8月20日、8月底，大樹網都仍未上線，這時候底下已經招了不少人，網站遲遲未上線，已經導致團隊有些渙散。

9月初，網站終於上線，系統並不完畢，商城都沒建設好，上了一個特賣區，主要是賣運動鞋。因為有積累和線下團隊的推廣，很快賣得熱火朝天，員工形容「跟好樂買一樣，但是比好樂買賣得還好」。但大量訂單湧來的同時，問題也不斷出現。網站系統經常掛掉，支付、訂單修改出問題，最要命的還是庫存同步有問題，前段頁面和後台的銷售數據不匹配，導致的結果是：多賣了，沒貨發。這個問題在2個月後才得到解決。但是9月份積壓下來的大量訂單，直到第二年1月份才處理完畢。

是公司的技術力量不足嗎?恰恰相反，深喉員工說，在常熟總公司，總共也才一百多號人，技術就佔了七八十人。蘇州那邊，還有一個做SNS社區的團隊，也養了十幾號人。這些技術團隊的工資加起來，每個月小100萬就出去了。此外，在網站還沒上線時，就耗資240萬元購買了4台頂級的服務器。

深喉員工認為，這些花費加在一起，再加上前面所提到的14個分公司的龐大銷售團隊(前兩個月發固定工資，之後各自為政，根據業績拿提成)，「每個分公司需要配備硬件，差旅需要報銷，水電需要報銷，校園需要發傳單、貼海報，需要各種各樣的物流，成本加一起，非常龐大」，大樹網一開始就被拖入了一個資金黑洞。

由淘寶發起每年的「雙十一」成了電商歡購節，而2011年11月11日又是個特別的數字，幾乎所有的電商都提前做好了促銷預案，大樹網在10月底才定下來要做活動。經過百度推廣、微視頻的病毒營銷，大樹網的流量增長了五六倍，新用戶和訂單量都有了很大的增長。

經此一役，大樹網的管理層開始重視運營，於是往運營方向扭轉。12月份，大樹網成立運營中心，把客服、物流、媒介、商務等全部整入到運營中心裡面。到了2012年1月份，大樹網專門從易迅網高薪挖來了幾個人，其中一個還是易迅的高層。1月底是春節，春節過後，這幾個高薪挖來的電商人才，位子還沒坐暖，就被通知裁員了。

「這件事情做得不厚道，畢竟人家剛過來沒多久。但大樹網不得不這麼做，原因很簡單，錢已經燒了上千萬了，畢竟大樹網只是中和集團投資的一個子公司，在花錢方面，會受到投資的母公司節制。不是中和集團沒錢，而是這個電商項目，讓真正的大老闆看不到希望——你這人不行，日常費用太大了，支撐不住。」深喉員工解釋。

據深喉員工分析，也許一千多萬對於很多互聯網出身的電商老闆來說不算什麼，但中和是傳統貿易出身的，還是習慣按照傳統企業的眼光來看，花一分錢就要做一分事，還不習慣互聯網的燒錢方式。

至此，大樹網針對大學生市場的綜合性平台夢告終，她的四大版塊裡：商城——大樹商城是專門針對大學生市場的網上商城;交友——大樹網SNS互動平台根扎校園生活，讓大學生方便找朋友，找老鄉; 人力資源——免費為大學生提供專業的測評、職業生涯規劃、找工作等服務; 跳蚤市場——大學生可以自由地將自己不需要的各種生活用品再利用和重新分配。只上線了商城版塊。

從2012年三四月份起，大樹網該裁的已經裁得差不多了，剩下的主力人員轉型做分銷，依託中和集團的資源，攏了十幾個品牌，大樹網成為走貨的中間商，淘寶的很多商家都是從大樹網走貨，大樹網的電商之路已經轉變了方向。

2012年9月份前後，大樹網還上線了一個新項目，以杭州下沙大學城作為試點，做校園外賣，想通過這個作為切入點重燃大學生綜合平台電商之夢。試了半年，沒虧多少也沒掙多少，這件事也就放下了。

深喉員工總結大樹網失敗的原因，有幾個：

其一，對市場的預估太過理想化了。當時想的是，每個大學生都要穿運動鞋，全國三千多萬大學生，只要有百分之十，哪怕百分之一的人，在上面買運動鞋，這個市場都是很大的。其實這麼算沒問題，但是你要想，要覆蓋到三千萬，你要花掉多大的運營成本?這是一個非常龐大的數字。

其二，傳統企業去做電商，有些觀念很難轉變的。打個比方，同樣是做市場營銷，傳統企業和互聯網的考核標準肯定是不一樣的。在互聯網，很多事情會按照展現效果來衡量的，但是傳統企業會用銷量來衡量，觀念還是老觀念，就是花一分錢就要做一分事，但是在互聯網上不是這樣做的，尤其是像盤子這麼大的項目不是這樣的。還有一個邏輯性的錯誤是，大樹網企圖把市場從線下往線上拉，這個是很嚴重的問題的，這個轉換是非常低的，而且需要時間。

其三，內部原因，太急太快，盤子鋪得太大了。如果前期找一兩個城市開始試點，慢慢去做，效果可能還好點。但盤子一下子鋪向全國，成本是巨大的。當時有一個成本是物料，每個分公司需要配備硬件，差旅需要報銷，水電需要報銷，校園需要發傳單、貼海報，需要各種各樣的物流，成本加一起，非常龐大，一下子花掉幾百萬根本不算什麼。

其四，輕運營，重技術，這很嚴重。大樹網還是做傳統企業的思維，自己做出來的東西自己比較放心，其實電商的技術已經很成熟了，可能花個三十萬，就有一個公司打包給你做好了，你根本不用花那麼多人來維護了，直接負責運營就行了。從大樹網的資源配比來看，約40%用在開發上面，30%用在線下，15%用在內部消耗，5%用在線上，怎麼可能不死!

最後可能還有一個大學生市場的定位問題——做大學生生意，只能做快生意，比如說外賣，你想在大學生裡培養忠實顧客是很不現實的，可能大一培養不了，大二培養成功了，但是大三、大四又走了，流動性太大了，一茬接一茬的，每批學生你都會爭取得很累。

「從美國零售業看電商」系列之二：沃爾瑪崛起（20世紀90年代前）

http://xueqiu.com/7790583626/24070997
本文為「從美國零售業看電商」系列第二篇，看看沃爾瑪怎樣一步步取代了傳統折扣商場和百貨商場。

文/天下網商數據中心  李雪峰


編者按：上一篇，也即《網購崛起之前的美國零售業》，我們探討了現代零售業是如何在美國興起的，以及隨之而產生的連鎖模式和超市，可以看到美國零售業態的更迭，和美國社會發展的程度緊密相關。而這一篇，我們將會重點探討Wal-Mart（沃爾瑪）如何殺出重圍，這和社會發展固然有關，但是企業策略和科技進步佔據了更重要的地位——由對比圖可見，Wal-Mart的競爭對手在採用新科技方面遠遠落後於前者。科技對零售業的影響可見一斑。

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折扣商場的出現

20世紀60年代的美國零售業依然可見繁榮的餘暉，而精明的零售商已經開始探索成本更低的銷售模式，其中的先驅者包括Wal-Mart（沃爾瑪）、Target（塔吉特）、Kmart（凱馬特）和Kohl's（科爾士）。他們採用了超級市場的理念，在城郊以廉價的租金和簡單的裝飾建立集裝箱型大賣場。他們銷售的商品不僅有食品雜貨，還包括電器、服飾、家用工具等，使之更像是個折扣式的百貨商場。所以包括Wal-Mart 在內的大型商場被稱為「折扣商場」。巧合的是，後來成為美國零售業巨頭的Wal-Mart、Target、Kmart和Kohl's同時在1962開設了自己的第一家門店。

這些折扣商場最初的想法非常簡單：消費者一定不會滿足於傳統百貨商場一季一次的清倉甩賣，而是希望每天都是低價，那麼為什麼不以廉價的形式銷售百貨商品呢?

起初，包括Sears（西爾斯）在內的百貨商場以加大打折力度對抗折扣商場，但後來發現自己的運作模式決定了無法在價格上與後者競爭，而且盲目地打折會使顧客將與折扣商場的廉價形象掛鉤。當時的實際情況是，折扣商場和百貨商場確實有很大的階層差距， Sears的顧客是絕對不會去Wal-Mart的，這關係到個人的社會地位。所以在60年代，折扣商場更多的是以廉價、低端的形象出現，雖然發展很快但並沒有佔據零售市場太大份額。而他們真正的機會在70年代到來了。

折扣商成長，新變革醞釀

70年代美國經濟開始走向衰退，1971～1975年的經濟大蕭條終結了戰後長達20多年的繁榮，期間高失業率伴隨高通貨膨脹，美國家庭財富大量蒸發。1974～1977年，美國零售業銷售額整體下滑，但是對於走低價路線的折扣商場來說，反而迎來了機會。美國家庭可支配收入普遍減少，相對於商場所提供的優質服務，消費者更看重價格上的優惠，並願意前往距離更遠的折扣商場購物。大型折扣商場迅速搶佔了日用品消費市場並擴張自己的地盤。在與供應商的博弈上，折扣商場擁有了更多資本，並開始控制整個供應鏈。在成長過程中，折扣商場逐漸擺脫了低端的標籤，對店舖進行統一的規劃和管理，以整潔有序的形象出現在消費者面前。從此，折扣商場在消費者眼中代表了輕鬆、簡單的購物體驗。

70年代，折扣商場中發展最快的是Kmart，期間它戰勝了多個競爭對手並於1974年擠入美國零售業前八，之後又逐年上升，銷售額僅次於排名第一的百貨商場Sears和超市業老大Safeway。當時Kmart 將發展目標定在超越Sears成為美國歷史上規模最大的零售商，可惜這個願望從來沒有實現。進入80年代，Kmart不論在銷售模式還是店舖設計上都顯得陳舊過時，進入90年代後迅速被Wal-Mart 超越，而諷刺的是，Kmart在其鼎盛時期從來都沒有把Wal-Mart 當作自己最大的競爭對手。那麼Wal-Mart是如何超越不可一世的Kmart的？這涉及美國零售業80年代又一場變革，而其前奏在70年代就已經打響了。

第一，零售商將自己的地位從單純的銷售者轉化為市場營銷者。零售商之間拼的不單是規模和供應鏈，還有如何在消費者心中樹立自己的品牌形象，比如Dayton Hudson（Target的前身）將自己定位為上層折扣商，除了低價外更看重消費品位；而Wal-Mart 一直強調自己永遠提供最優惠的價格。零售商們開始在電視上進行激烈的廣告戰，直接向消費者傳達品牌理念。消費者對商品的忠誠度逐漸轉移到零售商身上，從前品牌生產商考慮的只是如何打造自身品牌，而現在更重要的是如何進入這些大型商場，因為消費者越來越少地關心出現在貨架上的商品，越來越多地關心去哪家商場購物。

第二，70年代後期，部分店舖開始引入後台操作系統，其中最重要的發明是UPS條形碼和掃瞄讀取器。第一個條形碼掃瞄裝置出現在1974年，至1986年，這項技術被超過半數零售商採用，而到了90年代初，幾乎找不到不用條形碼的店舖。應用條形碼技術最直接的好處是縮減人力成本和加快顧客付款速度，但更重要的是商場可以將庫存信息和銷售數據數字化。其中帶來了三條重要影響：

1.通過對銷售數據的分析，商場可以更加準確地預測商品未來銷售情況，這不僅有助於提高採購效率，而且成為與生產商談判最重要的籌碼。從此，零售商掌握了比生產商更多的商品信息。

2.管理手段提高促使零售商進一步擴大店舖規模，並增加商品的種類和數量，所以擁有龐大供應鏈的零售商享有更大優勢。自70年代後期，零售業的天平再次向大型連鎖商傾斜，美國零售業集中化程度再次快速上升。

3.擁有獲得信息的渠道並不意味著擁有處理信息的能力，如何將銷售信息進行分析處理，並與上層供應商通過信息交換開展合作，成為零售商成敗的關鍵。其中Wal-Mart的興起與率先採用新技術不無關係。

進入80年代，折扣商繼續擴大自己的規模和市場佔比，相互之間的廣告戰也趨於白熱化。據統計，1981年美國排名前50的零售商一天時間內在廣告上的投入同比高出120萬美元，當天營業收入同比高出5570萬美元。其中Wal-Mart在廣告營銷上最為激進，甚至在店門口懸掛橫幅與競爭對手比拚價格。殘酷競爭在90年代初稍稍平息，爭霸結果是Wal-Mart坐上美國零售業第一寶座，曾經的巨頭Kmart和Sears則分列二、三位。

Wal-Mart緣何興起

討論Wal-Mart的成功是個非常龐大的命題，但其中最能代表美國零售業80年代革新的是Wal-Mart在科技上的拓展。Wal-Mart科技上的優勢使其可以把價格壓得更低，這點是其他零售商無法複製的。相比較，Wal-Mart銷售的商品價格平均比競爭對手低17%～39%，就像Wal-Mart的宣傳語所說的那樣——Wal-Mart永遠提供最優惠的價格。

Wal-Mart的科技開拓包括應用新型庫存管理系統Retail Link，該系統將Wal-Mart採集的銷售點數據直接與供應商對接，使供應商遠在千里之外就可以知道自己產品的銷售情況。很多人會疑惑為什麼Wal-Mart可以壓制供應商的價格，其龐大的規模效益只是原因之一，更重要的是Wal-Mart能為供應商創造價值，能夠幫助他們更好地安排生產，從而讓他們賺到更多錢。

回顧歷史，零售商和供應商之間一直處於相對對立的狀態，包括打造自有商品、擴大銷售規模和加強對供應鏈的掌控，而進入80年代，在科技的帶動下，生產、運輸、倉儲、銷售各部分相互配合可以帶來更高的效率。在這點上，合作使Wal-Mart走在了所有零售商的前面，而對比之下，Kmart在科技上就十分落後。

毫不吃驚的是，Wal-Mart持續的增長引發美國零售業又一次兼併浪潮。美國零售業進入80年代後集中化程度不斷攀升，讓人質疑零售業的壟斷時代是否已經到來。從社會輿論上來看，反Wal-Mart運動和對是否應該限制大型零售商所佔市場份額的爭論一直沒有停息過。

會員制商場的興起

於80年代興起的另一種零售模式是會員制商場，這種商場與折扣商場最大區別是只對會員開放，而要成為其會員一般需要交納50～100美元的年費。很難想像還有商家挑選顧客的，但會員制商場自有自己的生存之道。以規模最大的會員制商場Costco與Wal-Mart相比較，Costco價格要比Wal-Mart低10%左右，毛利率在11%左右，而Wal-Mart毛利率接近20%。會員制商場其實並不靠賣商品賺錢，在Costco的年淨利潤中，所收取的會員費佔比接近50%。在運營成本上，會員制商場也更低，Costco 銷售及一般行政支出佔收入比控制在9%左右，而Wal-Mart在15%左右。會員制商場主要從三個方面降低運營成本：

1.控制所售產品種類。在Costco龐大的倉庫式市場中最多只能看到4000種商品。零售業有一條經驗法則：80%的銷售額來自20%的商品。所以會員制商場索性只提供這20%的商品，但保證是最優惠的價格。

2.商品大批量銷售。在會員制商場很難買到一雙襪子或一件T恤，商品往往都是成捆銷售。所以會員制商場庫存周轉率和單位庫存銷售額都高於一般超市和折扣商場，使其在倉儲運輸上成本更低，對供應商的議價能力也更強。

3.選址遠離商業區和居民區，將租金降到最低；限制營業時間，實行100%自助式購物，以降低人力成本。幾乎沒有廣告投入，很難在電視上看到會員商場的廣告，最多在其剛開業時發放少量廣告傳單。

第一家會員制商場Price Club於1976年成立，1980年上市後，零售行業關注點一下子集中到這種全新的銷售理念上。1983年，兩家會員制商場誕生，分別是將來成為該行業第一和第二位的Costco和Wal-Mart旗下的Sam's Club。緊接著，許多克隆商場拔地而起，會員制商場進入高速擴張階段，所有會員制商場都想第一個進入未開發地區。原因很簡單，任何一個消費者購買了一個商場的會員資格後就不會去第二家購物了。進入90年代後，會員制商場的圈地階段逐漸結束，進入兼併收購時期，期間最重要的兼併是Price Club和Costco於1993年合併，成為美國規模最大的連鎖會員制商場。重組之後，該行業只剩三家重量級的公司，分別是Costco、Sam's Club和BJ's Wholesale Club。其中，Costco所佔市場份額最大。而Sam's Club卻沒有母公司Wal-Mart那麼成功，其中很大原因是Sam's Club 與Wal-Mart折扣商場所推崇的最低價理念非常類似，所以在擴張過程中為避免與Wal-Mart折扣商場衝突而顯得畏手畏腳。

90年代後期網絡零售崛起，分別誕生了兩家顛覆整個零售行業的公司——1995年的eBay和1996年的Amazon。我們非常幸運地處在零售業又一次變革之中，而回顧零售業百年發展歷史，每一次變革都是一個時代的縮影，零售業不僅改變了自己，也影響著整個時代，而時代的變遷又潛移默化地塑造著零售模式。

和時代變遷相比，科技對於零售業的影響自Wal-Mart開始已初露端倪。依靠最新的計算機技術、數據庫系統和小型機等科技設備，Wal-Mart逐步將互聯網作為自己主要的銷售管理平台；依靠零售鏈接系統（Retail Link）和電子數據交換系統（EDI），Wal-Mart實現了全系統更高效率運轉；依靠網絡銷售，Wal-Mart已經成為全美第二大網絡零售商。不僅如此，Amazon（亞馬遜）的崛起，更是向無數的零售商和百貨商店宣告了科技主導的網絡零售時代到來。

那麼，科技對於零售業具體產生了哪些影響？Wal-Mart又為何會在和Amazon的競爭中落於下風？下一篇《科技與美國零售》中我們將具體介紹。

【每日一黑馬】訂菜網：一個生鮮電商的範本 用鼠標+水泥去賣菜

http://www.iheima.com/archives/42598.html

【導讀】近來，生鮮電商領域可謂哀鴻遍野，前有創業公司優菜網的覆轍，後有永輝超市旗下半邊天的夭折。然而生鮮巨大市場空間的誘惑卻使一波又一波的創業者前仆後繼，而訂菜網便是其中的一家，這家初創公司試圖用「鼠標+水泥」的O2O模式切入生鮮市場，它能成嗎？

訂菜網，是一家位於蘇州的生鮮電商，由黑龍江人朱曉義創辦。朱，1998年畢業於東北農業大學經濟管理專業，在五金公司美國史丹利工作3年後，於2004年開始了自己的第一創業之旅，他創辦了一家批發五金、零配件的貿易型公司，一直運營至今。不過自詡對互聯網和新鮮事物比較感興趣的朱並沒有滿足「貿易販子」的身份，2010年他進軍了自己豔羨已久的電商領域，創辦了一個網上商城遛遛屯。

在朱曉義的描述中，遛遛屯商城是一家和蘇州本地一家大型超市合作的O2O商城，遛遛屯負責該超市2000多種產品的線上銷售，而朱一度還曾開發SNS遊戲為該商城帶流量，不過遛遛屯發展的並不成功，2011年它遭遇了一些「小插曲」。

「和我一起做的朋友不想做了，他覺得太難做了。合作方把我們網站創意原封不動的搬了過去，自己開發了一個類似的網站，這個產品太容易被模仿了。」

「你不能跟大超市去做同質化的產品，因為這可能影響人家的線下生意，你一定要做有差異化的東西。」事後，朱曉義總結，2012年春天他開始考慮轉型的問題。而當年6月，脫胎於遛遛屯的的電商訂菜網(www.dingcai.com)便誕生了，這次朱選擇的合作方是便利型超市，選擇的領域是生鮮產品。

鼠標+水泥

在生鮮電商領域，物流配送是一個棘手的問題，比如某個生鮮電商就曾自我解剖稱，「多個農場供貨，採購量小，物流成本高。」而進城後的配送成本會更高，朱曉義分析稱，30個訂單的話，如果按以前的成本核算，一個訂單物流配送成本就在二三十塊錢。而訂菜網則把這個成本降至每單1.5元錢，他的殺手鐧便是：便利店配送。

按照朱曉義的設計，當一個消費者在訂菜網上支付購買了一盒菜之後，訂單便會錄入系統中心，從唯一的第三方蔬菜基地調配相應的毛菜(未加工過的菜)進入附近的加工廠，在加工成半成品後開始了配送之旅。不過與許多生鮮電商直接送貨上門的物流不同，訂菜網選擇的是將菜送至離消費者居住地比較近的便利店，之後讓消費者自取。

「我一天花個200元租個冷藏車就可以將菜送30個合作的便利店，如果3000單的話，那我一輛車一天就200元的物流費，每單才幾分錢的物流費用，訂單越多，配送越有優勢。」

而便利店不僅降低了朱曉義的物流配送成本，也降低了倉儲成本，因為他總共只需向超市支付每盒菜幾毛錢的提成。不要小看這幾毛，因為對於一個便利店來說，每天有10盒菜，它就有收入幾塊錢，一個月就有上百元，而它付出的幾個小時的冷櫃空間。

網上買菜下班取菜

訂菜網目前的客戶群主要是上班族。作為客戶，你只要在網上支付購買，下班後去便利店的冷藏櫃中找到帶有自己名字的菜，到超市收銀台處的BMC機上就能完成自己的訂單。在朱的栩栩如生的描述中，BMC是一個特別神奇的東東，它外形類似於一個POS刷卡機，確切的說是基於POS刷卡機改裝而來，每台成本上千元，由訂菜網免費提供給便利店。有了這個機器之後，消費者可以直接刷一個感應卡，或者在上面輸入自己的用戶名和密碼就能完成訂單，而這種便利也讓許多便利店樂於合作。

此外，訂菜網還提供了另外一種便利：售賣的多是半成品新鮮菜餚。比如說，它會賣包括五花肉、尖椒及蔥蒜在內的一盒製作農家小炒肉的食材，而不是單賣五花肉或者尖椒。而這在為消費者提供便利的同時，也為自己的利潤添磚加瓦：一盒150g五花肉+200g尖椒售價在9元，其中的利潤可以想當然。

挑戰

「現在訂菜網的每天訂單不到一百個，PV每天大概在2000頁以上。」在朱曉義的介紹中，運營不到半年的訂菜網更像是一個小而美的試驗田，而只有10餘人的小創業團隊目前不計劃從事大規模的推廣活動，現在訂菜網所做的推廣是發傳單和電梯廣告之類的地推。

不過朱曉義的「野心」並不小，他想過進軍北京和上海等大城市，也有不少人想找他合作。但是這種野心顯然面臨各種挑戰，而第一個挑戰便是怎麼培養消費者，「買菜的人不上網，上網的人不買菜」，這無疑是一個辣手的問題。而朱曉義給的答案是，淘寶和京東等巨頭也會花精力去培養消費者，「讓我自己去培養消費者，這種投入成本跟我現在的能力和體量不匹配。」

而另一個挑戰是怎麼避免被覆制，從技術和商業模式上來說，訂菜網並不具有很高的門檻，現在許多生鮮電商都開始嘗試這種「鼠標+水泥」式的模式。不過朱曉義本人對這個問題並不以為然，在他看來，自己包括農業方面的資源、電商的經驗以及對商品的把控都幫自己建立了各種壁壘。「多有一些狼來，才能開發這個廣大的草原，我這一隻狼開發草原可能活不了。」採訪結束前，朱說了這樣一句頗具意味的話，然而訂菜網能否從在群狼的廝殺中生存下來，我們拭目以待。

曾航：和口袋購物王珂聊移動電商的未來

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口袋購物的創始人王珂，是我見過的對移動電商理解最深入的人之一。1984年出生的他是一個技術宅男，卻總是在琢磨用戶天天到底在手機上幹什麼，用戶一般在手機上買東西翻到第幾頁就不想往下翻了這些問題。他創辦的口袋購物，不久前剛剛獲得成為基金和經緯中國1,200萬美元的A輪投資，成立僅2年時間就達到如此高的估值，一時間在創投圈引起了不小的討論。

幾天前，我和王珂有了一次深入的交流，我們重點探討了用戶在移動終端上購物的一些行為習慣。由於手機屏幕很小，用戶不再可能像在PC上那樣一頁一頁去瀏覽商品，用戶在手機上購物呈現了許多新的特徵。由於對話內容太長，我會分兩次將對話內容的要點分享給大家。

曾航：口袋購物做了這麼久，你們觀察下來用戶在手機上買東西的習慣和在PC上有哪些不同?

王珂：手機上購物有碎片化的特點，畢竟屏幕很小嗎。我們也在PC上做過電商，但是目的僅僅是為了和手機做一個對比。我們發現一個很有趣的現象，那就是我們的用戶在移動終端上面收藏一個商品平均的頻次是PC上49倍。一開始我對這個數據很驚訝，後來我想明白了，其實道理很簡單。PC屏幕大，用戶一頁可以看好幾十件商品，他們可以一頁一頁往下翻，直到找到自己想要的商品， 他們看到喜歡的商品就直接加到購物車裡就好了，不需要收藏。在PC上，人們可以一頁一頁地在瀏覽器上打開很多購物網頁，一天也不用去關掉。

而手機屏幕很小，如果一個一個地看很累。可能你往下翻到第50頁的時候手機已經沒電了。所以用戶往往看到一個勉強符合自己購買特徵的，就先收藏起來。比如用戶要買個剃鬚刀，他在手機上看到的可能並不是自己最後想買的那個，但是勉強滿意，就先收藏起來。這給了我一個很大的啟發。我們(口袋購物)現在每天相關的銷售額是400到1000萬人民幣一天，而我們上面每天新增的被收藏商品量，是4億人民幣。我在想，如果我們把每天被收藏商品的量轉化1%成銷售額，也是非常驚人的數字了。

曾航：那些這些用戶在手機上的收藏如何轉化成巨頭的銷售呢?

王珂：去年1月的時候，我們發現口袋購物上面有1000多個用戶收藏了風衣，但是沒有買。為什麼沒有買?我估計還是手機屏幕小，沒有找到他們最滿意的風衣。還有那時是1月份啊，還很冷，一般人要到3月份才去買風衣的。後來我想了一個主意，我找來一批淘寶的風衣賣家，和他們說，我這裡有1000個人想買風衣，你們能否搞一次團購?1000個人，1%的人買了就是10件，10%的人買了就是100件。

後來我們找到給出條件最好的一個賣家，給了7折包郵的價格，專門針對這1000個人搞了一次團購，就是過了今天就不是這個價格了，我們把活動PUSH給這1000個人，結果賣出了300多件風衣。電商一般的轉化率只有1%到2%，而我們這次活動的轉化率居然達到了30%，效果非常好。

曾航：這次嘗試後，你發現了一些移動電商新的特徵?

王珂：我覺得未來電子商務的模式會發生巨大的變化。過去的商業模式下，我們先把商品生產出來，然後再到市面上去找需要它的買家，這中間成本很高。而現在我們發現用戶在手機上沉澱下來的收藏很多，這使得我們可以更清楚地瞭解用戶的需求。這樣我們可以把商品賣給真正喜歡它的人，這樣轉化率提高了很多。我把這種模式稱作「反向團購」。

長期以來，PC一直想取代電視成為市場佔有率最高的終端，但是一直沒做到，而手機只用了不到10年的時間就做到了這一點。互聯網加上手機，將產生世界上最具顛覆性的商業模式。所以我們現在放棄了PC，專注做純移動。我們做反向團購，發現賣家最討厭把促銷當做降價。這一點在PC上是做不成功的，因為在PC上收藏商品的人很少。在手機上，少就是多。全網有16億種商品，可能你需要的只有100種。我們要做的，就是幫你把那100個商品挑選出來。這需要通過大數據的方式來實現。

曾航：你當時怎麼想到要來做口袋購物這個事情的?

王珂：幾 年前我剛開始創辦這家公司的時候，發現電商行業有個很怪的現象，就是不管是大小商家，都賺不到錢。畢勝曾經說過，自己入錯行了。我們訪談了許多淘寶賣家， 都說自己虧錢。這就很奇怪，所有的人都說這個行業前景很好，但是大家都掙不到錢。我去看了麥考林的財報，它做郵購業務，獲取用戶的成本佔銷售的12%，實體店是25%，而到了電商，變成了35%。我們訪談了大部分賣家，這個成本在30%左右，所以他們是不可能掙錢的。

我一直在思考，是什麼導致了流量那麼貴?互聯網理論上是海量的供給，高效匹配海量的需求，所以天下沒有難做的生意。現在的情況太不正常了。用戶找滿意的商品很困難，而電商賣家獲取用戶的成本又很高。

曾航：你認為現在做電商的都賺不到錢，問題出在哪裡呢?

王珂：後來我發現，用戶上網買東西，搜索最多的是類別次，例如用戶要買風衣，他會搜索「風衣」兩個字，而不會去搜索「英倫立領長款風衣」。我們假設有1000萬用戶在網上同時搜索風衣，淘寶給這1000萬人提供的搜索結果都是同樣的。一頁顯示20個搜索結果，50頁顯示1000個。一般人翻到50頁就不會往下翻了。假設有10萬種風衣，最後人們只看到了1000種風衣。也就說現在的搜索是不研究個性的。

像風衣這樣類別的關鍵詞並不多，也就萬把個。互聯網上90%的內容都是從來沒有被展現過的，連一次都沒有。反過來說，用戶要找到自己喜歡的東西，也是很困難的。我們假設淘寶是一個4億立方米的巨型商場，有10億商品。用戶只能看到前面5%的商品。直通車只能把櫃檯看到前面5%的地方。前面這5%的賣家不賺錢，因為流量費用太貴。後面95%的賣家也不賺錢，因為他們沒有足夠的流量。結果是大小賣家都不賺錢。

曾航：這是一個老大難的問題，到底如何解決呢?

王珂：我的第一個想法是誰幹過這樣的事情。直接找,把這個事情再幹一遍,如何把商品按照用戶的喜好重新排序，就好了,商品也被展現，用戶逛起來也爽了。我們認為用戶點擊收藏購買記錄，用戶看了20個商品，點了1個不點其他19個，肯定有原有的。點擊和購買記錄是用戶不同程度的購買喜好。我們用這個來衡量，為什麼喜歡，為什麼不喜歡。

百度和谷歌都幹過這樣的事情，百度以前的廣告系統叫做相關性廣告，你搜鮮花的時候，會出現鮮花關鍵詞廣告，按照出價排序。問題在於，它的庫裡面有1000個鮮花廣告，最後展現的是10個，所以一年到頭就展現了50條廣告，950沒有展現過。李彥宏自己也說，歷史上相關性廣告，95%的廣告從來沒有被任何人看到過。我認為在電商領域也有類似的情況，全網的實體商品，95%的商品沒有被展現過，一次都沒有。

所以百度是如何解決這個問題的呢?後來，你在百度裡面搜索鮮花，那麼和鮮花的特徵匹配的廣告，比如禮物的廣告，也會展現。比如你搜索包含鮮花的關鍵詞的廣告，可能只有1000條，包含相關性的，有5萬條。

搜索鮮花時，用戶可能不會準確的描述自己的目的，但是搜索引擎會自動匹配。每個特徵有自己的權重，比如鮮花是一種禮物，巧克力也有禮物特徵，用這些數據，通過高維度的邏輯回歸，計算每個特徵的權重。結果是情人節的時候，你去搜索鮮花，很可能會出現巧克力的廣告。

百度上了鳳巢系統之後，被展示的廣告數量，由5%提升到26%。百度去年上線了個性化搜索投放技術，農民在百度裡面搜索「蘋果」，可能出現種子和化肥，而科技愛好者搜索「蘋果」兩個字，可能出現手機的和平板電腦，這項技術將廣告展示數量進一步大幅提升，這個團隊還因此獲得了百度內部的大獎。我們也在想，是否購物也是一樣，依據用戶的喜好、特徵去自動匹配商品?每個商品都有幾萬個特徵。我們每個商品有300多萬個特徵。我們依據過去點擊收藏搜索記錄，按照全網商品按照你的喜好排排序，希望50%的商品都給你展示。

搜索引擎，翻到50頁的時候，越往後翻到後面越弱。搜索引擎如果讓用戶翻到後面50頁，它肯定死掉，而購物領域大家普遍接受，前幾頁往往找不到自己喜歡的商品，普遍翻到後面很多頁。我們把它叫做發現引擎。全網商品依照你的喜好排序,把你會點、會收藏的東西排在前面,按照你的行為習慣個性化給你推薦商品，這樣大大節省了你在手機上挑選商品的時間。

(未完待續。明天的連載將會繼續給大家分享王珂對移動電商用戶行為習慣的研究)

「從美國零售業看電商」系列之三——美國零售的科技解讀 天下網商數據中心

http://xueqiu.com/7790583626/24152388
本文所說的「科技」特指信息技術。在信息技術大幅改造美國零售業（20世紀70年代後期）之前，科技對零售影響並不顯著，那時零售商的核心優勢是規模效應。但進入80年代以後，信息技術成為零售業重要的驅動力量，Wal-Mart在線下市場超越Kmart，Amazon在線上市場超越Wal-Mart，無不仰賴科技進步。

進入20世紀70年代，對零售業影響深遠的兩項發明誕生了：萬能條碼（UPC Code）和條形碼掃瞄器（ScanningRegister）。從此零售進入信息化運營時代：零售商與供應商的聯繫更加緊密，供應鏈效率大幅提高，並且隨著運營管理能力的強化，零售店舖的規模和所陳列產品的數量和種類都大幅增加。

與此同時，因應用信息技術的程度不同而產生的競爭力差異也在各零售商之間開始顯現，最好的例子就是Wal-Mart（沃爾瑪）在80年代超越Kmart（凱馬特）並成為世界最大的零售商。
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80年代：科技推動Wal-Mart崛起

Wal-Mart與Kmart的第一家折扣商場同時誕生於1962年，在起初的近20年裡，Kmart擁有絕對優勢。70年代中後期，Kmart排名美國零售業第二位，僅次於百貨商龍頭Sears。Kmart早期領先Wal-Mart的很大原因是其誕生於一個成熟的連鎖零售商S.S. Kresge，可以說擁有先天優勢，而美國折扣商在50、60年代發展的主流就是擴張和併購，所以雖然採用了相似的發展策略，但Kmart更勝一籌。

那麼是什麼使Wal-Mart 終在1991年完全超越Kmart？其中很重要的因素是Wal-Mart在科技上領先（其他因素詳見《天下網商·經理人》5月刊）。簡單地說，Wal-Mart使用信息技術很好地支持了其「天天低價」的經營策略，而同樣以低價為競爭手段的Kmart在技術應用上卻步履蹣跚。

在具體介紹零售信息技術前，必須要提一下Wal-Mart 的創始人Sam Walton。雖然Wal-Mart可以說引領了零售業的技術革命，但Sam Walton與硅谷的「科技愛好者」卻相差很遠。他曾在1992年的回憶錄中寫道：「說實話，我從不認為電腦的作用會超過日常管理手段，瀏覽網絡也絕不會代替人們走進實體店去看看貨架上有什麼新鮮玩意。」

如果說Sam Walton 在乎什麼，那一定是控制成本以滿足低價競爭策略，所以當從長遠上看科技投入可以大幅縮減供應鏈成本時，Sam Walton並不排斥科技創新。Wal-Mart 1983至1992年的首席技術官Bob Martin曾回憶道, 「Sam Walton非常機智地知道自己需要科技，但他始終堅信科技無法取代人為方式。」

當時創新在Wal-Mart技術團隊被當作首要任務，隨之帶來的風險也是被允許的。受這種文化的影響，Wal-Mart對信息技術的應用遠領先於同行業，並迅速證明其在商品零售、供應鏈管理和B2B通訊上具有巨大優勢。同一時期，Kmart卻把原本應該用於開發新技術、購買新設備、改善後勤體系的巨額資金投向了收購和併購，仍然停留在原本的規模優勢中不可自拔。逐漸Wal-Mart的信息系統成為全行業標準，但當其他零售商開始倣傚Wal-Mart時，已經落後了至少五六年。

1983年Wal-Mart開始使用條形碼掃瞄銷售端數據，是最早使用該項技術的零售商之一；1984年Wal-Mart銷售人員開始使用Texlon手持設備陳列商品——當掃瞄貨架標籤時，該設備會提供商品詳細信息和歷史銷售數據；1987年Wal-Mart建成當時美國最大的非官方衛星信息交互系統，該系統將Wal-Mart 所有部門以雙向語音、數據和單項視頻方式連接；同在1987年，所有Wal-Mart商場都使用了基於條形碼技術的商品登記系統。

在Wal-Mart，當商品出售時，銷售點終端機通過掃瞄商品的條形碼更新該種商品的銷售數目和庫存量，Wal-Mart的商場經理坐在電腦前就能得知所有產品的銷售情況，當某種商品的庫存不足或銷量快速增長時，他可以立即以電子文書的形式通知Wal-Mart配送中心補充貨源。

70年代末、80年代初，Kmart跟隨Wal-Mart進行了數次信息系統升級，包括在各商場配置後端計算機系統和可以掃瞄條形碼的銷售終端機，但是在速度和規模上遠落後於Wal-Mart。至1973年，Wal-Mart 的64家連鎖商場中已有22家配有計算機系統，而Kmart在1978年之前都沒有大範圍配置該系統。終於在1982年，Kmart所有商場都擁有了計算機系統，但是依然缺乏可以掃瞄條形碼的銷售終端機，所以Kmart銷售信息無法像Wal-Mart那樣實時更新。1985年，Kmart開始在各商場配置掃瞄收銀機並採集銷售數據至數據庫。

Wal-Mart下一個飛躍是採用電子數據交易系統（EDI）。EDI是一個數據交換平台，零售商可以把銷售數據和需要訂貨的資料與供應商分享。Wal-Mart通過 EDI以虛擬文件形式向供應商下單和接收發貨通知，這樣就大大提升了補貨速度和供應鏈效率。80年代後期，Wal-Mart開始使用可以與供應商分享銷售數據和預測未來銷售的新一代系統 Retail Link。從1992年開始，Wal-Mart將Retail Link系統與銷售數據和貨架數據相連，當某種商品儲量減少，或預測將迎來銷售高峰時，Wal-Mart通過該系統自動向供貨商下發訂單。為提升整體效率，Wal-Mart強制要求其排名前2000的供貨商加入Retail Link系統。雖然有些「霸道」，但結果是供應商們都加入了。

這一方面體現了Wal-Mart強大的談判實力，另一方面也是由於該系統為供應商帶來了好處。Wal-Mart向供應商開放了最核心資源——即時的銷售數據和庫存水平，從而供應商可以更好地安排生產，降低生產成本，其從生產中節約下來的一部分又傳遞給了Wal-Mart；同時Wal-Mart也大幅降低了庫存天數和缺貨率，強化了低價優勢，與供應商實現了雙贏。

有些諷刺的是，據報導，Kmart首次嘗試與供應商合作竟然不是由Kmart發起的，而是在其供應商極力促成之下才完成的。原因是部分Kmart供應商同時加入了Wal-Mart的數據交易系統並嘗到了甜頭，於是極力提議Kmart也開展類似合作。

最後，也是最為關鍵的是Wal-Mart與Kmart對技術應用的態度。先說Kmart，Joseph Antonini 在1987年成為Kmart CEO，宣佈投資10億美金加速信息技術應用。僅從硬件角度來講，Kmart在90年代初期甚至處於領先水平，但在對信息數據的使用上，Kmart思維僵化。比如Kmart投資的數據倉庫本可以用來預測將來的購物需求，但當時多數Kmart商場經營者還是更相信自己對銷售的判斷；又比如通過對歷史數據的分析，Kmart本可以將長時間銷售不好的商品清除出貨架，但Kmart傾向於維持多而全的風格，不願意精減貨架。再觀之Wal-Mart，數據在Wal-Mart擁有絕對的發言權，在沒有數據支持的情況下，企業管理層都不能「憑空」想像一套策略強加給各個市場。

目前為止，隨著信息時代的來臨，第一批上船的人得到無與倫比的優勢，而落後者只能遺憾自己沒能先知先覺。那麼第一個吃螃蟹的人一定能嘗到甜頭？事實並非如此，科技轉化為生產力必須具有商業可行性；在零售業，其不僅要符合零售商利益，還要符合供應商利益，否則零售商只能唱獨角戲，而即使像Wal-Mart這樣的零售巨擘也無法「一個人改變世界」。
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21世紀初：Wal-Mart唱砸了獨角戲

事 件 可 以 追 溯 到 2002 年 Linda Dillman成為Wal-Mart新任CIO，她的任期可以簡單地概括為：Wal-Mart努力將RFID標籤塞進供應商每一批貨物之中。

RFID是個什麼東西？它的中文名是無線電射頻識別技術，將一個標籤大小的RFID芯片放入貨物中，便可以實時跟蹤該批貨物。相較之前的條形碼，RFID利用無線技術全程監控貨物從運輸、倉儲到貨架的整個過程，並且不用像條形碼那樣逐個掃瞄貨物。RFID被當作替代條形碼的革命性技術，雖然還沒有完全成熟，但有望一舉解決長期讓Wal-Mart頭痛的缺貨問題。

2003年6月，Linda Dillman宣佈從2005年1月開始，Wal-Mart要求其排名前100的供貨商在貨物中加入RFID標籤。當時RFID雖然已應用在多個領域，但由於技術上還存在缺陷、應用成本較高，所以還沒有可行的商業運作模式。

2003 年 8 月，Wal-Mart 再 次 宣佈，到2006年底，將要求全部供應商使用RFID標籤。Wal-Mart對供應商的態度一如既往地強硬，就像當年將他們硬拉入自己的電子數據交易系統，Wal-Mart這次同樣希望憑藉其規模，「命令」供應商加入自己的供應鏈升級計劃。

但在上次的電子數據交易系統中，供應商們確實得到了好處，而這次他們就不那麼情願了。原因如下：

1.RFID標籤成本過高。對比RFID，條形碼對供應商可以說是零成本。對於一些低毛利供應商，加入RFID標籤（當時成本在50美分至1美元之間）意味著虧損。

2.RFID帶來額外開銷。為滿足Wal-Mart要求，供應商往往需要將貨物分為兩批，一批為Wal-Mart的帶有RFID標籤的貨物，另一批為其他零售商的不帶有RFID標籤的貨物，這樣就憑空增加了供應商的倉儲負擔。

3.供應商內部阻力巨大。RFID對供應商內部信息部門和管理層造成潛在威脅，所以他們並不希望新技術得到推廣。

應該說上述三條之中只有第一條是最為本質的，如果經濟上不可行，新技術便無法推廣。Wal-Mart也意識到了這個問題，當時它的規劃是這樣的：當RFID技術得到推廣，隨著規模效應提升，其成本便會下降。而作為世界最大的零售商，如果Wal-Mart大力推廣該項技術，那麼其他零售商勢必也會跟風使用，然後供應商們不得不採用RFID，於是新技術得到推廣，經濟效益也會逐漸凸顯。

但是讓Wal-Mart失望的是，零售商們這次沒有大範圍採用該項技術。（只有美國零售商Target於2004年在供應鏈上嘗試性使用RFID技術。）

結果儘管在Wal-Mart強制推廣下，多數供貨商在引入RFID技術上也沒有做什麼努力。當然沒有人能怪罪供應商「目光短淺」，在沒有明確的ROI面前，供應商自然不會無謂投資。所以這次的問題出在Wal-Mart身上，Wal-Mart認為一項技術能提升效率，那麼它的價值就不言自明，但實際上並沒有為其供應商創造必要的商業價值。

2005年末，Wal-Mart對RFID的雄心已大幅減弱，改為宣佈至2007年底，排名前300位的供應商使用RFID（之前說的是至2006年底，全部供應商必須使用 RFID）。2006 年 6 月，Rollin Ford接 任 Linda Dillman 成 為 Wal-MartCIO，此後，Wal-Mart雖然沒有停止RFID計劃，但其「熱情」要低得多。
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領航者易位：Amazon領跑科技零售

15年前，沒有人會質疑Wal-Mart是科技領航者，但如今很多零售商都掌握了足以與其匹敵的供應鏈信息技術。

進入21世紀後，很少聽說Wal-Mart有什麼科技創新，而且當人們談論零售業的最新科技時，首先想到的往往是電子商務，像Amazon（亞馬遜）、eBay這樣的網絡零售商已經成為科技創新的領軍者。

這時又想到Wal-Mart 創始人Sam Walton曾經說的，「我從不認為電腦的作用會超過日常管理手段，瀏覽網絡也絕不會代替人們走進實體店去看看貨架上有什麼新鮮玩意。」進入2000年，Wal-Mart對科技的理解顯然還停留在舊千年，隨著網絡2.0時代的到來，提升顧客購物體驗成為各零售商爭奪的焦點，但是Wal-Mart的戰略眼光還集中在從工廠到貨架，而忽視了消費者。

Amazon 1995年上線，開始通過網絡銷售各類圖書。且不說當時Amazon的硬實力，將零售從實體店舖搬上虛擬網絡本身就是一種科技創新，況且1995年網絡發展還處於初級階段， Jeff Bezos（傑夫·貝索斯，Amazon創始人）在當時就看到零售業在互聯網之下的新機遇，可謂頗具戰略眼光。

Amazon起初還只是個零售商，但在1998年通過兩項收購，Amazon走上科技之路。第一家被收購的公司是Junglee，主營在線虛擬數據庫。在接受採訪時，Jeff Bezos 談到他認為購物並不是一種簡單的行為，消費者往往希望比較各種商品以做出購物決定，所以購物網站必須要有高科技的搜索引擎。第二家被收購的公司是PlaneAll，主營網絡信息管理器。與收購Junglee類似，Amazon同樣以超前的戰略眼光發現用戶對購物網站的需求並不侷限於購物，而希望其提供交流平台、電子郵件等多項服務。PlaneAll的收購為擴展Amazon網站功能提供了技術支持。

2003年，Amazon為進一步提升數據應用實力，創建獨立科技公司A9，後者為Amazon網站搜索和廣告提供科技支持。互聯網泡沫之後，Amazon就在升級數據中心間開始了云計算開發。Amazon發現云架構能大幅提升公司內部效率，必將成為未來的商機，於是著手開發針對外部用戶的云計算服務。2006年，Amazon推出Amazon網絡服務（AWS），其中包括S3(云儲存服務)和EC2（云計算服務）。目前Amazon已成為主要的云服務提供商，2012年Amazon網絡服務營收21億美元（估計），2013年預測將達到38億美元，遠快於Amazon總體增長速度。

我們已經看到Amazon很多科技上的投資在當時很「前衛」，但後來證明極具商業前瞻性。Wal-Mart卻因創始人對科技一定程度上的忽視開始嘗到苦果，Wal-Mart此時戰略重點在於全球擴張（比如1995年進入中國），這裡並不是質疑Wal-Mart的擴張戰略，但是Wal-Mart 在網絡與零售結合上缺少了當年的戰略眼光。

何謂科技的戰略眼光？其一是前瞻性，其二是戰略性，像Amazon的科技投入並不是無的放矢，而是圍繞著自己的主營業務佈局。

Amazon以圖書銷售起家，但如果認為Amazon僅靠網絡銷售就能擠掉傳統書店就錯了。實際上，Amazon借助科技完成了從出版、銷售、閱讀到二手書交易的環形佈局，從而很好地控制了整個圖書市場。

2005年，Amazon收購按需印刷公司BookSurge，電子書軟件開發公司MobiPocket.com和按需分銷公司Create Space，開始與印刷商爭奪市場，目的是在圖書出版端就掌控供應鏈。

Amazon又直接面向圖書作者推出名為CreatSpace的服務，後者提供圖書自主出版並在Amazon網站直接銷售，其費用率比傳統印刷商要低得多。

以往小型出版商和個人出版者幾乎無法走傳統分銷渠道，Amazon看準機會率先在市場上推出Amazon Advantage， 提 供 另 類 分 銷 渠 道。

Amazon Advantage允許出版商或個人將貨物交給Amazon儲存管理，商品銷售後由Amazon負責配送。AmazonAdvantage的收費方式是銷售金額分成，雖然費用率較高，但為小型和個人出版商提供了難得的產品推廣和銷售渠道。

在佈局出版和銷售後，Amazon又考慮如何提升讀者的閱讀體驗。比如電子閱讀器雖然方便，但很多讀者依然喜歡紙張閱讀，於是Amazon努力讓電子書閱讀向紙質書籍靠攏。2007年，Amazon推出使用電子墨水顯示的閱讀器Kindle；2012年推出低價平板電腦Kindle Fire。2009 年，Amazon 收 購電子書軟件開發商Lexcycle，其最大功能是允許用戶把各種格式的電子書轉移到Kindle中閱讀，從此用戶在Amazon的Kindle上可以閱讀PDF、Word等多種格式文件。2010年，Amazon又收購Touchco的觸摸屏技術，將其編入Kindle硬件部門，進一步提升科技實力。

最後，顧客購買圖書後很可能希望出售或交換，於是勢必會存在二手書交易市場，於是Amazon早在2000年就推出二手貨交易市場（當時只包括實體產品）。2009年，Amazon獲得電子書再次交易的專利：當電子書重新出售後，Amazon會從原所有者的書架上刪除該圖書，而複製版則自動下載到新購買者的設備。

再說Wal-Mart，之前提到Wal-Mart對網絡零售的反應有些緩慢。其實Wal-Mart 1996年上線，應該說一點都不慢，但是Wal-Mart並沒有給予其足夠的重視。Kmart曾經經歷的一幕也在Wal-Mart身上再現。

Wal-Mart購物網站商品類別少，搜索引擎漏洞百出，還出現過出售後斷貨現象。當時Wal-Mart為什麼沒有足夠重視網絡銷售？應該說早期的網絡零售與Wal-Mart的業務存在差別。比如以eBay為首的C2C交易顯然不屬於Wal-Mart範疇；而在早期的B2C領域：1. 其以中高端產品為主，這與Wal-Mart針對低端消費者的市場定位不同。2. 早期上線的產品種類有限，網絡零售的規模也不大（Amazon在2006年營收才超過10億美元），所以對Wal-Mart還沒有造成太大威脅。但是現在情況變了，我們可以在網上買到各檔次的產品，價格還常比實體店便宜，我們甚至可以在網上完成所有日用品的採購。此外，傳統的實體店也越來越科技化，比如很多顧客會在購物時通過移動設備搜索產品信息。

2009 年，Mike Duke 成 為 Wal-Mart CEO，他上任後極力改造Wal-Mart，將電子商務與實體銷售擺到同樣重要的位置。他曾經表示要在本頓維爾（Wal-Mart總部所在地）注入一些硅 谷 基 因。2011 年 4 月，Wal-Mart以3000萬美元收購專注於網站優化的科技公司Kosmix，同時將其兩位創始人 Harinaragan 和 Rajaraman 收 入 麾下。而他們二位就是當年Junglee的創始 人，Junglee 被 Amazon 收 購 後，Harinaragan負責開發Amazon市場，而Rajaraman則成為Amazon的技術總監，2000年他們離開Amazon創立了Kosmix。這次他們加入Wal-Mart後的第一件事就是幫助優化Wal-Mart網站的搜索引擎。如今Wal-Mart網站已得到大幅改進，不過目前Wal-Mart還沒有官方公佈網絡銷售數據。

在科技戰略佈局上，Wal-Mart並沒有放棄實體店舖。2007年，Wal-Mart推出Site to Store服務，顧客在Wal-Mart網站購買商品後，Wal-Mart可以免費送到離其最近的實體店，對於購買大型商品和不願意支付運費的顧客來說非常有吸引力。2011年，Wal-Mart推出Pick up Today 服務，允許顧客在其購物網站訂貨，然後當天到實體店拿貨，從而免去了逛超市的麻煩。最近，Wal-Mart在試運營當天送達服務，憑藉龐大的店舖數量和運輸團隊，Wal-Mart在配送方面比其他零售商將更有優勢。在數字化店舖方面，Wal-Mart在移動端開發了多款應用程序，比如iPhone Self Checkout，顧客可以通過IPhone掃瞄商品條形碼付款；在Wal-Mart App中，用戶可以語音輸入想要的商品，應用程序會引領用戶到指定商品櫃檯。
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總結

雖然我們無法預測科技與零售業的未來，但是歷史的發展總是有相似性。

通過歷史，我們發現：1. 科技已經成為零售商崛起的主要力量；2. 科技的使用需要合時合適，更不能一個人唱獨角戲（Wal-Mart強制推廣RFID）；3. 科技也是一種戰略眼光。我們認為，科技與零售業的這三條關係在今天同樣適用。

近年來零售界的科技創新大爆發，像Groupon的網絡團購、Facebook的社交購物、Pinterest的導購網站，若干年前根本聞所未聞。精通科技不一定能成就偉大的零售公司，但不順應科技而改變一定做不好未來的零售。

電商價格戰變持久戰

2013-6-17  NCW

一樣的價格戰，不一樣的打法，對電商的考驗已升級到對供應鏈的掌控力，複雜業務線的綜合運營能力，以及能否抓住消費者的真正需求◎ 本刊記者 王姍姍 文wangshanshan.blog.caixin.com 以京東商城“十周年店慶月”活動為導火索，6月裡大大小小的電商們又再次“扭打”成一團。在局外人看來，塵土飛揚的中國電商圈越來越像一個 “大鬥獸場” 。 價格戰既是間歇性的強力拼殺，又是漫漫無期的耐力持久戰——這已成零售業電商的“宿命” 。無論跑馬圈地，還是競爭防禦，價格戰在短期的市場份額、銷售額等指標的貢獻上，都顯得立竿見影；但每一個裹挾其中的玩家，都越來越清楚地看到， “硬幣”的另一面是毛利率、淨利潤率等盈利指標的惡化。 對電商來說，價格戰這個遊戲不玩也得玩，但怎麼玩更高級？京東有新想法，天貓有越來越成熟的打法。殊途同歸，要超越價格戰，贏取長久的、最後的勝利，現在的考驗已升級到對供應鏈 的掌控力，對複雜業務線的綜合運營能力，以及能否抓住消費者的真正需求。 京東做好毛利下降準備 對於商家來說，再沒有比一年一度的“店慶”更充分的促銷讓利理由了。 從2009年開始，京東商城索性將以往“6 · 18店慶日”的促銷延長為 “店慶月” ，對外俗稱 “紅六月” 。 京東管理層于年初就對外表示，以2012年全年銷售額為基數，參照往年的增長速度，2013年京東全年銷售目標是突破1000億元大關。近日，一位京東內部人士對財新記者透露，公司內部對今年 “紅六月”定下的銷售額目標是保持環比30%的增長，最終突破100億元。 “紅六月”對毛利率有著很大的殺傷力。長達一個月的大促銷涉及降價商品數衆多，其中部分是從供應商那裡協調來的各種資源，但大部分的降價以放棄京東自己的毛利為代價。此外，京東還拿出了市場推廣費用，用以準備少量iPhone 和 iPad 這類吸引消費者眼球的明星商品特價銷售。 前述京東內部人士對財新記者表示，公司做好了毛利率環比下降兩到三個點的準備。代價的確很大，但出于“繼續做大規模”的戰略規劃，京東管理層認為這麼做很值。他給財新記者描摹了一根京東銷售額的增長曲線，對比多年走勢，曲線呈現一個重要特徵，即每年以 “紅六月”為轉折點，之前數月均波動不大，而 “紅六月”總能為這條曲線畫下12個月中最激動人心的一段上揚斜線，此後銷售額會在較高位置盤整數月，最後在冬季大促階段再拉一個新高。可見， “紅六月”對抬高銷售額增長基數有著重要的助推作用。 “拉新”是京東搞大促銷的另一個重要目的。在 “紅六月”業績放量後，銷售額之所以能保持在歷史高位並繼續 增長，很大程度上是靠大促吸引的新用戶的購買貢獻。拉新對象主要包括兩類：一是 “之前從來沒在京東買過任何商品的新用戶” ，另一類則是“在京東買過某一類商品的老用戶” 。 “現在好多人只把眼睛放在發展第一類用戶上，但那些老用戶才是巨大的金礦。 ”一位電商業內人士對財新記者指出，包括京東在內的大多數電商，拉新興奮點過多集中于爭奪第一類用戶，卻忽略了老用戶的轉換價值。而盤點各家電商的拉新戰術，無非是大範圍的商品降價、紅包返現、或是明星產品超低價秒殺之類粗放手段，對那些網購經驗尚不豐富的全新用戶來說還算有效，對老用戶反而增加了 “促銷疲勞感” 。 京東商城宣佈，其註冊用戶于2013 年4月底已過億。但公司內部統計數據顯示，就算收入貢獻占比最高的 IT 數 碼產品，下單用戶在註冊用戶總數中的比例都不足20%。對於其他80% 的老用戶，如何刺激他們去嘗試購買新品類？ 這是對促銷戰術精准度的切實考驗。 電商們正努力地開發 “大數據”的價值——針對老用戶的購買行為，加入客戶特徵、品類、流量、所在區域等不同參數，分析產品的相關性，從而對老用戶實施更有針對性的促銷信息投放。 “實惠是一個最基礎的東西。從現在的效果看，我們並沒有把各種促銷玩法玩到極致。 ” 數位京東內部人士對 “紅六月”如是總結。他們認為，平心而論，今年來自外部的競爭並非如媒體宣揚的那般殘酷血腥，而京東內部卻認為需要以一種更加冷靜的心態來看待大促銷這 種市場手段，應該通過更精細化的部署，讓促銷做得更精准有效。 天貓：控制力是王道 6月6日，天貓商城宣佈啓動年中大促，活動日期選擇在6月的17日到19日，明擺著與京東 “6 · 18店慶”的正日針鋒 相對。天貓慷慨承諾，屆時將自掏2億元現金直接回饋消費者，並稱這一額度超過了去年的“雙十一”購物狂歡節——當時，天貓創造了單日191億元的銷售額。此外天貓還會拿出2億元現金，補貼參與年中大促的5000多個商家作為促銷費用。 這場較量的主場落在天貓電器城。在媒體溝通會上，阿里巴巴對外透露，2012年天貓電器城實現交易流水（GMV）超過502億元，預計2013年的整體增速將近150%，突破1000億元交易規模應無懸念。為在此輪年中大促中搶位，天貓電器城對外宣佈將集結數個手機渠道商，備貨一萬台iPhone4手機，開展售價低於2000元的不定期秒殺。 “這個價格是我們跟商家溝通過的，在一個單品上是虧了，但會引來更多關注，這是一個綜合考慮的問題。另外我們會跟商家商量一個反補的標準，幫他們去承擔裡面的一些營銷成本。 ”天貓電器城總經理譚飆對財新記者表示，天貓從4月就啓動了和商家的互動，在大促啓動之前，完成了對每一個商家每一個核心單品的庫存和定價的摸底，並參與商家的大促產品規劃。 “我可以調動不同的商家，在整個供應鏈上發揮集群優勢，這時候我們的運營能力就開始起作用了。我們可以在這種重要的核心節點上，放出無限多個有效商品玩車輪戰。我對我們庫存的深度非常有信心。 ”譚飆稱。 從去年 “雙十一”大促開始，天貓委托其BI（商業智能）部門通過大數據分析預製出一套評估標準，之後由系統進行智能篩選，從最初征集到的7萬個報名商家中精選出1萬個商家參與活動。 “沒有入選的這些商家，對不起，因為你不符合我們這次活動的規定，就很難參與進來。這一部分我們是用系統化的方式介入，而不是人工方式，人工方式在天貓是明令禁止的。 ”天貓副總裁王煜磊說，根據每次促銷主題的不同，參數的設置權重也會有所不同，但總體採用的都是同一套方式。 大戰前夕，有京東商城高管在個人博客中披露阿里小二迫使那些同時在天貓和京東POP 平台開店的賣家 “二選一” 。阿里方面雖對 “二選一”否認，但並不否認與店家之間有溝通。 “溝通一直都有。從朋友的關係，從合作的角度，我會告訴他這樣做可能的成本和風險點，但我永遠沒法限制他做這件事。 ”王煜磊回應。賣家自然有來去的自由，但阿里想把賣家留下來，靠的不只是一個天貓交易平台。天貓之下，還有阿里雲、支付寶、物流等基礎設施。有阿里內部人士相當自信地認為，隨著電商基礎設施各環節合作的展開，阿里和賣家的溝通越來越深入細緻，而賣家也將會越來越離不開阿里。 “國美一進來，我們就跟他們談怎麼在天貓定位；對通信品牌商，我們會建議他們拓展更多授權渠道店鋪，旗艦店應該供給哪些貨品，定什麼價格策略等，我們在很多類似環節上參與，日常溝通介入程度很深。 ”譚飆說。 羽翼漸豐的天貓，正在用各種方式彌補因 “無法實際介入供應鏈流程”所形成的運營短板，試圖拉近與自營電商之間的服務差距。此輪年中大促透出的各種信息，呈現了天貓作為平台運營者，正在對棲身其上的商家擁有越來越大的控制力。而對其他自營B2C 電商來說，搶奪商家也變得更加艱難。