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沈國軍：阿里為什麼注資10億和銀泰做平台公司？ 電商是空軍，零售是步兵，銀泰加阿里是特種部隊！

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沈國軍說，電子商務公司像是空軍，傳統的零售企業像是步兵，這裡面需要有一個特種部隊，這個特種部隊能夠跟空軍、步兵對話，將兩者結合在一起。我希望我們銀泰商業跟阿里合作能夠產生化學反應，能夠成為特種部隊。


沈國軍一身條紋西裝，顯得很放鬆。在接受媒體專訪時，他與記者侃侃而談，其中涉及與阿里巴巴集團的合作、銀泰商業集團的戰略、銀泰網的角色以及菜鳥網絡、互聯網金融等。52歲的沈國軍還無法停下來專心做公益。


沈國軍表示，銀泰系的零售項目必須轉型以面對挑戰，今後將大力發展購物中心業態，擬每年新開10家購物中心，數年後達到100家規模。此外，銀泰系將加大與阿里巴巴的合作，銀泰系麾下銀泰商業(01833.HK)即將與阿里巴巴合資成立一家平台公司，擬將銀泰網資源注入該公司，阿里巴巴方面擬對該公司投入約10億元。

過去一年，沈國軍辭去了銀泰集團總裁的職位。他坦言，目前自己主要在集團戰略、人才培養這方面花時間，具體業務管的不是那麼多。但去年與馬云聯合成立菜鳥之後變得非常忙，開頭腦風暴會議、出差，今年4月，他辭去了菜鳥網絡CEO一職。

談零售：目標建100個購物中心


記者：就銀泰百貨來說，現在普遍認為購物中心是未來的趨勢，銀泰百貨現在是否在向購物中心調整?


沈國軍：這個是肯定的，你的判斷是對的。其實我們集團內部，銀泰商業集團內部在6、7年前在烏鎮開了一個會，我們內部叫烏鎮會議精神，當時在浙江烏鎮開了兩天的會，我帶了7、8個高管，我們當時就提出來銀泰今後重點發展體驗式的購物中心，不開單體的百貨店。


在當時的情況下，這個行業在全中國只要開店都賺錢，這麼一個時代，生意非常好，開了店都賺錢。那麼當時我們已經意識到電子商務的快速發展對以服飾類銷售為主的百貨店以及超市會構成重大的衝擊，我們當時就做了這麼個決定。


當然在落實過程當中，有很多大家思想統一的過程，總體上這些年我們調整的還是非常快，並且還不斷的在建設、發展。今年我們就會新增10個大型的購物中心，今後每年差不多也會照著這個速度去拓展，我們預計今後會有100個在全國購物中心。現在已經開張的包括馬上要開的光購物中心業態的佔我們銀泰商業集團已經有36個，接近40個，經營面積遠遠超過我們原來百貨店的面積好幾倍。


傳統的百貨店的業態，我覺得今後如果不去改變肯定會遇到很大的麻煩，不是說一點機會都沒有，你必須要跟現在技術進步業務的創新，尤其是移動互聯網技術的進步，我覺得要完美的結合在一起，才有可能去發揮更大的作用。也許以後這些傳統的百貨店裡面它可能不是你一個去購物為主的場所，但是可能是一個聚集人流的去體驗、交流，或者去欣賞參加各種活動的一個場所。這裡面還是需要有一個過程，就是說經過幾年時間的努力，不斷的去做改變。至少目前看來它這個業態如果不去改變是有蠻大的問題。


記者：怎麼看待今年的消費行業和明年的消費零售趨勢?


沈國軍：其實我說這個也沒有什麼權威性，只是隨便聊聊。我覺得中國經濟目前的狀態好像得了一次重感冒一樣，在這樣的背景下面其實對所有的行業都有或多或少的影響。零售消費業應該是首當其衝的，口袋裡錢少了肯定買東西的人少了，這個也是非常正常的，所以零售業其實增長還是面臨非常大的壓力。
這裡面要走出困境的話，一方面大的宏觀的經濟環境，我們希望有待改變，能夠逐步逐步好轉，同時我覺得企業本身還是要在管理、業務、內容等等這幾方面要去做更多的創新，結合技術的進步，移動互聯網技術的快速發展，我們能夠去嫁接這些新的東西，這樣的話真正能夠去吸引客戶資源，能夠為企業帶來更多的價值，我們一直在往這個方向努力。


記者：怎麼看待零售業線上線下的融合?


沈國軍：傳統的零售業線下有非常多的優勢，線上零售業的巨頭它也有它的優勢。但是你要看到傳統的零售企業不管是什麼業態的，超市也好，購物中心也好，百貨也好，專賣店也好，他們如果說真正的做O2O，不是那麼容易的一件事情。現在你要引流很貴，轉換率越來越低，這不是一般的企業都能做到，不是那麼容易。


最近包括O2O的概念也是氾濫，其實大家解釋的不是那麼完整。我覺得要真正去理解問題，並且把這個事情做好不是那麼容易。


銀泰我們跟阿里這次的合作，我們最近推出的這幾個產品還是比較初級的一些小產品吧，我們也做了內部的分析，其實效果是非常好。我舉個特別簡單的例子，銀泰商業我們創辦十幾年時間，我們累計下來的VIP也就160、170萬的VIP，但是我剛才說到的這個銀泰寶短短的幾個月我們一下子累計了將近500萬人，這個是傳統的零售企業你要去把500萬的人在幾個月內能夠共享銀泰的商品資源跟平台，這是根本做不到的。


那麼從另外一個角度就是說，淘寶天貓有6億的用戶，它要去共享一個有幾百萬、上千萬SKU商品單品的資源庫，並在很深很透的資源庫，它也是不容易的，網購，像淘寶天貓管理的是非常規範了，小的網站問題非常非常的多，其實在商品資源的集成，商品管理售後服務，客戶服務這些內容上面，傳統的零售企業是非常有優勢的，這是一般的網店它是做不到。我們這次做了一個分析調查，其實重合度很高，線上購物的跟線下購物的這些我們做了一些VIP的分析，重疊度在70%左右，其實這些客人大部分人都還是能夠去共享這些平台的。我覺得這個是非常有意義的，並且我們也是很有信心的。


記者：我們會有一些後台數據的共享嗎?大數據的到來，包括實體的，還是虛擬的商業。


沈國軍：當然，銀泰商業集團本身在IT在數據方面我們也有很多採集的一些渠道，分析的一些方法，阿里有強大的大數據云計算的技術，我們肯定會在這些數據的資源方面去分享並且能夠加以充分的利用，讓它發揮的更有價值，這個事我們已經在做。


記者：關於O2O，現在無論是阿里，還是京東，現在都是跟很多區域連鎖企業在合作嘗試，但這種合作可能還是在支付層面更多一些，您對更多的區域連鎖企業在O2O方面您有一些什麼建議?


沈國軍：談不上建議，其實阿里也不完全是在支付領域，支付領域只是一個手段，因為你又要去做O2O的業務，必須要解決支付的手段，這是必然的一個途徑。其實它在內容上面是非常豐富多彩的，畢竟阿里巴巴是全球最大的電子商務公司，有大量的商品、資源跟客戶，這個很重要，對其他的企業來說也談不上什麼建議，所有人都往這個方向做，要做成功還是非常難的。


談銀泰網：將和阿里成立平台公司


記者：銀泰最早在電子商務方面也做的很好，現在銀泰跟阿里也有深入的網上合作，未來銀泰網在集團是一個什麼角色?


沈國軍：銀泰網在我們傳統的零售業裡面我們創辦是最早的，並且也是應該說做的比較好的，這幾年其實發展也不錯，它的定位也與眾不同。


這次阿里跟銀泰合作，可能你們仔細看公告就會知道，除了這次在香港我們上市公司增發一部分股票給阿里巴巴，他要出資53.7億港幣成為我們的第二大股東，除了這個以外，我們跟阿里之間還會成立一個平台公司，他還要再出10個億的人民幣，他再來投資10個億的人民幣，我們會把銀泰網相應的資源共同嫁接到我們合資的平台公司裡面去，也就是說銀泰網今後它的業務的內容。銀泰網本身會繼續做下去，我相信它會做的越來越好，它的業務內容可能跟淘寶天貓的合作，跟這些互聯網資源的共享互動，以及數據資源的共享和互動，可能能夠發揮更大的作用，跟淘寶天貓之間會有非常非常多緊密的東西，我們會單獨再成立一個合資的公司來做這件事。


其實這次阿里還是投入了很多財力，他們非常重視，我聽馬云說也有媒體採訪過他，問過他，你跟銀泰商業的合作，是不是因為你跟沈國軍是老鄉，你們倆哥們關係。他說我有傻到這個份上嗎，朋友是朋友，生意是生意，商業的東西他也不是他自己一個人定的，並且確實像我剛才介紹的，我們雙方各有各的優勢。


記者：這個平台公司現在已經開始做了?


沈國軍：對，註冊成立，現在在選擇註冊地。


記者：專門和銀泰網的一些資源嫁接?


沈國軍：我們兩家會把這些資源結合在一起，這個平台公司其實今後按照淘寶天貓阿里的想法，包括我們銀泰有高度的共識，除了服務於我們銀泰商業集團的這些門店內容以外，如果說我們的產品能夠給其他的同行帶來價值的話，我們非常樂意的為他們提供服務。


記者：第三方平台。


沈國軍：對。


記者：50%、50%還是?


沈國軍：今後肯定還是以銀泰商業，這個上市公司為主導，他本身已經是我們的股東了。銀泰商業集團是我們集團下面一個上市公司，對銀泰商業集團來說這次他引進的股東，他的主要目的，錢是一方面，銀泰商業集團本身資產、財務狀況是非常健康的，錢對他來說也需要，因為他能夠有更多機會去收購兼併也好，去發展，但是他也不是最主要的，對銀泰商業來說，最主要的是能夠跟全球最大的電子商務公司有緊密的合作，這樣能夠嫁接互聯網的一些資源，我們跟馬云聊天經常會說，電子商務公司像是空軍，傳統的零售企業像是步兵，這裡面你需要有一個特種部隊，這個特種部隊能夠跟空軍、跟這些步兵能夠對話，能夠結合在一起，我希望我們銀泰商業跟阿里合作能夠產生化學反應，能夠成為特種部隊。我們也會相應的去投，如果需要追加現金，我們也會追加現金。


談菜鳥：用十年改變物流行業


記者：怎麼評價菜鳥過去一年的發展?


沈國軍：我覺得菜鳥過去一年的發展非常好，我是這麼評價的，不光是我，馬云也好，我們整個董事會，包括股東層面，對菜鳥過去的一年發展還是非常肯定的。


首先按照我們預期在發展，第二我們菜鳥的產品也在陸續陸續的推出，你們可能也有關注到前一個月我們已經推出了電子面單的產品。


去年的雙十一也是菜鳥第一次首秀，300多億的銷售，1.7億多當天的包裹，生成的包裹，這麼大量的物流的壓力下面，菜鳥在這一次業務的統籌上我們覺得都做的還是非常好。今年的雙十一的物流現狀，物流的情況比上個年度要好，評價要好，客戶反應好，其實業務量是增加了一倍。


其他的產品菜鳥今後還會不斷的推出，這次電子面單的推出，其實也是一個在這個業內今後能夠起到非常大作用的產品，大家可能也開始不太會太關注這些產品，現在據我瞭解很多快遞公司、物流公司都在非常踴躍的使用這些產品，發展還是非常好。


我跟馬云說，我們有非常高度的共識，這家公司未來要打造的一家公司，我們沒有想過在近期或者一兩年內急功近利的去盈利賺錢，沒有往這個方向去想，我們思考的是今後8年、10年以後能不能菜鳥網絡為中國物流快遞整個行業改變現在這個現狀，能夠起多積極的推動作用。這是我們菜鳥網絡的使命，也是理想主義思想很濃厚的一家公司，但是往往這樣的話說不定今後還是會做成功，我們還是非常有信心的。


談合作：互聯網金融是新業務


記者：剛才提到和阿里合作，銀泰這十幾年一路發展下來也結識很多盟友，包括阿里這樣的，我想知道未來銀泰在發展過程中，還會進入哪些領域投資，會有哪些盟友加入?


沈國軍：銀泰十幾年的發展，我們一直是伴隨著友好合作成長起來，銀泰這麼多年來我們跟很多的合作夥伴有過良好的合作，包括我們商業集團現在有2000多家戰略合作夥伴，也是全球主要的奢侈品集團在中國大陸最大的、最長期的友好的合作夥伴。我們也是他們最大的業主，到目前為止。


在商業地產領域我們也有很多合作夥伴，這次跟阿里的合作我覺得也是其中一項內容吧。我在集團內部開會的時候講到，銀泰今後十年我們重點要發展做的六件事情，其實主要是這六項：


一個是銀泰商業集團，我們繼續把這個集團通過跟阿里的合作能夠去引領中國零售業的未來。


第二個銀泰置地集團，我們能夠在不遠的將來能夠去建設開發100個購物中心，現在我們同時在建的有20多個。也成為中國目前商業地產領域裡面我們排在非常前面的一家公司。


第三個銀泰資源集團，目前我們擁有全中國規模最大品質最高的一個銀礦，銀泰也是當地最有影響力的一個納稅企業，也是一家上市公司。


第四個業務我們也會認真跟阿里巴巴合作，把菜鳥網絡做好。經過一年時間的運營，發展比我們預期的還好。


第五件事情我們會把銀泰公益基金認真的做好，我們把公益基金當成我們自己的基本業務在做，我經常說我們要用商業的手法、公益的心態去經營運作好我們這個公益基金，不能用太傳統的思維方式去思考公益基金。


接下來我們可能還會在互聯網金融投資方面跟目前市場上有影響力的公司來開展合作，這個事情我們現在一直在做一些安排，應該正式簽約到7月份、8月份，也許到時候也會有一些新聞發佈會。


（i黑馬摘自《中國企業家》，作者張東亞）

零售達人Ron Johnson——再續 信璞上海

http://blog.sina.com.cn/s/blog_a3453d220101hsf9.html

樂視網

高鑫零售調研筆記：兼談超市觸網和網上超市 杉再起-倍霖山

http://xueqiu.com/6525233368/29726798
作者：邢妍菁

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調研時間：2014年6月13日

調研對象：公司CFO兼飛牛網董事長徐盛育 投資者關係經理顧曉蓓

基本信息：公司旗下有大潤發和歐尚兩大品牌。2013年銷售收入839.58億元，同比增長10.6%；淨利潤29.42億元，同比增長16.1%。年末公司批准設立電商網站飛牛集達，飛牛網已於2014年1月公開啟用。以下為調研內容整理。

一、 飛牛網情況

1. 用戶流量。飛牛網於今年1月16日開業，業務在上海、江蘇、浙江、安徽四個省市。目前註冊會員60多萬，活躍用戶佔比五分之一。大潤發實體店的會員有65萬會員，註冊飛牛網的並不多，轉化率約為1%。飛牛網平均客單價200元，單個客戶獲取成本150元。流量獲取不會完全依靠外界，目前免費流量的佔比比較大，即在百度、google或360上直接搜索飛牛網。吸引用戶不用買流量，靠口碑是最好的。

2. 產品。一般實體店單店有3萬個SKU，飛牛網已有12萬個SKU，將來能做到20萬，再加上平台上的商品能上百萬。線上和實體店商品種類重疊部分不多。比如康師傅有100個產品，實體店由於面積限制只能放20個，線上能夠100個都放。不侷限於既有供應商，也歡迎新供應商。品類切入上快消品是大頭，接下來是家電、母嬰、進口等，想要把本土快消做好。快消品對營業額的貢獻大一點；長尾部分貢獻盈利不多，但貢獻毛利。生鮮現在不做，以後有條件的話會想做，要做中高端或高端的。

3. 倉儲和物流。現在租的一個倉庫在青浦，面積4萬平米，自己管理。青浦倉庫輻射華東，新的倉庫設備在看，但不希望固定成本投入太大，可以租（目前倉庫租金1-1.5元/坪/天）。配送以第三方為主，自己在上海局部地區也配送一部分。沒有門店落地配。未來配送還可以找當地店家做，因為系統是聯通的，顧客可以看到自己所在省市實體店的庫存，實體店可以幫助配送，飛牛網就作為平台，向實體店收取費用。以後如果該區域飛牛網可以涵蓋的話就不再需要當地店家做，是否保留這個功能到時再看。某一地區訂單量多了就自建物流，自建物流的價格更便宜。倉儲物流不和大潤發共用，因為揀貨一個是B2B，一個是B2C，不一樣。但是未來家電類可以共用，對雙方都有利。

4. 和1號店相比：1號店現在是自營+平台，自營約佔70%，自營差不多打平，靠平台提升利潤。我們現在是100%自營。做快消品的條件會比它好，因為有實體店供應商基礎，公司實體店售價能比沃爾瑪比低0至5個百分點，供應商資源共享，折扣政策一樣，因此有條件和1號店比價格。線上毛利率和實體店一樣，能有20%，但是不一定要享受這麼多毛利，可以通過價格優勢獲得流量，低毛利能獲得較多市場份額。不希望引發價格戰，會跟進，如果對方降價的話，我們也會降，堅持下去價格優勢會顯現。產品面上會有一些台灣特色商品。送貨速度也在跟進，保證在24小時內。服務質量也會注意。

電商的廣告支出是固定成本，公司有基礎，獲取流量的方式不會按現有互聯網規則，會邊走邊看。變動成本包括配送、包裝、倉儲客服人員、促銷費用等，變動成本差距不會太大。終端銷售價格差不多的情況下，會比1號店更掙錢；但是現在規模小，所以成本會重。

5. 人員構成。目前飛牛網約有360名員工（不含配送員）。技術主要由台灣團隊負責，現在有80幾個技術人員，在大陸也會招，將來擴充至100多個。固定成本中技術人員投資較大，其他還包括流量成本和管理倉儲成本。總經理是台灣那邊的。

6. 定位。總部將飛牛網看做另一個事業體。康誠投資（即大潤發）出資65%，香港Excellent First Limited出資35%（該香港公司是台灣最大購物網站PChome創始人之一謝振豐旗下公司，謝目前正全力打造全球電商平台Unitox，在台北有ASAP，可以6小時內到貨，在大陸和大潤發合作建立飛牛網，目前24小時內到貨）。飛牛網和實體店沒有關係，未來規模不會比實體店小。採購有分開有結合。飛牛網的商舖定價是獨立的，因為比價對象不一樣，線下商超可能是和沃爾瑪、家樂福比；線上是和1號店、京東比。在達到盈虧平衡點以前，總部對飛牛網會一直投入。下半年會多投一點，但對總利潤不會拉低太大。其實在盈虧平衡點前的虧損額是一樣的，只是在幾年內投完的問題。飛牛網5月交易額顯著上升，預計全年會上億。1號店經營前三年收入分別約為400萬、4000萬和8億，公司能夠縮短前2年時間。

二、大潤發（以及歐尚）經營情況

1. 產品面。品類上主要是快消品。產品種類目前不會有大變動，毛利提高來源於商品組合中高端商品佔比擴大。自有商品佔比由8.4%提高到9.8%，自有商品毛利比同類商品高5個點。信息系統的動態調整足夠強，系統可以列出out的商品。會有自動比價機制。

2. 庫存。庫存天數相對合理，實體店有模型，每個店不同，可以自動補貨。庫存管理重要的是執行力，發覺規律後要堅持退貨，降低庫存。13年的數據庫存周轉天數50-60天，主要原因一是百貨類的比較多，商品比重食品類佔58%（其中生鮮佔比22%），非食用類（包括清潔美妝類）的佔42%。所以庫存周轉天數會比生鮮比重較大的永輝超市長一點（永輝生鮮佔比45%）；二是年底存貨會高一點，平時大約30多天。

3. 客流。實體店還是有顧客的，13年客流量下降了6%，但是客單價提高，同店的成長為正。客流量下降是長期趨勢，所以要提高客單價。

4. 開店情況。資本開支較大主要是因為開店多，今年開店也維持在50家以上，店面不會縮小。大潤發開店比歐尚快，主要集中在三線城市和發達地區縣級市，同店銷售的增長與店的年齡有關，新店第一年增長能有27.6%，四五年後成長率降至2-3%。坪效下降的原因是新店貢獻額度不大。三四五線城市前幾年增長率高於一二線城市，第一年有20%以上，第二年有十幾，但是絕對數低，因為縣級市人口基數低，所以第一年營業額也不高。一般第一年平均營業額有2億，去年單店1億6000多萬，因此會拉下來。目前店面80%是租的，20%是自持的，現在感受是單位租金不再往上漲，變得好談了。

5. 企業發展。大潤發能夠發展到今天，一是在選址上，好的選址上要談得下；商場規劃上，一定要有9000坪的hypermarket（大規模超級市場）和4000坪的臨街商。和shopping mall合作很少，因為動線設計、停車場很可能不滿足我們要求，面積小的也不做。二是商品面上電腦系統很重要，要有執行力，採購顧客要的商品，大潤發會引進當地商品，歐尚採購是集中化（centralized）的。接下來就是價格和服務，通過電腦系統能夠瞭解每一時間各地各店狀況、來客、時段、業績等。公司文化、管理層道德也很重要。面對今年以來商超行業的併購潮，公司認為併購標的店的規格不符合標準，因此不會併購。

6. 一季報中增長低的影響因素。電商衝擊：永輝超市生鮮多，店的面積也不大，受電商影響小一些。受三公支出影響，高檔酒消費降了三成；14年春節期間高端酒銷量為去年的6-7成。另外國家的家電補貼到6月為止，預計三公支出的影響在下半年也會小一些。

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總結

飛牛網最大的優勢是依託大潤發供應商資源，毛利率能做到20%，這對1號店等網站來說難度是很大的。目前客單價200元，算是達到了電商的基本水平（根據1號店，一般能有200-300甚至400元）。由於入場晚，吸引和留住用戶的難度加大，盈利水平取決於未來用戶發展情況。公司的商超經營能力得到事實檢驗，雖然有同店增速下降、坪效下降等問題，但這是由於受宏觀環境、電商衝擊等因素影響，現在公司在中國市佔率14%、單店收入2.9億，位居行業第一。A股的永輝超市很有特色，利用福建農改超的機遇做強了生鮮主業，再用生鮮的人流帶動其他商品的銷售。生鮮高周轉低損耗是永輝的生存法寶，而此類商品難以用信息技術來提升運營效率，因此永輝員工數是高鑫的44%，而收入是高鑫的35%，人均效率偏低。高鑫零售整體年末存貨周轉天數60天，永輝2008年以來存貨周轉天數持續上升，如果扣掉佔成本48%的生鮮，存貨周轉天數則上升為95天，2012年則高達100天。這也體現在永輝的主營業務毛利率並沒有像整體毛利率那樣上升，生鮮和食品用品的毛利率近兩年下降。公司在生鮮管理的經驗難以複製到非生鮮領域，而高鑫零售則依靠數據管理開發模型，對存貨和補貨做出合理的分析和處置，因此永輝要想提高盈利能力，必須在提高非生鮮類的運營效率上下功夫做文章，才能提高自身在營運資本上的盈利能力，目前永輝的現金週期是8天，高鑫零售為24.3天，京東則為23.3天。

電商的興起直接影響了實體店的客流，使得實體店同店只能依靠提高客單價維持增長。相比實體店，電商的特點在於品類多、價格便宜（不是全線商品）、客單價（AOS）高和件單價（ASP）高。電商由於不受店面面積限制，品類多沒有成本；價格便宜是電商為了將客流從線下吸引到線上而主動犧牲了毛利率。大潤發、永輝的綜合毛利率接近20%，京東的毛利率不到10%。成本和費用上，一是線上導流效果雖然明顯，但是這部分支出是降不下來的，二是揀貨、包裝、配送基本靠人工，這部分支出比線下實體店要高。而實體店有廉價的生鮮品類，顧客的購買頻次非常高，這一點是電商做不到的。結果就是，電商必須要維持高客單價和件單價，攤薄物流倉儲成本才能賺錢，客單價一般要在200-300，而實體店在70-80就可以了。

電商雖然對實體店造成了衝擊，但也並非毫無弱點。中短期來看，實體店有電商不能做的廉價生鮮，並且加快在物流並不那麼發達的三四五線城市的開店速度，所以實體店還有發展空間，在零售市場中的份額不會完全被電商擠佔。互聯網擅長的是用低價和免費策略打擊高價和收費，而超市的淨利率平均不高，長尾的效力有限。電商在毛利率上和實體店相比沒有競爭優勢，未來只有通過技術和管理手段增加客戶購買量，降低揀貨、物流等人工成本，開源節流，才能在收入增長到一定基數後扭虧為盈或是提升利潤。

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【電商沙龍實錄】新零售時代的電商品牌生存邏輯

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第一環節：嘉賓分享

優曼家紡創始人王文鋼口述：螞蟻如何戰勝大象?

今天的零售通路或者零售品牌，這兩種發展方向都存在著巨大的變革。隨著前兩天聚美的上市，再加上預期中的京東和阿里巴巴最近的上市，我們認為中國網路的零售通路已經差不多成形了，所以我們就從零售品牌入手做了優曼家紡。

我們從2010年開始做的市場調研，包括男裝、女裝、鞋帽、箱包、毛絨玩具，研究了一年半，最後發現老百姓的需求已經從外在的東西在往家裡發展，於是我們選擇了(家紡)這樣一個行業。

我們選擇家訪這個行業就是因為家坊這個行業很大，我們看到巨頭對市場的覆蓋和渠道的覆蓋都不嚴謹也不全面，所以有充分的殺入機會，我們用互聯網這樣快速突進的方法爭取了時間差，這兩年也爭取到了自己成長的時間和空間。

現在已經明顯感覺到巨頭在和我們打正面戰，我們選擇一開始不要先到正面戰場打，而是先把自己的隊伍做大，再回來，優曼家紡是按照這樣的戰略進行的。

優曼家紡走的是多品牌路線，那是因為類目不同，不同的類目會有不同的業務組成方式。比如說像大象，我們看到基本上這個行業的巨頭都是單品牌在跑，跑的很知名，而像我們的家訪包括服裝，包括大家知道的洗髮水，我們叫耐用生活用品，這個行業最典型的巨頭是聯合利華，零售行業比較能夠看得見的叫百利，我們這個行業是羅蘭，大家統統採取的是多品牌、多價格去覆蓋整體消費群，所以我們自己選擇的是多品牌、多價格、多用戶層。


【現場互動】

問：優曼家紡一直強調用互聯網包圍傳統，具體的打法是什麼?

王文鋼：從一般的零售企業角度講，你的供應鏈後端到前端，從你的基礎到表面，應該是由內而外的改造。前兩年大家都不知道優曼家紡，那是因為前兩年我們做的最重要的一件事是改造供應鏈，我們把一個傳統四件套爭取能夠做到最短七天更新，我們前兩年花了很大的力度去解決了這個問題，這點解決之後我們再把供應鏈週期縮短、把現金流做好。所以，優曼家紡前兩年一直在電商圈子裡算是個奇葩，我們說自己是做網絡零售品牌的，我們的效率比零售高，我們的盈利還是正向現金流，所以前兩年我們主要是用互聯網思維改造內部結構。

問：針對線下門店，有沒有比較大的戰略性的規劃?

王文鋼：傳統的零售通路業態就是商場、地面開店。但在今天有一個特別重要的關鍵詞，叫平效。目前在我看到的家訪、家居類目裡，跟服裝很像，去掉ZARZ平效特別高之外，其它的哪怕行業老大、老二平效都不是特別好。所以從我們的角度來講，我們更重視在線下跟用戶的溝通和體驗，我們並不注重它的銷售額，當我們跑到20億的時候，我們銷售的主要來源還是集中在線上，但也不排除在線下會看到我們。

樂寵創始人李元口述：毛利充足了才開始做電商

我叫李元， 我最早的時候是03年開始接觸這個行業的，那個時候我20多歲，我為什麼選擇這個行業?因為我從小就一直養貓狗，小時候養的貓狗都是流浪動物，那時候沒有純種犬的概念，2000年以後發現有很多國外純種的寵物開始在中國家庭中慢慢出現，而且伴隨消費能力的提升這個行業發展的也非常快。

真正創立樂寵這家公司是08年，我08年之前一直在做寵物社區，就是把當時養寵物的人集中到一個網站上，讓大家可以聊天、交友、分享一些養寵物的經驗。我最開始做的是樂寵連鎖店，寵物店又有零售又有服務，動物醫院主要是給寵物看病，另外還有零售，主要是賣寵物的用品，包括服裝、窩墊、牽引、狗盆，等等。

最開始有20家直營連鎖，這幾年我們已經轉型成加盟了，今年我們會達到4億多的銷售，其中90%已經來自於電商的線上銷售了。所以，我們一直定位為我們是引領寵物生活和消費的公司，而不單純是一家電商公司。

我說點兒我創業過程中的一些坎兒吧，我覺得這可能更實在一些。

我最開始做連鎖的時候為什麼做電商?是因為我發現淘寶體繫起來的時候，很多在線商品的毛利價格被衝擊的非常低，所以，我們在生產以及研發這些寵物用品過程中，因為我們非常懂寵物，而且我們團隊裡都是熱愛這個行業的，所以我們會對養寵物的需求開發出有意思的東西。而我們的OEM產品，能夠使我們的毛利增高，當我們有20多家連鎖直營店的時候，我自有產品毛利率可以達到50%，而且我線下的零售渠道，已經能夠做到有50%的產品是來自於OEM的銷售，毛利率達到40%的時候我才開始做電商，因為我的毛利率足夠充足了，已經有品牌了，我可以跟線下砸低價的商家競爭了，所以我才開始做電商。

做電商過程中，當時我們沒有做自己的垂直B2C平台，我們在大型商場開店的時候就發現哪流量大往哪去，我們就發現這種地方就適合開寵物店，電商也是一樣的道理。

【現場互動】

問：您有二三十家線下店，你們線下店和線上這塊以後的關係會怎麼樣?線下線上的產品是不是雷同?價格是不是一致?

李元：因為我們這個行業特殊，有服務又有零售，而且這個服務可以集中在一個店裡完成，比如一家動物醫院可以看病、可以給狗美容、可以洗澡，因為我們現在還是一個創業公司，當我沒有那麼大資源的時候，我可能會做O2O，或者利用線上的用戶資源跟線下的店進行互動，並且我可以通過加盟的方式拓展我的連鎖店，這樣我的成本相對比較少。我們這個行業特殊就是線下，我們認為未來我們這個行業可能會以社區店，給寵物服務為線下的一個典型代表，你會看到很多社區，會有專門給寵物服務的店，而零售會有高成本的衝擊、線上零售的衝擊，會逐漸往線下轉，所以線下會成為服務為主，零售為輔的局面。

天天網創始人鞠傳國口述：我們是電商先驅，但不是先烈

天天網是電商行業的一個先驅，現在還不是先烈。我們也是垂直電商行業的發起人和奠基人，因為我們帶動了很多垂直電商行業的發展。從99年到現在，我知道我們的同行倒下了上百家吧，我們現在還能活著，看似是個奇蹟。但其中也有我們的生活邏輯。讓用戶在使用中更加順暢，努力提高供應鏈質量。

我們網站最初建立了一個比較簡單的網頁，99年的時候，我找我們一個計算機系的師兄，用一杯二鍋頭搞定了它，用了四五個月時間給我們開發出了一個化妝品網頁，我們創立的時候噹噹有了，亞馬遜還沒有，亞馬遜是2000的時候建立的。化妝品嘛，以女生為主，當時我經常往女生宿舍跑，幹嘛呢?招代理，我們會印一些產品目錄冊，可以網上訂購可以電話訂購，靠這個我們第一年賺了100萬，第一桶金，幾個創業的同學一看這麼多錢，當時也很激動。

03年，我們進行了一些實體店的嘗試，我們在北京、天津、上海開幾十家實體店，實際這是最早O2O的形態，當時我們也算嘗試。到07年左右，我們認為電子商務是未來的趨勢，我們就把店都逐漸的關掉了，全部來進攻網絡銷售化妝品電商方向。

2011年年初，軟銀賽富也看好這個行業，他們也做了調研，給我們做了融資。現在，很多垂直電商倒下了，但這個市場我們還是比較看好的，我們也在發力想緊跟聚美的腳步準備敲敲鐘，這也是我們的目標。

【現場互動】

問：我做的是區域化的垂直配送的電商，酒類，您怎麼看這個項目?

鞠傳國：首先要建好你的物流團隊，本身酒類配送會更複雜一些，物流團隊我覺得是第一位的，因為其他的一般快遞公司送酒是很難的，酒仙網也是對快遞要求特別高。第二點是同城的營銷推廣，這塊要下一些工夫。第三，用戶體驗要做好一些，因為電子商務拼的就是用戶體驗。

大象創始人劉克楠口述：像小米一樣去做安全套

其實一個品牌一開始做起來需要三個因素，第一個就是它的品牌名，第二個就是它的VI，第三個就是解決方案。我們的品牌名就是大象，特別好記，所以我們開始做的時候從來沒有考慮過流量的問題，所有的搜索引擎去搜大象，我們永遠是第一個。我們的VI是特別年輕的綠色，因為我們的用戶群定位是18-25歲的年輕人。自從這之後，iPhone也出了綠色的手機，我覺得這並不是偶然的現象。

包裝也很重要，我們做這個包裝的時候就考慮傳統的安全套包裝很露骨很尷尬，但我們這個包裝就很有趣我們一開始定位的人群就是特別喜歡這種產品的人，對這個產品特別有發言權的一群人。

我們可能是中國唯一一家電商安全套全是我們的產品照片的公司。我們的產品分兩個方向走：首先我們推出一個產品，根據用戶的反饋快速的去迭代、去升級，我們下一代產品也會在這個月內上線。

除此之外，我們也做了很多有意思的事兒。這是前段時間跟拉勾網一起做的一個招聘，招聘安全套的體驗師，因為我們覺得我們自己用這個產品的時候，有的時候不太客觀，所以我們需要招專門的人來做這樣一件有趣的事情，這個事情不管是在各大媒體還是各種社會化媒體反響都特別強烈，這個活動讓當天拉勾的服務器爆掉了。

我們還做其它一些周邊的配件，因為有人說你們是在網上獨立銷售的，我想去便利店買買不到怎麼辦?所以我們就提供了非常非常多的方案。第一個是和襪子一起賣，這是我們在法國男人那得到的靈感，在襪子中拿出安全套是一個非常浪漫的事情。手機殼也是一個存儲安全套非常好的地方，如果你用我們的配件加上我們的產品，就能隨時隨地的用，也不用擔心買不到的情況。

其實很多人都問我們大象的目標是什麼，是不是要干掉誰誰誰，是不是要做中國的誰誰誰，其實我們的目標很簡單，就是和我們的用戶交朋友，因為我們大象最初靈感也是來源於用戶，就是我們朋友跟我們說他們用安全套現在非常不方便，有這樣那樣的痛點，其實只要找到用戶的G點的時候就能獲得成功。

【現場互動】

問：你們有沒有考慮到你們產品安全質量的擔憂?

劉克楠：我覺得這應該算是生產供應鏈這塊的問題了，其實我們做這種傳統產品，供應鏈是我們一個很大的挑戰，是我們之前沒有想到過的，所以我們採用的方法是跟世界最頂尖的工廠合作，我們跟日本和馬來西亞的工廠合作，我們的所有產品都是原裝進口的，在國外檢測了很多，包括拿到了很多國家的認證然後我們才能拿到中國來。

問：你們現在的物流配送是怎麼解決的?我看你們的用戶也覆蓋到全國範圍都有了。

劉克楠：對，全球還沒有覆蓋，全國已經覆蓋了。我們的方案有兩個：北京地區的用戶我們會用我們自己的人，包括我自己也會去送，包括我們同事也會去送，這是針對北京的用戶，因為我們在北京嘛。其它地區的用戶，我們都是通過第三方物流來配送的。

第二環節 【主題辯論】：自建垂直平台還是依賴成熟電商平台

甲方：自建平台 鞠傳國 劉克楠

乙方：依賴成熟電商平台 李元 王文鋼

鞠傳國：我認為自建垂直平台是對的，3點原因：1、自建垂直平台所有東西都可以自己把控。2、數據不會洩密、不會丟失。3、我的地盤我做主。

劉克楠：因為我們是一個單獨的品牌只有一個產品，所以入駐其它平台可能是直供的形式，我們賣出去完全是平台掌握用戶所有的行為、所有的數據，所以我們沒法跟他們要，他們也不會給我們，所以我們自己賣我們能比較清楚的知道我們的用戶是什麼人，主要是這個原因。

李元：我的觀點是這樣的，我覺得哪人多那去，我覺得自建平台感覺像是在沙漠裡的一個小山丘，而我們需要在綠洲裡找到我們的用戶，我覺得這樣效率更高，比如我們開一家連鎖店，我剛才講了在座的50%會養寵物，大型商場裡人很多，我在線上淘寶、京東已經很成熟了，所以我們要先在其它平台上做好，這是我的觀點。

王文鋼：我們都依賴於電商的渠道，我感覺跟傳統零售有個很敏感的詞，一般傳統零售選址會看這塊地是熟地還是生地，自建平台運營的成本、壓力太大，我們一開始作為零售商做產品起家的話，我們應該在現場有人氣的商場裡做自己的產品銷售。

我有點異議的是前面兩位講的自建平台對用戶的把握，從我們的發展經歷來講，我個人認為短期並不要求絕對的百分之百的用戶資料，因為最開始做產品的時候，或者做零售的時候，包括今天我們看到LV也不是知道他所有購買者的信息的，好的產品、好的品牌是最核心的，然後通過產品達到很可觀的銷售額，沒有規模、沒有利潤的不是好品牌，所以我們在做的是商品品牌、零售品牌，這點上我們完全依賴於更成熟、發展更快的渠道。

投資人觀點：

黑馬資本尹先凱：其實我覺得這個東西，要看你在品牌方面的能力怎麼樣，如果大像這樣，我覺得他品牌能力是比較強的，能形成很快口碑的傳播，我覺得自建平台是比較有利的，因為你如果能夠一開始把用戶掌握在手裡是最好的。但另一方面講，如果他不是這樣能快速形成傳播的單品，最開始起步的時候還是需要借助成熟電商，再到後來轉化到自建平台上，我覺得也是OK的，所以這是不同階段不同的策略。

豐厚資本吳智勇：我跟尹先凱保持高度一致，我甚至都不用再補充了，講的完全都是我想要說的，你要自建平台的話不是一個普通品牌上去就能做的，現在很多人借助一些平台還是因為要看其它平台的流量，你自己名字都不知道，做的宣傳營銷都不登錄你的平台的話怎麼會有流量有人購買呢?所以我覺得是階段性的，很多商家都是做到一定量的時候，除非像蘑菇街是迫不得已自己做了，反而做的這麼好，所以我覺得是階段性的，跟品牌能力也有關係。我們倆是一派的，現在是三派。

天圖資本曾凡華：其實我們投資人想法都是差不多的，還是務實的看待這個問題，如果你的引流能力很強完全可以做自建平台，當然咱們品牌做到一定程度的時候，完全可以自建平台做這件事。

亞馬遜是如何走向稱霸零售之路的？

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=22494
i黑馬：亞馬遜週三推出了一款名為Fire Phone的手機，可能很多人只在意Fire Phone是否真的如之前所言可以支持3D裸眼功能，卻少有人會在意，其實亞馬遜希望通過Fire Phone去改變人與商品之間的交互方式。多年以來，亞馬遜一直致力於改變人們的購物方式。而我們也改意識到，亞馬遜即稱霸零售了。走過了一條漫長而崎嶇的道路才來到現在的位置，接下來我們會為大家介紹Amazon一路走來的一些里程碑。

玩具反斗城



早在2006年，玩具反斗城(Toys 『R' Us)就將它的電商業務交給了Amazon負責運營，這種做法就像是母雞將自己的蛋交給大灰狼保管一樣，雙方的合作很快告吹，Amazon也借此稱霸了多年的假日購物季。結果呢?曾經的玩具王國玩具反斗城已經淪落成了被打敗的殖民地，只能在網上到處向Amazon討回公道。

瘋狂的退貨和發貨政策


這是真事：我曾經在Amazon訂購過一個巨型烤架，就是想看看Amazon的送貨服務怎麼樣(其實我也真的需要一台烤架)。它過了幾天才開始發貨(在一個星期之內)，不過我想應該至少要過五天才能用它來烤香腸吧，沒想到它第二天就送到了。我覺得這個烤架的運輸成本可能已經超過了Amazon賺到的利潤了。另外一件值得一提的事情是，美國郵政局(USPS)只向Amazon一家公司提供週日運送服務。Amazon為在線購物提供無縫體驗的動力要比政府根深蒂固的官僚主義強多了。

Kindle



如果你現在想要成為一名作家的話，你最好還是跟上Kindle的潮流吧。Amazon所做的正是出版商們都想做到的——在所有的書籍上加入數字版權管理，這樣做可以將出版商跟Amazon捆綁在一起。這種捆綁的力量實在太大了，即便是Barnes & Noble也無法克服。無論是否樂意，他們很快都要跟Amazon合作。那些忽視潮流的出版商可能到2016年就會消亡了。

Amazon Prime



Amazon Prime和Kindle的理念是一致的。Kindle可以讓你快速簡便地獲取書籍，而Prime可以讓你快速簡便地獲取商品。Prime是Amazon最好的一個想法：它將用戶牢牢地鎖定到他們的零售模式當中。雖然Amazon鼓勵用戶比價購物(不過比價的結果通常都是Amazon勝出)，但是Prime鼓勵的是即興購物。Prime將Amazon變成了沃爾瑪。用戶可以馬上得到滿足，對於很多人來說，最近的沃爾瑪都離家太遠了，人們都懶得去那裡購物。這就正是Amazon希望看到的現象。

Mayday



想知道為什麼Amazon要增加Mayday服務嗎?因為他們可以這麼做。他們為了接聽客戶支持來電而建立了一個大型的客服中心。那他們這樣做還有其他原因嗎?這樣的話，我們買Kindle Fire送給親戚之後就不用擔心他們一氣之下把設備摔壞了。這項功能可以降低退貨率，而且會讓早期用戶更加樂意向其他人推薦Amazon的產品，而不是三星或者蘋果的競品。

而且音樂和視頻點播服務也是大家都想要的東西。

Firefly




Firefly是Amazon狙擊零售商的武器。想要買一本書?把它拍下來吧。想要看一部電影?把它拍下來吧。想要買某件商品?還是拿出你的手機吧。這個功能甚至不需要你拍下產品的條碼，只要是你想買的東西，Amazon都可以為你提供。

無論如何，Amazon即將徹底顛覆零售業。現在像沃爾瑪這樣的零售商的生存狀況大家也有目共睹。這已經是Amazon的世界，也是我們購物的世界。i黑馬：亞馬遜週三推出了一款名為Fire Phone的手機，可能很多人只在意Fire Phone是否真的如之前所言可以支持3D裸眼功能，卻少有人會在意，其實亞馬遜希望通過Fire Phone去改變人與商品之間的交互方式。多年以來，亞馬遜一直致力於改變人們的購物方式。而我們也改意識到，亞馬遜即稱霸零售了。走過了一條漫長而崎嶇的道路才來到現在的位置，接下來我們會為大家介紹Amazon一路走來的一些里程碑。

玩具反斗城



早在2006年，玩具反斗城(Toys 『R' Us)就將它的電商業務交給了Amazon負責運營，這種做法就像是母雞將自己的蛋交給大灰狼保管一樣，雙方的合作很快告吹，Amazon也借此稱霸了多年的假日購物季。結果呢?曾經的玩具王國玩具反斗城已經淪落成了被打敗的殖民地，只能在網上到處向Amazon討回公道。

瘋狂的退貨和發貨政策


這是真事：我曾經在Amazon訂購過一個巨型烤架，就是想看看Amazon的送貨服務怎麼樣(其實我也真的需要一台烤架)。它過了幾天才開始發貨(在一個星期之內)，不過我想應該至少要過五天才能用它來烤香腸吧，沒想到它第二天就送到了。我覺得這個烤架的運輸成本可能已經超過了Amazon賺到的利潤了。另外一件值得一提的事情是，美國郵政局(USPS)只向Amazon一家公司提供週日運送服務。Amazon為在線購物提供無縫體驗的動力要比政府根深蒂固的官僚主義強多了。

Kindle



如果你現在想要成為一名作家的話，你最好還是跟上Kindle的潮流吧。Amazon所做的正是出版商們都想做到的——在所有的書籍上加入數字版權管理，這樣做可以將出版商跟Amazon捆綁在一起。這種捆綁的力量實在太大了，即便是Barnes & Noble也無法克服。無論是否樂意，他們很快都要跟Amazon合作。那些忽視潮流的出版商可能到2016年就會消亡了。

Amazon Prime



Amazon Prime和Kindle的理念是一致的。Kindle可以讓你快速簡便地獲取書籍，而Prime可以讓你快速簡便地獲取商品。Prime是Amazon最好的一個想法：它將用戶牢牢地鎖定到他們的零售模式當中。雖然Amazon鼓勵用戶比價購物(不過比價的結果通常都是Amazon勝出)，但是Prime鼓勵的是即興購物。Prime將Amazon變成了沃爾瑪。用戶可以馬上得到滿足，對於很多人來說，最近的沃爾瑪都離家太遠了，人們都懶得去那裡購物。這就正是Amazon希望看到的現象。

Mayday



想知道為什麼Amazon要增加Mayday服務嗎?因為他們可以這麼做。他們為了接聽客戶支持來電而建立了一個大型的客服中心。那他們這樣做還有其他原因嗎?這樣的話，我們買Kindle Fire送給親戚之後就不用擔心他們一氣之下把設備摔壞了。這項功能可以降低退貨率，而且會讓早期用戶更加樂意向其他人推薦Amazon的產品，而不是三星或者蘋果的競品。

而且音樂和視頻點播服務也是大家都想要的東西。

Firefly




Firefly是Amazon狙擊零售商的武器。想要買一本書?把它拍下來吧。想要看一部電影?把它拍下來吧。想要買某件商品?還是拿出你的手機吧。這個功能甚至不需要你拍下產品的條碼，只要是你想買的東西，Amazon都可以為你提供。

無論如何，Amazon即將徹底顛覆零售業。現在像沃爾瑪這樣的零售商的生存狀況大家也有目共睹。這已經是Amazon的世界，也是我們購物的世界。

Sports Direct 在零售業超級聯賽中勝出

http://www.xcf.cn/tt2/201406/t20140620_603773.htm
體育用品零售商Sports Direct （SPD. LON）在瑞士韋爾比耶（Verbier）並沒有正式的據點,但在冬季的大多數時間裡，其創始人邁克·阿什利（Mike Ashley）都會讓一小批表現優異的員工在他位於韋爾比耶、配有私人大廚的小牧屋裡小住一陣，以作嘉獎。將瑞士高端滑雪勝地與這個價值驅動型連鎖店以及其貨架上的打折運動鞋和運動服聯繫在一起，似乎有點不可思議。不過，如此這般的激勵方式也正是Sports Direct非傳統管理模式的體現—既體現內在衝突，也有著勃勃雄心。

　　Sports Direct是英國成長最快的零售商之一，其秘訣就是充分結合高管的經驗和年輕員工的朝氣—高管通常已在公司服務多年，而年輕員工則能受到豐厚獎勵和充分自主權的激勵。其目前在英國當地擁有400家門店，另有260家分佈在歐洲其他國家，憑藉這一銷售網絡、網站及其巧妙打造的品牌鄧祿普（Dunlop）和 Karrimor，Sports Direct在一個不斷增長的市場中擁有了巨大的影響力，甚至可與耐克或阿迪達斯這樣的大型供應商相媲美。

　　自2008年起，Sports Direct股價增幅超過20倍，這使之成為英國藍籌股公司富時100指數的成分股之一。但投資者和高管在公司治理和運營問題上的雙向誤解一直困擾著這家公司。

　　隨著公司對店面裝飾和服務的要求日益提高，並不斷進入新的領域，個性特異的阿什利和他的團隊是否還能夠一如既往地維持讓他們戰勝對手的低成本聲譽？或者說，擴張是否會讓這種「骨感的」管理模式達到崩潰臨界點?

　　拚命工作、拚命玩的公司文化

　　Sports Direct零售負責人凱倫·拜爾斯（Karen Byers）頭戴安全帽，腳蹬安全鞋，一邊監督著承包商對曾是舊劇場的寬敞建築的改造工作，一邊向記者解釋著該集團將如何運營在倫敦市中心牛津街（Oxford Street）新開的這家門店。拜爾斯的工作總是接連不斷，前晚10點，她還從店裡打電話到項目經理的家中，堅持讓他拆掉一面牆，從而改造出一個新的兒童區。

　　「我為我們的員工感到驕傲；我們努力工作為的是讓員工同樣努力地工作，」拜爾斯解釋說。這樣的工作理念來自於公司創始人。據某前任高管的說法，阿什利自己「拚命工作、拚命玩，也希望其他人和他一樣」。阿什利曾任壁球教練，1982年，他17歲的時候，在父母的支持下開了一家商店。有關店舖設計的會議大都是在他家的廚房進行的，而他媽媽芭芭拉親手設計的一款芭蕾舞者圖案，直到現在還可以在一些老店裡看到。

　　阿什利本人並不喜歡面對媒體，儘管自2007年公司上市以來，他頻頻被曝光，人們都知道他有億萬身家，是紐卡斯爾足球俱樂部（Newcastle United）的老闆，卻對他另一個身份不甚瞭解—Sports Direct執行副主席。他不從公司領薪水，但近期公司董事會提出了一個激勵方案，將授予他價值高達7000萬英鎊的股票。這個方案令機構投資者大為光火，董事會最終只好作罷。此外，Sports Direct的大舉擴張還引發了監管機構對其涉嫌反競爭行為的調查，但這些調查最終也都一一平息。

　　然而，瞭解阿什利的人表示，他依然是公司不可或缺的人物，因為他對零售業有著深刻的洞察力，且痴迷於細節，在外包業務、供應鏈和存貨管理等零售業的後台操作技巧上尤其如此。他在數據分析員的幫助下對這些技巧進行評估，這些分析員被他戲稱為他的「數據控（statto）」。

　　儘管如此，Sports Direct仍像是一個家族企業，由同一個結構嚴密的團隊運營了20餘年。團隊成員中有阿什利、拜爾斯、採購部負責人肖恩·內維特（Sean Nevitt）和首席執行官戴維·福西（Forsey）。福西說，他「首要的任務就是為阿什利保駕護航，不讓他參與那些瑣事，而只和他討論更富有挑戰性的話題」。

　　這個高層團隊有時會多出幾個人，比如阿什利負責信息技術的兄弟約翰和電子商務負責人尼爾·蘇德蘭（Niall Sutherland）。他們會把一個星期的會議集中在三天內開完，而會議地點就在老德比郡（Derbyshire）希爾布努克鎮（Shirebrook）的一個煤村附近、面積達70英畝的公司總部內。他們也經常會在某個工作日凌晨在公司旗下的酒店裡一邊喝酒，一邊討論網上銷售或品牌策略；然後，分散到企業的各個部門，將商定的策略落實到位。

　　廣泛使用「零工時」合同

　　Sports Direct旗下2萬名員工中，有1.7萬名屬於臨時工，主要集中於門店和希爾布努克的倉庫。為了給來自東歐的工人提供便利，那裡所有的標識都同時用英語和波蘭語標註。

　　2013年，一個名為「團結（Unite）」的工會組織表達了對Sports Direct基層員工待遇的擔憂，例如廣泛採用未設定最低工作時間的「零工時」合同。但Sports Direct的管理層認為，僱傭臨時工是十分必要的。曾與該公司有過密切合作的一位人士對此是這樣解讀的：「如果你工作努力，業績出眾，我們將會給你獎金；但如果你只是想要拿筆工資，不願為公司做出貢獻，那麼你就只能簽『零工時』合同。」

　　前任非執行董事馬爾科姆·達爾格里什（Malcolm Dalgleish）說，該集團不想成為像約翰·路易斯百貨公司（John Lewis）那樣由員工持股、以服務著稱的零售商，因為Sports Direct打的是價格戰。不過，隨著公司的發展壯大，Sports Direct逐漸意識到，培訓不足的員工可能危害到自身利益，他們正在努力通過培訓來改善員工的表現。

　　在希爾布努克面積5.5萬平方英呎的門店上方，Sports Direct和耐克、彪馬（Puma）聯合運營著一所培訓「學院」，學院內配有用於產品試驗的阿斯特羅夫尼龍草皮（Astro Turf）迷你罰球區，一隻大型訓練鞋和一尊希臘勝利女神「耐克」的雕塑（耐克商標象徵女神翅膀上的羽毛）。在最近的一次培訓中，身著Sports Direct紅藍條紋短袖經理服的新門店經理參加了為期兩週的入職培訓。這個培訓並不只是簡單地坐在教室裡看掛圖，Sports Direct也會讓他們在門店中學一些實用技巧，比如如何處理黎明前送到的庫存等。

　　豐厚的員工獎勵

　　在Sports Direct，有各式各樣的晉陞機會與其他福利，包括體育比賽門票以及與體育明星見面的機會等。2013年，根據公司於2009年設立的獎金計劃，它向一名年薪2萬英鎊的優秀全職僱員發放了價值7.5萬英鎊的股份。福西稱，該計劃對留住全職員工起到了助益。一名希爾布努克門店的員工說，最近的股份獎勵「令我們大為吃驚—我們愛死它了。這簡直太棒了，它讓我們得到了實惠」。

　　獎金是以集團業績為基礎的。福西表示，當阿什利於2007年將集團品牌活動轉至Sports Direct.com時，「我們說，你看，如果我們在門店賺得少，在網上賺得多，那麼總的來說，作為整個公司，我們會做得更好，所以，讓我們在團隊整體的基礎上來實現目標吧」。

　　不過，目前的股權激勵計劃僅涵蓋3000名員工，這可能會導致不團結企業文化的風險。但拜爾斯稱，她的大部分區域經理原本都是兼職人員。

　　較早給予自主權

　　在公司總部，Sports Direct賦予了年輕員工極大的職責，這在英國的零售業極為罕見。作為採購部負責人的內維特強調，他的團隊成員首先要學會庫存管理。與零售業常規做法相反的是，Sports Direct並沒有獨立的採購、銷售和庫存分配團隊，而是由專人負責一個產品系列的諸個方面：「我們不會像接力賽一樣來管理，因為在接力賽中有人可能會掉棒。」

　　董事會顧問諾曼·皮卡萬斯（Norman Pickavance）指出：「這是一種令人難以置信的扁平式結構，就像煎餅一樣扁平。」 福西在2013年請來了皮卡萬斯來考核Sports Direct的商業運作。團隊被敦促大膽試驗，如果他們「犯了錯誤，那就繼續前進」 ，這一方法類似於Facebook的「快速前進，打破陳規」的準則。他補充道：「相比那些努力保持正確的組織，這種方法創造了一種不怕犯錯、沒有憂慮的文化。」

　　未來的挑戰

　　Liberum的分析師在一份報告中表示，Sports Direct在歐洲擴張的目標定在了1000家門店和20億英鎊的銷售額，但擴張將讓Sports Direct的管理風格承受考驗。

　　董事會顧問諾曼·皮卡萬斯擔心，「超級稀薄的」高管層可能會不堪重負，特別是在高層團隊中的某個人無法繼續工作時—首席財務官鮑勃·梅勒斯（Bob Mellors）已經因健康欠佳而辭職。財務部門的人手可輕易增加，但要建立更深層次的管理層卻需要一定的時間。

　　首席執行官戴維·福西表示，「設置太多的層次」可能會妨礙信息傳遞：「除了細節，零售通常意味著艱苦的工作和大量的事務，並且你需要很快地熟悉它們。」他表示，他沒有為集團增加管理人手，而是在加強高層團隊以下潛在接班人的「板凳深度」 ，提拔現有人員，並讓集團旗下家族企業第二代管理人員融入進來。

　　而阿什利自身，則是Sports Direct經營管理上的另一個威脅，這不僅是因為公司對他的依賴造成了「關鍵人物」風險。近期，Sports Direct購買了兩家百貨公司Debenhams和 House of Fraser的小部分股權，這甚至讓他的一些狂熱崇拜者也感到了不安。自他出售了價值2億英鎊的股票之後，該集團股價幾乎一路下跌。在遭遇機構投資者拒絕之後，該公司還放棄了它的第二次嘗試：將其業績與高達7000萬英鎊的股票獎勵聯繫起來。

　　2007年Sports Direct登陸資本市場時，薄弱的公司治理就已經成為一個問題，當時其股價一度出現暴跌。那時，阿什利抨擊了倫敦金融區的「抱怨者」，並預言Sports Direct將獎勵那些堅持下來的投資者。它確實做到了。前董事馬爾科姆·達爾格里什稱，該集團及其創始人已經「從狗熊變成英雄」 。

　　但是，根據大多數富時100指數公司的標準，董事會對阿什利的運營約束程度仍然是最低的。奧麗爾證券（Oriel Securities）分析師喬納森·普里查德（Jonathan Pritchard）表示，初期，該集團公開文件中的唯一數據「就是總部電話號碼」，自那以來，信息披露已經有所改善，但倫敦金融城對該集團仍然存在「懷疑」 。他說，情況好的時候，這種懷疑並無影響；但如果其業績下滑，哪怕是短期下滑，Sports Direct都可能會再度發現，自己只有寥寥幾個朋友。

　　阿什利自己似乎不在意這種情況，一如既往地求助於一群聯繫緊密的友人。福西曾於上世紀80年代在阿什利的第一個門店中擔任週六助理，他說，企業家「總是不滿意我們所做的，幾乎不斷對業績感到失望，並挑戰一切」。相比於這位創始人及其朋友們所清理掉的障礙，未來的障礙更高。但正如其忠實的零售負責人拜爾斯所說：「在Sports Direct，你的命運掌握在自己的手裡，你的技能和意志決定你的命運。」

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Tesla借力零售商，佈局充電版圖

http://news.iheima.com/show-6-143940-1.html

巴菲特的“阿喀琉斯之踵”——零售行業

來源: http://wallstreetcn.com/node/99831

即使是股神巴菲特，也有不擅長的事。零售業便是巴菲特的弱項。在零售業，巴菲特的投資記錄可以說是十分糟糕。 伯克希爾對零售公司的投資包括糖果零售商See’s Candies，珠寶零售商Ben Bridge以及家具零售商Nebraska Furniture Mart等。 巴菲特及其合作夥伴Munger對自己在零售板塊投資的失敗直言不諱。他們表示互聯網對消費習慣的改變正在以無法預料的方式影響伯克希爾持有的零售公司。 在5月的伯克希爾年度會議上，巴菲特的合作夥伴Munger稱零售行業正面臨風險。他說： 我認為新科技將會擾亂市場，尤其是零售業將面臨巨大威脅。 零售行業僅占到伯克希爾年收入1820億美元的2%。而花如此大的篇幅介紹零售業，顯示出巴菲特對於其投資記錄上少有的汙點耿耿於懷。 巴菲特在零售產業的失利由來已久。在1989年致股東的信中，巴菲特稱1966年對巴爾的摩連鎖店Hochschild Kohn的收購是截至當時最大的錯誤之一。 巴菲特稱，由於銷售渠道和消費習慣在不斷改變，零售業一直面臨挑戰。零售業很難保持競爭優勢，也就是巴菲特常說的“經濟護城河”。多年來，巴菲特一直投資那些擁有護城河的公司，然而，互聯網的出現正使得護城河變得幹涸。 馬里蘭大學商學院教授David Kass稱， 和許多其他投資者一樣，巴菲特沒有預見到互聯網帶來的地震效應。 巴菲特認為，亞馬遜的總裁Jeff Bezos在多年前就預見到了零售行業將要發生的變化。巴菲特稱，Bezos聰明的離譜（Ungodly Smart）。 和巴菲特一貫的管理方式一樣，他並沒有要求投資的公司變得更像亞馬遜。然而，許多公司依然在努力與互聯網作戰，增加非傳統銷售渠道的銷量。 See’s Candies主席Brad Kinstler稱，公司將在2015年早期推出新網站，並已經加強社交媒體營銷的力度。他說： 我們正在迎合消費者的消費習慣。不論顧客是向送貨上門還是去門店提貨，我們都能滿足。 目前，電子商務僅占到See’s Candies的4億美元銷售額的5%。 

阿迪超市：一間家庭零售店，如何做到6400家分店！

http://newshtml.iheima.com/2014/0726/144450.html

傳統零售業：電商進行時

http://www.xcf.cn/newfortune/texie/201407/t20140716_612936.htm

　

　　A股傳統零售企業應該通過與互聯網的融合，給消費者帶來更多的購物方便及增值服務，重要的是，互連網讓零售商重新審視消費者的價值，作為零售企業從B2C升級到C2B的一座必經橋樑。

　　2014年，聚美優品、京東和阿里等中國電商相繼赴海外上市，其合計市值將達萬億之巨。而在這背後，是中國2.5億的電商活躍用戶、年度18000億元的網上成交額和被運往中國每一條大街小巷的50億個包裹。

　　電商已經改變了傳統產品渠道商的價值，昔日「坐地收錢」模式已逐漸受到挑戰，電商以更透明的價格、更好的退貨處理和快捷配送符合中國大多消費者的需求，而移動智能手機的高滲透率和移動網絡的不斷升級，又為電商的發展注入了新的動力。

　　傳統零售商如何求變，大家似乎不約而同地發出「我要做電商」的吶喊，而投資者也在積極尋求成功實現O2O融合的投資標的。

　　傳統零售商開啟電商之門

　　據統計，2013年，中國共有約22家大中型實體零售商進軍線上銷售、發佈電商新戰略或上線新的電商項目，這其中就包括了諸多的A股公司。投資者一度將O2O視為零售業的「白衣騎士」，這從O2O概念股相較滬深300指數更強的走勢可以看出（圖1）。

　　零售公司的本質是低買高賣、不斷尋求成本最優化的一個「苦差」行業，因此A股零售企業擁抱互聯網不是門面功夫，更不能拿O2O當作「市值管理」的一時炒作題材，而應該通過與互聯網的融合，給消費者帶來更多的購物方便及增值服務，重要的是，它讓零售商重新審視消費者的價值，作為零售企業從B2C升級到C2B的一座必經橋樑。

　　無論是蘇寧的大佈局，還是天虹的全渠道佈局，O2O的轉變並非一蹴而就，無論是財力、還是時間成本都有可能是巨大的，從「店商」到「電商」，傳統企業需要改變的不僅是戰略思維、運營思維，企業的組織結構、人員構成、企業流程都需重組及優化。

　　可以肯定的是，互聯網有助於零售企業精細化管理和運作，誰先融合互聯網，誰就有可能更早地建立競爭優勢。

　　美國零售商啟示

　　沃爾瑪供應鏈管理的競爭優勢是各大MBA教程的經典案例，但沃爾瑪電商的佈局卻嫌緩慢。早在1996年，沃爾瑪的walmart.com就已上線，但由於體驗差，業績並不理想。2001年，沃爾瑪確定了電子商務的長期戰略，對walmart.com進行改版升級，但直到近年亞馬遜等電商的低價競爭帶來實實在在的威脅後，沃爾瑪才開始真正發力電商建設。

　　2011年，沃爾瑪將原來的sitetostore服務升級為pickuptoday服務，顧客當天線上購買的商品可當天到門店提取，這樣大大提高了庫存周轉率和消費額。2011年沃爾瑪耗資3億美元併購了Kosmix，組建了硅谷實驗室而後研發APP，其一系列的創新性應用包括商品導航、電子優惠券和自助結賬等服務，大大提高了客戶購物的體驗，這有利於提高門店客戶規模和單客消費額。2013年，walmart.com取得100億美元收入，同比增長150%。

　　此外，傳統零售商的差異化競爭也是應對在線零售衝擊的有效之道，如美國的梅西百貨，業務構成中有20%的自營、25%的獨家經銷商品，其20個自有品牌佔據了20%的銷售收入，梅西百貨長年40%的毛利率是其他百貨零售商難以企及的，值得一提的是，沃爾瑪的自配比例也高達80%。

　　由此看來，現代零售業制勝的核心要素是：前台需強大的IT技術支持，後台需要優秀的供應鏈和店面管理及倉儲物流配送管理，在瞭解客戶的需求、精準定位後，提供有競爭力和高性價比的貨品，如此差異化競爭才是有效之道。

　　蘇寧云商：徹底變革+差異化O2O

　　2013年，蘇寧確立了 「店商＋電商＋零售服務商」的新型零售商業模式，為此制定了「一體兩翼」的互聯網戰略，即以互聯網零售為主體，實現全品類經營，採取線上線下同價政策，鞏固家電、凸顯3C、發展母嬰消費的線上線下的開放平台。

　　實際上，蘇寧云商的「野心」遠不止成為一家只賣家電和「3C」產品的零售商平台。繼2012年收購「紅孩子」母嬰商城之後，2013年10月，其又投資2.5億美元成為PPTV的最大股東，以進一步打通電視、PC和移動端，甚至計劃將其融入實體店成為可視化的互動端；2014年初，蘇寧云商又馬不停蹄收購國內知名團購網站滿座網，進一步推動線上線下O2O融合；接著今年2月，獲得國際快遞業務經營許可，成為國內首個獲得國際快遞運營牌照的電商，融合蘇寧龐大的倉儲物流系統後，蘇寧線上線下業務佈局看上去日益豐滿。

　　此外，蘇寧的互聯網金融也在佈局中，2014年除蘇寧推出類似「餘額寶」的「零錢寶」後，接著又獲得保險代理牌照，這是電商行業爭取到的首張保險代理牌照，如果蘇寧銀行能夠順利申請成功，無疑，蘇寧的互聯網金融概念也將充滿想像。

　　也有業內人士對蘇寧目前的線上線下策略並不看好，但這並沒有阻礙蘇寧按照既定戰略前進的步伐。為了吸引優質商家入駐，蘇寧推行「三免政策」即免年費、免平台使用費、免佣金。其次，經過蘇寧優選得以開店的商戶，蘇寧為其正品保證背書。這意味蘇寧易購還需要大筆投入。

　　但蘇寧還有其自身的獨特優勢，除了多年家電及電子產品的銷售經驗和產業鏈管理優勢外，截至2013年底，蘇寧云商在全國有19個城市物流基地投入使用，17個城市物流基地在建，另外22個完成土地簽約，1600家門店也納入最後一公里建設規劃，消費者也可以在門店自提貨品，發揮其獨特O2O優勢。

　　當然，線下實體店的購物體驗是線上無法取代的，宜家的成功之道就在於此。所以，蘇寧目前正加快推進Expo超級店、地區旗艦店的業態標準化建設，為了增強購物體驗，除擴大品類外，如何更好體現產品差異化也是蘇寧所需面對的。

　　目前蘇寧云商市值485億元，一度以零售店面作為攻城略地的蘇寧，在電商的凌厲攻擊下幾乎變成負擔，但在蘇寧的差異化O2O戰略下，又很可能重新變成蘇寧最大的優勢。