這是Kongregate共同創始人兼COO Emily Greer在GDC大會上的發言，她同時講述了如何運營免費遊戲的方法。
Kongregate專注於遊戲的長期盈利發展潛力，而不是短期內圈錢然後迅速下架。似乎這種模式給該公司帶來了不錯的效果：90%的收入來自4%的玩家，這部分玩家遊戲次數平均超過100次。
在GDC大會的免費遊戲峰會上，Greer分享了她的高效運營免費遊戲6個重要因素，或者說是免費遊戲開發商需要注意的六件事。
1.有趣（至少6個月內）
有趣的遊戲會很快隨著時間而變得普通，但是仍有方法保持一段時間。
最最基礎的事情就是要讓玩家保持忙碌，如果有更多的事情可以做，他們會停留的更久一點。不過Greer提醒，開發商不能在短期內加入太多玩法，需要慢慢來，這樣玩家可以逐漸學習，而不會感到不知所措。
Greer鼓勵開發商們「注重內容開發」。換句話說，就是為遊戲不斷推出新內容。在Kongregate對流失付費玩家調查中，64%的人稱自己離開的原因是沒什麼事情可以做（不過70%的人說如果有新的內容將會回歸遊戲）。
如果你的收入不足夠支付新內容的開發成本，那麼這就是毫無意義的，不過也有辦法可以解決，比如階段式或者用戶編輯內容等。
2.社交化
Kongregate的所有遊戲的社交化都做的很好。遊戲的右方有實時聊天窗口，下面還有話題討論論壇。
雖然這個方法可能不一定對你的遊戲有用，但這也是為玩家提供交流渠道的一個參考模式。
公會對於Kongregate來說非常重要。Greer稱公會會員比非會員的付費率高20倍以上，原因有2個：社交的鼓勵性可以保持玩家和朋友們接觸，但社交壓力還可以保證遊戲達到團隊的要求。
3. 便捷
Greer認為最大的問題之一就是對偶爾不玩的遊戲玩家進行遊戲內懲罰。
「懲罰玩家的問題就是，他們離開的原因往往搞不清楚。當他們想要回來的時候，卻發現什麼都不會了。
把遊戲做的便捷，老玩家離開一定的時間再回歸的時候仍然可以繼續玩。
4.公平
避免急速圈錢購買的模式，這不僅是因為該遊戲的時間短，這樣還可以讓玩家少花錢。這樣使得玩家的消費價值更高，留的住玩家就有了賺錢的可能性。
或許最重要的是，她說，不要讓你的玩家無限制的多消費，他們並不喜大歡消費，不要過猶不及。
5.關心玩家
建立品牌忠誠度最簡單的方法就是關心玩家習慣，如果玩家都變得和你一樣關心遊戲，那麼他們就會成為遊戲的重視玩家。關鍵是良好的社區管理。
「遊戲或許是你的遊戲，但體驗確實玩家的」，Greer說。
她說，做到這些的關鍵措施有很多，比如觀察（論壇，電郵，聊天等），傾聽，透明和誠實等。
6.專注
如果有了成功的遊戲，總有一種誘惑就是，發佈新的遊戲那麼就會有兩個成功遊戲了，但事實卻並不如此。
「你的遊戲越成功，那麼下個遊戲達到這個程度的概率就越低」，Greer說。
專注並不僅僅意味著對遊戲專注，還包括內容的價格。避免經常性的拋售或者折扣，這樣或許可以一時賺錢，但會讓玩家失去耐心，最終傷害遊戲的長期發展潛力，並造成長期方向的收入下降。
「如果是為了短期盈利，那麼就會陷入短命遊戲的惡性循環」，她說。
沒有好身體，千萬去創業。創業就是上戰場。但比戰場還慘烈。每週干七天，還晝夜難眠。計劃隨時改變。戰場上，兄弟們跑了你去投敵，你可以把他拉回來直接斃了給手下看。但現實創業中，兄弟們跑了來找你敘舊，你還要相逢一笑。創業還需要好心態。
寫於2013年4月27日晨。
昨天。與北京遊戲移動遊戲行業最牛的人一起吃飯。回來路上，略有些感慨。在此總結我在藍港創業六年的一些側面。
後面有些嘮叨，是那種忘乎所以的嘮叨。
藍港活了六年。從最火熱的端游上市潮中獲得2000萬美元投資。後來經歷端游的寒冬、頁游的興起和手游的爆發。我都被捲入其中。我們開發發行過大型端游西遊記、傭兵天下和目前每月流水近1000萬的端游「黎明之光」，出品過飛天西遊、火影世界和目前每月過1000萬的「三國演義」，也做了就在這月過2000萬流水的「王者之劍」。
往事如風。
在此之前，我在金山幹過十年。從50人到離職時的1500人，我經歷過飽含夢想的創業公司的所有痛苦和歡欣。
我從2003年起，在金山擔任負責遊戲業務的SVP，連同遊戲工作室、運營服務和市場營銷，最多管過1000人。
2003年非典期間，雷軍和我在他辦公室裡天天抽煙，憂心重重，怕金山軟件再度遭遇互聯網生死一線天的抉擇。決心做網絡遊戲，至今我還記得我在公司全員大會的慷慨激昂。那時，我有為公司絕地重生鳳凰涅槃之決心。
在此之前，我在2001年後負責金山毒霸事業部，我當總經理，今天金山「劍網3」的技術核心陳飛舟，那時是我的技術總監，「暴風影音」創始人馮鑫，是我的市場總監。
昨天是4月26日，我問同事有知道這一天是什麼重大事件日?看沒人回答，我說是CIH病毒爆發日，那一天很多人PC的主板以病毒入侵BIOS被毀。
這些畫面，我永遠難以在腦海中消除。管殺毒的時候，我和專門買病毒庫的人江湖大牛打交到。和公安部網監專業人員交朋友。我可以直接打電話威逼利誘各地經銷商。殺毒大戰時，我被對手買兇逼命。那幾天，看見卡車急速經過，我常常感覺是衝著我來的。那是真的江湖。
2002年九月，金山毒霸2003版零售市場買瘋。全國各地經銷商來北京約了西蜀豆花莊，我一入進飯局，所有代理商為我起立鼓掌，高喊牛逼!牛逼。
1997年至2000年，我擔任金山詞霸產品經理，監管營銷中心，研發經理是雷陽，所有代碼他一個人寫完。他後來很低調，在我微博好友中。沒人知道他是金山大功臣。
我們的合作，從97年到2000年金山詞霸2000。28元的金山詞霸2000，我們以「紅色正版風暴」之名在三月銷完110萬套盒裝。
我大學寫過BASIC，但加入金山時，我的Word，確是一個同事手把手教的。
算起來，從2003年年底，我金山毒霸轉崗到網絡遊戲，再到創辦藍港在線，至今十年。我已然成為一名遊戲人。
我曾問我前老闆，為何在我做殺毒如日中天的時候要我做遊戲?答案是遊戲讓金山找到互聯網戰略入口。
我又問，為什麼是我?答案是領導力、事業激情和學習能力。
我從未想過會離開金山，我曾說我是事業經理人，為事業成就為戰。但即將三月滿十年的那一天，我還是走了。永遠不回頭的走了。
就此別過。就像我1995年七月離開重慶教書的中學，永遠不再回頭。北京多年，我和過去同事仍有聯繫。但我從未打算衣錦還鄉。我在中學教書的那個班，是全重慶市優秀班。我是班主任數學老師。
我在我自己創辦的公司做什麼?這問題，我常被同行和VC問到。
一、產品工作。
其中，涉及到產品體驗、產品規劃、產品進度。而這三點，如果失去第一條，其他任何一條都不成立。不僅僅是自己的遊戲，也包括別人的遊戲。CEO要有隨時拿出自己體會和產品部門討論質疑的能力。
昨天，我對一位項目負責人說，手機遊戲的UI要和主美平級，要向製作人直接匯報。
二、組織和人才。
涉及研發團隊、商業運營和市場營銷的人選、如何有效整合公司人才隊伍是我最關心的問題。我害怕失去或者錯過任何一個有理想有才幹的人才，所以我打心裡關心他們的成長，苦口婆心。
和我一起工作的同事，大都被我抱怨和狂批，當然我也被多次牛頓第三定律伺候過。有時，我也被同事的誤解和背叛，氣得睡不著覺，心痛不已。
三、未來做什麼?
新技術趨勢，新商業模式，新營銷模式。我鼓勵同事去研究學習HTML5遊戲，Unity3D最新版本的變化，日本卡牌遊戲，COC的設計哲學。
我的新浪微博有110萬關注，騰訊微博250萬關注。說到微信，我加入了業界最好的所有大群，也自建過公司內部組織討論的專題群。無論其中草根亦或精英。
我始終堅定地認為，如果一個CEO僅僅忙於眼下，毫不察覺外部市場的變化，新產品趨勢，請你告訴我，明天的早餐在哪裡。
以上三點，皆我六年來創業心得。三點排序，緊迫程度從上至下，重要程度從下至上。
我始終認為，遊戲公司要買的不僅是遊戲，也包括文化和價值觀。但我們遊戲做不好，別人不信你說的後兩點。要想活命，第一條接地氣非常重要。你甚至可以無恥山寨不怕官司去侵權。但要想讓你公司搞大、被玩家和同業尊敬，後兩點簡直就是天。
關於我的精力。
我能輕易地告訴你，我認識的至少100以上著名記者、編輯和社長總編。
我可以隨時拿出來，我玩的任何一款好遊戲的角色名和等級。做移動遊戲給了我很多交流便利，我把常玩遊戲截圖微信給同事，及時語音談我的看法。
我幾乎和所有同行CEO吃過飯。
看見有才幹的業界新人來找我請教，我都會和他聊過2小時以上，根本不計較他們的職務頭銜。360移動遊戲業務總監王芳，91遊戲老大何云鵬，都是我在他們很早期的時候聊過的。
我常逛逛書店和報攤，我知道最近暢銷書書名作者，著名商業或生活雜誌的Coverstory。
我一年看超過50場電影。
我手機裡裝的遊戲，從競速、三消、音樂節奏、酷跑、塔防到SLG、FPS以及重度MMO，全有。
沒有好身體，千萬去創業。創業就是上戰場。但比戰場還慘烈。每週干七天，還晝夜難眠。計劃隨時改變。戰場上，兄弟們跑了你去投敵，你可以把他拉回來直接斃了給手下看。但現實創業中，兄弟們跑了來找你敘舊，你還要相逢一笑。創業還需要好心態。
最近，我常對同事說兩點：
一、每個人都是產品經理。
二、所謂極客，就是集中一個點充滿興趣的完美主義者。
以上不解釋。但可以以後有機會見面細說。
我沒有城府。會罵人但不會整人。從金山到藍港。我知道我很容易被利用，常常在被人當槍當炮，但我從不後悔，反倒從中得到快樂。
萬科創始人王石在中國企業家年會說，在中國，活五年的公司只有5%，我竟然打敗了95%的競爭者。我相信，藍港活了六年，肯定還會繼續活六年。
我算是廣結善緣的人，我天使過10位遊戲行業創業者。
最成功的是做「七雄爭霸」的遊戲谷和「我叫MT」的樂動卓越，投資的時間，遊戲谷2006年12月，樂動卓越好像是2011年10月左右，兩位創始人都是我前金山下屬。他們有共同特質，理想、勤奮、勤儉、謙虛。我喜歡這樣的創業者。
我投資過的創業遊戲公司，有些被新浪投資，有些被騰訊投資，有些被360投資，還有被啟明、聯想投資、北極光和創新工廠等大VC直接A輪投資。其餘八家，沒有一家倒掉，目前都很健康。
我嚴格遵守了創業者和投資者的契約關係。
每個季度一次的董事會。我會準備好三張表。損益表，現金流表和資產負債表。
第一張PPT的概述裡，永遠是當前現金存量、遊戲DAU和員工人數。新提升的高管，我會介紹他們和董事會成員見面。我會親自演示公司下個季度發佈的新產品，講明產品特色和市場機會，
我現在的董事會裡，有公司聯合創始人廖明香和張玉宇、北極光鄧鋒以及IDG的過以宏和張震。
2007年，IDG以200萬美金佔了我40%股份。後來鄧鋒和蔣小冬進來，拿走20%。IDG被稀釋到32%。我自己佔28%，其餘被聯合創始人和員工期權所持。
如果有一天，我離開這個我親手苦苦經營六年的遊戲公司，我必須找到這樣的人接替我。
別急。尋找比我更適合的人做藍港CEO這個位置，這個時間表是五年內。現在不是時候，現在請人來，是請人往火坑裡跳。
我的手下，有一年拿走從百萬和幾百萬獎金的。我從2006年，我前老闆求伯君賣給我他2000年的寶馬5後，沒有再買過新車。
阿爾伯特愛因斯坦說，「大千世界的不解之謎，是一切皆可解性。」小時候，為解那套「中等數學習題集」中的數學題，我曾茶飯不思，晝夜不眠。
我習慣記大量的筆跡。整整齊齊理清思路。工整地用行楷擺放。熟悉我的同事知道，我對表格和拓普圖有狂熱的追崇。我始終關心問題解法和答案，會議上，碰到數學反應慢的人，我常急躁。
但經歷這麼多年，我越來越絕望，尤其是人性。我已經開始篤信，很多事情是無解的。
中國文化不同於西方，尤其是美國。我們的技術尤其是互聯網已經與硅谷趨於同步。
但我們的公司、產品和創始人氣質差異很大。中國人以佛教和儒家混搭的文化氣質自居。但現實的中國，大部分成功的創業企業主都有極強的魔性，而不是佛。
不可否認，我的心魔也一直存在。這個心魔就是要一定贏。我不會請一個吃素念齋的人和我共事。
我的人生從來就是屌絲逆襲。還會繼續屌絲下去，還會有逆襲的機會。
去年年初，我曾赤裸裸在微博袒露過我內心。引來好多笑談。今天來個濃縮版，解釋如下，八個字。好勝。好奇。知恥。知遇。
一半是海水，一半是火焰。聽說，這是水瓶座O型血的男子氣質。
這就是我的創業人生。
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在黑暗中醒來，你的雙手被手銬鎖着。環顧四周，你發現自己被困在一間陌生房間中。你要仔細留意身邊的事物，因為逃出的線索都藏在你身邊。你只有四十五分鐘，你要從身邊的線索中找出謎底，每個答案都會引領你逃出房間！ 去年十一月，三十二歲的尹思騰（Instant）及二十歲的施煒恒（Raymond）把這種網上熱門遊戲「逃出密室」現實化。在旺角百寶利商業大廈開設「逃出香港」，收取玩家入場費，讓他們在密室解謎開鎖，以求逃脫。半年以來，吸引不少青年人捧場，幾乎場場爆滿。不過開業不久，引來行家抄襲，他們為保獨家地位，向對方發律師信，有些同行被嚇怕，有行家則硬叫他們「放馬過來」，一場大惡鬥即將展開。 「好玩啊！之前上網玩過，不過喺現實世界玩嘅感覺好唔同！」剛成功從其中一間密室「謎失凶間」中逃出的Elsie及Debby說。興奮的Debby自豪說：「走到出嚟證明我哋智慧高囉！」大呼過癮的二人指：「下次會叫埋朋友再嚟玩，不過間房大啲會好玩好多！」 記者和同事共三人，曾嘗試挑戰其中一間密室「鏡之地獄」。為滿足入場人數要求，本刊記者們和另外兩位本來不認識的玩家，被編排一起進入密室。入場前，記者先要戴上手銬，然後與其餘四人被分別關在一間一分為二的密室，兩邊的玩家要互換情報，尋找解開手銬的方法。在漆黑一片的密室，五人先要摸黑找到打開分隔兩邊密室鐵門的方法。開門後，再在微弱的光線照着下，尋找不同謎題的答案，以找出鎖匙藏身的位置，以打開手銬。身材高『身兆』的攝影師不停爬高爬低查看櫃頂或枱底會不會藏着線索；連平日要保持端莊的同事亦被密室的氣氛所感染，不時對隔壁的玩家大叫：「你哋搵到啲咩啊？」 成功解到手銬後，下一步，五人又根據提示，尋找打開另一個鎖的密碼，究竟紙條是藏在梳化底，還是櫃頂、還是在另一間房？你一言、我一語，不知不覺，還未玩到一半，四十五分鐘就過去。記者這隊試玩組合，宣告逃脫失敗。五人離開密室後，職員把謎底逐一解釋，同事如夢初醒大叫：「俾多五分鐘我，一定解到！」 二十萬一個密室 Raymond表示，旺角店最初只有三間密室，半年間已開多四個密室，以不同主題布置，每間密室只有二百呎。房間雖小，但逃出成功率只有兩成。即使玩家逃脫失敗，他們亦會把逃脫的謎底告知玩家，以免玩家作第二次挑戰。「因為有好多人排隊玩，我哋唔想玩家只係重複玩同一間房，可以玩吓其他房。」Raymond說。為了保持密室神秘及新鮮感，他們要求玩家入密室之前，要簽署一份保密協議，防止有人公開謎底，他們約三個月便更換主題一次，「如果仲有好多玩家已經報名要玩，個主題就會延長至半年左右。」事實上，七間密室的投資額便達一百四十萬元，轉場景又要額外花十多萬，事關不同房間中都設置了複雜的電動機關。Raymond說：「要搵裝修、道具，又要做R&D，花很多錢喺遊戲創作。」他們從香港話劇團請來一些團員替他們設計場景，又請來編劇替他們度劇情及音樂。一年前，曾開設培訓課程公司的Instant，見到外國流行這些密室逃脫的遊戲，而香港仍未有，故找來曾參加由他講授的心理學講座的學生Raymond，及另外兩個股東合資。本來在科大讀工商管理二年級的Raymond亦停學做生意，「我父母都好支持。」自稱是天才，加入了國際天才組織Mensa的Instant，在學會中拉攏不少成員組班度橋：「我哋團隊有好多比我更叻嘅人，佢哋諗出嚟嘅嘢你係完全唔會估得到。」 開業半年同行抄襲 自信心爆棚的Raymond及Instant，認為他們是香港首家這類型的遊戲公司，過去半年透過網站及朋友介紹，吸引了額外幾個股東集資，以開設更多分店，最近在銅鑼灣一商廈租下整層二千多呎作新的分店，更打算在尖沙咀、荃灣開分店，獨霸香港市場。由於仍在投資期，現時收支打個和。不過，如意算盤未打響之前，同類型的遊戲公司，開始在市場出現。記者早前試玩過其中一間位於旺角西洋菜街的「逃脫鬥室」，與「逃出香港」的遊戲布置大同小異，一樣是漆黑一片，一樣要鎖上手銬，連收費都是一模一樣，更有一些對手的收費比他們便宜。Instant為保「獨家」地位，於今年三月，入稟控告幾間同行，指他們冒充「逃出香港」的遊戲並違反一份協議，原因是有人在開業前，曾以參加者名義到其公司玩遊戲，並簽訂協議於三年內不可於香港進行真人實景遊戲的工作及活動。 對手：「鬥燒銀紙！」 記者找到其中一位收律師信的對手，「迷の密失」的老闆之一吳子匡（Eugene），他激動地否認說：「我有上去玩過，但我哋無抄，日本、台灣呢啲嘢流行咗好耐；而且佢哋係講『逃出香港』﹐我哋嘅密室都無香港嘅概念。」但Eugene認為這封律師信背後的意義，是靠嚇以做到惡性收購。「佢哋前後十次搵我哋傾合作，我哋開業成本差不多要一百萬，但佢哋出個好侮辱嘅價錢，想收購我哋百分之五十一嘅股份。」他知道西洋菜南街的「逃脫鬥室」最終被嚇怕，以十多萬的價錢被收購百分之五十一股份，「初初話會俾資源佢哋，最後理都無理佢哋。做生意為搵錢啫，如果佢出個好價全面收購，我哋會認真考慮。如果只係收購百分之五十一，變相我哋幫佢打工。佢做爛盤數的話，最後都係要我哋自己貼錢。」Eugene還不滿他們行為野蠻：「佢周圍同報紙講我哋抄，搞到我好大壓力。我覺得最緊要係加入自己元素，用自己特點吸引客人。」他續說：「內地可容納過千間密室逃脫，香港得七間啫，絕對可做到百花齊放，無可能由一間做晒，扼殺創意，我唔怕佢哋o架，我問晒律師意見，佢哋告唔入嘅。真係要法庭見，最多鬥燒錢！」Instant對官司不欲多回應，只打官腔說：「我哋只係想保護原創。」最後，自信地說：「我哋要做香港品牌！」 律師意見：無得告抄襲 大律師陸偉雄指，「逃出香港」可向曾去玩的對手，以破壞合約名義作民事索償，但就不能告對方抄襲：「你未有專利，即未有版權，證明唔到嗰樣嘢係你嘅，根本無基礎同身份去告人抄襲。」Instant和Raymond表示，已研究把真人密室逃脫在香港申請專利，陸偉雄說：「如果要為密室逃脫在香港申請專利，二人先要向此玩意的原作者取得代理權。如果無本地獨家代理權，佢哋無身份，亦都無資格去申請專利，始終佢哋亦都唔係網上遊戲『逃出密室』嘅原作者。」 開業資料 11/12租 金^$200,000裝修及設計$400,000道具及機關$200,000雜費$150,000總投資$950,000^三按一上 營業資料 03/13（旺角分店）營業額$400,000租金$50,000入貨$50,000前線員工#$100,000遊戲設計團隊*$200,000賺/蝕$0#八個全職，十三個兼職*遊戲設計團隊共有十五人，人工開支為$350,000，當中有$200,000由旺角店負擔，其餘開支將撥入其他分店的賬目。 | ||||||
作為拉動中國經濟的三駕馬車之一，一季度出口數據的大幅增長讓經濟界廣為矚目。但經濟現實，並不如數據那麼火熱。
新門路的出現，形成皆大歡喜的局面——企業得利，保稅區業務增長，地方外貿增長任務完成，鏈條上涉及的每個環節都能分享利益。不過，這個多贏的遊戲，並不能帶來實體經濟的真實增長。
2013年4月19日，晚上9點多。王師傅駕駛的的士行駛在深港澳高速上，時速10公里。他不停地避讓著那些身長超過10米的大貨車，一邊抱怨：「晚上還堵車，反常。都是因為這些從福田入關香港的貨櫃車太多了。」
車行至福田關口分叉口，內道上的貨櫃車隊綿延數公里，等待入關。
伴隨堵車的是外貿額的大幅攀升——作為拉動中國經濟的三駕馬車之一，出口的大幅增長讓經濟界廣為矚目。海關數據顯示，2013年一季度，外貿進出口總值6.12萬億元人民幣，扣除匯率因素後同比增長13.4%，其中出口增長8.4%。
出口猛增的焦點是內地與香港的雙邊貿易額，一季度這個數字大幅增長了71.2%。其中對港貿易增長最快的是廣東——廣東對香港貿易額達到842.6億美元，增幅高達91.6%。
作為通往香港最重要的通道，深圳的進出口增長數字更是亮麗。其中最讓人吃驚的莫過於保稅區，也就是通常所說的海關特殊監管區——2013年1月份，深圳保稅區貨物進出口增長了7.4倍，出口增長了8.8倍。
暴增背後隱藏著怎樣的故事？
貨櫃車突然緊俏起來，倉庫租金從此前的20元/平方米左右暴漲到50多元/平方米，這是從來沒有過的高位。
4月25日，晚8點多，福田保稅區工作人員剛剛下班，轟鳴的貨櫃車依然川流不息。
這個區域，在沉寂兩年多後突然重新迎來了繁華。
福田保稅區成立於1991年，曾經隨著中國出口經濟的發展而迅速紅火，因為大量貿易與香港有關，以致人們將其稱為內地「小香港」。
但2008年金融海嘯讓福田保稅區陷入困境。倉儲空置率曾高達50%以上，租金單價從45元/平方米直降至20元/平方米左右。
2011年開始，「二次危機」的擔憂再次襲來。2011年，這裡的工業產值、商品銷售額、進出口額、上繳稅收等數據，相比2010年，下降近一半。2012年一季度，深圳對外貿易進出口再次出現大幅下滑的局面，倉庫繼續大量空置。
但回暖從2012年下半年到來。到2013年一季度，更是如火箭般突然躥升。倉庫租金從此前的20元/平方米左右暴漲到50多元/平方米，這是從來沒有過的高位。
貨櫃車也突然緊俏起來。
李明是保稅區內一家物流公司副總。因為公司要外包一些業務，但他們去租車時發現園區內竟然無車可租，全都被預訂了。這樣的光景讓其恍惚，「很久沒有如此繁忙了」。
深圳市物流與供應鏈管理協會一位負責人表示，突然的暴漲讓很多業內人士不解。因為熱鬧並沒有發生在其他地方。
黃帆是鹽田港口一家物流公司負責人，遭遇的卻是不同的光景。「站在鹽田停車場附近樓上看看，多少沒事的貨櫃車停在那？」他說，一季度，他所在的公司裡有70%的車輛閒置。
與福田保稅區不一樣，鹽田港是貨物發往歐美的重要通道，黃帆因此而感到奇怪，「數據增長那麼多，為什麼我們沒感覺到？貨物為什麼都發到香港去？這不正常。」
「這些外貿增長大多集中在福田、羅湖等對港貿易特區。」深圳市政府一位知情人士告訴南方週末記者，富士康、華為以及跨國公司增長並不大，可見市場需求並無明顯增多。「這樣的增長有些反常。」
一季度，企業的市場現實與火熱的增長數據並不一致。
其實，內地與香港的貿易額向來就有一些「水分」。
因為成本原因，很多公司會把報關業務交給代理公司做。但為了保護客戶信息，不會透露給代理公司，因此發貨地點往往都寫香港。這在業內逐漸成為習慣，因此與香港之間的貿易額向來並非完全真實，其中很多最終的目的地都並非香港。
而在一季度，企業的現實也與火熱的增長數據並不一致。
廣東海關的統計顯示，廣東一季度的出口增長主要來自機電產品和高新技術產品（與機電產品有交叉）出口支撐，兩類商品一季度分別同比增長了40%和64.4%。
南方週末記者從多家受訪電器進出口企業瞭解到，消費類電子企業第一季度進出口增長慘淡，大家普遍對市場需求持悲觀態度。這與經濟危機有關，也與處於行業淡季有關。
鄭群是中小企業外貿服務公司深圳一達通的外貿指數分析師，他從約700家機電企業的數據中得出結論，增長主要集中在機器機械行業，一季度出口額同比增長147.5%。而電氣電子行業一季度出口額同比增長其實只有13.9%，約三分之一的企業還出現負增長。
現實並沒有呈現出飛速的增長，剩下的解釋是，膨脹的很可能更多的只是「水分」。
而經濟低迷背景下地方政府保增長的任務，讓這種膨脹有了現實的推動基礎。
2012年的任務是保全年10%外貿增速，各省均提交增長目標，並將任務以簽訂目標責任書的形式分解至地市。但最後，全國外貿增速僅為6.2%，滑落至十多年來的低點。
面對嚴峻的外需形勢，一些地方採取了非常規手段。
一位知情人告訴南方週末記者，內地某政府為了完成目標，曾找其報關公司朋友到深圳來「買單」，地方政府給每一美金出口額補貼2分錢人民幣。這種補貼，在有的地方甚至高達5分到1毛。
有的地方政府還會給予運費補貼，將內地貨拿到福田保稅區，每公斤補一塊多。這些貨物會再從保稅區運到香港，隔日再從香港運回保稅區的倉庫。「這樣也增加了對港業務數額。」他說。
如果一個貨櫃車按400萬美元的貿易額計算，一進一出就完成了800萬美元的貿易額。
騙稅，也會導致進出口貿易額的增加。上述人士透露說，2012年曾有人找他，要求將一批近2億貨值的電腦運到香港。該人士懷疑其騙稅，便拒絕了。後來東窗事發，果然是把電腦送過去後，又僱用「水軍」將貨運回內地，來回倒騰騙取出口退稅。不過，來回倒騰並不容易，該人士表示，這種情況應該不佔多數。
申銀萬國宏觀分析師孟祥娟接受媒體採訪時表示，無論是廣東還是全國一季度的貿易數據都存在水分。香港僅僅是轉口港，從歐美等市場反饋的信息來看，需求雖有好轉，並未出現強勁復甦。她說，「從港口數據推測下來，1-3月份中國貿易的實際增幅應該只有10%左右。」
企業將貨物運往保稅區，然後在保稅區和香港之間來回轉，境外資金便以貨款的形式，正當進入內地。
從2012年下半年開始，福田保稅區內逐漸興起一個新的生意門路：「搞金融」。所謂「搞金融」是國外資金通過外貿渠道名正言順進入內地——由於內地存款利率高於境外近3個點，資金進來後可以存款或者買理財產品，穩賺利差，或者做別的投資。
對外貿行業來說，這種方式已是公開的秘密。他們更願意將其看做一個新的生意模式。企業將貨物運往保稅區，然後在保稅區和香港之間來回轉，境外資金便以貨款的形式，正當進入內地。
王家明是福田保稅區一家物流公司報關主管。他告訴南方週末記者，所有貨物走正常報關程序，可以在一個人註冊的不同公司之間循環交易，甚至有時候同一個公司多次買賣同一批貨。「不用想得那麼複雜，用最簡單的方式就可以完成這一運送資金的過程。」他說。
「大家都悶聲發財。」王家明說。從2012年下半年開始，有人就開始這樣操作。因為走的都是正規報關程序，只要你不要求退稅，相關部門也不會管太嚴。
而銀行也參與其中。深圳一名銀行人士告訴南方週末記者，我們不能干涉客戶的資金來歷，只要他具備各項單據就行。
有十年深港運輸經歷的李家輝是一家物流公司的負責人。有時候客戶會要求他想辦法讓資金入境。
比如一批高價電子產品，在入關時，與其他貨物（例如膠膜、布料等低價值產品）混在一起，報關時可以把貨物價值做低，減少稅費。如果以樣品或者次品名義報關，稅費往往可以降到28-29元/公斤。他的車隊以螞蟻搬家的方式，一車車運送貨物，然後資金則以貨款的形式進入內地。
「甚至有時候，車隊會運送現金，比如每輛車夾一萬美金。」李家輝說，不過這樣的業務收費往往高達1%左右。他說，有各種方法規避海關查驗，「只要不運送違禁物品，海關也不太會查的」。
多位受訪者一致肯定說，新門路的出現，形成了一個「多贏」的局面——企業得利，保稅區業務增長，地方外貿增長任務完成，鏈條上涉及的每個環節都能分享利益。
「但是，這種現象造成了虛假貿易。對中國經濟帶來嚴重危害。」 深圳市物流與供應鏈管理協會一位負責人則表示了擔憂。
海關總署廣東分署察覺了外界的懷疑，回覆南方週末記者採訪稱，「海關對外公佈的貿易統計數據，均以統計原始資料為支撐，原始資料包括企業向海關申報的進出口報關單或其他規定的申報單證。可以說，列入海關進出口貿易統計的每一個美元都可以找到一份實際存在的單證與之相對應，不存在實際貨物貿易與海關貿易統計數據的差別問題。」
對於海關特殊監管區域的貿易量的快速增長勢頭，廣東海關「依法加強了進出口環節的實際監管和後續稽查工作，暫未發現有違反海關規定的情事」。
南方週末記者試圖聯絡福田保稅區和深圳海關以及人民銀行深圳市中心支行採訪，截至發稿時，均未得到回覆。
但變化已經在發生。一名海關人士告訴南方週末記者，「中央聯合調查小組正在調查此事。」而王家明則說，「最近風聲很緊，很難像以前那樣做了。」
（應受訪者要求，黃帆、王家明、李家輝為化名）
一、我有何資格談這個話題
從03年加入盛大，一直到12年創業，橫跨10年，公關主管、總辦助理、市場經理、產品經理、項目經理、媒介總監、市場總經理，幾乎每個領域的崗位都認真經營過，且都還算有出色表現。其中，最得意的莫過於2008年推出網頁遊戲《縱橫天下》的經歷。
雖然現在很少有人知曉，《縱橫天下》是全球首款月收入過千萬的產品。也正是它的出色表現，引爆了國內的網頁遊戲產業。隨後的多款熱門產品，不需要遮掩，敢說不是抄襲的《縱橫天下》？當時百度遊戲頻道還沒建立，多次找我幫出謀劃策並達成第一次聯運；新浪、鐵血甚至多地電信的第一次網頁遊戲聯運，都是實踐在《縱橫天下》。那時候多單純，沒有任何貓膩，投入多少資源就給多少乾淨的分成！
遺憾的是，當時的盛大熱衷於通過18收購所謂已經有產品的頁游團隊，對自身研發與建設平台不關注，招個人最快流程都要3個月以上，導致產品開發按端游思路磨蹭不前。雖然在08年獨攬行業內眾多頂級獎項，但白白浪費了絕好的市場機遇，將頁游的高潮讓給了更多後來者。
最早的那批頁游用戶，很單純，可以和端游中一樣組織打據點，可以建很多的QQ群幾年不離開，可以組織線下活動，可以為了遊戲寫幾千幾萬字的文章……在現在大多「流」活三兩月的頁游中，這樣的情境已經不可能再發生了。
《縱橫天下》培養了一大批人。這些人很多後來都成了各家公司的市場總監、製作人、主策劃、商務總監等等。也正是通過他們，陸續聽到反饋，他們的頁游產品被某強勢平台憋死了；去和某平台商務總監談聯運，人家直接拉出去喝茶，要聯運區20%的私人回扣；產品在某平台上了，必須要陪他們管資源的負責人打通宵德州，要是一晚上你輸了少於10萬，那後面推廣的資源就慘了；某產品流水都快5000萬了，竟然還虧損，因為數字是和平台互相做起來的；不管有多少人一個月開服少於100個都不好意思談聯運；平台資源圈有廣東幫和北京幫，你只要拒絕了一家的回扣要求，馬上聯合起來抵制你，一家都別想談成……如此等等，聽的心驚肉跳！！！
對我們這些最早的一批盛大系的、老老實實做遊戲的人而言，真不敢相信，一直以來覺得還算乾淨的遊戲行業，竟然在頁游發展的短短三兩年內，黑幕如此！墮落如此！
二、我為什麼要觸及這個話題
在頁游互相刷「流水」，把一批傻傻的投資人的錢刷進了推廣公司、平台資源負責人、以及製造流水產業鏈的各環節大佬的口袋後，投資人也開始聰明了，不玩了。於是手游的投資高潮又來了。遺憾的是，快速崛起的，依然是可怕的「流量平台」。
一個以前的老部下跟我抱怨說，他們要推一個很不錯的手游，也準備了千萬的市場費，考慮到聯運太坑上游，利潤太薄，因此不打算做聯運。但不成想，不做聯運竟然廣告費按正常思路花不出去！
為什麼呢？流量就在那麼幾個大的平台手裡，那些「過油手」們有充分的理由讓自己的老闆相信，聯運來的錢肯定比廣告快和所謂的「多」。因為絕大多數老闆還是有上市的夢想，或者已經上市了需要對每季度的財報數據負責的。因此，流量能直接變現當然比買廣告來的直接。
在這樣的背景下，手游的流量80%以上集中在聯運平台手裡，買不到，要麼你就認命去聯運賺點辛苦錢；剩下的20%作弊數據又太多不敢買。這麼一對比，頁游領域至少還有不少零散的流量可以買到，是多麼的幸福啊！
再回首端游領域，赫然發現，也出現了同樣的問題，平台兼併壟斷態勢非常迅速。通過工具霸佔了90%以上活躍用戶的大平台，都開始不賣核心資源，留著自己洗用戶養產品。而剩下來的流量，看看價格你就知道了，舉個簡單的例子，5年前一個有效點擊可以控制到5分以下，現在平均要2塊；以前網絡廣告的價格是一年以上一調整，現在有的已經是月調整。成本翻了多少倍？
買肉買菜至少還有物價局可以調控，但網絡廣告的售賣，完全是裁判員、教練員、運動員於一體的霸頭們自己說了算。可以說，這是對遊戲領域創新最大的鍘刀，處理不好，目前看起來欣欣向榮的網絡創意產業，很有可能在未來的幾年內，摔一個大跟頭。
以前不敢吱聲不敢抗議，因為至少還有一點幻想，可以買到那麼一點殘羹冷炙，但現在呢？幻想已經近乎不存在了，那麼那些還每天通宵搞原創、傾家蕩產搞創業的中小企業的新興者們，還能不覺醒？難道總要等頭破血流後才能醒悟，那代價也太大了。
說了這麼多，似乎都是牢騷。不盡然。網絡領域也還是有很多機會的。比如博客剛興起時，很多人都說我們沒機會了，但2年後開心網起來了；在很多人又說沒機會時，微博起來了；然後又是微信。在不斷碎片化、淘汰性的應用體驗面前，機會總在眼前，QQ那樣的機會百年一次而已。
雖然現在流量的工具化壟斷異常明顯，產業環節極其不透明不健康，但勝在現在的網絡用戶相信口碑，不絕對依賴工具。如果能跳出傳統營銷的固定思維，加上對自身的產品有信心，打打品牌靠口碑贏得新機會又何妨！
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空間緊縮、資本斷流和成長乏力的合力導致了今天網絡業整合潮的出現， 未來挑戰是整合和創新 ◎ 謝文 文 近來，互聯網企業間的投資兼併蔚為浪潮，這波姍姍來遲 的浪潮已被業內期待已久，標誌著網絡業深度整合過程的開始。 這一系列收購分量不輕：阿里巴巴以近6億美元投資獲得新浪微博18% 的股份，並有權在將來最多增持至30%；阿里巴巴又以近3億美元成為高德地圖第一大股東；百度投資近4億美元收購網絡視頻服務公司 PPS，與自有網絡視頻服務公司愛奇藝合併；尚待證實的還有，奇虎360入股搜狐旗下的搜索服務公司搜狗……可以預見，網絡業年內還會再出現若干起重量級的投資與兼併活動。 動力何來 推動這股浪潮出現的直接動力有三。首先，新網民數量的增長速度已經逐年減緩，以往新網民急速增長所帶來的規模紅利接近耗盡。移動互聯網用戶增長速度雖然很猛，但其中多數都是老網民上網活動的陣地轉移，並不是真正意義上的用戶新增。若以整體互聯網市場來計 算，無論是用戶數量還是收入規模的增長都保持著一個穩中有降的趨勢。這就相對壓縮了產業高速成長的空間，激化了互聯網企業間競爭的態勢。 其次，從去年開始，中國網絡業走入了資本市場的低谷期，風險投資投入謹慎，公開上市之途亦頗為不易，許多資金飢渴或上市無望的企業只好通過被收購兼併來應對投資人的壓力。 第三，多年來網絡業創新乏力，在沒有新的業務增長點的情況下，一些領軍公司只好向現有成熟業務的擴張方向努力，以保持業績的持續增長。 正是空間緊縮、資本斷流和成長乏力的合力導致了今天網絡業整合潮的出現，過去不想買的想買了，過去不想賣的想賣了。認真觀察這次整合潮，可將五花八門的動作大致分作兩種類型——一種是合併同類項，一種為全面擴張。 合併同類項的典型案例是百度收購PPS，這樁收購使得原本市場份額排名靠後的兩家公司愛奇藝和 PPS，合併後迅速進入業內前三，這和前兩年優酷收購土豆的思路並無二致。假如奇虎360 成功投資搜狗，也將成為這種類型的又一例，搜索服務市場的老二老三合起來將逼近老大百度。這類收購的好處是通過擴大市場份額，降低經營成本，提高營收效益，而壞處是只有量變沒有質變。這仍是傳統產業中常見的玩法，在全球高科技新興產業中並不流行。 所謂全面擴張型，目前最典型的“玩家”就是阿里巴巴， 其在短期內連續 投資新浪微博和高德（還可能入主 UC 等） ，就是在自有核心業務接近頂峰時橫向發展，搭建不同業務間的聯繫橋樑，既是激活存量資產，也是急於在整體上市之前做大業務格局。 如果從發展潛力的角度分析，全面擴張型整合要好于合併同類項。前者除了規模擴張效益，還有整合創新的潛在回報。而合併同類項除了規模效益，互補效應和創新潛力都不顯著，反而放大了服務壽命周期的風險。但從根本上說，無論全面擴張型還是合併同類項，都是從現有市場格局競爭和現有資本市場的博弈出發，首先考慮的是市場份額，經營規模和資本估值，是看得見的未來，防禦性整合的成分大於進攻性整合，戰術性考量大於戰略性布局。 第三種整合 在美國硅穀，人們更推崇第三種整合方式，即能力收購型或創新收購型。這種收購在理念上摒棄對現有市場份額、收入水平和資本效益的考量，更多著眼于並不十分確定的未來產業走向，戰略資源儲備的成分大於短期利益，戰略性考量大於戰術性反應。以穀歌為例，它對其他網絡企業的收購首先是看其產品的創新度，再看產品的技術架構和程序代碼水平，然後與核心團隊深入交流。這幾關都過了，穀歌才對財務報表、市場份額之類的東西感興趣。如今在網絡市場上衆所周知的穀歌地球、YouTube、安卓操作系統等等，都是這類能力收購型或創新收購型整合結出的碩果。其他諸如蘋果、facebook 及微軟等公司，每年的收購數量都高達十幾起到幾十起，共同特點都是依托現有的強大平台，吸納整合第三方產品、服務和能力，以保持長久的創新性和發展潛力。 當然，硅穀也不乏偏愛收購整合卻屢遭挫折的公司，典型一例就是過去的雅虎。它以36億美元高價收購了當時社交服務領頭羊 GeoCity，但兩年後GeoCity 的估值卻歸零了。雅虎還先後買下多家網絡搜索公司，包括首創搜索廣告商業模式的 overture，但牆內開花牆外香，反倒讓曾有收購機會卻放棄了的穀歌占了先機；它曾買下網絡圖片服務領先公司 Flickr，卻不與現存的雅虎圖片服務整合，這使最多擁有四種圖片服務的雅虎喪失領先地位，輸給了後來居上的facebook。 美國互聯網公司在收購上有一個值得注意的新動向，即把視野拓展到網絡之外，向高度依賴互聯網的軟件業、電信業、IT 製造業、出版業和影視業進軍。穀歌收購摩托羅拉，使其具備了移動終端設計、製造、銷售的全套能力；收購一系列電信業小公司有助于它直接向美國用戶提供高速寬帶服務。亞馬遜通過收購一系列小型出版機構，增強了獨立出版電子書的能力；通過收購一批影視製作公司，開始獨立製作發行電視影劇。目前，大數據技術和產品公司，電子產品設計公司和3D 打印技術公司，都成了網絡巨頭新一波收購對象。 一切為了打造新平台 總之，通過收購兼併推進公司發展是件好事，也是硅穀經驗中最重要的一部分。不時發生的業內收購能幫助產業保持旺盛的生機，促進產業新陳代謝，提高產業的整合擴張能力。但如果沒有超前的戰略思維，完整的收購戰略，只對眼前的市場競爭和資本遊戲感興趣，同時缺乏整合創新的意願和能力，那麼，實用主義和機會主義的收購兼併也許反而成為企業走向衰敗的重要推手。 若干年前，中國網絡業的領先公司china.com 和盛大都曾是收購兼併的大玩家，屢屢攪動格局。china.com 由於沒有互聯網上的任何洞見，只去買些當時有市場、有收入的公司，不整合不創新，很快就被活活撐死；而盛大倒很有些自以為是的大戰略，卻因為沒有一個強大的網絡平台和一流運營團隊，按照既定戰略收購了一堆公司，卻沒能力整合創新，也漸漸被拖得筋疲力盡，無奈退出網絡業的第一陣營。 網絡業發展正步入一個新的歷史階段。表面上看，是形成龐大複雜的網絡生態系統的平台為王時代；從深處看，是以獲取、整合、利用網絡行為數據來創新的大數據時代。所以，衡量一個收購兼並行為的價值，需要更多分析它對平台建設和大數據獲取方面的作用。 類似百度收購PPS、奇虎360入主搜狗等合併同類項收購，對平台建設沒有實質性幫助，數據量增加並不意味著數據種類增加，也不意味著利用大數據的能力增強。阿里巴巴投資新浪微博和高德地圖，的確增加了整體數據種類和數據間的關聯度，但挑戰在於如何整合各種服務，建立一個完整、系統和強大的平台。否則，空有垂直領域的優良服務，卻很難做出大創新，創出大效益。 中國網絡業迄今為止還沒有一個真正的網絡平台，今後產業整合的成敗關鍵在於種種購並是否有助于這一平台的產生。在平台缺失的情況下，購並越多，企業崩盤風險越大。這和蓋房子一樣，地基不牢，樓蓋得越高越易倒塌。 前車之鑒，不可不察。在網絡業進入整合的開始階段，對那些主動引領購 並潮的領軍企業，但願都是真正想清楚了未來五至十年的產業走向，具備了消化整合收購對象的能力。更重要的是，通過購並，希望這些企業獲得的不僅是短期市場份額和收入，還有更加全面強大的創新能力和持久的發展潛力。 作者為互聯網資深評論員 | ||||||
【導讀】裁員18%、關閉三家工作室、股價大跌12%……這是有關社交遊戲帝國Zynga的壞消息。三年前，Zynga還曾大紅大紫，最誇張的時候Facebook前10名的遊戲中Zynga佔據了9個席位，它的農場遊戲Farmville一度日入1000萬美元，日活躍用戶4000萬。作為曾經的局內人，@曹金明Jinni 用8000字記錄了Zynga由興至衰的全過程。
引言
早上7點剛過一點，就被手機微信的消息吵醒。在「離佳兒童聯盟」(Zynga中國離職員工的微信群)裡有人率先爆出了Zynga裁員18%，新關閉三家工作室，股價大跌12%的消息，立刻引起群裡一片唏噓。有個剛離職不久的老員工叫到「昨天剛把股票掛出去賣，今天就跌了這麼多!」
這已經不是Zynga第一次大規模裁員，去年10月份曾經裁員100多人並陸續關閉了Boston，Austin以及日本分公司等多個Studio，其股價更是從IPO的發行價10美元跌去70%。Zynga，曾經的社交遊戲帝國，其他社交遊戲公司的崇拜和效仿對象，何以走上如此之快的衰落之路?相信很多人都對這個問題感興趣。華爾街的分析文章中，大部分都是將Zynga的業績下滑歸咎於大量Facebook用戶從頁面轉向移動，而Zynga沒能在這個新的戰場佔據優勢。但在我看來，這只是促使Zynga衰落的外因，而更大的問題則出現在Zynga的內部。作為曾經的「局內人」，我也會被一些遊戲圈裡的朋友問到類似的問題，而這確實曾觸發我很多回憶與思考。
鼎盛時期
要研究Zynga的衰落過程，首先要看他曾經站在過什麼樣的高度上。嚴格來說，Zynga的鼎盛時期應該是從2010年初到2011年上半年的這一年半的時間。這段時間關於Zynga的報導經常能見諸於各大科技媒體頭條，華爾街關於這起「自Google上市以來的最大IPO」也是格外關注。而Zynga也的確如一個年輕且前景光明的高帥富一般不可一世，可以俯視整個社交遊戲市場。旗下的幾款旗艦產品如《FarmVille》《Mafia Wars》等不僅雄踞了超過一半的Facebook遊戲用戶，最誇張的時候Facebook前10名的遊戲中Zynga佔據了9個席位，而更重要的是在那個時代社交遊戲也真正具備超強的吸金能力。那時候Zynga到底有多賺錢?舉個例子，我剛去Zynga的第一個星期收到了一封來自總部的群發郵件，是在講FarmVille這款產品剛剛創造了新的單日收入記錄 —— 1000萬美元!是的，你沒有聽錯，不是100萬，不是500萬，是1000萬美元，1天的時間，這還僅僅是一款產品。這個數字甚至可以秒殺今天在移動平台炙手可熱的CoC，PAD之流。但是考慮到當時FarmVille的日活躍用戶可以達到4000萬，這樣的收入數字也就沒有那麼聳人聽聞了。
和超強的吸金能力相伴的，是整個公司蒸蒸日上的美好景象和提前到來的奢華享受。2011年初我到總部出差，那個時候公司裡洋溢的是一種忙碌但又輕鬆的氛圍。很多團隊辛苦加班一週，週末部門領導就直接帶著團隊直奔拉斯維加斯Happy，當然費用是公司報銷。每週五晚上公司都有大餐，上等的神戶牛肉擺在刻成「Zynga」字樣的冰雕上，或者是以阿拉斯加雪蟹為主打的海鮮大餐。那個時候Zynga還沒有上市，錢又不少賺，所以在成本控制上可謂毫無壓力。儘管沒有上市，很多拿了大量股份的早期員工已經通過二級市場交易賺得盆滿缽滿，購置了豪宅名車。
另一方面當時Zynga繼《FarmVille》之後的大作《CityVille》剛剛發佈不久，其用戶量有超過其前輩的趨勢，整個公司上下都在為此亢奮。平心而論，雖然《CityVille》不是Facebook上的第一款城市模擬經營遊戲，但毫無疑問是最出色的一款。精美的畫面，豐富的劇情，創新的系統奠定了其五星級的製作品質。這款遊戲最後成功超越老大哥FarmVille達到了1億的月活躍用戶，累計安裝量超過4.6億。我記得當時參加總部2010年Q4的季度總結會，那次會議邀請的嘉賓是Facebook的首席執行官Mark Zuckerburg。可謂是美國版的「雙馬會」(Zynga CEO叫Mark Pincus)，扎克伯格在會上表示，Zynga的《CityVille》讓Facebook的員工瘋狂，「更讓人生氣的是他們都用全屏幕模式玩，甚至都懶得假裝在工作了」，引發哄堂大笑。緊接著，Mark Pincus走上演講台，宣佈Zynga將進入IPO準備階段，更將全場的氛圍帶入高潮。
可以說，2010年到2011年初的Zynga，除了外界普遍指出的「過度依賴Facebook」這個短板以外，沒有其他明顯的危險信號。似乎只要和Facebook的合作關係不出現大問題，Zynga就會長治久興下去。而Mark Zuckerburg出現在Zynga季度會議的現場，難道不正說明這個擔心是多餘的嗎?
產品問題的凸顯
如果非要給Zynga由盛轉衰選擇一個拐點，我會選擇2011年秋天。這年10月Zynga發佈了曾經大熱的黑幫題材遊戲《Mafia Wars》續集《Mafia Wars 2》。《Mafia Wars》作為Zynga早期的產品之一，其吸金能力可以說是異常出色，曾經有不少用戶在這樣一款基於HTML開發、看似簡陋的遊戲裡一擲千金、樂此不疲。因此整個Zynga上下對於這款續作的期待可見一斑。
然而，整個產品在上線之前的公司內測階段就已經出現了一些明顯的問題，首先是產品的美術質量比較粗糙，至少談不上精美。然後就是各種Bug層出不窮，經常玩一會就必須刷新瀏覽器重啟。但是由於這款遊戲在之前已經研發了將近兩年的時間(其中一半時間在開發內容管理工具)，而且之前的各種宣傳和預熱工作已經展開，因此還是在沒有完善的情況下強行發佈了。
正式上線後沒幾天，Zynga強大的流量機器-交叉推廣系統-啟動了，數以百萬記的用戶從《Mafia Wars》以及Zynga旗下眾多遊戲被導流到《Mafia Wars 2》，配合在Facebook的廣告攻勢，使得這款產品幾乎在一瞬間獲得了高達上千萬的用戶(日活躍達到500萬)。記得當時的科技媒體競相以「Mafia Wars 2創下用戶增長速度的新紀錄」為題進行宣傳報導。
然而很快遊戲中的硬傷被暴露出來，留存率大幅下降，用戶快速流失。此時在強大的數據分析能力也拯救不了這款注定失敗的產品，無奈之下Zynga只好暫停了交叉推廣，甚至嘗試將《Mafia Wars 2》的用戶導回到前作《Mafia Wars》中去，但最終被證明是徒勞，續作用戶流失後幾乎沒有人會回到前作繼續玩，最終《Mafia Wars 2》只剩下了十幾萬用戶，而原本賺錢的《Mafia Wars》的用戶也損失殆盡。
這款產品的失利可以說是Zynga成立以來第一次遭遇大的失敗。在此之前，Zynga的戰爭題材社交遊戲《Empires & Allies》雖然也出現了營收不佳的問題，但至少這款產品的創新玩法得到了認可，用戶留存也一直不錯。Mark Pincus本人曾數次表達了對《Mafia Wars 2》結果的失望甚至是憤怒，而在這之後，Zynga也對新遊戲獲得交叉推廣資源的條件作出了嚴格的規定，在一款產品至少在數據角度「看上去不錯」之前，不能獲得來自Zynga其他遊戲的交叉推廣資源。
《Mafia Wars 2》的失利可以說為Zynga的IPO添上了一層陰影。緊接著，在2011年12月Zynga在納斯達克上市，我和一些同事在北京辦公室觀看了現場直播的過程。由於之前的SEC申報文件已經披露了Zynga的利潤率遠遠不如外界推測的那麼高(主要是公司運營成本大幅增長)，再加上對Facebook過度依賴的先天不足，使得這筆大宗IPO在當天就破發收盤，讓很多投資人大跌眼鏡，然而這僅僅是個開始。
在這之後的2012年中旬，另一款Zynga耗費大量人力物力開發的產品《The Ville》上市了。這款產品的前身叫做《FamilyVille》，早在2010年就開始開發，是一款類似於虛擬人生概念的社交遊戲。由於設計過程中出現了幾次推倒重來的過程，因而遲遲不能上線。然而2011年8月EA的《The Sims Social》的上線卻完全打亂了Zynga的陣腳，這樣一款題材定位幾乎和《FamilyVille》完全相同的遊戲，以其較高的製作品質和創新的體驗模式迅速獲得了大量的用戶，使得Zynga不得不再次調整產品規劃，迅速向《The Sims Social》的設計方向靠攏。
結果，在時隔將近一年之後上線的《The Ville》，看起來只不過像是一個做工更加拙劣的《The Sims Social》。如果我是Mark Pincus，肯定不會允許這款產品面世。然而不知道是因為這款產品的負責人是Zynga的功勛元老Marks Skkags還是其他什麼原因，Mark Pincus對這個款產品似乎頗有信心，甚至數次親自在公司內部的郵件上為其搖旗吶喊。這款產品在上線後不久就獲得了巨量的推廣資源(800萬日活躍)，但其結果比《Mafia Wars 2》更糟糕。用戶快速流失，最終運營了半年就宣告關閉，在隨後的裁員中該項目團隊也受到很大波及。此外，由於和《The Sims Social》的過度相似，Zynga還被老對手EA起訴，雖然最後不了了之，但也讓Zynga背上了「山寨」的罵名。
可能是這兩款產品的失利讓Zynga變得更加謹小慎微不敢了，Zynga後續的很多產品都能看出」山寨 + 微創新「的思路，這其中比較明顯的是《Dream Heights》(借鑑了NimbleBit出品的《Tiny Tower》)和《Bubble Safari》(借鑑了King公司出品的《Bubble Witch Saga》)這兩款產品，也都受到了原創公司的抗議。不過客觀的說一句，美國公司再怎麼山寨，也要比咱國內那種連美術風格都不換的純耍流氓的抄襲手段要高上不少。但不管怎麼說，過度雷同的產品類型(比如《CastleVille》、《FrontierVille資料片》、《Tresure Isle》的續作《Adventure World》)和玩法的跟風都讓Zynga的產品在吸引新用戶、留存老用戶以及創造營收的能力上大打折扣。
同時，Zynga高層過度篤信休閒模擬類遊戲在Facebook平台的生命週期，沒有覺察到用戶興趣的快速轉移(或是覺察到了但是沒有迅速做出反映)，因此沒能抓住中核(mid-core)遊戲在Facebook崛起的最佳時機，也就並不奇怪了。
戰略層面的幾大敗筆
除了產品表現不佳以外，Zynga在其發展歷程中也有過幾次比較大的戰略決策失誤，加速了Zynga的衰敗。
1、Draw Something的收購
這筆交易在Zynga的敗筆中不得不提一句，事實大家都知道了：Draw Something上線僅兩週就獲得了數百萬活躍用戶，Zynga「當機立斷」以1.8億美金的價格收購，結果Draw Something的用戶量迅速下滑，還沒來及的給Zynga做什麼貢獻就已經流失殆盡。Zynga也因為這筆交易被投資人詬病，結合上其他負面消息，股價一路狂瀉至2美元。
在這個問題上面，我認為Zynga最大的失誤不在於收購的太早太快(老實說，我還挺佩服這個決策的速度)，而在於錯誤的評估了Draw Something崛起的原因。1.8億美金用來收購任何一款遊戲都顯得太貴重，何況只是這樣一款技術含量不高的手機遊戲?Zynga真正看中的，是Draw Something的平台性。我猜測Zynga董事會理解為Draw Something的火爆是單純的社交需求，這個看起來是「有史以來最具社交性的遊戲」具有很高的平台價值，玩家有可能會長久的留存在平台上面，和好友互動。但這次董事會錯了，玩家在一起開始對這款遊戲上癮更主要的原因是UGC(用戶成生內容)所帶來的新鮮感和樂趣，但是遊戲機制本身決定了其重複性所帶來的致命短板，當玩家覺得內容沒有新鮮感，自然會很快流失。
2、搭建自有的社交遊戲平台Project Z
Zynga在上市初期一直被資本界以「過渡以來Facebook」為由批評，對此，Zynga採取的應對措施是搭建自己的遊戲平台，讓玩家可以脫離Facebook而直接玩到Zynga的遊戲。但是，和對Draw Something的錯誤判斷一樣，我認為Zynga也錯誤的判斷了社交遊戲能夠火爆的本質原因。社交遊戲依託於社交平台，普通用戶首先存在的是社交需求，其次才是遊戲需求。絕大部分社交遊戲並沒有能滿足用戶的社交需求，所以當脫離了Facebook這樣的社交平台，用戶單純的遊戲需求變的微不足道，這樣的獨立遊戲平台無法成長也就不奇怪了。
3、「跨平台」戰略
當移動互聯網變成「瞎子都看得到的機會」，Zynga也自然不可能視而不見。對於如何提升移動遊戲的市場份額，除了收購以外，Zynga選擇了跨平台戰略，即要求Zynga所有的新遊戲在設計之初必須必須同時考慮網頁和移動版本，而且要求體驗必須完全一致。我本身對跨平台並無異議，但我堅決反對的是「簡單粗暴」的移植做法。頁面遊戲和移動平台遊戲的巨大差異性相信有過行業經驗的大家都有體會，一款遊戲適不適合跨平台是一方面，而「提供完全統一的體驗」則更是本末倒置的做法。真正的跨平台，應該是針對平台的特點，提供最符合平台特徵的體驗，讓不同平台的玩家享受到相同的遊戲樂趣。忽視這一點，跨平台反而會變成產品設計的羈絆，最後的產物就是在哪個平台也討不到好的怪胎。
以上的幾大「敗筆」，雖然說每一個都能對Zynga能產生不小的損害，但在我看來，仍然不是讓這艘巨型航母沉沒的本質原因。其根本的問題，是出在企業文化和對待遊戲設計的態度上。
科學與藝術的碰撞
如果說遊戲就是科學與藝術的結合體，那麼Zynga很顯然是站在了「科學」的極端上，具體來說，就是Zynga在遊戲圈中知名的另一件法寶：數據分析和數據驅動。
每一個在Zynga工作過的產品經理，其大多數時間都在跟數據打交道。得益於強大的數據倉庫、A/B測試工具和數據分析方法，Zynga的確迅速積累了大量的遊戲開發的「Best Practices」，配合上「火車模型」的快速開發方法，使得迭代速度和版本改進速度達到了空前的效率。在Zynga，大部分產品的上線頻率是一週兩次，有些時候能達到一週三次甚至四次。一個新功能上線後的一個小時就要求產品經理開始分析數據並提出進一步改進的思路。可以說，從數據驅動和迭代開發方面的角度講，Zynga是整個遊戲行業的領軍人物。
事實上，不像大多數國內遊戲公司將策劃和運營分開，歐美遊戲公司的產品經理通常要求具備策劃和運營兩方面的能力。這本身得確是更加合理的設置，可以大大降低溝通成本。但由於Zynga對數據的過渡依賴，很多產品經理其實在遊戲設計方面的理解並不出色，甚至有些產品經理本身都不怎麼玩遊戲，作出一些明顯有偽玩家利益的設定也就不足為怪了。由於都具有對遊戲「改編」的權力，很多時候產品經理和遊戲設計師(更類似於國內的策劃角色)會產生比較大的爭執，但由於Zynga上下貫徹了數據至上的理論，最後結果往往還是產品經理佔據了上風。
如果說產品經理和設計師的爭執還只是工作中不可避免的小插曲，那麼」數據至上「給公司上下帶來產品設計的精神枷鎖就是大問題了。由於過渡依賴於數據來驗證遊戲設計的對與錯，使得Zynga不敢做任何沒有被數據驗證過的事情。這也就是為什麼自2012年以後Zynga的很多遊戲都是在」借鑑「其他成功遊戲的核心玩法。如果一款新遊戲想在內部評審中被通過，首先要證明的就是自己的遊戲在使用一種」Proven Mechanic「，否則就會被定義為」風險太大「。而一個在數據上被證明有效果的功能設計，也會被迅速推廣到所有產品中去，而不管這個設計是否從會損害用戶體驗。舉個例子來說，Zynga後來的很多產品都出現了一個「Picutre Wall」的功能，就是在玩家進入遊戲的前期，彈出一個佈滿好友頭像列表的對話框，玩家只要點擊一個按鈕，就可以給50個好友發送病毒性請求，拉他們進入這個遊戲，而玩家自己可能都不知道究竟發生了什麼。這個設計最早在《Bubble Safari》中被使用，後被數據證明有助於提升K-factor(衡量病毒性的重要指標)，於是在後續的新產品中幾乎強制要求增加這個功能。但是至今為止，我都認為這是一種很糟糕的體驗。
2012年3月，Zynga的市場研究部門敏銳的注意到一款叫《Candy Crush Saga》的遊戲(沒錯，就是你知道的那款)在Facebook上快速崛起，並作出分析報告認為三消+推圖(Meta map)類的遊戲在FB和手機上有巨大的成長空間。為了給Zynga北京工作室爭取到更多立項機會，我帶了一個小團隊加班兩個月設計了一個三消推圖類遊戲的原型並完成了Demo，準備正式啟動產品立項流程。在我們開始設計這款原型之前，我就不斷被一些總部的「過來人」告知一定要在產品介紹中強調我們的遊戲是基於「Proven Mechanic」(被驗證過的機制)進行的微創新，否則很容易因為風險過大而被拒。在這樣的大前提下，我們的原型基本上保留了《Candy Crush》的大部分玩法，並設了一個我自認為很有意思的題材和世界觀：一個想成為頂級大廚的年輕人周遊世界各地，學習製作當地的美味料理，但是必須要完成師傅交給的各項任務…
2012年5月，我和北京工作室的美術總監飛往舊金山總部，準備這款新遊戲的Pitch。此時Zynga已經搬到了新的辦公樓，就在我前任老東家Adobe的對面。新辦公樓比之前租用的辦公室要高端大氣得多。但在我走訪了幾個團隊之後，卻發現大家的士氣和狀態大不如前，如果說2011年初的Zynga氛圍是「忙碌、輕鬆、亢奮」的話，如今的Zynga給我的感覺是「疲憊、壓抑和萎靡」。我們驚訝的發現總部的很多團隊在產品研發方面都陷入了泥淖中，很多產品在內部經過多次推翻重來仍然不能被通過，搞得產品負責人也心氣全無。有人好心的提醒我們在正式做Pitch之前先拜訪那些「產品審核委員會」的老傢伙們，看看他們的態度再說。我們欣然接受，於是逐個安排和這些公司最權威人士的單獨面談。然而結果令我們沮喪的是，這些人給我們的竟然是一些截然相反的觀點。負責業務的負責人普遍認為我們這款遊戲仍然有太多「沒有被證明過的設計」，風險太高。而那些資深的遊戲設計師則覺得我們的原型和《Candy Crush》太相似，創新不足。難怪公司內那麼多產品都得不到通過，因為公司的決策層面已經分成截然相反的兩派了。最終，考慮到成功率確實比較低，我們放棄了Pitch，滿心疲憊的回到了北京。後來，管理委員會批准了西雅圖工作室申請的另一款三消+推圖遊戲的立項，不過這款產品至今沒有面世，不知道是否已經在某次階段審核中被槍斃了。
也是在這次出差中，聽到了Zynga當時的首席遊戲設計師Brain Raynolds即將離職的消息，讓我頗為震驚。Brain Raynolds是當之無愧的遊戲設計大師，曾經擔任過《文明2》等產品的主設計師，在Zynga他親自設計了《FrontierVille》這款被玩家廣泛好評的遊戲，我個人也非常喜歡。而這款遊戲中的很多經典設計也被後續的社交遊戲中借鑑，比如在點擊物件後獎勵的物品會以一種弧線的效果彈出(我們內部稱為「Doobers」)就是來自於這款遊戲。在我離職的前一天，Zynga的首席創意官，前《命令與征服》的製作人Mike Verdu也宣佈離職創業，可以說，Brain和Mike的離職象徵了Zynga在遊戲設計方面的全面敗退。在這之後Zynga的自研發產品也確實更加缺少創意和靈魂，只能靠代理發行的方式來爭取一些好的產品了。
客觀的說，數據驅動和快速迭代都是很好的方法學，但是遊戲畢竟不僅僅是數字，更重要的是感受，是遊戲藝術性的體現。完全忽視用戶情感而一味的從數據角度判定和解決問題，最終也會失去用戶的支持。而因為缺乏數據支持而不敢創新，更是Zynga的發展道路上最深層次的羈絆。
Zynga的海外戰略
對於Zynga的海外戰略，我自認算是比較有發言權的人之一。上個月，騰訊平台的《星佳城市》在上線不到兩年後宣佈停止運營，並無後續產品的計劃。作為曾經的《星佳城市》的總負責人，對這款總用戶過1000萬，日活躍將近達到200萬的產品，我個人投入了相當多的情感和努力，期間收穫的雖有寶貴經驗教訓，但更多是遺憾。而去年10月，伴隨著一波裁員計劃，Zynga關閉了日本工作室，宣告了徹底的失敗。聯想起在上個月Gree突然宣佈撤出中國，全部員工解聘，外資IT企業在中國難以成功的魔咒仍在繼續。
總結Zynga的海外戰略，我認為「只不過」犯了一個美國公司進入中國過最常見的錯誤，就是把自己的大公司地位看得過重，跨出國門以後仍然不肯放下身段，不認真研究市場，沒有給競爭對手和合作夥伴足夠的尊重和重視。我在和Zynga高層溝通時，聽到他們說的最多就是抱怨「騰訊太不成熟了，他們的平台沒有Facebook那麼完善」等等，但在我離開Zynga後不久，和另一家美國遊戲公司的中國區負責人閒聊時，我才開始漸漸發覺，不成熟的不是騰訊，而是Zynga，是我們。對於騰訊來說，進入中國的Zynga就像是毛頭小子，其地位恐怕連國內的資深合作夥伴還不如，更遑論真正意義上的「戰略合作夥伴」，那只是個美好的PR而已。而我們卻天真的把很多寶壓在騰訊身上，認為Zynga是牛b的公司，所以理所當然應該享有最優的待遇和最好的推廣資源。平心而論，騰訊的確在諸如審批流程等方面給予了Zynga諸多便利。但是在最關鍵的核心推廣資源上，騰訊自然是利益優先，如果產品不能給騰訊帶來最大化的收益，關係再好也不可能獲得免費的推廣資源。而《星佳城市》這款休閒產品，在營收能力上確實不是那些高ARPU的中重度遊戲的對手，騰訊的資源沒有向Zynga傾斜也是理所當然的了。其實，在騰訊的廣點通(自助廣告投放平台)剛剛開放不久，我和我的團隊認真的做了一段時間研究測試，通過數據證明我們可以以非常低廉的價格(<0.3元)購買到大量用戶(10萬/天)同時在一段時間後獲得可觀的利潤。但在和高層申請廣告預算時，得到的答覆是Zynga總部正準備通過發行騰訊自有遊戲到Facebook的方式跟騰訊交換流量，而不願意批准相應的廣告預算。最後的結果是騰訊不同意換量的合作方式，而我們也錯過了從廣點通獲得廉價用戶的最佳時機。
事實上，我不認為Zynga總部在海外戰略上出現了根本性錯誤，只是沒能創造什麼「奇蹟」。而且除了像廣告預算這樣的關鍵性決策以外，Zynga給中國工作室的權限已經算比較寬鬆，從始至終並沒有過多干涉我們以本地化的思路去研發和運營產品。我只能說，Zynga成為了」又一個」在中國失利的美國公司，也是我們各種心態問題和經驗不足等綜合因素所造成的結果。
寫在最後
正所謂當局者迷，如今我離開Zynga已經有8個月，很多問題在離開之後的反思中才一點點清晰起來，我寫這篇文章並不是想吐槽老東家，而是本著自我反省的心態希望給遊戲行業一些啟發和參考。作為一名算是見證了Zynga和社交遊戲興衰史的遊戲人，從情感上講我仍然希望看到Zynga可以有機會重新崛起，雖然重振社交遊戲的雄風已不太現實(連Facebook都開始有走下坡路的跡象)，但至少Zynga在移動遊戲的市場的基礎並不算特別薄弱，不是沒有翻盤的機會。然而，從理性角度判斷，我卻選擇看空Zynga，因為在經歷了這麼多興衰榮辱之後，我認為Zynga的本質並沒有改變，仍然是那個只重視數和收益，不重視用戶體驗，不敢於創新的公司。在競爭日益激烈的手機遊戲領域，沒有取得先發優勢的Zynga想要翻身勢必更加艱難。當然，還是那句話，我內心深處依然盼著Zynga重新崛起的那一天，也只有這樣，我那點可憐的Zynga股票也許還能值一點點錢。
註：作者曹金明，2010年到2012年供職於Zynga，擔任Facebook、騰訊平台發行的Zynga遊戲製作人和產品負責人。作者原標題《社交遊戲帝國的興衰之謎－寫在Zynga再次裁員之際》。
無論是在傳統領域還是在互聯網領域裡面，當一家公司要想在業界獲得美名或者將一款產品推向消費者的時候，進行一定的推廣操作無疑是一種非常明智選擇。隨著互聯網用戶和互聯網服務人數的不斷增加，互聯網推廣也正在不斷地跟隨地互聯網發展潮流演進著，從早期的郵箱推廣、qq推廣、論壇推廣，到後來的sns推廣、博客推廣、微博推廣，再到如今一度被眾多推手一致看好的微信推廣，互聯網推廣方法和操作方法一直都在改進著，通過這次瘋狂猜圖手機遊戲的速火，我想來談談我對互聯網推廣的看法!
特色屬性
特色屬性，就是我們推廣對象亮點中亮點，如果你能夠先花費一定的心力去好好研究你需要使用互聯網推廣的推廣對象之後再去進行相應的推廣操作的話，這對你的推廣計劃的完美實施是很有幫助的。因為當你找到了推廣對象的特色屬性之後，你就能夠找到一個競爭相對較小的推廣突破點，這個時候當你主要的推廣資源都是為了配合這一個特色屬性深入消費者腦海中的時候，因為力量集中、競爭較小的緣故，你不僅能夠節省推廣資源，還能夠更快更好地直接完成推廣目標，無須在很多其他不太重要的地方投入過多。
在這方面，瘋狂猜圖就是一個非常典型的例子。當你通過微博、網站、微信等渠道聽說瘋狂猜圖這個遊戲的時候，很多人都在說這是一款非常輕鬆、非常有趣、非常簡單的、非常有學習意義的休閒類遊戲。讓消費者們能夠在腦海中對瘋狂猜圖產生這樣的感覺其實就是在這款產品的細節方面做了相應的推廣。從眾多有報導瘋狂猜圖的新聞網站上面，我們可以明顯發現很多新聞稿都是集中對瘋狂猜圖的短平快這三個方面進行了深度的報導，這樣一來就將遊戲統一、簡短、耗費時間長這三個基本的屬性都推廣出去了。所以互聯網推廣需要深度挖掘出推廣對象的特色屬性!
消費者心理
在很多影視作品當中，我們可以發現有很多人都喜歡去研究他人的心理。作為一個互聯網推廣人員，如果你不知道如何猜測消費者的心理，將推廣對象用消費者能夠接受的話，那麼你的推廣績效一般都是難以提高的。在這個競爭越來越大的領域裡面，互聯網如果不加速推動其創新變化進程的話，很多新入者是難以在這個相對的成熟的領域打開一個新的局面的，所以作為一名互聯網推廣人員，你首先就應當要清楚地認識到互聯網是變化多端的。
但是無論互聯網變化令人多麼費解，消費者的很多心理都是不會改變的。其中最常見的就說隨眾心理。很多時候，我們的互聯網推廣並不是直接地去推廣這塊產品，而是通過營造一種包含有這款產品某個屬性的推廣氛圍，用這種氛圍去推動受眾們自主地開始推廣行為，將這種推廣氛圍中的這款產品屬性給推廣出去。作為一家專注於瘋狂猜圖答案攻略的網站，易猜圖(www.ecaitu.com)就發現很多新成為瘋狂猜圖用戶的人都是因為在擁有一定零碎時間的情況下，看到了很多人最近都在玩這款老少皆宜的遊戲，所以就決定也來嘗試下這款沒有似乎沒有進入門檻的遊戲了。這樣的例子，是消費者隨眾心理依舊沒有在互聯網快速變化的過程中發生巨大改變的實際證明，所以所以推廣人員們一定要好好研究好應對當前主流消費者大眾心理的措施。
微信推廣
有人說瘋狂猜圖的成功很大的一部分原因是因為抱住了微信的大腿。據瞭解，自從瘋狂猜圖上線以來，這款遊戲應用的用戶數量每天就在以不可估量的速度增長著，其中早在6月7號的時候，瘋狂猜圖一天就收穫了30萬的新用戶，這樣的新用戶增長速度相信哪怕是一期推廣就需要耗費幾百萬的我叫MT也要羨慕不已吧!
據瞭解，當瘋狂猜圖打通了與微信之間的關聯之後，如果說用戶在瘋狂猜圖中過關的時候發現這一關難以突破的話，將這個關卡的相關信息(文字加圖片的方式)分享到微信朋友圈上面的話，就可以和微信朋友圈裡面的好友們一起共同突破這個問題，這樣的解決方法比那種購買金幣然後去獲得一條文字提醒的方式要划算、輕鬆得多了!所以這樣本身就非常符合微信朋友圈裡面圖片加文字的分享模式深受用戶們的喜歡，瘋狂猜圖依靠微信3億多的社交粘度用戶的大力推廣，正在一步又一步走向2013王牌遊戲的名單當中!
不能過分依賴一種互聯網推廣方法
在近期關於瘋狂猜圖推廣的討論中，很多人都一致認為瘋狂猜圖推廣效果最好的地方是微信。但這樣一種情況，對於瘋狂猜圖未來更加穩妥的推廣計劃似乎並不是好事。有業界人士擔憂，如果說哪天微信上面的用戶對於瘋狂猜圖的關注程度大量下降的話，瘋狂猜圖的活躍玩家也將大幅下降，這樣一來，在這個以快取勝的手游領域中，瘋狂猜圖最終可能因為並未取得較大的經濟效益，難以成為手遊行業中的標竿。甚至還有可能成為行業的一個失敗的典型例子，這對於瘋狂猜圖研發運營團隊來說，無疑是一個非常之大的恥辱。
因此，無論最終瘋狂猜圖是否將在其他的推廣領域上使用其他的推廣方法加快實施更加穩妥的推廣計劃，我們也一定要記住不要過分依賴於一種互聯網推廣方法，否則在飛速變化的互聯網中，在誰都無法保證這種過分依賴的互聯網推廣方法明天的推廣效果依舊良好的情況下，一旦這種推廣方法的推廣計劃出現問題，推廣團隊在一大段時間上都難以解決這樣的問題，甚至還有可能導致整盤推廣計劃的失敗。因此在互聯網推廣方法選擇方面，我們一定要謹慎而行!
以上就是我通過此次瘋狂猜圖手機遊戲中領悟到的一些關於互聯網推廣的心得，在這個互聯網新生物種正在不斷增加的情況下，我們如果將近期典型的成功或者典型的失敗例子好好研究的話，通過我們的思考就有可能得出最近一段時間最合適的工作計劃，這樣就能夠更好地在一個正確的時間點裡面做正確的事情，所以相信眾多互聯網推廣人員如果不斷地去思考事實的話，他們在近期是一定能夠找到更好更合適的推廣方法的!
來源：i黑馬 作者：王根旺，石海威
【導讀】「光看見賊吃肉，沒看見賊挨打。」這是我們最常聽的一個俗語，而用這句話形容大紅大紫的創業者再合適不過了。許多看似一夜暴富或者躥紅的創業者，往往背後有著你看不到的艱辛，比如本文的主角——火得一塌糊塗遊戲《瘋狂猜圖》開發團隊豪騰嘉科。
4人開發、前期總成本不到10萬元、日增用戶30萬、上線一個月下載量突破千萬……這是你看得到豪騰嘉科的輝煌。然而在輝煌之前，這個曾獲得徐小平天使投資的創業團隊卻有許多款產品不溫不火，甚至有一款投資100多萬、投入50人開發的遊戲最後卻顆粒無收。《瘋狂猜圖》是怎麼誕生的？又是怎麼火起來的？會不會火一把就死？又將怎麼沉澱用戶？以下為豪騰嘉科CEO曹曉剛口述。
在微軟愛爾蘭總部工作了六年後， 我於2010年10月回國。我在愛爾蘭的工作很輕鬆很簡單，但也比較無聊，基本上沒有什麼追求，感覺天天浪費生命，所以就和另外兩個同事回國創業了。
第一個水漂
我們開始本來想做的是一個類似微信的東西，但我們認為需要把它遊戲化，就是根據LBS(註：基於位置的服務)的導向，把許多人放一起來遊戲、互動和交友。於是我們就設計了一挖礦遊戲，就是把整個城市建一個大地圖，然後建幾個房子，每個人可以佔領一個房子，也可以搶一個礦，然後再社交，再打通別的房子。這是一個巨大的遊戲，前期投入有幾十萬元、幾十個人做了半年多。
當這個遊戲都做到基本能玩的時候，我卻決定把這個遊戲給停掉，因為我覺得這個遊戲太大了、太重了，你根本無法控制得住。我一點都不心疼，因為大家還需要一起再走一走，要果斷一點，如果這個都放不下的話，那還能做什麼事。我不認為，你賭一個東西，你就能有一天贏一把大的。你明知道這個東西有問題，卻一定要賭，那你就一定會輸得很慘。
第一個瘋狂
2011年，我們做出了第一款遊戲《瘋狂獵鳥》，當時這個遊戲和《捕魚達人》等手游還是有一拼的，有幾百萬的下載量，用戶活躍度也非常高。當時之所以會火，主要是因為這款遊戲好玩、玩法有創新、畫面好、遊戲的流暢度高。
但是我們不懂運營，國內的社會關係比較少，也不知道怎麼拉廣告，又因為我們90%的用戶都是iOS用戶，基本沒做安卓這些渠道，所以變現能力就很弱。後來，我明白這個學費一定要交，我們吃了一次虧，就不會再吃第二次了。
之後，我們又做了兩款休閒遊戲，反響也不是特別好，基本在前五排幾天就掉下來了，沒有《瘋狂獵鳥》那麼火，可能是因為玩法是國外的那一套，不夠接地氣。後來，我們開發了一款聯線的手游，大概做到了70%的時候，我覺得這個不是我們公司要做的東西，越做越變味。因為我們公司是想做社交遊戲的，而這個手游最後卻做成了一個純大型多人在線的手游，當時我們公司大概50人，基本上全部撲在這上面，成本很巨大，投入了有一百多萬。我就把這個遊戲給「冰封」了，轉做我們最專注的社交遊戲。
期間，為了支持公司運營，我們做了很多外包的iPad電子雜誌，也嘗試過做一些導購等，但基本上做得不太好。2012年年底，我們進行了一次裁員，從一百多人裁到了六十多人，把電子雜誌等幾個掙錢的外包業務線給砍掉了。之所以裁員，是因為你產品線這麼多，萬一你不知道自己要幹什麼了，那你就很害怕，你不知道怎麼管，也不知道和員工說的你的夢想是什麼。
又一個瘋狂
《瘋狂猜圖》這個遊戲看似簡單，但是前期計劃了很久。2013年初，當我們轉型做社交遊戲的時候，我們就發現微信特別火。三四月份的時候，我們在北京、上海、廣州和廈門針對微信做了一次線下調研，比如說在大街上拉一人，看他微信裡有多少個好朋友等。當時，公司所有的人都要去做這個調研任務，大概做了一兩個月，收集了兩千份有效問卷。我們就發現微信真的是一個機會。
簡單
調研完後，我們就思考什麼東西遊戲適合在微信裡玩?遊戲題材要簡單，因為中國人就是比較喜歡簡單、很傻的遊戲。而猜圖是我們能想到的最簡單遊戲，我想不到有比這個東西還簡單的。這類遊戲很早，可能十幾年前就有了，我們就是簡單了一點，因為這是觀眾需求，簡單了，觀眾也就自然而然接受了。
這個遊戲的原型，我們策劃了十幾個，最後選定了一個。我們的圖片和創意都是原創的，現在內外團隊加起來十幾個人在做圖片素材。我們有幾千張題庫，對題庫的篩選也極其嚴格，這是為了適應所有年齡層的用戶。
手游市場還是足夠大，像我們這種不是遊戲開發者的，都能有機會的話，那遊戲開發者，就有更多的機會了。現在的競爭沒有什麼可怕的，讓市場去證明你的對錯就行了。畫面再漂亮，遊戲再好玩，如果沒有用戶買單的話，那就是不好玩。遊戲是最市場化的，也不存在複雜的商業模式，也不需要什麼商業方面的Sense或資源。你做出好玩的東西讓大家玩，然後找到自己的位點就行了。
微信
《瘋狂猜圖》是第一個在微信上傳播的遊戲，其實微信這個接口是一直在開放的，但很少有人在用，而我們刻意用了，所以傳得比較快。還有和以前分享的方式我們的問答互動式分享效果好。舉個例子，十年前我花五萬元買個房子，你花五十萬買的車，咱們雖然有同樣的條件，但是選擇的方式不一樣。最後，我們跟著微信爆發了，你五十萬買車就貶值了。也就是說，你可能做了一些不是很正確的或者不符合微信平台屬性的事情。
我們想過《瘋狂猜圖》會爆發，但沒想到這麼快。我們最初估計是一個月到一個半月會火爆，不過，現在半個月就達到了我們的預期。這也說明微信的朋友圈已經過了臨界點，已經具有了非常強的傳播屬性。這不能證明我們有多強，只是證明微信已經成型，它的版圖已經建立起來了。
其實，《瘋狂猜圖》就是一款借助微信的力量而爆發小遊戲，只是我們時間點把握得比較好，大家都沒做，我們先做了，先吃了螃蟹。
商業化
現在《瘋狂猜圖》收入主要來自遊戲金幣和廣告banner。我們現在還沒有商業化的目的，沒有必要這麼早去商業化，因為這個遊戲挺有意思，我也不是拿出來讓大家去花錢的，就是想讓大家有一個好玩的小東西，時不時拿出來玩一玩，就這麼簡單。
我們現在就是簡單分類，當然我們未來也可能擴大分類，比如專門猜某種東西的產品，但每一個小的轉變都會引起巨大的連鎖效應，所以我們都會謹慎一點。
火一把就死？
所有人都不會擔心手游生命週期這件事，遊戲肯定是有生命週期的。如果跟對了方向，這個週期結束了，你再接上去就行了，你只要有了DNA在這個遊戲裡或者團隊裡，你做什麼用戶都會喜歡。他喜歡你這個遊戲，也就喜歡你下一個遊戲，就像長得漂亮，你今天換這套衣服他喜歡你，明天換那套衣服他也還喜歡你。
不管是大型多人在線遊戲，還是卡牌遊戲，只要核心理念在，它穿什麼衣服出來都是可以的。也可能有一些人漂亮衣服太多，挑花眼了，自己不知道挑哪個了，這個時候可能會有選擇恐懼症。那他就不選擇了，但我不認為，他不喜歡這個人了，或者說，不喜歡這個遊戲的玩法了。
我們想要用戶認可我們的品牌或者說生活方式，我希望做到讓用戶不刪的那種境界，就像QQ上和朋友一樣，不用天天聊天，偶爾想起來聊聊即可，而且那時候可能談出更多有價值的東西。
即使用戶卸載了《瘋狂猜圖》，我們有信心讓他再裝回來。我們遊戲做得好，現在這麼大的活躍量說明還有很多用戶在支持我們。其次，我們一直沒有更新也是有原因的：你沒有必要做到極致，真做到極致，那可能就是你真的要面對死亡了，要走下坡路。所以，你要知道控制節奏，而我們知道下一步、下下一步要做什麼，而不是像以前那樣頭腦發熱，以至於碰的頭破血流。現實中的誘惑太多了！
買賣雙方的詢問電話接二連三，財務顧問（FA）李明（化名）已經明顯感到，今年的遊戲併購市場正在快速由賣方市場變成買方市場，而其中最受歡迎的買家就是來自A股的文化傳媒類公司。
「遊戲公司就像水果一樣，需要在它最好的時候趕緊賣掉，過時不候。」同威創投投資經理賈珂如此形容。此前，他所在的公司曾經投資過第七大道和廣州谷得等知名遊戲公司，並在將第七大道出售給搜狐暢遊的交易中獲益不少。
「遊戲公司現在獨立上市希望渺茫，這也是大部分VC願意出手遊戲公司的原因。」一家知名美國VC的副總裁向記者表示，此前他曾經投資過多家手機遊戲公司，但這些遊戲公司在美國和A股上市的大門都在關閉，相比之下，轉而賣給A股的上市公司成為大部分遊戲公司的退出選擇。
記者瞭解到，多家A股文化傳媒類上市公司都在密集地接洽合適的遊戲團隊收購。「有好一點的遊戲公司，最近已經接待過好幾家上市公司了。」有知情人士透露。
華誼兄弟（300027）不久前宣佈停牌，並宣稱將有重大併購事宜，市場普遍傳出，華誼是在準備併購一家遊戲公司。而掌趣科技（300315）分管投資併購的副總裁何佳則表示，公司在收購動網先鋒之後正在尋找新的遊戲公司併購標的。除此之外，市場上還有多家文化傳媒類上市公司都在悄悄地尋找遊戲公司併購。
由於今年手機遊戲市場快速爆發，市場上突然冒出大批月流水過千萬的遊戲公司，可被併購的標的突然大幅增多，而有能力在市場上併購的A股文化傳媒公司數量就那麼幾家，遊戲公司併購市場已經迅速由賣方市場變成了買方市場。
A股為何青睞遊戲？
幾個月前，在A股上市不久的手機遊戲公司掌趣科技宣佈停牌，不久便宣佈以8.1億元的對價收購網頁遊戲公司動網先鋒。復牌之後的掌趣科技漲勢兇猛，連拉數個漲停，股價一路由停牌時的20多塊漲到最高時的30多塊。當時，有過百家機構一同前往掌趣科技調研，其受市場追捧程度可見一斑。
何佳回憶，併購當時掌趣的市值大約30億，動網團隊中許多人都認為掌趣作為一個新上市的公司，其業績和戰略還需要時間觀察和驗證，選擇大量持有掌趣的股票還是有些擔心的。
當時，動網先鋒的團隊嘗試著拿了部分掌趣的股票。在併購完成後，掌趣科技股價暴漲。 「後來我每次去廣州（動網先鋒）那裡，他們都洋溢著幸福的笑容，後悔沒有多拿一些股票。」何佳表示。
何佳表示，掌趣從今年到現在已經投資了五六個項目了，其中包括遊戲開發商、發行公司，也考慮入股了一些遊戲平台商，這些項目的成長性非常好。他表示，掌趣科技目前還在尋找新的併購標的去收購。
「市場給了我們這麼好的一個機會，手機遊戲的盤子漲得那麼快，遊戲公司也有退出的需求，我們肯定不會只收購一家就結束了，持續的投資併購是掌趣內生外延增長的重要組成部分，也符合遊戲行業的發展規律。」何佳表示。
而掌趣科技股價之所以暴漲，很大程度上也是因為市場對掌趣未來可能有新的併購的預期。何佳此前在空中網供職時就開始做手機遊戲，至今有超過10年的從業經歷。「我們的併購從來都是以團隊為重點，而不只是看中已有的產品和利潤，最重要的是能夠使掌趣和標的公司產生協同效應，雙方互補，資源整合。」何佳指出。
在掌趣科技之前，更加讓市場感到震驚的是浙報傳媒斥資32億對盛大邊鋒的收購。由於浙報原有的紙媒業務市場前景不被看好，因此通過併購遊戲公司轉型成為該集團的既定戰略。當時讓人們震驚的是，邊鋒估值高達20多倍，而美國資本市場對遊戲公司的估值一般為6-8倍，邊鋒此前的母公司盛大網絡因為長期在美國市場得不到投資者的認可而最終宣佈退市。
如今，A股的文化傳媒板塊已經越來越依靠併購來做大規模，而不僅僅是靠公司內生的動力。
命運多變的遊戲公司
一位投資過多家遊戲公司的某美國知名VC的副總裁表示，遊戲公司賣給A股上市公司，是一件雙贏的事情。
他表示，美國資本市場目前已經對中國的遊戲股基本不再接納。目前在美國上市的巨人網絡、第九城市、完美世界等公司的股價都非常低迷，許多公司的PE（市盈率）都是個位數，有的公司甚至現金儲備已經超過市值，說明美國投資者對中國的遊戲概念股沒有太大興趣了。
上述美國VC副總裁指出，目前遊戲公司在美國上市有一道不成文的門檻，那就是要年利潤達到5000萬美元——不管是國內的網頁遊戲公司還是手機遊戲公司，能達到這一條件的公司都非常少。
與此同時，遊戲公司赴A股上市的大門也在逐漸被關閉。一家A股上市公司的高管透露，目前在A股排隊上市的5家公司，其中有4家都可能終止上市，部分公司是因為在IPO等待期間業績下滑，部分公司則是因為某些條件達不到在A股上市的要求。
目前A股市場IPO的許多規定都對遊戲公司不利。首當其衝的是收入確認問題。遊戲公司的收入有許多種，例如銷售道具和銷售遊戲金幣的收入是不一樣的。國內審核的部門並沒有規定說哪種收入確認是有效的。
以掌趣科技為例，這家公司當時在證監會審核時並不是主打的遊戲概念，而是以SP概念通過的——其好處是有中國移動這樣的國有企業出面背書做收入確認，最終幫助掌趣科技順利上市。而大部分打著遊戲概念的公司，在A股等待上市的過程中都吃到了閉門羹。
此外，國內A股IPO的等待時間很長，這讓遊戲公司的上市充滿了風險，因為遊戲公司的業績波動性很大。可能一家遊戲公司在證監會報材料的時候業績還很好，但在發審的時候就開始下滑。進入到手機遊戲時代，遊戲的生命週期開始大幅縮短，市場競爭空前激烈，這種不確定性更加被放大。
在這種情況下，大部分遊戲公司只好選擇賣給A股上市公司。國內的上市公司目前很願意併購高利潤的公司，尤其是文化傳媒板塊。而遊戲是最匹配的一種。首先中國是把遊戲當做文化創意產業來看，而目前文化傳媒板塊是A股市場上最炙手可熱的投資品種之一。
而在文化傳媒產業中，目前最能帶來豐厚利潤的就是遊戲。國內對遊戲公司收購的PE 要遠遠低於遊戲公司獨立在A股上市的PE，但卻遠遠高於在海外上市的。
因此不管是對於遊戲公司還是對於投資過遊戲公司的VC來說，賣給A股的上市公司都是很不錯的選擇。
「舉個例子，一家A股上市公司的PE是40倍，它願意以15倍的PE去收購一家遊戲公司，而這家遊戲公司自己獨立去海外上市，也只有8倍的PE，那麼它當然願意賣給A股的公司。」上述美國某知名VC的副總裁表示。
遊戲公司如何雙贏？
A股對手機遊戲公司的併購，是由博瑞傳播併購上海晨炎開始的。當時，蘋果公佈了手機遊戲公司收入的排名，名不見經傳的上海晨炎排入前十，一時間在國內引起劇烈反響。博瑞傳播與上海晨炎在2010年12月23日簽署了《股權轉讓協議》，擬投資不超過4000萬美元收購上海晨炎100%股權。在此前公告中，博瑞傳播表示，上海晨炎在App Store（蘋果應用商店）上已經具有很高的知名度，並稱是極少數能夠與老牌歐美遊戲公司展開競爭的公司。
博瑞傳播也因此成為當時A股市場唯一的「蘋果遊戲概念股」，並一度迎來一波小幅股價拉升。當時，買賣雙方簽訂了對賭協議，要拿到4000萬美元，晨炎必須在2011年－2013年分別給博瑞傳播貢獻400萬美元、580萬美元和812萬美元的利潤，年增長率超過40%。
但這筆交易很快宣告終止。博瑞傳播此後公告稱，由於股權轉讓過戶手續未能如期獲得相關部門審核通過，出售方認為該項審批工作所需審批時間以及最終能否獲得通過具有不確定性，以及由於市場變化而導致完成上海晨炎股權轉讓協議約定的對賭業績具有不確定性，公司決定終止收購上海晨炎股權事項。
上海晨炎的創始人施煒亮告訴記者，當時之所以考慮賣掉，也是因為考慮到整個手機遊戲的未來有很大不確定性。這時候博瑞傳播剛好有意購買，給的自由度也很高，於是就決定賣掉公司。
至於後來為什麼終止了和博瑞的收購交易，施煒亮則表示和博瑞之間有協議因此無法透露太多。但可以想像，這起中止的併購背後一定隱藏了許多故事。
施煒亮指出，選擇出售的遊戲團隊一定要清楚自己要什麼，才會有一個好結果。因為大部分出售的遊戲公司並不缺錢，因此錢並不是最重要的。
「如果你賣掉，那麼你就等於放棄了選擇權，一個人本來是可以選擇人生道路的，比錢更重要的是選擇權。」 施煒亮表示。
施煒亮指出，在考慮出售的時候賣方要比買方想的更多，因為資本市場的遊戲規則其實是十多年都不變的，無非就是要求你達到多少的利潤業績，而遊戲團隊賣方要考慮的事情則很多，例如賣掉之後和上市公司如何合作，是和他們一起做，還是自己拿錢走人，都要先考慮清楚，這樣才不會在交易之後發生問題。
「如果遊戲公司賣掉之後發生不開心，我認為通常賣方需要承擔的責任更大一些，因為在賣之前就沒有想清楚。」 施煒亮總結道。
「遊戲公司最後都是想賣的，遊戲公司就像水果，過期不候。」賈珂表示。大部分遊戲公司的心態都是，在自己正處於上升期的最好時候賣掉。因為遊戲公司要獨立上市的話，至少需要有兩款成功的遊戲來證明自己，而大部分遊戲公司沒有等到兩款遊戲成功就開始下滑了。
大部分遊戲公司的收入都不是特別大的問題，但收入的持續性很成問題。遊戲和電影是比較類似的行業，上一款遊戲的成功，不代表未來的遊戲一定會成功，因此資本市場上給遊戲公司的估值一直比較低。
以在A股率先上市的遊戲公司中青寶（300052）為例，2012年的淨利潤同比下滑了10%，2011年的淨利潤下滑了超過30%，遊戲公司業績的波動性讓A股的投資者對其有了更進一步的認識。
賈珂所在的公司投資過遊戲公司第七大道，當時以較高的價格出售給了搜狐暢遊。當時第七大道的團隊個人先套現了20%的現金，並和暢遊簽訂了3年的業績對賭協議，約定3年之後創始團隊可以全部退出——這實際上是在賭未來的遊戲也能持續成功。
好在第七大道被收購後推出的後續遊戲也取得成功，最終收購方和出售方皆大歡喜。
收購方收購的時候，通常要和遊戲公司的創始團隊簽訂協議，要求干滿一段時間才能離開。例如第七大道的創始人曹凱就和新公司簽了3年的鎖定協議，在被收購後幹了幾年之後宣佈離職。
「在遊戲公司被併購後一般都會要求創業團隊再待3年。但之後一般遊戲公司做的好，也不會有人走。」賈珂指出。
而遊戲公司出售，許多情況下也是出於投資人退出的壓力。相比之下，從來沒有融過資的遊戲公司就完全沒有必要出售，因為出售之後創始團隊往往會有這樣那樣的不自由，尤其是出售到一家此前完全不懂遊戲的A股公司中，很容易在被併購後產生許多磨合問題。
目前沒有融過資而不需要出售的遊戲公司最有代表性的就是上海的心動遊戲——這家公司每月的收入據稱過億，曾經多次拒絕各大風投的投資請求，因為投資者給的錢不過相當於它幾個月的收入而已，遊戲公司現金流好的時候，融資已經沒有任何意義。在沒有投資者壓力的情況下，公司可以把大部分收入用於員工激勵，以開發更好的後續產品。