傳統零售業：電商進行時

http://www.xcf.cn/newfortune/texie/201407/t20140716_612936.htm

　

　　A股傳統零售企業應該通過與互聯網的融合，給消費者帶來更多的購物方便及增值服務，重要的是，互連網讓零售商重新審視消費者的價值，作為零售企業從B2C升級到C2B的一座必經橋樑。

　　2014年，聚美優品、京東和阿里等中國電商相繼赴海外上市，其合計市值將達萬億之巨。而在這背後，是中國2.5億的電商活躍用戶、年度18000億元的網上成交額和被運往中國每一條大街小巷的50億個包裹。

　　電商已經改變了傳統產品渠道商的價值，昔日「坐地收錢」模式已逐漸受到挑戰，電商以更透明的價格、更好的退貨處理和快捷配送符合中國大多消費者的需求，而移動智能手機的高滲透率和移動網絡的不斷升級，又為電商的發展注入了新的動力。

　　傳統零售商如何求變，大家似乎不約而同地發出「我要做電商」的吶喊，而投資者也在積極尋求成功實現O2O融合的投資標的。

　　傳統零售商開啟電商之門

　　據統計，2013年，中國共有約22家大中型實體零售商進軍線上銷售、發佈電商新戰略或上線新的電商項目，這其中就包括了諸多的A股公司。投資者一度將O2O視為零售業的「白衣騎士」，這從O2O概念股相較滬深300指數更強的走勢可以看出（圖1）。

　　零售公司的本質是低買高賣、不斷尋求成本最優化的一個「苦差」行業，因此A股零售企業擁抱互聯網不是門面功夫，更不能拿O2O當作「市值管理」的一時炒作題材，而應該通過與互聯網的融合，給消費者帶來更多的購物方便及增值服務，重要的是，它讓零售商重新審視消費者的價值，作為零售企業從B2C升級到C2B的一座必經橋樑。

　　無論是蘇寧的大佈局，還是天虹的全渠道佈局，O2O的轉變並非一蹴而就，無論是財力、還是時間成本都有可能是巨大的，從「店商」到「電商」，傳統企業需要改變的不僅是戰略思維、運營思維，企業的組織結構、人員構成、企業流程都需重組及優化。

　　可以肯定的是，互聯網有助於零售企業精細化管理和運作，誰先融合互聯網，誰就有可能更早地建立競爭優勢。

　　美國零售商啟示

　　沃爾瑪供應鏈管理的競爭優勢是各大MBA教程的經典案例，但沃爾瑪電商的佈局卻嫌緩慢。早在1996年，沃爾瑪的walmart.com就已上線，但由於體驗差，業績並不理想。2001年，沃爾瑪確定了電子商務的長期戰略，對walmart.com進行改版升級，但直到近年亞馬遜等電商的低價競爭帶來實實在在的威脅後，沃爾瑪才開始真正發力電商建設。

　　2011年，沃爾瑪將原來的sitetostore服務升級為pickuptoday服務，顧客當天線上購買的商品可當天到門店提取，這樣大大提高了庫存周轉率和消費額。2011年沃爾瑪耗資3億美元併購了Kosmix，組建了硅谷實驗室而後研發APP，其一系列的創新性應用包括商品導航、電子優惠券和自助結賬等服務，大大提高了客戶購物的體驗，這有利於提高門店客戶規模和單客消費額。2013年，walmart.com取得100億美元收入，同比增長150%。

　　此外，傳統零售商的差異化競爭也是應對在線零售衝擊的有效之道，如美國的梅西百貨，業務構成中有20%的自營、25%的獨家經銷商品，其20個自有品牌佔據了20%的銷售收入，梅西百貨長年40%的毛利率是其他百貨零售商難以企及的，值得一提的是，沃爾瑪的自配比例也高達80%。

　　由此看來，現代零售業制勝的核心要素是：前台需強大的IT技術支持，後台需要優秀的供應鏈和店面管理及倉儲物流配送管理，在瞭解客戶的需求、精準定位後，提供有競爭力和高性價比的貨品，如此差異化競爭才是有效之道。

　　蘇寧云商：徹底變革+差異化O2O

　　2013年，蘇寧確立了 「店商＋電商＋零售服務商」的新型零售商業模式，為此制定了「一體兩翼」的互聯網戰略，即以互聯網零售為主體，實現全品類經營，採取線上線下同價政策，鞏固家電、凸顯3C、發展母嬰消費的線上線下的開放平台。

　　實際上，蘇寧云商的「野心」遠不止成為一家只賣家電和「3C」產品的零售商平台。繼2012年收購「紅孩子」母嬰商城之後，2013年10月，其又投資2.5億美元成為PPTV的最大股東，以進一步打通電視、PC和移動端，甚至計劃將其融入實體店成為可視化的互動端；2014年初，蘇寧云商又馬不停蹄收購國內知名團購網站滿座網，進一步推動線上線下O2O融合；接著今年2月，獲得國際快遞業務經營許可，成為國內首個獲得國際快遞運營牌照的電商，融合蘇寧龐大的倉儲物流系統後，蘇寧線上線下業務佈局看上去日益豐滿。

　　此外，蘇寧的互聯網金融也在佈局中，2014年除蘇寧推出類似「餘額寶」的「零錢寶」後，接著又獲得保險代理牌照，這是電商行業爭取到的首張保險代理牌照，如果蘇寧銀行能夠順利申請成功，無疑，蘇寧的互聯網金融概念也將充滿想像。

　　也有業內人士對蘇寧目前的線上線下策略並不看好，但這並沒有阻礙蘇寧按照既定戰略前進的步伐。為了吸引優質商家入駐，蘇寧推行「三免政策」即免年費、免平台使用費、免佣金。其次，經過蘇寧優選得以開店的商戶，蘇寧為其正品保證背書。這意味蘇寧易購還需要大筆投入。

　　但蘇寧還有其自身的獨特優勢，除了多年家電及電子產品的銷售經驗和產業鏈管理優勢外，截至2013年底，蘇寧云商在全國有19個城市物流基地投入使用，17個城市物流基地在建，另外22個完成土地簽約，1600家門店也納入最後一公里建設規劃，消費者也可以在門店自提貨品，發揮其獨特O2O優勢。

　　當然，線下實體店的購物體驗是線上無法取代的，宜家的成功之道就在於此。所以，蘇寧目前正加快推進Expo超級店、地區旗艦店的業態標準化建設，為了增強購物體驗，除擴大品類外，如何更好體現產品差異化也是蘇寧所需面對的。

　　目前蘇寧云商市值485億元，一度以零售店面作為攻城略地的蘇寧，在電商的凌厲攻擊下幾乎變成負擔，但在蘇寧的差異化O2O戰略下，又很可能重新變成蘇寧最大的優勢。

超實用分析：2014年運動用品零售品牌研究報告

http://www.gelonghui.com/forum.php?mod=viewthread&tid=1771&extra=page%3D1

近期安踏、李寧等相繼公佈半年報，可謂是冰火兩重天，連續兩年在虧損中掙扎的李寧仍未走出這個漩渦。李寧上半年虧損由去年同期的1.84億元擴大至5.86億元，超過去年全年虧損額3.92億。相比李寧的蹣跚轉型，已公佈半年報的晉江系運動品牌安踏、貴人鳥等正逐漸從高庫存危機中爬起來，今年上半年都取得了正收益，其中安踏業績表現出色，上半年盈利增長近三成。分析人士認為，這場從2012年初開始的運動品牌清庫存之路或已接近尾聲。RET睿意德深入研究中國的運動零售產業，將國內外7大品類21個領導品牌在中國的發展清晰地呈現出來，為這一市場的前景趨勢作深入分析。

以下內容來自RET睿意德：

運動用品零售業正經歷每年30-50%的高速發展，開店數量劇增，全面佈局中國市場，運動品牌在商業地產的租賃面積也逐年提升。運動用品的專業化、休閒化、時尚化趨勢，從不同維度擴大了市場，也為更多商業項目提供了豐富的品牌選擇；近年來運動主題的購物中心也相繼出現。另一方面，快時尚品牌的衝擊，國產品牌的關店潮也為未來發展帶來了不確定性。


相比歐美國家，中國的運動零售產業仍較滯後。以美國為例，美國人每年購買運動產品的消費額約500-800美元，而在中國這一數字僅為20-30美元，另外在中國運動產品的購買頻率也大大低於歐美國家的水平。隨著國家運動總局大力推行全民健身計劃，到2020將會有40%的國民積極參加各類運動活動，運動消費需求大幅上漲，運動零售市場的發展潛力巨大。


RET睿意德中國商業地產研究中心深入研究中國的運動零售產業，將國內外7大品類21個領導品牌在中國的發展清晰地呈現出來，為這一市場的前景趨勢作深入分析。


重要發現：


上海服裝鞋類品牌開店數量多於北京，但北京戶外品牌的開店數量為上海的近兩倍。


北京、上海作為運動品牌激烈競爭城市，品牌紛紛選擇在當地開店，但受當地消費習慣影響，品牌開店偏好不一。上海當地人群更多的寓時尚於運動，小資時髦的人群特性影響其消費偏好，在購買時傾向於時尚運動服裝和鞋類，因此，服裝鞋類運動品牌也傾向於在上海佈局更多門店。和上海不同的是，北京適合戶外運動的場所更多，當地人群可以更便捷地開展戶外活動。戶外運動在北京也更被歡迎和推崇，北京的戶外品牌店舖數量遠超上海，差距幾乎達到兩倍。


成都成為運動品牌開店數量第三的城市，近幾年成都運動品牌的開店數量不斷增加。


作為中國的主流市場，北京和上海的運動品牌數量仍然最多。但運動品牌在成都的開店數量快速增加，原因是在北京、上海等地運動品牌開店數量達到飽和，品牌之間競爭激烈。相比之下成都經濟持續高速發展，2013 年成都全年實現社會消費品零售總額3,752.9 億元，同比增長13.1%，零售市場空間較大。且作為西南地區的重點城市，成都商業輻射力帶動周邊城市的消費，是未來運動品牌的必爭之地。



戶外運動品牌結合旅遊資源相得益彰，三亞、大連的游泳品牌門店數量較多，拉薩開始成為戶外品牌熱衷進入的城市。


由於三亞、大連靠海的地理位置，當地旅遊業的繁盛促進了游泳運動的盛行，游泳品牌也因此佈局較多門店。而西藏特殊的地理位置和氣候條件，以及當地流行的「騎行」也大大刺激了旅遊業發展，當地戶外活動數量大幅增長，戶外運動消費市場潛力較大。相對於其它品牌在西藏開店數量的空白，戶外品牌Jack Wolfskin 在拉薩有5 家店，Northland 在拉薩有3 家店，戶外運動開始越來越多受益於當地的旅遊業發展。




高端運動用品店超過六成均位於北京、上海、深圳等經濟水平較高地區，寄身於高端會所，高消費能力的會員為主力客群。

高爾夫球店舖多佈局發達地區，不同城市店舖數量差異很大。原因在於，高端運動用品店的消費需要高經濟水平來支撐，其昂貴的單價導致其消費市場侷限於發達地區，北京、上海、深圳等經濟高度發達地區存在著更多有經濟實力的消費者。由於高爾夫運動對於器材、配件、服裝均有獨特要求，且只能在特定場地從事這一運動。北京、上海、深圳這些發展水平較高城市所擁有的專業設施和場地數量更多，其高端運動用品門店數量也較多。店舖主要處於高爾夫俱樂部和練習場，或者愛好人群集中居住的生活及購物區，如在上海的日韓、歐美等人群集中居住的虹橋古北等地。



RET 睿意德中國商業地產研究中心調研發現, 中國運動用品零售業呈現出以下發展趨勢:


趨勢1：運動品牌運營模式轉型，集合店坪效最高，俱樂部客戶黏性最高。

運動品牌運營模式的不同所帶來坪效也有所不同。運動品牌專賣店單店坪效約3,000 元/月，集合店有著強大的資源集合能力，客人停留時間的增加和貨品的快速更新及流通，推動銷售額的增長，集合店經營狀況好於單店模式，其坪效可達到單店坪效的一倍以上，約6,000-8,000/ 月。不同於單個專賣店和集合店的形式，運動超市面積較大，如迪卡儂面積多在3,000 平方米及以上，迪卡儂單店坪效為800-1,000元/ 月。



研究發現，在不同模式的運動業態中，俱樂部的客戶黏性是最高的。尤其是戶外運動相關俱樂部，對會員有著較強的號召力，且會員的品牌忠誠度很高。Yonex 入駐北京紅人俱樂部，Head 授權秦皇島森林網球俱樂部銷售其產品；越來越多的登山俱樂部、野營俱樂部都和專業性較高的運動品牌進行了良好結合。


俱樂部通過會員活動帶動產品銷售，大多數為網店，也有部分實體店開設於社區商業內，有時甚至開在很偏僻的地方，但是忠實的顧客群和穩定的營業收入維持俱樂部的長久運營。


趨勢2：服裝鞋類運動品牌開始撤出購物中心，更多獨立體驗店和概念店出現。

、、Mizuno 等服裝鞋類的街鋪店約佔四成，這一比例正逐年增加。由於購物中心的租金較高，而大部分服裝鞋類的運動品牌對店舖面積需求較大，相對的開店成本比較高，從購物中心轉向街鋪不失為一種「節流」行為。


運動品牌陸續在十字路口或者人流量大的商業街上開設體驗店和概念店等新興模式，臨街的落地大玻璃能起到更好的展示作用，而大面積的獨立店舖也為運動品牌的產品及器械設施提供了空間，有效提升顧客體驗感。


 僅在上海淮海路上已佈局三家概念店，最大的面積達到3,700 平方米，店內展示了超過1,000 款的當季產品。而幾乎每一家 體驗店內都設有跑步機，結合其專業APP來捕捉試跑者的跑步姿勢，為顧客挑選最合適的運動鞋。Mizuno 在全國推出跑步概念店，將運動體驗做到極致；店內提供Precision Fit 精準腳型測量系統，可以綜合消費者的身高、體重、走路習慣等信息，通過科學化數據分析，為其挑選最合適的產品。


趨勢3：戶外品牌擴張速度最快，同時進駐購物中心和百貨，提升品牌知名度。

中國戶外運動品牌以每年超過40% 的速度增長，已成為上升速度最快的細分行業之一。自2000 年後The North Face 和Northland 相繼進入中國，超過七成的店舖開設於購物中心和百貨內。戶外品牌競爭日趨白熱化，高端市場的搶佔成為突破口。入駐購物中心和百貨，可以打造品牌的高端形象和定位。


同時對於新進入中國市場的超高端品牌如Arcteryx、Mammut 等，在選址上大多考慮購物中心和百貨，這是由於購物中心和百貨的人流量較大，有助於提升品牌知名度，能在短期內使品牌被廣大消費者所熟知。同時其較高的產品單價使其在選址時更傾向於選擇能彰顯高端定位和形象的購物中心和百貨。


國內戶外品牌加速擴張，但國外戶外運動品牌的影響力和競爭力仍優於國內品牌。在市場份額前十的品牌中，國外品牌佔據了六個席位，市場份額總和是國內品牌的兩倍以上。



趨勢4：不斷增加時尚度，運動品牌也有「時髦范兒」

運動和時尚的邊界開始越來越模糊。普通大眾消費者並不過多追求產品的專業性，反而對時尚的敏感度不斷提升。面對這一特徵，各類品牌拓寬產品線，試圖吸引追求時尚的運動愛好者。快時尚品牌相繼推出運動系列，H&M 旗下推出H&M Sport系列，產品既注重運動性能，同時兼顧時尚；Uniqlo 也選用運動員作為模特，更好的展示它旗下的運動產品線。


同時，運動品牌也開始融入更多的時尚元素。 的設計師開始探索用於運動鞋的另類面料、圖案和配色，使之呈現出強烈的視覺效果和時尚感。作為運動品牌中時尚的弄潮兒，New Balance 非常注重產品的時尚性，每個系列產品都有豐富的配色選擇，而且產品更新非常快，緊跟時尚節拍，進入中國短短時間內已擁有1,115 家門店。


趨勢5：運動品牌日趨高科技化

運動品牌中的跨界行為越來越頻繁，其中運動服飾品牌開始涉足運動輔助設備，融入更多科技和技術，打造全新的高科技產品。 Action 店開業標誌著 開始發力戶外運動市場；另外，自從2006 年推出+Running 運動腕錶至今，已經推出了多款APP 應用， 的可穿戴設備已佔據可觀的市場份額。 的miCoach 腕錶推出既俘獲了人氣也取得了不錯的銷量。兩款產品都用到了高科技運動芯片，能記錄人們日常的生和運動數據。


趨勢6：運動品牌大力搶佔童裝市場

我國人口出生率持續增長，到2030 年才會開始慢慢下滑；不斷出生的新生兒和成長中的兒童，昭示著我國巨大的兒童消費市場。目前童裝產量僅佔全國服裝總產量的10% 左右，童裝市場未來發展潛力巨大，嬰幼裝、兒童運動裝將成為未來童裝市場的重要增長點，吸引了眾多運動品牌紛紛開拓童裝市場。

在線零售商追捧中國手機網購市場

來源: http://big5.ftchinese.com/story/001057962

前八月港股跌幅榜：零售乳業博彩股成重災區 作者：格隆匯

http://www.gelonghui.com/forum.php?mod=viewthread&tid=2074&extra=page%3D1

證券代碼	證券簡稱	最新收盤價（截至8月29日）      前復權   [單位] 元	年初以來漲跌幅      [單位] %
0986.HK	中國環保能源	0.10	-90.36
2339.HK	京西國際	0.39	-89.59
8072.HK	羅馬集團	0.01	-89.39
8212.HK	譽滿國際控股	0.60	-86.92
0745.HK	中國國家文化產業	0.28	-84.70
8163.HK	萬德移動	0.03	-81.24
8228.HK	國藝娛樂	0.20	-79.14
0923.HK	綜合環保集團	0.35	-74.45
1262.HK	蠟筆小新食品	1.36	-73.85
8180.HK	新銳醫藥	0.54	-73.37
8176.HK	EDS WELLNESS	4.12	-72.73
1808.HK	企展控股	0.29	-67.78
0484.HK	云游控股	17.48	-67.63
0065.HK	弘海有限公司	0.18	-67.14
1355.HK	朸浚國際	0.76	-66.96
8356.HK	中國新華電視	0.42	-66.67
0948.HK	融達控股	0.21	-66.13
0120.HK	COSMOPOL INT'L	0.19	-65.43
2080.HK	MAGNUM ENT	1.02	-64.08
8120.HK	東麟農業	0.11	-63.83
8063.HK	和彙集團	0.48	-63.21
0726.HK	東南國際集團	0.28	-62.84
1149.HK	中國安芯	0.91	-62.66
0822.HK	嘉瑞國際	0.87	-61.59
8107.HK	譽宴集團	0.89	-58.02
1112.HK	合生元	28.95	-57.43
1247.HK	米格國際控股	1.19	-56.20
8181.HK	港深聯合	0.53	-56.20
0221.HK	PNG資源	0.37	-56.17
8116.HK	中國幸福投資	0.31	-55.80
0456.HK	新城市建設發展	0.32	-55.00
8001.HK	東方匯財證券	1.19	-54.75
8216.HK	百本醫護	0.87	-54.69
8071.HK	中彩網通控股	0.17	-54.67
0149.HK	中國農產品交易	0.37	-54.47
2324.HK	首都創投	0.21	-53.27
0630.HK	雋泰控股	0.14	-52.07
1353.HK	諾奇	1.00	-51.75
0048.HK	中國汽車內飾	0.42	-51.18
0007.HK	凱富能源	1.11	-50.89
1329.HK	鉅大國際	2.54	-50.87
1390.HK	環亞智富	2.96	-50.34
0809.HK	大成生化科技	0.30	-50.00

證券代碼	證券簡稱	最新收盤價（截至8月29日）      前復權   [單位] 元	年初以來漲跌幅      [單位] %
0291.HK	華潤創業	20.85	-18.51
1928.HK	金沙中國有限公司	50.50	-16.68
0027.HK	銀河娛樂	58.40	-15.08
0151.HK	中國旺旺	9.61	-12.94
0293.HK	國泰航空	14.40	-11.23
1044.HK	恆安國際	82.65	-8.67
2318.HK	中國平安	63.10	-8.29
0144.HK	招商局國際	25.70	-7.08
2628.HK	中國人壽	22.25	-6.59
1109.HK	華潤置地	17.74	-5.44
0135.HK	崑崙能源	12.80	-4.60
1088.HK	中國神華	22.35	-3.81
2319.HK	蒙牛乳業	35.95	-1.66
0322.HK	康師傅控股	21.75	-1.63
0494.HK	利豐	9.62	-0.72

證券代碼	證券簡稱	最新收盤價（截至8月29日）      前復權   [單位] 元	年初以來漲跌幅      [單位] %
1112.HK	合生元	28.95	-57.43
1680.HK	澳門勵駿	4.30	-47.24
1230.HK	雅士利國際	2.59	-44.59
6863.HK	輝山乳業	1.80	-35.71
0845.HK	恆盛地產	1.10	-34.13
0081.HK	中國海外宏洋集團	4.88	-32.55
0178.HK	莎莎國際	6.05	-31.83
3899.HK	中集安瑞科	8.58	-30.63
0631.HK	三一國際	1.69	-30.45
1387.HK	人和商業	0.36	-28.28
0200.HK	新濠國際發展	20.65	-26.88
3900.HK	綠城中國	8.16	-25.93
0868.HK	信義玻璃	4.89	-25.10
1066.HK	威高股份	7.85	-24.55
0934.HK	中石化冠德	6.49	-24.48
1068.HK	雨潤食品	3.78	-24.10
3383.HK	雅居樂地產	6.08	-22.65
0880.HK	澳博控股	19.50	-22.11
3389.HK	亨得利	1.40	-21.87
1293.HK	寶信汽車	5.75	-21.87
2386.HK	中石化煉化工程	8.84	-21.68
2007.HK	碧桂園	3.44	-21.40
0069.HK	香格里拉(亞洲)	12.00	-20.37
2333.HK	長城汽車	32.90	-20.21

揭秘大潤發如何成為本土實體零售業隱形冠軍！討好老百姓、農村包圍城市、標準化擴張

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0905/145474.html

i黑馬：大潤發，這家本土連鎖超市，其實才是中國實體零售業中的隱形冠軍。大潤發是如何在中外超市品牌激烈的競爭中脫穎?秘訣是接地氣的打法“永遠討好老百姓”，以及整個體系中的SOP標準機制讓其商業模式可以高速運轉。

大潤發最內核的“機密”則是行業里流傳的“葵花寶典”——SOP標準作業程序，他們叫“營運人員規範手冊”。這個規範手冊在公司電腦里，時時更新。營運規範是有保密權限的，員工用本課的密碼只能看到本課的規範，而且公司也一直宣導營運規範要保密，不能打印只能看。

大潤發是中國實體零售業中的隱形冠軍。由於黃明端一向低調，以至於人們對大潤發的突然崛起常常感到驚訝，又不知原因何在，只能多方揣測。如果不是有今天的市場地位，大潤發的很多玩法或許日後會被人嘲笑，因為不中不洋，哪個門派也不屬於。比如大潤發實行的“均權制”管理，會讓家樂福和沃爾瑪這樣的超市鼻祖一頭霧水;又如大潤發並不像沃爾瑪那樣與Shopping Mall長期合作選址開店。但有大潤發的地方常常會有一條繁華的商業街相伴，於是有人便認為大潤發的開店秘籍是“在商業街的旁邊開店”，事實上這些都是誤傳。

連國外媒體都對大潤發的存在感到驚奇，英國《金融時報》在2008年的一篇報道中這樣寫道：“如果早晨9點到一家中國本地超市大潤發(RT-Mart)逛逛，你會發現一支由50多位購物者組成的隊伍，而他們的手推車依次排在雞蛋櫃臺前。這些購物者正排隊參與一項優惠措施：以1.8元人民幣購買一打雞蛋，而平時的價格是2.1元。”

而實體零售業受到線上電商嚴重沖擊的今天，大潤發仍舊在上演這一幕。

2014年7月的一個早晨，9點半，唐山華巖北路與翔雲道交叉口的大潤發超市里，蜿蜒著一支70多人的隊伍，每人推著手推車，排在鮮雞蛋攤位前。只是6年後雞蛋的價格已經漲到5.50元一斤，會員可以享受4.58元/斤，每人限購2斤。排在隊尾的唐山大媽和記者聊天，外面的價是5塊6毛，大潤發的會員價便宜1塊錢，她說她的退休金只有1000多塊，這一斤雞蛋就差1塊錢，得來這排著。

單看大潤發超市里人頭攢動的熱鬧景象，你斷不會和“中國零售業被電商沖擊得冷冷清清”這一描述掛上鉤。

雖然黃明端一再強調選址的重要性，但事實上，後進者大潤發常常拿不到城市商圈的核心地段，很多店址的天然條件並不理想。上述的河北唐山大潤發店，雖處在離唐山體育館不遠的十字路口，但其門口道路十分狹窄，只能容納兩輛車擦肩而過。大潤發進入促銷季時，唐山當地媒體曾撰文抱怨大潤發帶來的“交通擁堵問題”，但這也從側面說明了大潤發在當地的火爆。大潤發究竟有什麽秘籍，能夠讓人們總是趨之若鶩。本刊經過大量實地采訪，為您還原最真實的《大潤發秘籍》。

第一條 高明的作秀者

黃明端是大潤發賣場的一手締造者，他在公司內部經常講的一句話是“傳統零售業就是賣場秀”。盡管今天這句話已經不新鮮，但真正能做到“賣場秀”，體現在大潤發隨處可見的細節里。

盛夏時節，將幾片麻將涼席前後裹在半身模特身上“秀”;將圖書翻開，把彩色的書頁折出花式“秀”;最鮮活的秀場則在生鮮區，紫葡萄、白葡萄，各個品種的葡萄擺成一個“葡萄莊園”，旁邊精美的酒架上再插兩瓶幹紅、幹白，連酒都一起搭售了。

事實上，黃明端從臺灣的第一家店，就將熟食制作的“真人秀”試驗成功了。1996年，潤泰紡織生意不景氣，集團決定轉戰大賣場。彼時，來自荷蘭的萬客隆在臺灣做的如火如荼，當時擔任潤泰紡織廠總經理的黃明端被委任為潤泰量販店(大潤發)籌備處的總經理，他開出的第一家店就給了萬客隆致命一擊。

大潤發的合作商尤木裝飾公司的老板尤國勝仍然記得開業當天的盛景，客流如織，甚至造成了交通擁堵。“我的印象來講，那時候幾乎整個臺灣都是萬客隆的天下，但它(大潤發)開幕的那一天，整個萬客隆的業績下滑50%。”尤木最早給萬客隆做店面設計和裝潢，大潤發創店以後開始和大潤發合作至今。“因為我們那個時候還跟萬客隆的關系很好，我聽到了第一天的業績。從第二天起一直生意不會斷，包括它(大潤發)開第二家店的時候，在臺灣連續一個月每天營業額超過一千萬。”尤國勝對《中國企業家》說。

和倉儲式的萬客隆不一樣，大潤發走的是精致量販店的路線，漂亮的裝修和精選的商品甫一上市就贏得了客流。“它的賣場跟以前的賣場完全不一樣，比其他幾家做的漂亮。連續開兩家店，生意都非常好。”尤指出。

當時還有一個制勝秘訣就是現場賣壽司。據尤介紹，以前的量販店是沒有壽司賣的，大潤發從第一家店就開始賣壽司，而且是師傅現場做壽司，從一開始的一臺機器添置到三臺機器，“(顧客)每天晚上5點下班，他們從3點開始做，每天都做不完，而且品相非常好”。

兩年之後，大潤發將萬客隆生生擠下前三甲，之後萬客隆出現連年虧損，2003年撤出臺灣。

第二條 永遠討好老百姓

在大潤發大陸地區，業績最好的“店王”是昆山的一家老店。當地經濟發展水平較高，客單價高也屬正常。但即使在這里，也有大潤發門店特色的1元2元商品區，照樣人頭攢動。黃明端知道，便宜、親民對大賣場永遠是最重要的。如果說家樂福、沃爾瑪是“白領超市”，寬敞的大型賣場里不設招攬式的導購和店員惹你厭煩的話，大潤發走的是另一種“老百姓的路子”。

進入8月，正值盛夏和學生暑假，大潤發賣場的入口處早已調整了布局：進門右手邊是“清涼一夏”的泳裝特賣場;左邊手則是“學生用品匯”，成排的書包、文具、圖書、電子產品陳列得別具風格，懸垂的促銷彩帶在空調房里擺動。

早晨的大潤發賣場就是一個幹凈又喧鬧的集市，肉品、水產、蔬果區的吆喝、叫賣聲此起彼伏。內蒙古科爾沁牛肉攤位前的小哥賣力地為你介紹一塊鮮紅的牛肉，一旁水果攤的叫賣聲顯然已經蓋過了他的聲音，這樣的場景，在沃爾瑪家樂福是很難看到的(考慮賣場氛圍，外資賣場不允許像小販樣高聲叫賣)。再看旁邊那臺吊豬車不是農家門口殺豬用的嗎?上面吊著一整口豬，隨你要後腿、前腿還是哪個部位，你指哪塊師傅就給你切哪塊。不遠處已經飄過鮮榨油條的香味，油條鍋前面照例排著長龍，這口鍋從早炸到晚上不熄火。據大潤發北京店的店長介紹，他的店平均一天來客八千多，能賣兩千多根油條。

一位唐山媒體人士向本刊指出，大潤發在當地是折扣最低的超市，面向的就是市井百姓。“它也是唐山第一個開班車的超市，很多老人都坐。它是把一線城市大賣場的方法用到了小城市。”和其他大型賣場相比，大潤發的中國特色更濃郁，更像大媽、大爺們熟悉的菜市場，靠著這些現做現賣的攤位創造的“聚客效應”，大潤發長盛不衰。

第三條 避實擊虛

說到如何攻占小城市，這又是一大法寶。當大潤發完成百店布局時，仔細研究其分布，你會發現，這里居然沒有北京市的門店。百戰之後才進京，這也是大潤發與眾不同之處。大賣場業態在1990年代興起時，外資巨頭一般都會先選擇北上廣這樣的一線城市。

後進者大潤發走的是一條從三、四線城市進入，再到一線城市的迂回的路。

黃明端說，大潤發進到大陸的時候市場已經被占滿了，1998、1999年那時候北京已經被家樂福占滿了，上海被易初蓮花占滿了，深圳被沃爾瑪占了。“我們做那個行業又新，根本不太會做，基本上我認為能躲他們就躲他們。”

“我是從三四線城市走的，再回頭往一線城市走，這個不是我聰明選擇的策略，也是被逼的，自己害怕才往那邊走。”

沃爾瑪常常跟著萬達廣場，開在城市的核心地段，但大潤發即便是開在二三線城市，也不選址在一級商圈，通常都在工業區、居民區等租金偏低的地段。大潤發在臺灣的第一家門店“平鎮店”開在桃園縣平鎮市，幹脆就是潤泰紡織平鎮廠的舊廠房改造而成;進入大陸的一號店也是上海的工業區閘北區;在唐山，唯一的一家店位於唐山體育場、華巖公園附近;在北京，則開在北土城後方的中華民族園一側，時間是2010年。開店時，附近也密集分布著家樂福、物美等競爭者。

在競爭中，後來者大潤發也會把競爭對手的研究工作做足，對手有多少班車、收銀臺、車庫有多少車位，都會詳盡調研。在北京，中華民族園店雖孤軍奮戰，卻一共開出了的16條班車線路，而競爭對手最多的只有11趟班車。在一些大潤發布局完整的城市，據說僅僅坐大潤發的班車，即可繞城一周，可見其聯絡顧客的網絡之嚴密。

第四條 生態共贏

一個特殊的現象是，大潤發開在哪里，當地的商圈(包括商業街)一定會隨之熱起來。以唐山店為例，2006年，大潤發開店時，當時唐山體育場四周荒僻，沒有人氣，但幾年下來，以大潤發為核心的建設路中段、華巖北路和翔雲道交匯區的大潤發商圈已經頗具規模。大潤發超市和同層租賃的配套小店，加上一層底商，包括兒童遊樂場、內衣、家居、化妝品、藥房、服裝、鞋、眼鏡店、美容院、黃金珠寶店，基本上滿足了普通市民平時日常生活所需。

尤國勝介紹，他們合作設計的一家店開在杭州蕭山，當時是很偏僻的地方，但是一兩年以後再去看，整個周圍商圈都起來了。有一些固定的商家會跟著大潤發走，比如肯德基，每一家大潤發賣場都有一家肯德基開在底商。

這樣的商圈是怎麽養起來的?

一位十年前在大潤發工作的員工向記者透露，2003年，當行業里都在用會員卡吸引用戶的時候，“大潤發就把會員系統、派送系統和接送系統全部打通了”。

據這位前員工透露，在大潤發辦會員卡不要錢，但要填寫詳細的家庭住址和電話，才享受較低的會員價。大潤發把這些信息錄入系統，把周邊的小區分成ABCD幾個片區，開通班車每天去小區接人。一個月下來，對比ABCD幾個片區的業績，假如C片區業績排名最後，下個月則將彩頁、班車都傾斜到C片區，拉回客流。

依靠精準的消費者定位，大潤發保證了穩定的客流量，商圈自然養起來。

在唐山大潤發店，記者看到服務臺的電腦上貼著“在唐山市區無固定家庭住址及電話不可辦理大潤發會員卡”的字樣。這家店開通了10輛班車，通往周圍的10個小區，每個小區詳細到每一棟居民樓，比如河茵小區18樓、龍華小區41樓。

第五條 要法治 拒絕人治

大潤發最內核的“機密”則是行業里流傳的“葵花寶典”——SOP標準作業程序，他們叫“營運人員規範手冊”，每年會在公司內部舉辦SOP競賽。

一位離職多年大潤發的前員工仍為公司保守著這個“機密”，他只對記者說，“一切都是系統決策，系統會告訴你在哪填表，扔到哪個地方去，走什麽流程最快。出了問題也不用找誰，去系統查一下就好，每個人根據自己的權限去查怎麽操作。”

“響應速度快，不官僚，不以人的意誌為核心，以系統為核心，系統大於一切。”他說。

這個規範手冊在公司電腦里，時時更新。他說，公司的營運規範是有保密權限的，員工用本課的密碼只能看到本課的規範，而且公司也一直宣導營運規範要保密，不能打印只能看。

這或許是大潤發最難被複制的地方，一位網友說，即便外部人拿到了所有部門的SOP精髓，能執行下去嗎?

想學大潤發並不容易。單單衛生一項，就足以讓人“抓狂”。賣場每天上萬客流，但地板幹凈得沒有一點汙漬。上海一號店閘北店從2008年換上鏡面磚，已經六七年，但是地板仍光潔如新。怎麽做到的?大潤發定期維護，做深度保養，單單地面磚要打磨十幾、二十幾遍。衛生間門口貼著檢查表，從早7:30到晚22:30，每個小時都要檢查填表，內容有5項：地面、蹲位便池、洗手臺、氣味、清潔工具，檢查人有兩位：保潔主管和顧客服務課長，要分別檢查打鉤。

正因為有這樣成熟的運作機制，使得黃明端現在可以放心地把更多精力投入飛牛網，而大潤發的門店仍舊可以自如的運轉。不過在電子商務的沖擊下，大潤發業績也出現了放緩。即便如此，大潤發仍舊被很多人視作零售業的樣板公司。京東商城投資人高瓴資本創始人張磊曾經專門組織京東管理層到大潤發來交流，那時不是教大潤發如何做電商，而是讓大潤發教京東如何做零售。

中紀委高調宣布醫療反腐對零售藥行業影響

來源: http://www.gelonghui.com/forum.php?mod=viewthread&tid=2361&extra=

錯看傳統零售業 巴菲特承認犯下“大錯”

來源: http://wallstreetcn.com/node/208979

巴菲特表示，他七年來對英國零售巨頭樂購(Tesco)的投資是一個“巨大的錯誤”。

伯克希爾哈撒韋主席巴菲特是樂購的第四大股東，持有該公司4.1%的股份。他周四在接受CNBC采訪時表示：“我在樂購身上犯了錯誤，那是我犯的一個巨大錯誤。”

巴菲特曾在1989年寫道，自己所犯的錯誤包括投資不具持久競爭優勢的企業，比如1965年買下伯克希爾哈撒韋紡織公司；和自己不喜歡、不信任與不尊敬的人做生意；以及錯過了觸手可得的投資機會。

不過他有句名言：“只要你不做錯太多事，你只需在一生中做對幾件事。”

因面臨折扣零售商Aldi和Lidl的激烈競爭，客流量正不斷下降，樂購股價周四下跌1.1%至11年低位，今年股價累計跌幅達49%。

巴菲特2007年買入樂購股票，因當時樂購在英國的業績蒸蒸日上，且有計劃將版圖擴張到美國。包括2012年1月樂購發出盈利預警後最後一次買進的股票，巴菲特在樂購身上花了23.5億美元，購入5.2%的股份。

根據伯克希爾哈撒韋的年度致股東的信，截至去年年底，巴菲特持有3.01億股樂購股票，相當於3.7%的股份。這些股份是以16.99億美元的價格買入的，到去年年底價值16.66億美元，按目前股價計算價值8.805億美元，賬面損失達48%。

樂購是巴菲特15只重倉股票中唯一在2013年錄得虧損的股票。該公司上周宣布其上半財年盈利預測被誇大了2.50億英鎊，要求德勤會計師事務所徹查賬目，並暫停了四名高級主管的職務。

今年較早時樂購在六周內連續兩次發布盈利預警，並更換了CEO。本周三，英國金融行為監管局(FCA)宣布對樂購的會計問題展開全面調查，進一步加劇了該公司的危機。（更多精彩財經資訊，點擊這里下載華爾街見聞App)

香港國慶零售大跌40% “自由行”以來首次

來源: http://wallstreetcn.com/node/209056

區域性調查顯示，香港今年國慶黃金周的零售銷售額大降40%，為2003年開放大陸遊客赴港“自由行”以來首次出現下跌。

香港零售管理協會昨日公布黃金周初步銷售數據，零售商銷售額平均較去年急跌30%至40%，部份如只有一、兩間分店的鐘表店，生意更大減80%。受“占中”行動影響，在傳統購物旺區尖沙咀、銅鑼灣及旺角，不少店鋪需暫停營業。在以往黃金周人頭湧湧的廣東道，至中午時分仍人潮疏落，以往出現排隊潮的名店前，基本不需排隊就能進入，有多次來港旅遊的遊客指，從未見過旅客如此疏落的廣東道，有現場保安人員稱，“即使有旅客經過，都幾乎不會進店購物，快步行過就算。”

該會主席麥瑞瓊稱，對黃金周表現感失望，不過她同意有部份在非“占中”地區開店的零售商，生意沒受太大影響。

麥瑞瓊表示，該會查詢了30間零售商，在黃金周假期前五日，百貨、超市及藥房等連鎖零售商，在中環、金鐘、銅鑼灣及旺角等受佔領運動影響的地區，生意大降10%至45%不等；服裝的銷售減少15%至50%；珠寶、手表則跌28%至45%；餐飲跌25%至40%。

麥瑞瓊補充，“占中”不會是唯一影響零售表現疲弱的原因：香港本來因為內地旅客組合轉變，1至8月的生意都是負增長。零售業泡沫嚴重，經營成本過高，如果生意持續不景氣，現金流會有問題。

數據顯示，大陸遊客為香港零售業貢獻了40%的份額，是該城市經濟的重要支柱。

不過根據香港入境事務處數據，黃金周前四日的旅客數目不跌反升，較去年增長近1.6%。麥瑞瓊表示，這數字對比8月時內地旅客數目仍增長15.9%，升勢已大幅放緩。對於是否有自由行已轉戰沙田、東湧等地，麥瑞瓊指有這個可能。

一名本港珠寶零售商管理層表示，運動的影響是短期的，相信銷售未來會慢慢恢複，全年計對收入打擊不會很大。他亦指出，非占領地區的生意，近日未見有很大變化。 

受到銷售或出現萎縮的預期影響，香港零售類股票在上周也經歷了巨大波動，國際化妝品連鎖店SaSa上周由5.32港元/股跌至5.14港元，本周一又回到5.31港元。（更多精彩財經資訊，點擊這里下載華爾街見聞App)

傳統零售大商集團的O2O轉型：天狗網如何激活1700億線下零售?

來源: http://news.iheima.com/html/2014/1009/146528.html

i黑馬註：對傳統企業進行O2O改造是一項艱難的工作，傳統巨頭蘇寧、萬達也舉步維艱。做O2O的傳統企業，經常會掉入兩種思維陷阱，要麽太重線上，使得線下資源被浪費，造成“線下線上打架”。要麽就仍是以線下為主，使得互聯網體系難以融入公司體系。

上市公司大商集團是中國最大的零售集團之一，主要業務集中於東北，目前也在進行O2O改革，這個改革主要由旗下的子公司天狗網推動。天狗網的CEO劉思軍是敦煌網聯合創始人，後來在京東以及萬達工作，在劉思軍看來，大商的天狗網改革是現有零售產業最合理的，因為大商真正把O2O看成一種服務，是線下商店服務擴展的工具，這將激活整個沈睡的大商體系。

以下為i黑馬采訪天狗網CEO劉思軍口述整理：

我們名叫“天狗”，並沒有和阿里“天貓”叫板的意思。因為我們做的事完全不一樣，我們不做純電商，而是用互聯網體系去改造大商集團的傳統線下零售體系，為用戶提供O2O服務。“天”的意思是，要給大商加入線上體系。原來大商集團，只有線下百貨，沒有線上。

傳統的百貨沒有到單品管理，沒有SKU(保存庫存控制的最小可用單位)，也就是說——沒有單品數據。

傳統零售盲區消費者去百貨公司買東西，從買衣服到結賬，百貨公司並不知道消費者具體是買哪一款衣服，只知道一件衣服賣了多少錢。這使得傳統零售跟電子商務平臺完全不一樣——電子商務能記錄用戶從查看商品到購買的全部過程，這個數據意義非常大。傳統百貨不具備這個東西，百貨經營者對於商品的把控很弱。

並且沒有完整數據，就沒法把這些商品放在電商平臺上去賣。目前很多傳統零售公司都在嘗試，但是沒有做成功的。

O2O是讓線下所有商品數據化

我們把大商體系中的超市、自有品牌、供應商數據打通。首先跟店面數據庫存打通，門店的數據信息不豐富，我們有很多辦法給它豐富起來。

第一，利用導購人員，讓他們主動給物品分類和拍照，上傳數據，因為這樣他們可以把貨賣到天狗網電商平臺，所以他們非常樂意。第二是激活商家的ERP系統，很多傳統商家有自己的數據系統，但是這些系統不具備互聯網屬性，我們可以把它們接入天狗O2O數據平臺。

天狗網將建立一體化的系統，把原來的系統全部替換掉，模仿京東供應鏈管理後臺系統，跟品牌商庫存對接，倉庫對接，我們團隊這方面經驗很強。

大商天狗免費為供應商提供更好的直通(消費者)服務，很多數據分享給供應商，這是沒有數據的百貨公司提供不了的。未來天狗有集合店的形式，類似宜家那樣的。每個品牌進來面積不大，租金就少，導購員也不用他派，我們統一有，更多是自助體驗服務。

依靠數據：激活物流與會員營銷

有了數據之後，我們消費場景就豐富了。消費者看中的線下商品，只要線下掃一掃，就可以存在自己的用戶資料，考慮買不買，是否需要送貨上門。天狗數據完全可以從庫存調取，記錄。每個消費者都有自己的清單，可以記錄自己想買的商品，跟蹤它的價格，直接在手機端支付。並且，天狗還能記錄著消費者的消費數據，未來進行大數據營銷。這也是我們未來把天狗商品放在上線的基石。

大商集團有很多店，每個店都有會員卡，等數據打通之後，就可以所有商店通用一張會員卡。未來在大商集團店鋪買衣服，吃飯，看電影都可以用一張積分卡。甚至可以直接把信息放在用戶手機上，直接把積分卡放在用戶手機中。用戶的積分可以換很多有意思的東西。

有了數據管理，大商集團的門店和超市就可以變成倉庫，其他電商的平臺，天貓也好，京東也好，它必須通過倉庫通配送到用戶手上。大商有眾多門店，還有超市，我首先從超市做起，把超市當成貨架，當成倉庫的貨架，未來跟供應商的倉庫直接打通，天狗就不用建倉了。超市就是貨架，用戶下單了，有揀貨員揀好，一種是送到你家，一種是自提。

O2O本質是服務，擴展線下服務能力

電商其實也分了傳統電商和新興電商，傳統電商是我去砸流量，我去打補貼，贏來市場規模，贏來會員，我去資本市場上市，這是一個傳統電商的做法。不考慮利潤。天狗網上的店都有實體店，單品化、營銷方式、會員的互動方式都是O2O的，我們的宣傳陣地主要是線下為主，服務好我們現在的會員。所以我們不存在從廣告上引流量，提高成本的方式，我不需要，你引來了他也不一定是天狗的用戶。

天狗O2O的目的，是給線下商鋪擴展服務能力，不存在“線上線下打架”的問題。天狗的核心是為門店服務，強調提升門店的體驗性。天狗首先服務好自己的商戶，服務本地的用戶。大商集團本身就有一千多萬的會員，我激活其中一百萬就站穩腳跟了。

天狗現在的UV轉化率為30%，客單價500元。這是O2O的特點，傳統百貨店專櫃進去的人和實際買東西的人比例是多少?50%。我進到你這個專櫃，一半人會買東西，這是傳統的特點。但是客流很少，一天一兩百人，幾十人。網上鼠標一點離開的可能性太大，選擇面太大，所以轉化率1%、2%，這是很正常的。

我們就是這個特點，我是針對本來來線下購物的人。天狗的用戶基本上都是我們在大商店鋪和超市中的二維碼吸引來的，我們很少進行線上推廣。O2O一定要在移動端做，美團現在手機是主戰場，80%的交易量都在手機上，天狗就沒有PC端產品。天狗的用戶一定是線下為主，只要手機粘住了，天狗就可以長期為他提供服務。

天狗並不是說我要把大商做到北上廣，都來買我的百貨，那不現實，我不會改變線下的銷售模式，我給他增加更多的服務和價值。本地的消費會員要服務好，通過供應鏈的單品化打通，消費者可以得到一些實惠。我們不是和大的電商平臺競爭，本質上還是和其他百貨集團競爭，但是我用O2O的方式，一是打通供應鏈節省中間環節成本，二是提升用戶體驗和粘性，傳統百貨公司就沒有能力和我們競爭了。

例如我們的用戶可以提前在天狗APP上定好今天想買的菜，我們會把訂單送到每個小區門口，東北二三線城市的生活方式和北上廣不一樣，他們定點下班，這種方式就可以很好的服務他們。

大商實體店就已經有了客流，你要充分利用好客流，服務好會員。把他們粘住，再打情感牌吸引更多的人來。大商有那麽多會員，那麽多客流，我把它線上化，1700億的銷售額，200多個門店，我們要做的就是連接好供應商，做好用戶體驗。

口碑傳播，專註東北人群體

其他大的電商他們建了這麽久，線上流量玩法已經很牛了，天狗怎麽進行競爭?大商門店主要集中在東北,我們依托於大商集團在東北的影響力，在東北的很多城市，幾乎所有人都去過大商。我們是通過東北人這個群體來開始做，讓他們為東北人代言。

比如你是東北人，你在北上廣打拼，你父母在家里，天狗網可以給你提供你幫你父母搶超市優惠的東西，讓你在遠方就可以幫家里人進行本地(東北)購物，通過大商的平臺可以盡孝心，維系親情。並且天狗網上還可以買到許多東北特產，在外的東北人都會有需求。

針對東北人群體，天狗網也在做東北土特產，有一些新招的網絡品牌它是可以全國發售的，它沒有地區性的限制，天生就是全國發售的。例如我們合作的北大荒的品牌就是全國發售，全國各地都有倉。

（劉思軍）

大商集團做O2O的魄力與思考

大商非常有做O2O的魄力，對做O2O的思考也很深。天狗目前有100人，大商前期投資幾個億，我進集團就是的常務副總裁，擁有更多的改進權利。我們這個團隊也是用互聯網的形式搭建，大商的信息部歸天狗管，我們可以把天狗的技術團隊和原來的信息部做整合，不存在競爭，沒有競爭關系。

我們O2O系統未來不叫線上系統、線下系統，是大商的一體化系統。例如我們的單品數據管理系統，未來就能取代線下不是很先進的管理方式。會員體系也會被現有O2O模式革新。

我們本質上是為大商集團逐漸構建一個新的系統，這種受益對於大商集團將是長期和巨大的。
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O2O創業大潮將構建新商業文明，O2O創業者請加QQ群375798609交流，入群請註明公司-姓名。

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