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空間緊縮、資本斷流和成長乏力的合力導致了今天網絡業整合潮的出現， 未來挑戰是整合和創新 ◎ 謝文 文 近來，互聯網企業間的投資兼併蔚為浪潮，這波姍姍來遲 的浪潮已被業內期待已久，標誌著網絡業深度整合過程的開始。 這一系列收購分量不輕：阿里巴巴以近6億美元投資獲得新浪微博18% 的股份，並有權在將來最多增持至30%；阿里巴巴又以近3億美元成為高德地圖第一大股東；百度投資近4億美元收購網絡視頻服務公司 PPS，與自有網絡視頻服務公司愛奇藝合併；尚待證實的還有，奇虎360入股搜狐旗下的搜索服務公司搜狗……可以預見，網絡業年內還會再出現若干起重量級的投資與兼併活動。 動力何來 推動這股浪潮出現的直接動力有三。首先，新網民數量的增長速度已經逐年減緩，以往新網民急速增長所帶來的規模紅利接近耗盡。移動互聯網用戶增長速度雖然很猛，但其中多數都是老網民上網活動的陣地轉移，並不是真正意義上的用戶新增。若以整體互聯網市場來計 算，無論是用戶數量還是收入規模的增長都保持著一個穩中有降的趨勢。這就相對壓縮了產業高速成長的空間，激化了互聯網企業間競爭的態勢。 其次，從去年開始，中國網絡業走入了資本市場的低谷期，風險投資投入謹慎，公開上市之途亦頗為不易，許多資金飢渴或上市無望的企業只好通過被收購兼併來應對投資人的壓力。 第三，多年來網絡業創新乏力，在沒有新的業務增長點的情況下，一些領軍公司只好向現有成熟業務的擴張方向努力，以保持業績的持續增長。 正是空間緊縮、資本斷流和成長乏力的合力導致了今天網絡業整合潮的出現，過去不想買的想買了，過去不想賣的想賣了。認真觀察這次整合潮，可將五花八門的動作大致分作兩種類型——一種是合併同類項，一種為全面擴張。 合併同類項的典型案例是百度收購PPS，這樁收購使得原本市場份額排名靠後的兩家公司愛奇藝和 PPS，合併後迅速進入業內前三，這和前兩年優酷收購土豆的思路並無二致。假如奇虎360 成功投資搜狗，也將成為這種類型的又一例，搜索服務市場的老二老三合起來將逼近老大百度。這類收購的好處是通過擴大市場份額，降低經營成本，提高營收效益，而壞處是只有量變沒有質變。這仍是傳統產業中常見的玩法，在全球高科技新興產業中並不流行。 所謂全面擴張型，目前最典型的“玩家”就是阿里巴巴， 其在短期內連續 投資新浪微博和高德（還可能入主 UC 等） ，就是在自有核心業務接近頂峰時橫向發展，搭建不同業務間的聯繫橋樑，既是激活存量資產，也是急於在整體上市之前做大業務格局。 如果從發展潛力的角度分析，全面擴張型整合要好于合併同類項。前者除了規模擴張效益，還有整合創新的潛在回報。而合併同類項除了規模效益，互補效應和創新潛力都不顯著，反而放大了服務壽命周期的風險。但從根本上說，無論全面擴張型還是合併同類項，都是從現有市場格局競爭和現有資本市場的博弈出發，首先考慮的是市場份額，經營規模和資本估值，是看得見的未來，防禦性整合的成分大於進攻性整合，戰術性考量大於戰略性布局。 第三種整合 在美國硅穀，人們更推崇第三種整合方式，即能力收購型或創新收購型。這種收購在理念上摒棄對現有市場份額、收入水平和資本效益的考量，更多著眼于並不十分確定的未來產業走向，戰略資源儲備的成分大於短期利益，戰略性考量大於戰術性反應。以穀歌為例，它對其他網絡企業的收購首先是看其產品的創新度，再看產品的技術架構和程序代碼水平，然後與核心團隊深入交流。這幾關都過了，穀歌才對財務報表、市場份額之類的東西感興趣。如今在網絡市場上衆所周知的穀歌地球、YouTube、安卓操作系統等等，都是這類能力收購型或創新收購型整合結出的碩果。其他諸如蘋果、facebook 及微軟等公司，每年的收購數量都高達十幾起到幾十起，共同特點都是依托現有的強大平台，吸納整合第三方產品、服務和能力，以保持長久的創新性和發展潛力。 當然，硅穀也不乏偏愛收購整合卻屢遭挫折的公司，典型一例就是過去的雅虎。它以36億美元高價收購了當時社交服務領頭羊 GeoCity，但兩年後GeoCity 的估值卻歸零了。雅虎還先後買下多家網絡搜索公司，包括首創搜索廣告商業模式的 overture，但牆內開花牆外香，反倒讓曾有收購機會卻放棄了的穀歌占了先機；它曾買下網絡圖片服務領先公司 Flickr，卻不與現存的雅虎圖片服務整合，這使最多擁有四種圖片服務的雅虎喪失領先地位，輸給了後來居上的facebook。 美國互聯網公司在收購上有一個值得注意的新動向，即把視野拓展到網絡之外，向高度依賴互聯網的軟件業、電信業、IT 製造業、出版業和影視業進軍。穀歌收購摩托羅拉，使其具備了移動終端設計、製造、銷售的全套能力；收購一系列電信業小公司有助于它直接向美國用戶提供高速寬帶服務。亞馬遜通過收購一系列小型出版機構，增強了獨立出版電子書的能力；通過收購一批影視製作公司，開始獨立製作發行電視影劇。目前，大數據技術和產品公司，電子產品設計公司和3D 打印技術公司，都成了網絡巨頭新一波收購對象。 一切為了打造新平台 總之，通過收購兼併推進公司發展是件好事，也是硅穀經驗中最重要的一部分。不時發生的業內收購能幫助產業保持旺盛的生機，促進產業新陳代謝，提高產業的整合擴張能力。但如果沒有超前的戰略思維，完整的收購戰略，只對眼前的市場競爭和資本遊戲感興趣，同時缺乏整合創新的意願和能力，那麼，實用主義和機會主義的收購兼併也許反而成為企業走向衰敗的重要推手。 若干年前，中國網絡業的領先公司china.com 和盛大都曾是收購兼併的大玩家，屢屢攪動格局。china.com 由於沒有互聯網上的任何洞見，只去買些當時有市場、有收入的公司，不整合不創新，很快就被活活撐死；而盛大倒很有些自以為是的大戰略，卻因為沒有一個強大的網絡平台和一流運營團隊，按照既定戰略收購了一堆公司，卻沒能力整合創新，也漸漸被拖得筋疲力盡，無奈退出網絡業的第一陣營。 網絡業發展正步入一個新的歷史階段。表面上看，是形成龐大複雜的網絡生態系統的平台為王時代；從深處看，是以獲取、整合、利用網絡行為數據來創新的大數據時代。所以，衡量一個收購兼並行為的價值，需要更多分析它對平台建設和大數據獲取方面的作用。 類似百度收購PPS、奇虎360入主搜狗等合併同類項收購，對平台建設沒有實質性幫助，數據量增加並不意味著數據種類增加，也不意味著利用大數據的能力增強。阿里巴巴投資新浪微博和高德地圖，的確增加了整體數據種類和數據間的關聯度，但挑戰在於如何整合各種服務，建立一個完整、系統和強大的平台。否則，空有垂直領域的優良服務，卻很難做出大創新，創出大效益。 中國網絡業迄今為止還沒有一個真正的網絡平台，今後產業整合的成敗關鍵在於種種購並是否有助于這一平台的產生。在平台缺失的情況下，購並越多，企業崩盤風險越大。這和蓋房子一樣，地基不牢，樓蓋得越高越易倒塌。 前車之鑒，不可不察。在網絡業進入整合的開始階段，對那些主動引領購 並潮的領軍企業，但願都是真正想清楚了未來五至十年的產業走向，具備了消化整合收購對象的能力。更重要的是，通過購並，希望這些企業獲得的不僅是短期市場份額和收入，還有更加全面強大的創新能力和持久的發展潛力。 作者為互聯網資深評論員 | ||||||