家電量販市場萎縮，連鎖業者友都八喜卻逆勢成長，它從電器到食物都上網賣，客服評價、營收成長率第一，還推六小時快速到貨，實力勝網購巨人亞馬遜。

譯·張鳳 審稿·張務華 博士

日本家電零售業淨利率最高的連鎖業者友都八喜(Yodobashi Camera)，為了加強網購業務，九月開始針對東京都包含新宿在內的三個區域，推出六小時到貨服務「特急便」。

其實許多網購業者早已提供當日到貨服務，但時間通常不明確；「六小時到貨」如此明確又快速的服務，在日本首見，甚至已超越了日本亞馬遜。友都八喜計畫，今年內要將此超快速的送貨服務範圍，擴及全東京都二十三區。

拚網購，讓主婦變常客在友都八喜網購平台，目前約有三百七十萬件商品，從家電、玩具、生活用品，到書籍、食品等包羅萬象，宣稱「網羅所有生活上必需的東西，即使不會用網路的人，也能輕易上手。」連過去很少關注友都八喜的家庭主婦，也能在使用一週內成為常客。

友都八喜是在一九六0年由創辦人藤澤昭和在東京澀谷創立「藤澤寫真商會」而發跡，一開始只經營相機的批發與零售，後來因應客戶要求開始賣電腦，接著連日常用品也販售。

創立至今五十多個年頭，年營收超過六千億日圓(約合新台幣一千、六百三十億元)，即使已經成為規模如此龐大的企業，其「順應顧客期待」的精神，至今沒變。

二0一四年度，友都八喜網購事業營收比前一年成長二一％，達八百億日圓，預估二0一五年度將進一步成長至一千億日圓，是家電零售業界首見。當今電子商務市 場不斷擴大，亞馬遜、樂天等企業崛起，傳統零售商要維持營收成長實屬不易，探究友都八喜的成長原動力，就在於積極投資物流系統、擴增商品數量。

拚物流，自己養車隊送貨

位於羽田機場對面的「友都八喜物流中心川崎」，八月開始實施擴建工程，相連接的新設施預計明年十月完工，這是一棟五層樓的建築，約七萬二千坪，屆時可使用面積將是目前的六倍。

川崎物流中心目前除了提供東日本地區各店鋪的存貨管理，也是網購商品的發貨地。將來為了因應網購業務成長，計畫將庫存管理的品項，從家電擴充到日常用品、書籍等各項產品。

要實現快速到貨及細心服務，光靠大型物流中心還不夠，關鍵是送貨到消費者手上的「最後一哩路」，因此該公司連物流配送都完全內製化。不僅擴建物流中心，也在東京都內設立幾個小型集貨站，從二月起這些集貨站都保有一定庫存水位的家電與日常用品，配合六小時到貨的「特急便」服務。

不與大型貨運公司雅瑪多(Yamato)合作，友都八喜由自己員工負責送貨，利用摩托車方便穿梭於大街小巷，如果遇到客戶不在家而必須再次配送時，也能快速因應。

因為不假他人之手，當公司要嘗試提供新服務時，很快就能推動，而且效果顯著。副社長藤澤和則說:「對於商品的堆放與包裝方式，所有細節都在持續改善，以期找出最適合的方式。」

快速到貨也有利於成本控管。藤澤說，物流管理除了送貨外，保管庫存和再次配送都要付出相當大的成本。因此「六小時」如此明確的時間，有助於一次就將商品送達客戶手上，不僅可減少再次配送，也可提高存貨週轉率。

拚全通路，主動提醒有Wi-Fi加強物流管理就能促進網購業務成長，已是業界常識，但把友都八喜和電子商務龍頭亞馬遜放在一起比較，不易看出該公司的競爭力。唯有將其最具代表性的東京秋葉原和大阪梅田的旗艦店，與網購服務的優勢合在一起檢視，才能看見友都八喜「全通路策略」(omni-channel)的真正實力。

全通路策略是二0一0年崛起的行銷概念，由美國老字號百貨公司梅西百貨率先引進，利用實體店鋪、網路購物、社群網站等媒介，增加與顧客的互動，以加強商品銷售服務。

在日本已有7-Eleven母公司7&i控股準備提供服務，但其實更早一步開始的是友都八喜。從九月起在全日本二十二個店鋪提供免費Wi-Fi上網，鼓勵消費者利用智慧型手機，將友都八喜的商品價格與其他店家做比較，並上傳至社群網站。店員還會主動提醒顧客「有免費Wi-Fi可使用。」

一般來說，家電產品比流行服飾和日用品更受到網購消費者青睞，因為家電產品有詳細的規格表列，透過比價網站就能輕易掌握價格的高低變化。因此，消費者常常 會先到實體店鋪試用想買的家電，再利用網路搜尋最便宜的網站買進，讓實體店鋪變得像「展示廳」(show room)，甚至在家電量販業界通稱「網購是店鋪的天敵」。

該公司卻逆勢操作，在店內提供免費Wi-Fi，看似自討苦吃的做法，其實是為全通路策略鋪路。當消費者在實體店鋪確認過想買的商品後，無論要當場購買或回家上網買都可以;針對訂單，大型物流中心會以最有效率的方式，快速送貨到消費者手上。當然，消費者隨時隨地都可以購物。

全通路策略要成功，實體店鋪與網購平台缺一不可。網路購物可以提供價格比較與下單的便利性，實體店鋪則能展現與同業最大不同的魅力，光是這一點，就讓友都八喜的店鋪競爭力傲視群雄。

成績：顧客滿意度第一名該公司每位員工雖各自銷售不同商品，但在學習銷售技巧之餘，還要熟悉每項家電產品的特色，以充分應對消費者需求。根據日本服務產業生產性協議會調查，截至二0一四年，在家電量販業方面，友都八喜連五年獲得顧客滿意度第一名。

擁有亞馬遜無法模仿的實體店鋪資產，友都八喜更加速優化網購流程，讓消費者可以自由選擇購物方式。在旗艦店展示最新人氣商品，讓消費者實際接觸，加上店員細心解說，顧客購買意願就會提高。而且可透過手機下單，不需要自己提貨回家。

「友都八喜超越亞馬遜!」最近在網購達人們聚集的幾個網路留言板上，經常出現這樣的發言。友都八喜透過網購加深消費者黏著度，不僅可防止顧客流失到亞馬遜 消費，還可以吸引對方的顧客上門。雖然銷售商品數量方面，仍有很大差距，但友都八喜靠著快速到貨和細緻服務，急起直追的野心，昭然若揭。

在零售市場規模日漸萎縮、家電量販業者陷入淘汰窘境的現況下，友都八喜大膽引進全通路策略，試圖開創新獲利來源，供貨給該公司的家電業者大山健太郎說：「它正在轉型為銷售商品五花八門的百貨業者，在家電量販業的生死存亡戰當中，可能是少數可以存活的。」

保有原來實體店鋪的優勢，加上網購業務成長，在這兩大驅動力之下，「打倒亞馬遜」的步伐越來越明確。(NikkeiBusiness(c)2015 Nikkei BusinessPublication，Inc.)

從洗碗盤開始學服務的劉恒昌，挑戰經營台灣新地標，用一道牛排料理，領悟要比別人看得更遠、更長。

採訪這天，西華飯店董事長劉文治、劉恒昌父子一起拍照。穿著風衣、圍著圍巾的劉文治，一會兒興奮的向記者介紹，台北萬豪酒店大廳的孔雀和蝴蝶壁畫，出自加拿大藝術家之手，一會繼續開炮：「我對柯P的定義是加稅市長！」

當劉文治大剌剌說開發十二年來地價稅已調高四倍，劉恒昌站在砲火四射的父親旁，表情也和他的一身西裝、領帶等衣著一般，顯得拘謹，幾乎未發一語。

25歲，從美國回台當洗碗工搬家，只為與360位工作人員一起上工

劉恒昌的個性與行事作風就像拍照時的表情一樣低調與靦腆。他二十五歲時在美國念書，被劉文治叫回來，第一個任務是清理小西華飯店，接著從西華洗碗盤、採購湯匙等基層工作開始做起。

「他也要洗碗盤，非得要這樣做不可，這是一個服務，我們主要靠人，假使不瞭解基層人的辛苦，不行。」劉文治說：「我總有一個想法，你要很誠意的服務客人，不能說後面老闆對你很兇，前面叫人家笑，一定要前後一致。」

因為這句話，劉恒昌為了萬豪酒店的營運，從劉文治所住的陽明山別墅搬到萬豪酒店旁的宜華國際豪宅裡，二十四小時跟著三百六十名飯店工作人員一起工作，服務 萬豪酒店住客與宜華國際住戶，因為這是全台第一個五星飯店集團開發的豪宅案。與劉文治不同的是，三十六歲的劉恒昌要挑戰的，是基地面積為西華飯店十倍，總 投資案三百億元、全台灣地標型的飯店與建築。

二0一五年十一月中，國際飯店業者萬豪國際集團(Marriott)宣佈將購併喜達屋(Starwood Hotels ＆Resorts)，成了擁有全球逾一百萬間房、近八千萬名會員的全球最大飯店集團。

29歲，面臨接班第一個挑戰

合作案一度喊停，靠服務讓萬豪點頭

這背後，來自全球飯店業大洗牌的網路創新競爭。由於房屋出租平台Airbnb崛起，其房間數幾乎已經成為全球最大飯店集團，這逼得國際飯店集團進行合併，以面對網路挑戰，形成會員基礎龐大的飯店集團和超低價的兩極化趨勢。

劉恒昌主掌的台北萬豪酒店雖是十二月初才正式開幕，但透過萬豪國際集團會員系統，從八月底試營運至今，已經來過四萬名會議客戶，兩岸三地之外的國際客更高達七成。

還沒正式開幕就有此成果，是劉恒昌二十九歲時解決的第一個挑戰：搞定「萬豪」這個國際連鎖飯店集團。

他父親口袋夠深，在二00八年金融海嘯時逆勢投資，對劉家來說，這個案子在台灣飯店版圖上，是要挑戰打造全台彎第一家國際會展飯店。

原本，這個以宜華公司為主導的開發計畫是萬豪集團在台灣的第一個據點，但因宜華團隊更換頻頻，讓萬豪一度要放棄台灣市場。劉家接手原本的宜華股權後，劉文治認為西華的服務品質夠好，萬豪並不是非合作不可。

「他們覺得奇怪，跟以前不一樣，那時候說不定也覺得我們是(玩)假的，」劉恒昌說，合作案一度差點胎死腹中。直到他主動找對方到西華吃飯，讓萬豪看到西華服務金字塔頂端客戶的實力，才能沒正式開幕，就吸引國際會員來台開會。

做投報率低、冷門的會展生意

即使一年只賺一％，仍「鋪路」養客但結合餐飲、飯店住宿、會展中心的國際級會展飯店坪效很低，經營難度很高，這是過去台灣飯店業從沒人敢做的嘗試。

一位在飯店業服務超過二十年的人士透露，經營國際會議的難度比婚宴等餐飲更高，一來會議客製化程度高，且量體太大，一出事，絕對賠不起；二來敢開會展飯店，光有錢投資場地等硬體還不夠，問題是投報率低:「台灣一年可以接幾場超過五百人的會議？」

以一場五百人、每人每天會議費兩千五百元計算，就算一年三百六十五天全滿，也才貢獻四億五千萬元營收；反觀五百人的場地做婚宴，以一桌三萬元、六十桌，一 週光只做兩天，年營收就有近四億元，還不算每週還有五天可以出租場地的收入，再加計會展需要更大服務空間，婚宴的坪效至少多一倍。

劉恒昌不諱言，會場場地要服務一千人，加計會議空間、走道、後場動線，必須要有兩千坪才做得到，「假如投資兩百億元，一年只賺一％，要是你手上有這塊地，絕對不會做這樣的投資。」

他坦言，台北萬豪酒店也接婚宴，婚宴確實比較好賺，但會議客人需要時間培養，不能因為週末有婚宴就不接會議，所以一般飯店九九％都接婚宴，萬豪仍選擇把更 好賺的婚宴上限控制在四0％，其餘時間保留給會議，「做會展前面要鋪一點路，還是必須trade-off(取捨)。」

認識劉恒昌超過十年、宏碁自建雲事業群總經理施宣輝透露:「Mark(劉恒昌)身分比較特殊，不是純專業經理人短期投資要拿分紅，還有所有權的他會看比較長期、比較遠。」

做高價乾式熟成牛排，學捨棄料理中領悟：做好特定市場就能贏如同「牛排教父」鄧有葵打造出老饕牛排，挑戰別人沒做過的事，才有機會一炮而紅，現在五星飯店牛排館的另一個主流產品「乾式熱成牛排」，最早就是由劉恒昌在西華時一手打造。

八年前，台灣市場少有人知道乾式熟成牛排，一般消費者習慣的牛肉口味以軟嫩，或添加黑胡椒醬、大蒜片、奶油等調味料為大宗。但劉恒昌為了讓西華走出不一樣的路，選擇引進外表酥脆、能引出牛肉原味的乾式熟成牛排。

這個挑戰台灣食客味蕾做法，推出後卻被認為是烤焦，客人一再要求廚師重做，廚師也只好改食譜，設定好的東西一個禮拜就變樣。劉恒昌衝到廚房，要求每個廚師煎的都要跟主廚的口味一模一樣，光要做到食物標準化，就至少花了兩年，才逐漸打開市場。

乾式熟成牛排的難，在於熟成過程中，每塊牛肉會有四0％部分乾掉而必須捨棄。因此每塊牛排的食材成本等於比一般牛排高出四0％，除非單價夠高，一般人不願 意這樣做，所以一客兩千元起跳，要價比一般牛排多一倍，高單價就是乾式熟成牛排的競爭門檻。乾式熟成牛排的故事，讓劉恒昌學到只要集中做好特定市場區隔， 就有贏的機會，「你不一直polish(指磨練自己)，就很難一直往前定。」

就像乾式熟成牛肉要口感好，要犧牲四0％的食材成本，他在經營會展飯店時，懂得主動把上門的婚宴生意往外推，這是他要打造全台唯一會展飯店，所必須付出的代價。

如今有形的地標已蓋成，他接著還要打造大直新商圈的無形地標。

「都市計畫講地標，對我們來講，地標不是硬體、不是你蓋多高，而是你能扮演的角色，」劉恒昌認為，唯有自家新飯店變成新旅客來台北的目的之一，才算真正打造出新地標。

但過去外界對大直的印象多在美麗華、賓館和量販店。為重新定位商圈，他找來打造東京六本木之丘一戰成名的日本森集團當商場顧問，希望從零開始創造商圈，吸引更多高質慼商家與消費者，翻轉既定印象。

全球最大商用不動產企業、世邦魏理仕(CBRE)台灣分公司董事總經理林俊銘認為，近市中心的大直區位潛力很大，「商業活動可以當信義計畫區第二。」

但劉恒昌未來的挑戰仍不小，除了會展生意回收慢，商圈發展也要時間醞釀，新的房屋稅、地價稅每年約多出一億元成本，至少二十年才有機會回收，時間至少比原先計畫拉長一倍。

三十六歲的劉恒昌經營台灣第一家會展中心飯店，就像當年他在西華領悟的乾式熟成牛排學，比誰看得夠長、夠遠。

劉恒昌(右)出生:1979年學歷:台大土木碩士經歷:西華飯店董事長特助現職:台北萬豪酒店常務董事

二○一五年《哈佛商業評論》百大執行長第十八強的羅斯德，將出任阿迪達斯CEO，全球都在看他能如何讓這個老品牌回春。

近年失利的全球第二大運動品牌阿迪達斯（Adidas），執行長終於換人了！一月十八日，阿迪達斯證實，執行長海內（Herbert Hainer）將在九月底卸任，十月由德國最大消費品公司漢高（Henkel）掌門人羅斯德（Kasper Rorsted）接棒。消息一出，股價立馬創金融海嘯以來單日盤中最高漲幅，達一二％。

執掌阿迪達斯近十五年的海內，是德國DAX指數成分公司在任最久的執行長。在他任內，新興市場市占雖穩健攀升，最重要的美國市場節節敗退，加上大幅領先對手的俄羅斯市場遇上政治動盪、盧布重貶，二○一○年曾野心勃勃的喊出五年圖強策略計畫，最後承認無法達標。

法國巴黎銀行分析師蘭威克（Graham Renwick）認為，羅斯德是幫助阿迪達斯改頭換面的完美人選。不只因為他執掌漢高八年多的成績單，更因為他過去施展的成功策略，與阿迪達斯的困境吻合。

先談羅斯德的成績單，漢高業務涵蓋工業黏著劑、化妝品、清潔用品三大領域，與阿迪達斯同為德國起家的跨國消費品集團。先前長年待在科技業的羅斯德，是漢高第一位非從內部基層做起的執行長，領導漢高股價近八年成長兩倍；最新財報顯示，他領銜漢高六年多後， 二○一四年無論是營業利潤率、營業利潤絕對數字，皆創新高。他要走的消息一出，漢高變成當日法蘭克福股市跌最慘的股票。

沒跟上慢跑熱，市占被拿走過去三年阿迪達斯的對手耐吉（Nike）、Under Armour（以下簡稱UA）股價漲幅都遠超過阿迪達斯。從基層主管做起的海內，執掌多年都無法改善美國市場吃癟的現實，投資人因此寄望羅斯德這位外來和尚改造阿迪達斯。

美國是運動迷的大本營，據市調機構Sporting Goods Intelligence估計，二○一三年全球運動服裝及鞋類批發市場，美國就占四三％，超過五百億美元。

「美國占全球運動鞋市場四成，對全球運動鞋影響更達一○○％ 。想贏全世界，你得先拿下美國。」運動消費產業市場分析師鮑威爾（Matt Powell）對《華爾街日報》表示。

其實阿迪達斯在美國曾經風光一時，一九七○年代它可是美國市場龍頭，街頭到處可見「三條線」的流行Icon，堪稱把運動鞋變成時尚代名詞的先驅。但此後，它沒有抓到社會變化趨勢，例如慢跑風潮崛起，市占率一點一滴流失。

《華爾街日報》指出，海內其實在北美以外市場，都成功提升了阿迪達斯市占率，他採取集中化策略，把多數籌碼壓在英式足球市場，但這策略在美國顯然不管用。

二○一四年，阿迪達斯在美國股價暴跌近四成，運動服飾一項，市場老二寶座敗給了走猛男路線的UA。無法翻轉在美頹勢，是海內最大敗筆。

除了挽回美國市場，羅斯德還需要拯救阿迪達斯的獲利。彭博數據顯示，UA營利率達一四．二％，耐吉為一二％，而阿迪達斯自己的預測不到七％。投資人希望阿迪達斯能把不太賺錢的銳跑（Reebok）或高爾夫品牌TaylorMade賣掉。而羅斯德正好有帶領漢高砍掉賣不好的產品，成功提高獲利率的成績單。

但，一位敢砍掉不賺錢事業的執行長，真的就能成為阿迪達斯的救世主嗎？

沒意識加強研發，專利太少阿迪達斯最大的問題，其實是遠離了自己的品牌使命。一九四九年成立阿迪達斯的創始人達斯勒（Adolf Dassler）不但是一個專業的鞋匠，還是一名愛好田徑的業餘運動員。

達斯勒本身經常參加運動比賽，在第一線傾聽運動選手的意見，光他一人就獲得七百項專利，例如旋入型鞋釘的革新，對於德國足球隊一九五四年奪下世界盃功不可沒。

在他倡導之下，阿迪達斯是第一家免費提供傑出選手運動鞋的公司，也是第一家簽約長期贊助運動隊鞋襪用品的企業。最大回饋，來自一九五六年的墨爾本奧運，當年穿著阿迪達斯的選手總共打破三十三項紀錄、獲得七十二面金牌。

然而，阿迪達斯越來越不像一個全心全意的運動品牌。一九八六年，它讓美國當紅嘻哈團體Run-DMC傳唱〈我的阿迪達斯〉（My Adidas），卻讓自己與運動消費者漸行漸遠。當嘻哈流行不再，它在美國的業績就此一蹶不振。

相較之下，耐吉持續投資在改善運動表現、減少運動傷害，不只擁有生物力學、化學、運動生理學、工業設計等領域的專職員工，也聘請包括運動員、教練、足科醫師、整形外科醫師等外部顧問，針對產品提供各種改進建議。

根據麥格理與MarketWatch二○一四年合作研究顯示，一九七六年以來，耐吉在美國專利商標局擁有的專利逾四千項，同期阿迪達斯僅二百七十五項，不到前者的七％。

麥格理指出，一家公司大手筆投資專利，短期來看是成本，長期來看卻能提升股本回報率（return on equity）。耐吉五年平均股本回報率達二一％，阿迪達斯僅一二％。

名列《哈佛商業評論》二○一五年百大執行長第十八強，卻是運動產業門外漢的羅斯德，能否幫助阿迪達斯找回品牌靈魂？贏得消費者的共鳴，恐怕是他最棘手的難題。