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「憤怒小鳥之父」Peter:我們在移動互聯網成功的經驗

【i黑馬導讀】作為最成功的移動互聯網產品之一,《憤怒的小鳥》樹立了一個移動互聯網時代成功的典型，而「憤怒小鳥之父」Peter Vesterbacka在今天的GMIC2013大會上分享了自己的經驗。

地點：國家會議中心GMIC大會現場

時間：2013年5月8日

Peter Vesterbacka：大家早晨好!我希望大家都睡醒了，非常高興又參加GMIC的會議，兩年前開了會，非常高興又和大家見面了。我也見到一些新面孔，每次來都能見到新面孔，結識新朋友。兩年之前，我們在中國業務剛剛開始，當然在過去兩年，我們過去的成果也是非常卓越的，不僅在中國，世界其他地方也一樣。

回顧兩年之前，我們當時還是一個專注於遊戲的公司。大家現在聽到Rovio就想到憤怒的小鳥，我們的現在比較關注兩塊業務，一是我們的粉絲，還有上億的粉絲，中國也是有很多的粉絲，粉絲對於我們來說是最重要的人。二是我們的品牌，品牌和粉絲這是我們現在最最關注的兩件事情。當然這兩個事情，也非常的簡單，一是粉絲，二是品牌，如果給我們粉絲打造最好的體驗，我們就使我們品牌更加的有利，這就是我們Rovio公司經營的理念。

過去三年的成就，憤怒的小鳥三年前推出的，這個時間說短不短，說長不長。三年多時間，我們可以看到有17億次的下載，所以這個數量非常多。實際上這個下載的人次超過了中國的總人口，光下載人次就足可以打造比中國人次還多的國家。當然下載的人次不能告訴你們所有的故事，在去年12月份有2億6千3百萬粉絲在玩我們的遊戲，我們2億6千3百萬的玩的數量比中國人口要小，我們還有很大增長空間。我們看一下Rovio公司，我們是一個遊戲公司，我們有各種各樣的版本，我們有憤怒的小鳥，憤怒的小鳥太空大戰、憤怒的小鳥1、2、3等等，每個遊戲都有非常好的下載和溝通等等。我們不只是做遊戲，我們在很多領域都有涉足，我們已經拓展到周邊消費品。中國現在還沒有，但是在世界其他地方都已經開始賣周邊產品了。

在去年，我們差不多營收45%都是來自於周邊產品，比如說ipad保護膜，還有我穿的帽子衫，我們45%的收入都來自於周邊的產品，都是一些物理實物產品。大家可以想一想，在我們行業有許多企業和公司，他們幾年之內，他們未來100%的業務都是數字的，但是我們發現幾年之內，我們其實轉向實物的商品，這對Rovio和憤怒的小鳥的特點，我們是打造潮流，引領我們自己的潮流，我們在所有的領域都有涉足，我們不僅做玩具、衣服，我們還建了憤怒的小鳥的主題公園和活動公園，我們在歐洲芬蘭建了小公園，在英國也建了公園，我們在中國也要開憤怒的小鳥小型的活動公園，所以我們希望給粉絲創造非常實在的，看得見，摸得著的體驗。我們建活動公園不僅僅是為了玩，是想給我們粉絲非常好的娛樂體驗。這是品牌實實在在的在線物，我們希望在中國各個地方都建憤怒的小鳥小型活動公園，既有公園，也有玩具，還有各種各樣的周邊產品。

兩年之前，我們收購了動畫片的製造公司，我們在3月份的時候，我們實際上做了一個憤怒的小鳥的動畫片。現在他已經成為北歐最大的動畫公司之一，每個星期都有一個新的一集2分鐘45秒的動畫片，我們不僅有一個動畫片系列。我們實際上還創造了最大的視頻分銷網絡。我們推出憤怒的小鳥動畫片之後，大家看到我們的遊戲，我們知道在過去三年之內，我們不是說有17億下載量，我們上面加了一個動畫片的按紐，如果你現在玩過遊戲，你直接按按紐就直接進入動畫片頻道，就能夠看我們動畫片。最初推出動畫片前六週，我們有了1億5千次動畫片點擊和瀏覽量，這是今年年初的數據，而且增長在加速，所以我們有大量用戶玩家，實際上在過去幾年當中，我們在YouTube有了10億次的動畫片觀看量。我們是非常有願景的企業，我們用自己的遊戲打造全球最大的視頻分銷網絡，我們做的不僅限於遊戲了，現在遊戲比較像變成了我們的分銷渠道了，未來會有更多的平板、智能手機，更多聯網智能電視，他們都可以成為我們渠道進入點，包括像三星推出智能電視了，這上面也有我們憤怒的小鳥動畫片頻道。而且這種分銷是非常迅速的，沒有必要通過各種各樣不同的電視的廣告商，廣播企業，在未來如果我們想轉播歐洲的球賽都可以通過我們的渠道去看，這都可能。所以，我們的卡通做得非常成功，未來在這個方向有更多的動作，遊戲、動畫周邊的產品，還有公園。

我們也很關注廣告，我們有專門媒體廣告團隊，品牌團隊，他們不是做傳統手機廣告，也不存在傳統的手機了，手機本來就是新的。我們提供所謂手機品牌體驗，我們希望我們的粉絲能夠感受到我們廣告的價值，也就是說，我們推送的不僅僅是一則廣告，這個廣告本身要給粉絲一種體驗，這是我們兩年之前就開始做的事情，我們當時做了憤怒的小鳥的「里約版」，大家知道我們有一個Rovio動畫片的廣告，那一年也是動畫片非常高的票房。而且那個動畫就是相當於動畫電影的廣告，它是以遊戲的形式出現的，一個電影讓大家願意花錢買它的廣告。

我們還非常關注書籍和學習團隊。在去年我們出版了數百本書，今年會出版更多的書，我們這些書已經翻譯成中文了。有翻了50本，這書很好叫做神鷹傳奇，當然這裡面得做一個小廣告，這是非常好玩的書，因為這本書都是有各種各樣動畫的形象，這是老鷹的形象，其中有一個故事關於中國的中秋節。為什麼要講中秋節這個故事呢?中國人都知道中秋節，如果你們走出國門，你問一個老外中秋是什麼?老外肯定不知道。我們會有專門中國節日的元素進入我們品牌的體系，比如說過去幾年在中國推出了憤怒的小鳥月餅，有一些粉絲慶祝中國中秋節，可以買我們品牌的月餅，這種月餅的營銷活動，我們發現中國國外的許多的老外，他們也是首次聽到，還有所謂的中國的中秋節月餅節。這樣的話，就使我們公司成為了最大的中國文化出口企業。主要是由於我們粉絲的渠道非常大，我剛才說過17億次遊戲下載量。我們不僅把品牌帶入中國，同時把中國介紹給世界。有多少公司能夠實實在在做到這件事情呢?我覺得這件事情確實是一個非常好的機會。

中國有許多非常有意思的故事，中國有幾千年文化的積澱，不缺美妙的有意思的故事。兩年前我來GMIC大會，我當時還不認識中國人，我們希望要比中國的企業更中國，我們要比中國做得更中國。當然我變不上中國人，我也說不了中文，我可能也要學一些中文。我們現在有20個中國員工，他們跟我一樣在上海穿著我這樣的紅衣服上班，我們上海的公司是芬蘭之外最大的辦公室處。我們知道中國市場容量之巨大。所以，我們無論進入任何一個市場，我們都特別的關注，我想沒有任何另外企業做到我們的機制，我們不是說說而已，我們要說到做到，我們投入很多錢，如果大家想參與我們企業的話，應該跟我們聯繫，我們總是希望吸收非常有才華的人，如果你想穿我這件衣服的話，也要來找我，如果你成為我們的員工，我們就給你發一件紅色的外套。

大家可以跟我們聊一聊，我們怎麼對待中國的市場?實際上這不是一百天的企業，我們要打造百年老店。我們進入中國也就兩三年時間，我們現在的工作百年老店工作剛完成3%，我們現在憤怒的小鳥工作剛剛開始，也就意味著在中國可以做很多的事情。我剛才說過書籍這一塊，在中國直接出版發行書籍，我們可以找到一些出版商合作，而且為中國市場打造一些非常有意思書籍內容，就是本土打造和發行。我們對進入中國的話非常嚴肅的，我們說過要比你們做得更中國。

下面，我可以回答大家一兩個問題，因為我們現在做得的是互動娛樂的業務，我也想和大家互動互動。我不想變成一言堂，聽聽大家的問題也會很有意思。

Q：非常好的介紹，我們現在收入到底多少?

Peter Vesterbacka：我們收入都是公開，去年營收1億9900萬，差不多2億，這是我們去年營收的數據，現在增長不需要籌資，自有資金就夠了。像Rovio公司，我們是2003年建立的，我們過去這些年一直很努力，在憤怒的小鳥之外，我們推出了55個遊戲，後來憤怒的小鳥一夜爆紅。在你成功之前，還有一段非常堅韌的，堅持的階段，而且要相信自己。這一點一定要記住，而且你要堅持一段時間，才有可能取得成功，我們現在這份工作剛剛開始而已，我們期望未來有更多更大的成功。

Q：我的問題是說因為你們現在有越來越多的線下業務，線下業務會牽扯到很多人力和物力，好比你們做線上遊戲開發，你們怎麼處理這個問題的?

Peter Vesterbacka：我們在中國也有辦事處。線下的業務雖然是挑戰，但是我們不怕面對挑戰。它不是我們專門要做的事情，我們百分之百關注我們品牌憤怒的小鳥，以及粉絲，至於線下的產品和體驗只是服務於這兩個產品，包括數字產品和周邊玩具、公園、動畫片等等，這些只是為了服務於剛才這些目的，但是他們每個方面都要保證最高的質量。因為我們出版每一本書，不是隨便有一個標籤就行了，我們每本書都要保證它的製作質量的。我們現在關注是品牌和粉絲，其他服務於這兩個目的，都是圍繞我們憤怒的小鳥的品牌，這是我們做的工作，這是一個國際會議，我不能搶佔別人的時間，如果大家想和我聊的話，我們會私下聊，我會多說一點或者給大家提出的一個問題留給大家。這個房間裡誰會創造下一個憤怒的小鳥呢?好，大家都不敢舉手，我總是問這個問題，如果您看憤怒的小鳥，我們現在工作剛剛開始，我們也很成功，但是你必須要想清楚，我們在取得成功之前，我們開發了55個遊戲，而且實際上是一個學生提出的概念，是一個叫尼爾森的學生。一個學生就能夠做出這麼火爆的遊戲，沒有任何理由阻止在座的各位打造下一個憤怒的小鳥下一個成功的遊戲，也許明年大會還會再見大家，謝謝!

小城火鍋店老闆，是如何玩轉互聯網的?

導讀：這個老闆在筆者所在城市小有名氣，他是當地一家自助餐廳和若干家火鍋店的老闆，同時旗下還有一個高端商務飯店。雖然廚師出身，身居小城，但是卻善於利用互聯網工具，緊跟潮流，在他新潮的玩法下，幫助餐廳生意節節攀升，做到了當地餐飲業前幾名。誰說傳統老闆不懂互聯網!!

下面是該老闆自述，經i黑馬整理：

餐飲業為什麼要做互聯網?

首先，傳統的營銷模式以自然流量和口碑為主，而這已經無法適應新的形式了。最近幾年，中國餐飲行業整體的增長乏力，而市場上競爭越來越激烈，單純的靠買就送打折這些工具已經沒有太大作用了，酒香現在也怕巷子深。

其次，線上線下結合是大趨勢：從淘寶的演化史可以看得出，消費者越來越習慣用互聯網來幫助決策與消費。

其三，移動端產品，尤其是SOMOLO將會在未來餐飲業起到重要的作用，智能手機的興起，使得用戶通過移動端消費成為可能。

其四，線下的營銷費用節節攀升，而傳統的營銷模式千篇一律，難有創新和突破。需要一個新的工具和社會化媒體幫助推廣，助力口碑。

最後，互聯網營銷成本相對於動則上萬的廣告費，依然是餐飲企業相對廉價有效的推廣方式。

想清楚了以上幾個問題，餐飲業就不是做不做互聯網的問題，而是怎麼做的問題了，對於這個問題，其實很多餐飲老闆是不清楚的，而我也是在摸索中總結出了一些經驗。

整合營銷是關鍵 數據分析是核心。

核心：借力。我不自己做，而是所有的服務依賴互聯網服務商。目前專門幫助餐飲業務營銷的企業分為以下幾種類型：

工具型：具體就是財務管理軟件，客戶管理軟件這些。

優惠券推廣型：包括團購，丁丁，大眾點評這些。

網絡媒：。這一類主要是投放網絡廣告。騰訊和bbs的直接硬廣推廣廣告位類型四：預訂型，就是訂座位的。以飯統和訂餐小秘書為代表。

我仔細研究了一下以上幾種工具，分析了一下目前自己的市場的情況。

在地理上，我是位於三四線城市，所以對於用戶來說，預訂不是強需求，畢竟這個城市也就這麼幾家餐飲，生意還沒好到需要訂座位的。至於廣告投放，媒體一次投放的費用我覺得我不想接受，而且網絡媒體到底有多大的轉化率我還真不知道。工具這些，我覺得有用的價值，但是僅限於維護自己現有的客戶，幫助做管理。所以我思考了以後決定嘗試著做團購和優惠券。

團購優惠怎麼做?

開始做團購之前，我想到了兩個可能的缺點，一方面購可能會衝擊我的價格體系。另一方面，團購可能會讓我的服務接待能力接不過來。對於這兩點，相信是大多數的餐飲企業都會遇到的。

無論如何團購就在那裡，是一種新鮮的手段，不能浪費，但也不能過度依賴，如何利用好團購，我有四點心得：

心得一，每次不要賣的太多，賣的太多就會直接衝擊到我的服務體系，我沒時間接待，因此我每次只和團購商家談300單，但是相應的折扣就要給的更大。心得二，我每次會做團購都會比下次的價格提升一些，這樣再讓價格到了臨界點後緩步上升。心得三，我每次做團購的用戶都會非常詳細的記錄下來，然後分類之後做針對性營銷。心得四，我絕不虧待我的團購用戶，跟其他短斤少兩的商家比，我希望給他們更好的服務，從而讓他們沉澱下來。

這只是第一步，第一批優惠券消費完了以後，我就明確表示一年只有這一次，我要變一下節奏，我消化完第最後一批團購用戶以後，很仔細的把這些客戶的數據整理了下來，同時把他們的數據進行了詳細的整理，我想看一下，到底會有多少回頭客。

因為我這裡每次吃飯我都會詳細記錄會員的數據，所以，第二次消費的時候，我發現團購用戶與我辦會員用戶有很多重合。通過這一數據，我想清楚了兩件事。第一件，與其一味的開發新客戶，還不如讓客戶明顯增加消費次數和消費的客單價格。第二件，新客戶適度少量開發，因為一次大規模開發了新客戶，你留不住。

想清楚了這兩點了我就知道怎麼做團購了。

運營自己的社交平台

微博和微信——我做了當下兩個最火的東西。選擇微是因為，第一，微博的確很火。第二，則是因為我把微博當做最好的服務工具。

一個微博運營的好不好，關鍵數據是活躍率，互動率，我走了以下幾個思路：

首先，微博專注做內容。由於我是做的火鍋店。我會持續的講解整個行業之中火鍋的吃飯，做法，有哪些跟火鍋有關有趣的內容。

其次，我把微博的大眾點評網。我自己每次推出新菜，一定會免費用微博去海量送這個新菜，然後看用戶的評價是什麼樣的

其三，微博成為用戶發洩不滿意的出口。我自己會鼓勵用戶在微博上給我提意見，每條微博下面的評論我都會看，然後凡是提的好的建議與意見我都會清晰作整理，這樣微博就成為了我最好的一個客戶服務平台了。

而對於微信的玩法則是我的另外一個玩法了。微博本身的屬性是媒體更多一些，而微信更適合做客戶的管理與維護，我的微信主要做了兩點功能：

第一，我把我的外賣業務和微信結合到一起。微信有一個很好的特點就是適合語音通話，現在我鼓勵用戶通過微信來訂餐，訂外賣，訂座位。

第二，凡是通過微信這個渠道預訂座位或者吃飯的，我都會有相應的優惠，這樣把打折的功能與微信平台很好的結合了起來，然後鼓勵用戶養成提前的預訂習慣，這樣我實際上把需要付給預訂網站的預訂費用直接付給了用戶，並且長期持續的去推廣。

商家需要什麼樣的020

現在都在講O2O，但我們這樣的小商家到底需要什麼樣的產品和服務呢?

一，是否真正的挖掘了本地商家的真實的需求。我的需求是銷售額，是維護新客戶。

二，要好用，如果太麻煩了，操作不方便，我也不會喜歡。

三，不要騙我們忽悠我們，是真心的想要讓我們好。

四，在我們創業初期，有起色需要開始拉新客戶的時候能夠給我們很好的整合營銷建議。

五，不能太貴，太貴了，我們肯定也沒法接受，但也不要免費，免費的東西最後一定會付出更昂貴的價格。

總而言之，對於互聯網我們也是在不斷摸索，不斷前進中尋找適合自己的道路。

日本移動互聯網考察連載之三：軟銀成功的商業邏輯

首先解釋一下題圖。這是軟銀幾年前在日本投放的一則廣告，軟銀塑造了一個叫做「白戶家」的家庭，爸爸是圖中那隻北海道犬，媽媽是一個典型的日本家庭婦女，哥哥是一個黑人，妹妹是一個漂亮的日本女孩。

在軟銀的所有廣告中，幾乎都會出現這只白色的北海道犬，至於為什麼用一隻白色的狗做一個日本家庭的爸爸，在日本眾說紛紜。

於是就有了各種各樣的猜想。善意的，不懷好意的，泛政治化的等等。當然精明的孫正義是不會說原因。只說這隻狗是爸爸。最有趣的是一些日本的右翼分子的解釋。

日本右翼認為，孫正義是韓裔日本人，「狗」在韓國人眼裡是比較低賤的動物，說誰是狗自然是罵人。於是日本一些人就說孫正義通過這個廣告將日本人罵慘了。連狗都算不上，而是狗雜種。

但是普通日本人沒有這個概念。認為狗狗很可愛，是家族的一員。外加上日本人對這只可愛的小狗不反感。反而使得這隻狗特別出名。

以上只是孫正義在日本做營銷的一個縮影。孫正義非常會做營銷，他總是能夠隱藏軟銀的弱點，放大它的優勢。孫正義之前在日本投放的有關0元打電話的廣告就被其對手NTT DoCoMo和KDDI指責過於有欺騙性而在日本被叫停，但效果非常之好。

軟銀到底算是一家什麼公司?它是一家移動運營商，還是一家投資公司，還是像它的名字那樣，是一家賣軟件的公司?

和其它的日本運營商不同，軟銀很少思考自己有什麼，而是更喜歡消費者需要什麼。當日本其它運營商花很高的成本研發自己的手機時，軟銀卻從美國引進了iPhone，並一炮走紅。在軟銀的其它許多業務中，都可以見到軟銀的這種思維。

@曾航不久前特意和野村綜研的團隊一起前往東京拜訪了對軟銀研究多年的日興證券高級研究員森行真司，他對軟銀過去幾年在移動通信業務上的策略，有著很精闢的剖析。

以下是訪談內容。

軟銀的iPhone策略

筆者：中國業內普遍認為，軟銀引入iPhone以及放棄對平台的主導權是一種更加開放的模式，但從另一個角度說，這是種管道化模式。你認可這種觀點嗎?

森行真司：我認為不該從通信行業的角度來看待軟銀的一些做法。軟銀與其說是一家通信企業，不如說是一家營銷公司。單純從其手機業務來看，它似乎是一家通信公司，但其實至今為止它的業務基本上和一般商業模式並無二致。

去瞭解一家企業時，瞭解它最初經營的業務，它最初設立的理念是最準確的。軟銀最初的業務就是軟件銷售。但其實軟件是最不好賣的一種商品，因為軟件沒有產品形態，只有實際使用才能真正瞭解它到底是什麼樣的產品。所以他們就需要去考慮客戶有哪些需求，怎樣才能讓客戶購買我們的產品，怎麼才能讓產品樹立良好的口碑等等，從各個方面去分析顧客。在展開各項業務時，軟銀都採取了這種模式，移動業務也是如此。

雖然有些人說軟銀走的是管道化路線，但這種做法反而形成了軟銀的優勢，就是在全世界範圍做調查及時掌握用戶的需求，開發出迎合客戶需求的商品。

相反，日本的NTT DoCoMo、KDDI採取的策略則是自己做再提供給用戶。這兩家公司問題在於在公司內部自己做，視野受到侷限。

因此軟銀雖然起步較晚，但可以後發制人，成長較快。在引入iPhone之前，軟銀就有過通信方面的嘗試。軟銀進入通信行業是從六年前收購沃達豐日本開始的。當時一些媒體、證券公司都不看好這一舉措。但從結果來看，它非常成功。

筆者：你認為軟銀併購沃達豐日本大獲成功的原因是什麼?

森行真司：最大的成功原因，就是軟銀為客戶提供了新的價值觀。在此之前，高品質、高價格是日本通信行業的唯一標準，並且所有人都認為這是理所應當的。軟銀雖然收購了一家很破的網絡公司，但是它設定了非常便宜的價格，因此吸引了大量新用戶。這在通信行業中，是個非常創新的舉措，但在其他行業是非常普遍的。

這就是為什麼在開始時說不能以通信業的角度來看待軟銀。

軟銀的第二個革新就是軟銀跟PanTone公司合作，首次在日本引入PanTone手機。在以前，在日本的通信市場只有高端機型才暢銷。世界的投資家在想為什麼日本只有高端機才賣得好。其實這不是用戶自己選擇的，而是通信運營商將目標人群定位在了高端機使用者中。

結果，這對於一些精通手機的人來說是件好事，但對不需要很多功能的普通用戶來說，是很苦惱的事情。雖然0元購機，但其實費用攤到了話費中。結果，研發費用高，最後又轉嫁到消費者身上。

以前日本機型50%成本是終端開發費用，全球GSM機型則為10%~20%，而GSM的special(音頻14:35)機型則為5%。可是這些研發都不是用戶想要的。這時軟銀推出了多彩機型。對普通用戶來說，比起那些用不到的功能，顏色多樣更加受歡迎。

這種做法其實並不是軟銀獨創的，在其他業界很常見。比如開發新車型，需要數百億日元研發費用，想要回收這些投入，一年遠遠不夠，必須要六七年時間，汽車公司就需要持續賣相同的車型。但每年賣同一款肯定不受顧客歡迎，就每一年發售一款新顏色車型。軟銀的做法是從其他產業的做法用在了通信產業。

iPhone也是這種做法的延續。軟銀的iPhone銷售分成兩個階段。第一年作為高端機，出售給手機發燒友，第二年開始降低終端價格，開拓更加廣泛的市場。之所以這麼做，是因為軟銀意識到iPhone是觸摸屏，一般用戶也可以方便的操作。這種戰略基於軟銀對iPhone操作方便，是最接近用戶需求機型的認識，一直持續到前年。

從去年開始iPhone在日本的戰略發生變化。前年年底為止，日本僅軟銀一家出售iPhone。但從前年10月開始，KDDI也取得了iPhone在日本的銷售權。

在此之前，iPhone是軟銀區別於其他運營商的強有力的差別化武器，軟銀憑此成功贏得了眾多用戶。但從今年開始，軟銀iPhone的價格稍有提高，也提高LTE的資費體系，接近另兩家水平。

這是因為對於軟銀來說，iPhone已經不是差別化的獨佔商品，而要從其他角度佔據市場份額。今後，如果iPhone還有優勢，軟銀將會繼續與其合作，但如果還有其他好產品出現，也不排除與他們的合作可能。

當新的產品出現時，我們不知道軟銀的做法會不會發生變化，儘管現在被稱為管道化。但單從iPhone策略來看，軟銀看起來是個管道。但顧客到營業廳買iPhone的同時，也可能產生其他商業機會。

比如，iPhone和iPad的周邊產品賣得很好。手機、平板的膜、保護殼的利潤在50%左右。還比如在銷售iPhone時，會推薦無線相框。軟銀其實並不是要將從iPhone那裡取得的利潤最大化，而是將從每個用戶那裡取得利潤最大化。

另外就是因為雅虎的存在(軟銀是雅虎的投資方)。其實之前雅虎和軟銀互不相關，但現在聯繫緊密。雖然說軟銀管道化，但在內容這部分較充實的話，也是個新的利潤增長點。

筆者：軟銀如何與雅虎合作?如果蘋果調整iPhone的策略，是否將對軟銀產生影響?

森行真司：此業務並不是以iPhone為中心，畢竟跟Android比起來，iPhone下滑比較明顯，而今後Android有很大成長空間，到時候將有用武之地。

雖然看起來iPhone 的戰略沒有改變，但其實在做微調。

iPhone一代採取與運營商通信業務分成的模式。但通信運營商對此有牴觸情緒。進入第二個時代後，變成了跟內容folder分成的形式。應用一旦完成，成本就不會增加。

所以如何將它放在更大平台是他們要做的。第二個時代跟通信運營商有終端銷售合同，比起一時代從資費分成，這次終端分成降低了牴觸感。

另一個特點就是只跟一個運營商簽約，但是用戶分散之後就跟多家運營商進行了合作。除了中國移動，全球未跟iPhone合作的大型運營商只有日本的DoCoMo一家。為了征服所有運營商，也許iPhone會開放一部分管道給運營商。

收購Sprint的目的

筆者：管道化帶來的價格戰會不會導致軟銀利潤下降?

森行真司：首先，我有個疑問，雖然管道化變成了流行語，但真是這樣麼?這並不是現在才開始的。在iPhone之前， Docomo有i-mode，但其他運營商也有自己的模式，其實差別不大。當時的價格競爭也不是很激烈。也就是說，在成長階段，價格戰打不起來。

最重要的是，通信運營商在進行新的嘗試。舉個例子，KDDI的SmartPass業務。目前為止，通信運營商注重硬件設備的投資，內容包也外包給其他公司，自己的利潤僅為代收費，利潤率不到1%。SmartPass即KDDI購買應用，再提供給客戶，也就是將成本回收之後，繼續取得的收入即成為利潤。比如說手續費10%，利潤率有3~4成。

在智能手機時代，導入這種做法將有更大潛力。這裡要考慮的是，在整個商務圈中最重要的是什麼。第一是資金，二是客戶信息，三是品牌。有三個要素，再加上很強的意志，就很有可能成功。最先導入的公司獲益最大。但是過了幾個月後，其他運營商將推出類似業務。

最近各個公司說，如果換了智能手機，數據的ARPU值將上升2000日元。最重要的一點是，智能手機用戶中，中高年齡層用戶增多。十幾年前地鐵中乘客都在讀晚報，最近乘客的中老年用戶換成用智能手機閱讀。雖然之前的手機也有閱讀新聞功能，但操作不便。晚報每份140~160日元，20天上班來算，大概有三千日元支出。

這種消費慢慢已經進入運營商口中。運營商競爭的餘地會限定在這些周邊領域。當時i-mode以年輕人為目標人群，但隨著操作方便的智能手機的發展，用戶拓展到中高年齡層。

筆者：但在日本很多顧客認為軟銀的網絡服務較差。軟銀對此採取了哪些措施來提升用戶體驗呢?

森行真司：之前也說過，收購沃達豐日本時，沃達豐網絡較差，所以剛開始目標客戶為低端用戶。在導入iPhone之後，在大城市周邊設置了基站。軟銀的iPhone客戶以城市用戶為主，他們也不會經常去鄉下，因此它的戰略是滿足絕大多數用戶的需求，在大城市建基站。然後再不斷輻射周邊擴建基站。

也就是說，軟銀選擇目標客戶時非常明確，每個階段採取不同的戰略。在全世界範圍做用戶調查，開發用戶最需要的商品。比如通過調查，瞭解用戶不需要高端機，只需要多種顏色的機型。軟銀的戰略就是在收集用戶回饋後非常細緻地分析用戶的需求。而一般公司都是在決定了某個戰略後，再強加給用戶。

從心理學上講，用戶滿意度其實是事先確定的。比如顧客對DoCoMo的高品質要求期待更多，網絡一出現問題，用戶就會有反應。而軟銀期待較低，出現問題也不會有太多非難。所以完成度低的產品也容易推出，失敗了也沒有特別大的影響。所以回顧5年業界內的新行動，基本都是軟銀發起的。

筆者：軟銀收購Sprint的目的是將移動互聯網業務推廣到全球範圍麼?接下來會採取什麼措施擴展全球業務?

森行真司：軟銀收購Sprint將產生議價力量，軟銀跟Sprint每年加起來有一兆日元投資，雖然它們的技術制式不同，但還是會產生議價效果。

另一方面是，軟銀至今為止為freecash模式，以前做法將現金投入到最有潛力的業務中。這幾年成長最快的是通信業。之前就是雅虎BB的ADSL寬帶業務，但是ADSL也有強有力的競爭者NTT，所以現在它不投資到雅虎BB，(重心)已經轉移到了移動業務上。

觀察日本市場，有價值潛力但沒有設備潛力。如果iPhone優勢消失，在設備投資時會導致價格戰。這時軟銀就看到了Sprint，和6年前沃達豐很像。智能手機普及率40%~50%的時候，今後牽引市場的是中低層用戶。面對高端用戶，還有網絡品質可以提高。AT&T和verizon具有高品質網絡，有很高毛利。Sprint品質略低，面向預付費低端用戶。這些與軟銀最開始相同，以後逐漸拉動客戶增長。所以縱觀這些潛力，軟銀利用現金不僅侷限在日本國內，還放在全球範圍內。

如果大家看的過癮，明天我們將為大家連載一篇關於軟銀最大的競爭對手——日本第一大運營商NTT DoCoMo現狀的文章。NTT DoCoMo一直被看做是中國移動的老師，和中國移動一起是全世界唯一兩家不引進iPhone的大運營商，它是如何對抗蘋果的?請不要錯過。

日本移動互聯網考察連載之四：DoCoMo最近怎麼樣了?

從去年到今年，筆者曾和野村綜研的團隊一起拜訪了多位NTT DoCoMo的高層。最直觀的的感受是，這家公司仍然不願意放棄過去的輝煌，堅持自己過去的垂直整合模式，並在此思路下一直不願意對蘋果低頭。

DoCoMo將Android的本地定製開發發揮到了極致，並把Android和手機信用卡、移動醫療、老人手機、語音自動翻譯、物聯網、地震預報等本地服務結合起來。由於iPhone是給美國人設計的手機，因此在一些需要操作系統底層配合的本地移動互聯網服務方面，本地運營商的優勢又顯現出來。

由於篇幅問題，關於DoCoMo的故事今天只能簡單給大家連載一少部分。如果想看更多的故事，歡迎關注本連載結束後出版的新書，那裡有近兩萬字的關於DoCoMo的故事。

沿著NTT DoCoMo總部大樓那排巨大的落地窗往外望去，日本的國會大樓近在咫尺，這裡既是日本政治的核心地帶，也同樣是日本移動互聯網界的中心。

員工穿著整齊的西裝、戴著紅色吊牌井然有序地在大樓裡進進出出，小心翼翼地擔心自己在電梯裡發出任何聲響。

10年前，這裡曾是全球移動互聯網從業者的朝聖地，就好像今天硅谷蘋果總部的地位一樣。

曾經在2003年到此參觀拜訪的大眾點評副總裁龍偉(當初供職於掌上靈通)回憶道，當時的NTT DoCoMo如日中天，參觀室通常都會準備各種語言的宣傳資料，員工名片上印有當時還很時髦的二維碼，實驗室裡有各種當時看起來還很「科幻」的研發產品，比如，一直到今天都還沒有在中國普及的手機錢包產品，讓各路參觀者興奮不已。

當時，NTT DoCoMo像一個巨無霸操控著日本移動互聯網，在巔峰時其市值曾經突破4000億美元，一度成為日本資本市場上的股王，NTT DoCoMo當時在日本移動互聯網上做出的創新一度在全球成為人們爭相學習的對象。

這家日本第一大運營商在世界移動互聯網歷史上的地位格外顯赫。早在2001年，NTT DoCoMo就在日本運營了全世界第一張商用3G網絡。此後，由DoCoMo開創的i-mode移動互聯網經營模式更是被全球多個國家的運營商爭相效仿——其中最著名的一個學生便是中國移動。

不過幾年前，蘋果的iPhone像旋風一樣席捲了全球，蘋果一舉取代運營商成為移動互聯網新的龍頭，全世界的運營商都紛紛向蘋果俯首稱臣，接受蘋果十分苛刻的條件，並甘願冒著被「管道化」的危險。

全世界只有兩個主要運營商堅持不引進iPhone，一個是中國移動，另外一個就是一直被中國移動視為「老師」的日本第一大運營商NTT DoCoMo。

幾年下來，NTT DoCoMo一直頑強地依靠自身的努力對抗著蘋果的侵蝕，最終，它能夠成功嗎?DoCoMo對抗管道化的經驗教訓，會給中國的運營商帶來哪些啟發?

NTT DoCoMo拒絕引進iPhone之謎

直到2008年iPhone登陸日本前最後一刻，NTT DoCoMo仍然在和日本另一大運營商軟銀爭奪iPhone在日本的銷售權。

但最終，DoCoMo面對蘋果「蠻橫」的需求，退出了談判。

根據日本經濟新聞引述NTT集團前管理人員的說，「蘋果開出了答應DoCoMo銷售iPhone的條件，要求DoCoMo開放NTT實驗室的所有專利。我們不可能做到這一點。」NTT研究所是日本最大的研究機構，研究所如何對待所擁有的技術，甚至可以影響整個國家的競爭力。所以即使iPhone在全球市場受到如此大的關注，也不可能換取到NTT公開所有專利。

除此之外，雙方還在iPhone的銷量、價格等方面存在分歧。但這些，還不是問題的根本所在。

DoCoMo在2011年11月發表了到2015年的中期經營計劃，宣佈了向「綜合服務企業」的轉型目標。該公司計劃到2015年，新業務的銷售額擴大2.5倍至1兆日元。以兼併和收購為主軸，培育8個領域：媒體，醫療保健，環境，金融，電子商務等。

這個計劃仍然強調了運營商對產業鏈的控制權，因此這一計劃的大部分只能通過可以定製的Android系統才能實現。而蘋果詳細規定了iPhone上安裝的軟件和服務，運營商的自由度很低，如果導入iPhone，NTT中期經營計劃中所描繪的體系就崩潰了。

值得一提的是，NTT DoCoMo一直沒有放棄過在日本引入iPhone的努力，但由於蘋果條件苛刻，成功引進iPhone的難度非常大。

DoCoMo當時的總裁兼CEO山田隆持說，「我們一直沒有放棄引進iPhone的希望」，但蘋果一般要求運營商承諾非常大的銷量，「如果引進iPhone導致我們產品的大部分市場份額被它佔有，那麼這將是一個我們很難消化的結果。」

蘋果衝擊波

在2008年軟銀開始在日本銷售iPhone之前，運營商是這片移動通信市場上毫無疑問的霸主。

1999年2月，NTT DoCoMo推出了後來影響全球移動互聯網的i-mode服務模式。正是這項業務，使得日本移動互聯網發展到頂峰，並成為全世界爭相頂禮膜拜的對象。在鼎盛時期，i-mode的用戶數甚至超過了美國在線(AOL)，被歐美各大媒體爭相報導。

在i-mode推出後，NTT DoCoMo一躍成為全球IT產業的明星公司，其股票開始飛漲。那時候，財大氣粗的DoCoMo在全球大肆收購，出資98億美元收購了AT&T16%的股份。

在亞洲，NTT DoCoMo投入巨資持有了香港和記電信公司24.1%股份，持有台灣遠傳電信公司4.7%股份，持有菲律賓運營商Long Distance Telephone 14.1%股份。

在歐洲，NTT DoCoMo先後和英國、法國、西班牙、意大利、希臘、荷蘭等國的運營商展開合作，在當地推出i-mode服務。

在i-mode誕生的時代，人們對手機的定義還是簡單的打電話、發短信功能，手機完全被定義為一種通信工具。

所謂的i-mode，簡而言之就是讓用戶能夠在手機中享受各種豐富的手機上網服務，包括收發郵件、收看新聞資訊、接受氣象信息、轉賬查詢、訂火車票機票服務、網上購物等，這些服務以手機上網數據流量結算，價格較低。

i-mode在本質上和蘋果的App Store商業模式非常接近——都由一個行業主導者負責手機終端、平台搭建、銷售渠道、收費結算，唯一的不同是，在日本，移動互聯網產業的主導者是運營商，而在美國是蘋果。

這套體系在日本很好地運轉了多年，並在很長一段時間裡讓日本成為全球移動互聯網最發達的市場，日本的手機支付、手機音樂、手機遊戲、手機閱讀、手機廣告等領域，都一度在全球遙遙領先。

但以iPhone為代表的智能手機，此後在用戶體驗上比日本本土的功能手機有了較大的提升。和日本的功能手機相比，美國式的智能手機可以讓用戶很方便地下載互聯網上非常豐富的手機應用，使得智能手機的用途大大拓寬。

實際上，作為一套本世紀初開發的技術體系，DoCoMo的i-mode體系到了07、08年左右已經顯得有些落後，一位開發者曾向筆者形容道，相比起i-mode那套老舊的開發體系，在iOS和Android上開發簡直是一種享受。

2008年開始，軟銀開始正式在日本銷售iPhone，到了2012年，iPhone已經成為了日本市場名副其實的手機霸主。

根據IDC的統計，2012年iPhone在日本全年整個手機市場上的份額達到了23.3%，第一次奪得冠軍。之後分別是富士通18.0%、夏普14.0%、索尼8.4%、京瓷8.0%。

如果只算智能手機，iPhone的份額則高達33.1%，是第二名富士通16.5%的整整兩倍，優勢極為明顯。位列三到五位的分別是夏普12.2%、索尼11.8%、三星9.3%。

2012年下半年，iPhone5正式在日本開始銷售，軟銀和KDDI兩大運營商的iPhone5廣告開始在日本的大街小巷鋪天蓋地地打出。

對於日本唯一一家沒有銷售iPhone的運營商來說，DoCoMo的壓力開始增大。

NTT DoCoMo於2013年1月30日發佈了其2012財年前三季度(2012年4~12月)財報(美國會計準則)。銷售額為同比增加6.2%至3.3707萬億日元，營業利潤為同比減少5.6%至7021億日元，呈現「增收減益」狀態。導致DoCoMo利潤減少的主要原因是DoCoMo促銷費用的大幅上升，以及DoCoMo云服務等新領域的投資。

與此同時，2012年9月起軟銀和KDDI開始在日本銷售iPhone5後，DoCoMo的MNP(帶號轉網)轉入超過轉出的數量為53.4萬人，創下歷史最低紀錄。純增用戶數也只有20.15萬人。

NTT DoCoMo的反擊：去電信化

沒有銷售iPhone，並不代表NTT DoCoMo準備坐以待斃。事實上，NTT DoCoMo正在由一家單純的運營商，向一家綜合型公司轉型。

他向筆者舉例談道，日本鐵路公司(JR)最初也只是一個簡單的鐵路公司，但是後來做了房地產、商業街等多樣化的業務。

「我和日本鐵路公司(JR)的人聊天，JR本來是運輸人和貨物的。在乘坐東京-大阪新幹線的2個小時中，顧客這段時間無法下車的，也就是說鐵路公司這段時間在火車上賣任何商品都可以獲得收入。手機也和火車類似，人們一天到晚手機不離身，理論上你在手機周邊賣什麼都可以賺錢。」 榎啟一指出。

實際上，這種提法很像中國電信最近提出來的「去電信化」的思路，即運營商不再是單純的運營商，要向電信周邊的產業去擴展。

從2010年開始，NTT DoCoMo就提出要向金融及結算業務、多媒體業務、商業服務、醫療與健康服務、物聯網、集成與平台化業務、環保服務、安全安保服務這八大領域去擴張。

NTT DoCoMo負責戰略的取締役常務執行董事吉澤和弘指出，相比谷歌等互聯網公司，運營商是有許多優勢的——其中最重要的優勢便是運營商手上掌握著別人都沒有的用戶行為數據，這些數據可以支持運營商向周邊許多產業去發展。

NTT DoCoMo還和歐姆龍合資成立了一家移動醫療方面的公司。打算通過DoCoMo的云服務統一管理從智能手機和健康儀器(脂肪計及血壓計等)獲得的數據，與Radishbo-ya公司的健康食材及DoCoMo保險等已有商品和服務組合，提供給客戶。

此外，NTT DoCoMo也和日本麥當勞成立了一家合資公司，這家公司通過精準挖掘用戶行為信息而向用戶提供精準的手機麥當勞優惠券，獲得了相當的成功。

筆者多次前往日本採訪，一個很直觀的感受是NTT DoCoMo開發了大量適合日本本國國民使用的應用服務，大大提升了日本國民的生活水平。

例如NTT DoCoMo和富士通聯合推出的老人手機，在日本累計銷量超過1000萬台——日本是一個嚴重人口老齡化的國家，這些老人手機的功能很適合日本的老年人。此後，DoCoMo也推出了適合老年人使用的智能手機，這些是蘋果這樣的國外廠商很難提供的服務。

NTT DoCoMo推出的手機錢包業務，同樣也很適合本國國民。因為日本的貨幣單位較大，因此使用現金支付常常面臨著找零的麻煩。NTT DoCoMo將近場支付功能植入到其定製手機當中，多年來已經在日本普及開來——而在日本銷售的蘋果iPhone並沒有手機支付的功能。

DoCoMo的服務大都基於其自己的云計算平台，吉澤和弘指出，作為運營商來說是有自己的網絡的，並且可以掌握網絡的速度，還有網絡的延遲狀況等等，這些和谷歌等互聯公司相比是一個優勢。

現在，DoCoMo正在圍繞電信行業，打造一個巨大的生活圈，涵蓋人們的衣食住行各個方面，DoCoMo希望這些業務加起來，能大大提升其綜合收入。

服務方面，語音服務Shabette Concier和d視頻等表現出色。截止到2013年初，Shabette Concier的安裝數量超過了700萬，利用數量已突破2.8億次。d視頻的簽約數也增加到了370萬件。

不過，由於DoCoMo的業務線拉得太長，公司的執行力是否能夠跟上，是其接下來需要面臨的挑戰。

此外，和軟銀不同的是，DoCoMo似乎很喜歡思考自己有什麼，自己要做什麼，但是至於這些東西是不是消費者真正需要的，則提的較少。

不管怎樣，運營商和蘋果的賽跑，仍然沒有最終分出勝負。在這場賽跑中，誰能走到最後，對全球的消費者來說，這都是一個值得關注的命題。

如果大家看的過癮，明天我們繼續給大家連載一篇對NTT DoCoMo負責制定戰略高層吉澤和弘的深入採訪，我相信中國移動一直在關注著DoCoMo的一舉一動，DoCoMo既是中國移動的老師，也是中國的鏡鑑。運營商最終的命運歸宿，將是什麼呢?

創新工場汪華解讀移動互聯網投資：騰訊也曾命懸一線

 來源：i黑馬 作者：湯潯芳(21世紀經濟報導記者)

【導讀】近期，互聯網界頻頻大手筆。阿里以5.86億美元投資新浪微博，又以2.94億美元入股高德，百度以3.7億美元收購PPS視頻業務。再早之前，百度收購了點心，阿里收了友盟。

移動互聯網初戰未始，投資收購便攔開序幕。

有幸，獨家專訪創新工場創始人汪華，他對移動互聯網投資併購，百度、阿里、騰訊(BAT)的佈局，入口問題一一做了詳細的解讀。觀點獨到，擲地有聲，頗有啟發。

汪華，美國斯坦福MBA，在谷歌中國商務發展總部工作3年，創建了谷歌中國的優質廣告網絡，一個有著很好的產品嗅覺、感覺的投資人。

BAT各不相同

湯潯芳：移動互聯網開局，騰訊、百度、阿里的併購就不斷，您如何看待這幾家公司的這種行為?

汪華：現在你買一個移動互聯網行業裡最好的東西，有助於擴展用戶，加深對產品、行業的理解，並且把這些好團隊弄過來，有利於佔據位置。現在，這樣的成本只不過是幾千萬美金而已。將來，這些產品如果被落實了，那麼損失的是20%~30%的市場份額。未來的市場份額，與現在的投資額相比，兩個完全不是一個數量級的。即便沒被落實，這幾千美元的損失，對大公司來說也不是大事。重要的是提前卡位。

騰訊在國內、國際上都很活躍。在硅谷的時候，我們也接觸了很多天才的團隊，很多都在騰訊。騰訊的收購是圍繞各條業務線的，基本上無線端的各個領域都投。

騰訊投資的邏輯與百度、阿里並不一樣，不僅僅是在移動互聯網上。它們有著各自的業務需求。

阿里與百度，尤其是阿里在移動業務的佈局上就更渴望一些。阿里、百度在移動互聯網上的投資與收購目的性不那麼明確，它們更加希望其在互聯網上的優勢複製到移動互聯網上。但是騰訊的收購基本上是奔著移動互聯網這個大主題去的。在移動互聯網上，騰訊做得更好一些。

簡單數一數就知道，無論是哪些移動端的應用，騰訊、百度、阿里三家比起來，在手機上的著名應用，從用戶覆蓋量、忠誠度來看，騰訊的生意更大一些。

湯潯芳：這樣的狀態會影響BAT三家的投資收購取向嗎?

汪華：會。現在，阿里與百度的收購非常積極，並且，阿里的收購是全方位的，並不僅限於電商。所有的移動互聯網入口，社交、應用、門戶、工具，阿里都在投資。百度也一樣。

騰訊也曾命懸一線

湯潯芳：比較騰訊、阿里、百度這三，現在，在移動互聯網上，騰訊由於有了微信而拔得頭籌，緣何騰訊這家公司能出微信?

汪華：騰訊，差一點就很危險，如果沒有微信的話。

騰訊不只是運氣好，跟小馬哥的魄力有關，跟公司架構允許出挑戰者也有關係。

如果騰訊還是手機QQ的團隊一家獨大，還是以做QQ的思路去做手機產品，那麼很可能會被顛覆掉。

如果張小龍沒有出微信，或者做出微信後，QQ團隊把它給捏死了，這種可能性都是有的。新公司的商業模式與老公司是不一樣的，騰訊差一點就沒有達到現在的狀態。

湯潯芳：阿里近期的手筆很大，相繼投資了新浪微博與高德，您怎麼看阿里在移動互聯網上的投資併購思路?

汪華：阿里有很強的運營執行能力，可以把很多好的公司收購過來與他的體系進行整合。

如果我是馬云的話，我會注意到所有的互聯網上可以改變用戶行為，可以成為替代性入口的產品與公司，不管與電商有沒有關係，能不能嫁接。

微軟也想在移動互聯網上做出成績，但一天到晚收購操作系統就不會有好結果，因為手機上操作系統沒那麼重要。

收購有兩種：一種是戰略收購，一種是業務收購。業務收購還得與自己的業務進行結合，比如，支付寶在手機上的操作業務，與阿里現在的業務緊密結合，那可以收購。但是戰略收購，就需要考慮移動互聯網時代，人的行為方式。

對百度、阿里來說，他們的體量已經足夠大了。第一步先要的是自己的位置，關鍵的位置和足夠的用戶量。移動互聯網還沒有到我說的那一步(成熟的那步)，現在只有把用戶量和內容做大了，才有機會。

淘寶網是做電子商務的，但現在手機上做電子商務還沒有到那一步，可能，支付會先行一步，其他的沒到那一步。

淘寶現在開始做的話，這個公司的體量又很大，小打小鬧又沒意思。那麼，現在要做的，就是把大量用戶和核心關鍵位置守住，不然真到了移動互聯網可以做電子商務的那一天，淘寶才開始佈局的話，那麼，他的上游用戶量可能會捆綁在別人手裡。

湯潯芳：對於百度在移動互聯網上的動作，您有什麼建議?

汪華：直到去年，百度的危機感是非常低的。在危機感上，百度不如谷歌。

湯潯芳：谷歌推陳出新了很多東西，比如安卓，地圖等。這緣於它強烈的危機感?

汪華：谷歌的危機感很強，它從來不認為有了一個門戶就滿足了人們的需求，那只是滿足人們需求的一個產品形態而已。谷歌在移動端的投入是很多的。

中國與硅谷相比，中國小的創業公司之間的競爭遠比硅谷強100倍，但是大公司受到的競爭就比硅谷小很多。

移動入口分層級

湯潯芳：還是想談談移動互聯網入口的問題。大家的爭論很多。您覺得移動互聯網的入口會有哪幾類產品?

汪華：入口的本質是，你做了一個很好的產品與服務，受眾範圍比較廣，使用頻次比較多，用戶粘性比較大，符合這些條件的都是入口。

入口的概念本身也不是一成不變的，在PC年代，最早，客戶系統是入口，後來是互聯門戶，再後來是谷歌、亞馬遜、eBay等公司，現在Facebook是入口。

小公司試圖在雅虎上做流量，現在有些人在做應用，乾脆連自己的頁面也不要了，把自己完整地存在APP裡，所以入口本身也在發生變化，隨著用戶的使用習慣而變遷。

第二，入口有層級之分，基礎的系統、瀏覽器，再往上有一些應用的入口，如攜程是旅遊的入口，4399是小遊戲的入口。

不同階段能產生一些不同的東西，比如好123，符合當時互聯網用戶使用需要。但是，新的入口出來並不代表一定是取代了老的入口，或者老的入口不行了。而且在某種程度上，新入口與老入口也是並存的關係，Facebook也可以從谷歌那裡獲得其合作的流量。

移動互聯網其實投資的第一階段更多的是點心，豌豆莢等底層的東西;第二階段的投資將注重短期價值，這些應用都是用來娛樂、休閒的，搶佔用戶的使用時間，Facebook、騰訊在本質上都是;第三階段，要投的是真正有用的、能把重要的交易決策 、事務處理放在上面，而不是玩的事情。

互聯網上，中國領先世界的地方是利用用戶的慾望、愛恨情仇、發洩不滿、受擁戴等來向用戶收取金錢。如果說，豌豆莢倒流量、陌陌實現價值還是靠這條路，騰訊95%的產品都是從這個方向來賺錢。

對一個產品來說，佔有大量的用戶和用戶時間是基礎，但是怎麼賺錢還需要深入地做下去，真正的滿足用戶需求。

有一件事情其實是互聯網的謬論，用戶量大了就可以穩定地賺錢，世界上用戶量大了卻沒掙錢的業務多了去了。全世界的IM公司都沒有賺錢，但騰訊做到了這點。所以，有大量用戶、大的用戶覆蓋率是有實現掙錢的可能性的，但是需要不斷地開發產品，滿足用戶的需注，從一大群用戶當中找出一小群用戶。

湯潯芳：在移動互聯網上，許多人在爭論，未來的應用到底是以網頁形式存在，還是以APP形式存在。您怎麼看?

汪華：這些都不是根本性的變化。最根本的變化是用戶行為的變化，社會關係的變化。只是技術的變化，對互聯網不會造成很大的威脅。

很多人會在技術上犯錯誤，理所當然地認為老的東西會並到新的東西里，但有時候會經常忽略了新的產品使用是完全不一樣的。

有些公司你覺得他很強，覺得他有一些存在的價值，也想不出任何辦法來突破他，但忽然有一天，你會發現，人們往往不需要他了。

人的根本需求實際上是不變的，但人實現需求的方式經常會發生根本性的變化，但人經常犯的一個錯誤是錯把實現需求的方式當作人的根本性需求。

這樣的例子很多。以前，很多人覺得無論是互聯網時代，還是手機時代，人還是要看報紙的，所以，把報紙原封不變地搬到網上，甚至手機上去，做的版跟紙上排版一樣。但是微博就不同，但這卻同樣是人的閱讀需求。把電子雜誌搬到網上就是錯誤地把人實現需求的手段置換成人的根本性需求。

湯潯芳：用戶的使用習慣改變需要花費多久?這些改變到什麼時候會形成質變?

汪華：現在的手機屏幕會越來越大，Note1是5吋，Note2是5.5吋 ，Note3是6吋，GALAXY S4跟Note1一樣大，這是一個標準的手機，跟兩年前的超大手機一樣大。

用戶在網上購物，從不習慣到很習慣。你有沒有意識到自己在發生改變?

我一直在說，人的生活方式和習慣一直在改變，而不僅僅是技術或者別的什麼。

因為有了技術，人們的生活有了巨大的改變，所有的這些可能性裡面，造成人們生活方式改變的東西就有投資的價值。

天下大變，深水摸魚的可能性就越大。

尚未有得意的投資作品

湯潯芳：創新工場旗下的點心、魔圖精靈賣給了百度，很多業內的人都在說，創新工場還有將旗下的許多項目出售。當時，是什麼樣的考慮將點心、魔圖精靈出售?

汪華：這些公司是否一定要賣?也不一定。實際上，這些公司花錢並不多，並且，它們現在已經有了營收。移動門戶類的東西也一樣，用戶量增長速度很快。如果不是團隊有意願要賣，還可以再融點錢，增長點用戶。團隊本身也不缺錢，現在很多移動互聯網公司已經開始賺錢，並沒有出於生計就一定要把自己賣了。

每個團隊有自己的想法，作為投資人，我們還是決定支持它們的每一個決定。有的團隊覺得自己幹下去，風險會比較大。現在，創業了兩三年，拿到回報也很不錯。

賣一個公司有很多因素，有時並沒有對錯之分，而是基於團隊自己的判斷，團隊的性格以及現實的考慮。

湯潯芳：您現在最得意的投資項目是哪一個?

汪華：沒有什麼最得意的，因為創新工場本身做的就是短期投資。第一，短期投資中，做得最好的公司，以最快的速度，奇蹟般地成為一家上市公司，都要好多年。第二，移動互聯網現在才剛剛開始，雖然有不少的用戶量，但還有大量的新增用戶，各種情況隨時在變。

現在依賴智能手機的就1億多左右，接下來還會新增4、5個億。新增的用戶與已有用戶的生活方式是不一樣的。這就帶有了新機會。

湯潯芳：這樣的大規模收購在中國的互聯網上前所未有，不少人分析認為，這是BAT在用金錢換取時間。對創業者來說，能夠早一點實現創業的成功。您怎麼看?

汪華：比起硅谷，中國互聯網公司早期的投資與併購不是太多了，而是太少了。在硅谷，早期的天使投資和A輪、B輪投資70%都是在比較短的時間內退出。但，中國的收購並不是很多。一個創業者能夠成功地將自己的公司賣出去，再發展，這種概率還是太低了。

現在，百度、阿里、騰訊這樣的公司收購多了有兩個方面的原因：一是中國互聯網比較成熟了，二是公司本身的態度。

一個公司只有相對比較成熟了，才有收購的意識，並且把收購來的公司進行好的執行。

比如，谷歌收購了很多公司，Youtube、Andriod、AdMob等，這些收購來的公司對它自身有著非常大的幫助和促進作用。現在，谷歌的很多戰略性產品都是收來的 。

對創業者來說也是件好事，在早期投資時，投資一些產品也是奔著能成為一個好產品或好公司的想法，而不是賣錢。另一方面，也希望收購越多越好，硅谷或美國，有幾十萬的天使投資，如果再算上這些公司在早期階段收購的資金，是一筆很大的資金。這些給創新造成了很好的土壤。

在中國，一起出來創業感覺是風蕭蕭兮易水寒。在美國，很多年輕人出來創業感覺就像是一種職業。

在硅谷，最好的早期投資人都是上一代的創業者，或者大公司的CEO。這在硅谷已經形成了風氣，讓硅谷成為一個巨大的孵化器。

但是，中國的互聯網歷史比較短，上一代互聯網人都太忙，中國人的觀念和公司的架構也很難讓第一代創業者騰出手來去做早期投資。

但是在硅谷，公司發展到一定階段找到運營能力很強的職業經理人相對來說比較容易。

湯潯芳：在中國，創業的土壤不是很肥沃。移動互聯網是現在的年輕人的機會，正像15年前，互聯網帶來新機會一樣。但現在很多創業者，一做就想做一個大企業，您怎麼看?

汪華：觀念在好轉，大家對創業的概念可能有些偏頗。如果創業，目標就是成為阿里、百度才算是成功的。

創業者要賺錢，要生活，這是為了改變自己的生活，改變自己的世界。這裡的每一句話都包含了賺錢，即使一個創業者是為了錢把自己的公司賣掉，那也是他實現理想的一個途徑。所以賺錢也是創業的目的。

互聯網領域理想比較重，創業實現理想與賺錢，這兩者是一半對一半。百度、騰訊、阿里這些公司的出現是基於很大的創業基數。

湯潯芳：現在巨大做了這麼多起收購，對接下來的移動互聯網創業者來說，還有哪些機會?

汪華：機會總是層出不窮的。做了就有，不做就沒有。

日本移動互聯網考察連載之五：日本運營商怎麼玩大數據

在中國電信的董事長王曉初於2013年年初提出「去電信化」的口號時，但早在幾年之前，日本的電信運營商就開始了「去電信化」的嘗試。

日本最大運營商NTT DoCoMo早在2010年就開始提出，運營商不僅僅是一家移動運營商，而是應該向金融、電子商務、物聯網等周邊產業擴張，通過這些周邊業務，增加運營商的收入。

近日，筆者和野村綜研的團隊特地前往日本採訪了NTT DoCoMo負責戰略的取締役常務執行董事吉澤和弘。

那天下午，在DoCoMo總部樓上的辦公室裡面，吉澤和弘帶著一疊厚厚的資料來與我們見面，上面寫滿NTT DoCoMo對未來複雜的規劃。

吉澤和弘的資料中詳細列著運營商手上握有哪些用戶的行為信息，這些信息的價值從大到小依次是什麼。在他看來，移動運營商掌握著客戶許多重要的行為數據，這些大數據資源可以讓運營商做許多周邊服務，而這些正是運營商未來抵抗管道化的根本。

NTT DoCoMo的整個轉型計劃都是以云服務為基礎的，吉澤和弘認為，相比起谷歌等互聯網公司提供的云服務，電信運營商有著自己獨特的優勢。

以NTT DoCoMo為代表的日本運營商過去幾年應對管道化的轉型嘗試，對同樣處於轉型期的中國運營商，具有重要啟發作用。

運營商有什麼優勢?

筆者：在歷史上，NTT DoCoMo的i-mode模式從終端到平台、網絡、服務垂直整合，非常成功，現在進入智能手機時代，情況發生了變化，DoCoMo未來是繼續走i-mode這樣相對封閉的道路，還是更多使用Android這樣開放的系統，走更加開放的道路?

吉澤和弘：雖然現在進入智能手機時代，但是DoCoMo還是想把i-mode這樣的垂直整合模式繼續下去， 垂直整合包括網絡、終端、平台、內容在內的資源。

現在蘋果也是像我們當年的i-mode業務一樣，追求垂直整合的模式，手機、平台都由自己掌握，但是蘋果唯一沒有掌握的是網絡的資源，網絡只能由通信運營商來掌握。

作為DoCoMo來說，會以移動通信為基礎事業，為客戶提供比如平台，內容應用等多樣化的服務，當然也包括了云技術，云服務等。

作為DoCoMo來說，一個最大的優勢是在於具有很精確的用戶個人信息。現在，DoCoMo想利用自己的優勢，就是利用很詳細的個人信息情報來發展已經計劃好的這8個領域，即金融及結算業務、多媒體業務、商業服務、醫療與健康服務、物聯網、集成與平台化業務、環保服務、安全安保服務，而不僅僅是提供移動通信服務。

筆者：運營商向金融、醫療健康服務等周邊產業發展，優勢在什麼地方呢?

吉澤和弘：如果細化一下運營商的優勢的話，第一個就是運營商擁有很詳細的個人信息數據。第二個是具有便利的個人認證方式。第三個就是可以更方便地收費。

運營商手上掌握許多用戶的行為數據，比如你在什麼地方，你買了什麼東西，這些信息運營商都掌握，這些數據是運營商的優勢。

另外就是運營商提供著先進的云計算基礎服務。我們有三大服務提供給公眾。第一個是存儲的服務，第二個是智能服務，第三個是針對市場的服務。

存儲服務，可以在云上面存儲照片，還有就是DoCoMo的電話本，還有一個就是DoCoMo的郵件，現在最多的是DoCoMo郵件的存儲量，我們今後可能會發展一種網上借錢的金庫的業務。

另外一個服務就是智能的服務。它主要是圍繞翻譯這個功能進行的。語音和翻譯服務是基於同樣的原理在云上面展開的。

至於針對市場的服務部分，裡面有視頻、圖書、音樂等等這些應用已經推廣開來了。

另外兩大板塊是今後要推廣的兩大方向，一個是生活類的服務，還有一個是實體的。我們想要著力推廣這兩大部分，就像之前推廣的購物這個部分。

我們預計在這三大服務推廣之後也就是到2015年的銷售額是1000億日元。2013年的銷售額大概有200億吧。

今後的3年，我們想要利用基於云計算的這種服務來拓寬以上提到的幾大服務領域。

筆者：像亞馬遜、谷歌這樣的互聯網公司推出了很多類似的云服務，作為移動運營商，DoCoMo的優勢在哪裡?

吉澤和弘：對於DoCoMo來說，智能服務這一領域，比如說語音服務等和谷歌等互聯網公司相比是一個很大的優勢。運營商有自己的網絡，並且可以掌握網絡的速度，還有網絡的延遲狀況等等，這些和谷歌等互聯公司相比是一個優勢。

還有我們今天非常注重的一個業務是醫療護理的健康部分。DoCoMo現在和歐姆龍在合作成立了一個合資公司，叫做DoCoMo healthcare。歐姆龍公司擁有很多健康檢測的儀器，而DoCoMo掌握了很多個人的情報，我們可以利用這兩點優勢來進行和DoCoMo相關的服務鏈接，比如說DoCoMo把自己購物中心裡的健康營養物的信息發送給用戶，從而全面支撐這個用戶的生活，使他的生活變得更便捷一些。

通信運營商掌握的顧客信息質量比其他任何一個行業都高。在這個領域我們可以活用顧客的一些基本信息情報，比如說姓名、地址，甚至是銀行賬號或信用卡賬號等這些我們都可以掌握的。當然像亞馬遜或者樂天等公司也會有顧客的姓名、地址、銀行賬號這些信息，但是DoCoMo可以在店舖當場對這些信息進行實名的確認，這是一個非常大的優勢。

還會考慮和蘋果合作嗎?

筆者：全世界包括DoCoMo在內的很多運營商，在發展智能手機平台業務時都是基於谷歌的Android系統，是否因為Android的開放性能滿足DoCoMo的這麼多規劃?因為從歷史上來說，世界上最成功的兩種互聯網模式，一種是i-mode，一種是蘋果的App Store模式，他們都是自己的操作系統，都是系統掌握在自己手上的。

吉澤和弘：運營商如果用Android系統來拓展這些業務，會更容易一些。因為像蘋果的IOS系統的控制力是很強的，他控制得你無法把這些東西搬到手機上去，相反，Android系統是很自由的，你可以很自由地在它的基礎上加上(運營商)自己的服務。

而且有人說這些服務在網頁上做也是可以的，但如果有(Android)這樣一個開放的平台的話，我覺得是更會好做一些的。也有可能是你和蘋果交涉的話，IOS會給你開放一定的權限去做，而且你轉向網頁做，它也可能無法控制你，但是他們認為這是百分之百不可能的。

所以Android是最適合做這個的系統。舉個例子來說，i-concier就是做推送這個服務的，這樣的一種服務想要在iPhone上實現的話是比較困難的。還有翻譯這種服務想要植入IOS裡也是比較困難的。當然音樂也是基本上沒有可能的。

筆者：和中國移動一樣，DoCoMo也是一直沒有引入iPhone的一家運營商，並且DoCoMo也是做了大量的戰略規劃，未來DoCoMo會和比較封閉的蘋果合作嗎?還會重新考慮引入iPhone嗎?

吉澤和弘：我知道中國移動和DoCoMo是世界上兩家還沒有引入iPhone的電信運營商(笑)，並且最近蘋果CEO庫克訪問了中國移動，中國移動可能有意向會引入iPhone。

作為條件來說的話，如果我們想要提供基於云計算的服務，那麼第一個條件是不能受到任何控制的，同時我們還要確保終端的數量，這是必要的條件。

比如日本的軟銀，這家公司的移動終端大概7至8成都是iPhone，如果DoCoMo也是這個比例的話，我們是不可能實現以上說的那些業務。所以我們判斷的關鍵點是(蘋果給出的)條件是如何的。日本的媒體也總是問我們這個問題。加藤社長也沒有說過未來我們一定會不引入iPhone這樣的話。

筆者：之前DoCoMo推出了購物、遊戲中心等業務，這些領域都有很多很強大的互聯網對手，比如說亞馬遜、GREE，DoCoMo是有信心打敗他們，還是根本就沒有和這些互聯網對手正面競爭的想法?

吉澤和弘：現在我們沒有想正面和GREE等這些互聯網大公司去競爭，作為DoCoMo來說，比如像遊戲中心這個業務，我們會選擇一些適合小孩子玩且大人們也放心的遊戲，用這個特徵和其他的互聯網公司進行差別化。

對於購物這個業務來說，我們並沒有把亞馬遜等這些互聯網公司作為競爭對手來對待，我們公司的優勢是可以時刻攜帶並且可以重複購買，想到了就可以買。雖然現在沒有具體的實施計劃，但今後會向不只是DoCoMo的用戶開放，同時也不排除和其它公司合作的可能性。

筆者：DoCoMo已經在發展4G了，您認為DoCoMo已經有4G的「殺手級」應用嗎?如果還沒有，DoCoMo如何培養這種「殺手級」的應用?4G的「殺手級」應用會出現在哪個領域?

吉澤和弘：因為4G的一個特徵是容量大，速度快，可能「殺手級」就是利用這個特徵的一個應用吧。你說的這種「殺手級」應用比較可能是影像的、動畫的、視頻的。當然裡面還會有電影，動畫，導航一類的。如果你要是看視頻看到2個小時的話，馬上2G的流量就沒有了。所以要考慮流量，還有資費等要素。還有剛才提到的基於云服務的這些應用會有及時響應的功能，比如說我和系統說話，會給我一個答覆。如果你的網速很慢，這個功能是用不了的。

日本移動互聯網考察連載之六：內容包月隨意使用是趨勢

作者：曾航 (i黑馬網專欄作者)

即使在付費習慣很好的日本，如何通過移動互聯網的內容產業賺錢，也是個讓人頭疼的問題。

日本運營商過去的那套運營良好的運營商封閉體系受到了iPhone為代表的智能手機的巨大衝擊。用戶通過蘋果的App Store和谷歌的Google Play就可以下載應用，不再需要通過運營商的渠道。

為應對這種挑戰，日本第二大運營商KDDI推出了一項名為SmartPass的套餐服務。用戶每月只需要交390日元(在日本僅僅相當於坐一兩次地鐵的錢)，即可以免費下載由KDDI打包買下的500多個手機App，此外，還能享受KDDI會員限定的優惠券、保險等業務。

KDDI的這套體系很像騰訊的黃鑽會員體系，在單個App的盈利越來越困難的時候，通過打造會員體系，收月租費打包批量出售服務的方式正開始流行。

「我們本來預計Smartpass的用戶數達到400萬就可以達到盈虧的平衡點，現在的客戶已經有500萬了，預計很快會達到1000萬用戶。」KDDI的執行董事高橋誠指出。依此計算，屆時SmartPass業務每年為KDDI貢獻的收入將會達到4億到5億美元。

對於運營商來說，這種新的業務嘗試減緩了其「管道化」的步伐，而KDDI正希望建立一種新的「智能管道」。

iPhone的雙刃劍

走在日本街頭，到處可見「AU」標誌的鮮亮橙色手機商店，這便是日本第二大運營商KDDI經營的AU品牌，這一品牌常常啟用年輕人喜愛的影視明星代言，在日本深受年輕用戶喜愛。

而更多的中國人知道KDDI是因為其創始人稻盛和夫。在中國，包括馬云在內的多位企業家都是稻盛和夫的鐵桿粉絲。多年來，稻盛和夫把他那帶有東方哲學色彩的管理方式注入到KDDI的管理中去，以致有了KDDI今天的興盛。

在以iPhone為代表的智能手機開始在日本流行後，KDDI也面臨著業務轉型的壓力。2008年，孫正義領導下的軟銀率先將iPhone引入日本。起初，這種時髦的美國手機並沒有被日本人接受，此後，iPhone開始在日本大舉攻城略地，成為最受歡迎的手機。

KDDI是日本繼軟銀之後第二家引入iPhone的移動運營商。KDDI最新一季財報顯示，去年10到12月財季KDDI的淨利潤同比接近翻番。該公司上一財季淨利潤為1004.9億日元，較去年同期的542.2億日元增長85%。KDDI解釋道，之所以業績這麼好，是因為蘋果新iPhone 5手機十分暢銷。

不過，iPhone的熱銷也讓日本傳統運營商的業務模式受到了很大挑戰，尤其是此前為運營商貢獻大筆收入的移動增值業務現在受到智能手機的衝擊。此前，KDDI擁有Lismo音樂服務等自己的移動增值業務，並頗受年輕人喜愛。

在功能手機時代，運營商通過定製手機牢牢把控著移動互聯網的流量入口，只要是運營商推薦的增值業務，幾乎都能夠賺錢。

而現在，智能手機用戶只需要從蘋果App Store中下載應用就可以了，運營商的音樂、遊戲、圖書等應用面臨著被邊緣化的威脅。

2012年，日本市場快速由功能手機向智能手機轉型。KDDI一些連續十幾年都盈利的移動內容增值業務第一次出現了減益的情況。因此KDDI正在想辦法從中突圍。

SmartPass業務：打包出售應用

讓KDDI扭轉頹勢的是一個叫做SmartPass的業務。

過去幾年，全世界的運營商都希望打造自己的應用商店，例如中國移動推出了自己的移動MM商店，中國聯通推出了自己的沃商店，日本的NTT DoCoMo推出了自己的D-Market商店，美國運營商Verizon推出了自己的Vcast商店。不過大部分智能手機用戶仍然習慣通過蘋果App Store及谷歌的Google Play下載應用，移動運營商自己的應用商店大都經營得不溫不火。

而KDDI卻採取了一種新的做法：它沒有開辦應用商店，而是推出了一個名為 AU SmartPass的套餐計劃，用收月租費的形式打包向用戶出售App及一些其他服務。

在KDDI購買新智能手機的用戶中，有83%的用戶選擇加入SmartPass。截止到今年初，SmartPass業務已經有500萬用戶。SmartPass的主力用戶是學生這樣的年輕人群，他們沒有太多的錢去下載應用，因此每月僅需要付費390日元的SmartPass剛好滿足他們的需求——390日元，也就是在東京坐一兩次地鐵的錢而已。

KDDI負責SmartPass業務的相關負責人回憶道，2011年KDDI剛剛開始銷售智能手機的時候，當時KDDI曾經以為用智能手機上網的人很多，每月收到的流量費就因此提高了，但實際上很多人不去用流量。

當時日本的一些調查發現，許多買了智能手機的人，下載的應用不超過10個。實際上，大部分人常用的App也就是那麼多，因此在KDDI看來，有500個左右的推薦App已經可以滿足大部分人的需求。

此外，用戶自己使用開放的Android系統也有很多問題，首先上網環境不是很安全，有許多病毒軟件出現。此外，Android上的軟件太多，用戶並不知道下載什麼好。

在這樣的背景下，KDDI推出了SmartPass套餐。KDDI首先和應用開發商合作，精選500多個應用。然後KDDI的用戶每月只要交399日元，就可以隨意下載這500多個應用中的任何一個——過去用戶單獨去購買這些應用，是要花不少錢的。

「放題模式」

按照KDDI的測算，SmartPass業務只需要400萬用戶就可以盈利了。而現在，SmartPass業務的用戶數已經超過500萬，並很有可能在2014年年初突破1000萬。依此計算，屆時SmartPass業務每年為KDDI貢獻的收入將會達到4億-5億美元。

SmartPass給目前全球陷入盈利困境的移動互聯網產業提供了一個新的思路。現在，大部分智能手機上的App都很難盈利。早期，許多App公司希望通過用戶付費獲得收入，而現在，全世界的App都越來越朝著免費化的方向發展，盈利越來越困難。

AppsFire公佈了2012年App Store回顧表，分析了100萬款曾經在App Store中出現的App，結果發現2012年發佈的所有App中，只有34%是付費應用。2008年付費應用的比率高達74%。

全世界的App，都日漸呈現免費化的趨勢。導致這種情況的原因是許多App領域的創業者按照PC互聯網的玩法來運營移動互聯網，即先圈用戶，再找盈利模式。這讓許多試圖收費的App開發者的處境變得尷尬，因為你收費，而別人推出了一款類似的免費軟件，你就很難收到錢。

KDDI推出的SmartPass業務，通過月租費的方式，讓用戶隨便使用裡面的應用，這產生了一種新的盈利方式。Smart Pass的商業模式類似美國的Netflix(一家網上付費看影視內容的網站)。

KDDI根據應用的月度活躍使用量，跟開發人員分享套餐訂閱收入。開發人員可以按80%至90%的比例分成，高於谷歌或蘋果應用商店70%的比例。

舉例而言，在日本非常火爆的通信軟件Line(日本版的微信)去年為KDDI推出了SmartPass特別版，這款特別版的Line有一些僅限於KDDI用戶使用的表情。

除此之外，用戶只要加入了SmartPass套餐，還可以免費享受Android手機的殺毒服務，Smart Pass會員特惠，如優惠券、禮品等，此外，SmartPass的會員還可以免費享受10G的KDDI云存儲服務。

KDDI的SmartPass服務，很像中國的騰訊、迅雷的會員體系。例如騰訊有著名的黃鑽體系，用戶每月交一筆錢就可以享受QQ空間裝扮、會員加速、隱身特權、玩遊戲抵扣、購物折扣等特權。而迅雷的會員體系也採用了同樣的方式，每月交一筆錢，就可以享受下載加速、BT種子在線觀看視頻等多種會員特權服務。

KDDI認為，這種用套餐的方式打包出售服務的方式，接下來是移動互聯網的重要趨勢。

在日本料理中，有一個叫做「放題」的概念，也就是交夠一筆錢可以不限數量隨意吃某些食物。

「我認為隨意用的服務在未來的日本也有很好的前景，我很看好。具體比如音樂暢聽，電子書暢讀，視頻暢看等。利用多種終端和云技術去定製各種隨意用放題服務可能是今年的一個趨勢。」KDDI執行董事高橋誠表示，也就是用戶交一筆錢，可以隨意使用音樂、閱讀等服務，而不是按照每次下載收費。

而對於運營商來說，由於管道化的趨勢越來越明顯，運營商和用戶接觸的點開始變得越來越少，類似SmartPass這種套餐，讓運營商得以繼續維繫對產業鏈的控制。

記者獲悉，目前中國的一些運營商和民間第三方應用商店正在考慮引進KDDI的SmartPass模式，把應用打包出售。

多層次的對外投資

除了SmartPass業務，多層次的對外投資也是KDDI避免管道化的重要方式。KDDI目前成立了多只基金，開始對外投資。

KDDI目前最成功的一筆對外投資是對日本著名社交網絡公司GREE的投資。GREE平台上運營的手機社交遊戲被認為是印鈔機器，這家公司一年的收入高達20多億美元，是全世界最賺錢的社交網絡之一。

幾年前，當GREE在PC上發展社交網絡業務進行的並不順利的時候，KDDI宣佈投資GREE，當時高橋誠正是這筆投資的主要操盤者之一。

投資GREE後，KDDI和GREE在遊戲的結算，以及廣告方面進行了合作，並幫助GREE發展用戶，KDDI的入股，大大促進了GREE的崛起。此後GREE在日本上市，成為日本證券市場的明星股票，KDDI也獲得了豐厚的財務回報。

KDDI的主要投資領域有三個方面，首先是註冊資金為3000萬美元的Afound公司，這只基金由KDDI、騰訊和GREE三大巨頭一起出資，主要專攻開發Android系統上的應用程序。主要的投資目標也分散在中國、日本、北美等全球各地。

目前這只基金已經投資了韓國著名的Kakao Talk，中國的豌豆莢、樂元素、酷盤等公司。

另一個投資公司叫做KDDI Open Innovation Found(KOIF)，以海外合資的管理方式，主要針對與KDDI服務優點互補，有相乘效果的APP進行投資，這只基金主要投資在遊戲、電子商務等領域。

此外，為了鼓勵日本的年輕人創業，KDDI也成立了一個叫做KDDI無線Labo的孵化器，對於一些初創期的移動互聯網創業項目，進行長達3個月的技術和資金支持。其中也包括一些學生組別。很多年輕人也沒有什麼資金，也沒有什麼商業管理的經驗，所以KDDI開闢了專門的辦公場所，支持這些年輕人創業，在3個月當中可以隨便使用辦公室，幫助他們創業。

在功能手機時代，因為手機屏幕是通訊運營商控制的，所以只要通訊運營商在畫面上進行提示，那麼這個CP一定是會盈利的。

而現在智能手機時代，運營商對移動互聯網流量入口的掌控力大不如前。因此SmartPass這樣的業務對於KDDI的對外投資來說也非常重要，因為這樣的業務對於幫助運營商投資的那些早期項目取得盈利有很重要的幫助。

例如KDDI下面的Labo孵化器，裡面的優秀創業項目，可以在其SmartPass業務中獲得推薦——這對於許多初創型的創業者來說很有吸引力，目前SmartPass已經推薦了多個KDDI投資的創業項目。

如果你看的過癮，明天我們將繼續給大家推送一篇KDDI的執行董事高橋誠的專訪。聞名全球移動互聯網界的GREE，在最低谷的時候，正是高橋誠決定投資GREE,才讓它起死回生。這也是運營商投資互聯網公司成功的經典案例。

日本移動互聯網考察連載之七：專訪KDDI高橋誠董事

上面的照片是@曾航 不久前在東京KDDI總部拍攝的。由稻盛和夫創辦的日本第二大運營商KDDI在日本頗受年輕人的歡迎，多年來，KDDI創造了大量適合年輕人的移動互聯網服務。

在KDDI的陳列廳裡面，擺滿了讓他們引以為豪IIDA手機——這種由運營商自己設計的手機在全球屢獲設計大獎。而他們最新設計的智能手機看上去顯得有些古怪：功能機的數字鍵盤配上智能手機的觸摸屏，一眼看上去，分不清楚到底是功能手機還是智能機。

這就是日本運營商多年來的思路，他們堅持最好的東西要由自己來研發、設計，雖然效果很好但成本高昂。當智能手機快速普及的時候，日本運營商同樣面臨著被「管道化」的威脅。

在日本的三大運營商當中，NTT DoCoMo一直堅持封閉的垂直整合路線，堅持不引入iPhone而自己發展，而軟銀開始向iPhone一邊倒，走完全開放的道路。

和DoCoMo、軟銀不同的是，日本第二大運營商KDDI堅持開放和封閉相結合的路線：一方面引入iPhone等開放型手機終端，一方面通過變通的方式繼續保持其過去在封閉體系下的優勢，比如推出SmartPass手機應用套餐服務，成立多只投資基金投資GREE這樣的成功的移動互聯網公司。

KDDI的做法實際上是汲取了開放和封閉兩條道路的優點，對於同樣處於開放還是封閉選擇題當中的中國運營商來說，KDDI的探索提供了頗多啟發意義。

照片中的人物是KDDI的執行董事高橋誠，不久前，@曾航和野村綜研的團隊一起前往日本拜訪了高橋誠，他向我們具體闡述了KDDI做「智能管道」的嘗試。

在日本，高橋誠因為投資GREE而一戰成名。當時，GREE正處在事業低谷的時候，高橋誠和GREE的創始人田中良和見面，投資GREE並通過KDDI為GREE發展用戶，一舉奠定了GREE今天的江湖地位。運營商應該如何做投資?高橋誠也有著精彩的論述。

奪回與顧客的接觸點

筆者：跟日本市場很相似的是，中國正處於快速從功能手機轉智能手機的時期，關於運營商是開放還是封閉的選擇，一直有很多爭議。比如像中國移動，跟日本的DoCoMo比較相似，一直堅持自己相對比較封閉的體系，一直不願意引入iPhone。相對的，中國聯通跟中國電信，態度要開放一些，我們看到日本也有一樣的情況。KDDI似乎是處於開放跟封閉這兩種狀態之間，是這樣嗎?

高橋誠：如果把日本當做(移動互聯網)一個案例來學習，日本是一個非常有意思的國家。軟銀的情況基本是iPhone的一邊倒，把業務全部賭在iPhone、iOS系統上。NTT DoCoMo跟中國移動一樣，不想傾其所有賭在iPhone上，同時對蘋果也是比較抗拒，所以它主要發展的是Android系統。

另外，據我瞭解，DoCoMo與谷歌的合作中也遇到了一些坎坷。雖然我也沒有什麼立場來評價其他公司的業務，但KDDI相比其他這三家公司，在加入功能機向智能機轉變的市場的時間點上原本就比較遲。所以我認為KDDI更應該以一種單純、開放、積極的姿態發展智能手機這一塊的業務。

另外，Android系統強大的收費功能對於通信運營商來說扮演著舉足輕重的角色，KDDI也在不斷完備其作為收費平台的一些業務。

你可以看到，現在在日本比較有名的社交網站Gree、Line等內容供應商，雖然比較強勢，但還是通過我們這些通信運營商來收費。所以這一塊的市場也在擴大。

然而，由於市場是以一種完全開放的模式在運營，顧客的直接接觸點變成了這些內容供應商。這對我們來說是一件很可惜的事情，也會影響到我們的競爭力。

KDDI與中國電信一樣，擁有穩定的現金流，我們現在也在爭取用現金流奪回更多的與顧客的接觸點。

筆者：如何從互聯網公司手裡奪回與顧客的接觸點?KDDI有哪些經驗?

高橋誠：我可以給你舉個例子，比如我們公司的SmartPass業務，每月的資費是390日元，用戶可以使用500個以上的應用程序以及一些附加服務，其中也包括比如說「隨意用」的業務等等。

據統計，SmartPass截至3月2日大概已經有了500萬的用戶數。以這種方式，KDDI正在爭取獲得更多的客戶接觸點。當然，CP(內容提供商)的利益也是不容忽視的，所以在之前已經以400萬用戶的預測量提前給CP分成。

正如我所說，軟銀注重iPhone的IOS系統，DoCoMo注重Android系統，對於KDDI來說，兩者是平分秋色的，因為Android系統是比較開放、容易操縱的，基本上為本土的企業提供應用服務，蘋果系統則運用其瀏覽器來提供應用服務。由於蘋果對本土的應用有很多限制條件，所以基於iOS瀏覽器的應用業務更加容易展開一些。對於第一個問題，KDDI在顧客接觸點上的態度是開放的。雖然感覺上開放的話會變得趨於管道化，但KDDI致力於的是建立智能管道(Smart pipe)。

筆者：Smartpass對KDDI來說是作為盈利點呢，還是作為戰略，吸引消費者呢?

高橋誠：我覺得兩方面的考慮都有。一方面KDDI把Smartpass作為一個營收點，另一方面作為戰略，增加與客戶的接觸機會。我們本來預計Smartpass的用戶數達到400萬就可以達到盈虧的平衡點，現在的客戶已經超過500萬，預計2014年3月底會達到1000萬用戶。

筆者：之前KDDI在手機終端的定製上非常有自己的特色，比如說IIDA系列手機，到了智能手機的時代，KDDI定製手機終端的空間是否還像以前這麼大?還會堅持像IIDA這樣自主的特色機型定製嗎?如果堅持，它的戰略意義是什麼呢?

高橋誠：也許進入智能手機的時代，對手機定製的掌控力已經從通信運營商轉移到了手機生產廠商，但我認為作為通訊運營商還是需要強調對機型的掌控力。所以作為智能管道的運營商來說也是有必要參與到終端定製中去的。

如HTC在去年秋天針對日本發佈了手機終端，我認為KDDI也應該對不同國家，面對不同的需求，在手機終端方面做不同的嘗試。

中國消費者市場如此龐大，在這麼龐大的市場下，做這樣的嘗試不是很必要嗎，可能也會帶來成功。即使日本市場正日益飽和，但是作為通訊運營商做這樣的嘗試也是很有必要的。

KDDI的投資戰略

筆者：KDDI參與投資了Gree，去年我去拜訪GREE的田中先生時他很感激KDDI的幫助。請問KDDI對GREE進行投資之後，跟GREE的哪些主要業務進行了整合，這種模式是否會大量的複製?

高橋誠：KDDI投資GREE之初，是從如何把通信運營商的優勢與GREE的業務相結合這樣的出發點來跟GREE接觸的。因為Gree開發的是PC網頁遊戲的業務，我們公司以代收費業務的切入點與GREE有了合作的意向，也與GREE進行了協商。現在GREE也獲得了成長。zynga之類的遊戲產業就如同好萊塢的電影產業一樣吸引著大量的投資，我們今後也會繼續支持、投資一些這樣的企業。

筆者：作為通訊運營商，眾所周知，投資方向相對比較有限，如電子商務，閱讀，遊戲等，KDDI的投資重點主要放在哪些方面呢?

高橋誠：KDDI的主要投資領域有三個方面，首先是兩個投資公司，其中一個是與GREE合作，註冊資金為3000萬美元的Afound公司，主要專攻於開發Android系統上的應用程序。主要的投資目標也分散在中國、日本、北美等全球各地。韓國的Kakaotalk也是由他們投資的。

另一個投資公司叫做KDDI Open Innovation Found(KOIF)，以海外合資的管理方式，主要針對與KDDI服務優點互補，有相乘效果的APP進行投資。主要是在遊戲、電子商務等各種領域。

以上那些是商業上的投資，當然KDDI也有一些無償支援形式的投資，比如KDDI的無線Labo。

因為很多年輕人想要創業，我們也希望可以支持這些年輕人的夢想。我們的社長，原來在斯坦福大學求學時期，也想過自己創業，但是沒有成功。所以現在他以年輕人的角度出發，利用現有的資金，做一些風投。

現在這個投資項目已經進入第四期，會選拔出5個左右的組別。KDDI對他們做長達3個月技術和資金支持。其中也包括一些學生組別。很多年輕人也沒有什麼資金，也沒有什麼商業管理的經驗，所以我們在(這個大樓的)32層空出空間，提供辦公室會議室，在3個月中可以隨意使用，用於他們的創業。

筆者：這種投資是針對初創型企業的「天使投資」嗎?

高橋誠：在KDDI無線labo中脫穎而出的組別，或者是那些我們認為很有商機的組別，會由KOIF這個公司來進行投資，在早期投資會有一定的回報，我們是這麼認為的。但是進入智能手機時代，CP盈利也變得越來越困難了，大家也都為了這個很苦惱。

去年KDDI做內容的部門也是非常的辛苦。去年正好是功能機向智能機轉換期，當然以前也出現過智能機內容運營下降的趨勢，但在去年表現得特別明顯。有的內容一直是盈利的，但去年是十幾年來第一次減益。

後來我們做了例如Smartpass等重新構築的嘗試，終於在去年第四季度扭轉了頹勢。雖然不能保證Smartpass使所有的內容服務都能盈利，但還是起到了一定的作用，所以對通信運營商來說像Smartpass這樣的嘗試是有一定意義的。

筆者： KDDI的投資偏重於純粹的財務投資還是與通訊業務有結合的戰略性投資?

高橋誠：我覺得KDDI還是更注重於戰略性的投資，可以與本公司的業務做結合。雖然KDDI的基金也會在一些地方投一些純粹為了財務盈利的項目，但主要還是通過戰略性的投資，與自身業務相結合，通過au用戶的增加擴張來進行提升。

另外值得一提的是以前在功能手機時代，因為手機屏幕是通訊運營商控制的，所以只要通訊運營商在畫面上進行提示，那麼這個CP一定是會盈利的。

進入智能手機時代，雖然通訊運營商對這一方面的控制力不如從前，但還是能通過向Smartpass這樣的手段，向消費者在手機終端上提示那些通訊運營商純財務投資的公司的業務，也可以使那些公司得到盈利。這也是我們的優勢。

除此之外，我想再談一談今年以及之後的(移動互聯網)流行趨勢。我認為「隨意用」服務在未來的日本也有很好的前景，我很看好。具體比如音樂暢聽、電子書暢讀、視頻暢看等。利用多種終端和云技術去定製各種「隨意用」放題服務可能是今年的一個趨勢。

互聯網被高估？只有傳統企業才能真正淘汰傳統企業！

【i黑馬導讀】從一個互聯網人到傳統企業人，從做傳統企業轉型電子商務的案例，到真正實操傳統企業轉型電子商務，一直想寫點感悟，可惜一直沒付諸行動，近日看到李彥宏在百度聯盟大會上的演講，結合最近互聯網大佬們的併購重組如火如荼，突然覺得自己有義務將一個互聯網人跨界的感受分享給大家。

李彥宏在演講中認為互聯網正在加速淘汰傳統企業，互聯網在整個中國還是一個小的產業，互聯網以外的產業是更大的產業，而每一個這樣的產業都面臨互聯網產業的衝擊，當然站在互聯網人的角度來說，面臨著幾乎是無限的機會。對於Robin的這個觀點，大半是認同的，但有些稍作修正，我認為互聯網確實正深遠影響著中國的產業，且機會巨大，但傳統企業才是機會的收益者，傳統企業應加速淘汰傳統企業。

——李彥宏互聯網加速淘汰傳統企業有感

一、 互聯網對產業的深遠影響才剛剛開始

如果說推動工業時代發展進步的是規模化生產帶來的規模效益，那麼後工業時代，推動時代發展和進步則是品牌和服務。換言之，如果以前創新還是一個口號，那麼時至今日，創新則代替成本，成為了中國企業不得不面臨的選擇。

之前在福建、浙江一代考察了大量的製造企業，大部分都是代工廠，或者沒有品牌，或者品牌非常侷限，只是當地的二流甚至三流品牌，此前，一直靠壓縮成本經營，質好價低，幾乎成為了所有考察企業的競爭優勢，而現在，創新，尋找差異化幾乎成了所有企業的共識。考察中，一個燈具企業比較典型，這家企業在福建廈門當地外貿出口排在前五位，每年幾個億的盤子，近幾年外貿出口雖然也還在有所增加，但外貿形勢嚴峻，競爭加劇，成本上漲是不得不面臨的問題。轉型內貿三年，雖有幾千萬的盤子，但也是依靠政府關係，不穩定，做直銷，店面，人力投入太大，進如商超渠道，一是沒牌子進不去，二是商超壓貨壓款。於是，電商成了這家企業做內貿的唯一救命草，如何通過電商打造品牌，通過電商擴充新的差異化的產品線，找到創新點，成為了這家企業的最高決策。如同這家企業一樣，幾乎所有的考察企業，都把電商列為企業級戰略。

互聯網對傳統企業的影響並不僅如此，以電商為核心的互聯網及移動互聯網正從TO C向 TO B影響著，如果說對TO C的影響，僅僅是購買習慣，那麼對TO B的影響，則更加深遠，因為正是這些企業在推動著整個社會的進步。以我熟知的電子產業為例，以前以山寨聞名，靠成本取勝的中國中小製造企業，現在轉而開始關注新的趨勢和新的技術。而另一方面，知名的只服務大客戶的高科技企業開始互聯網化，INTEL成立了在線事業部，旨在通過在線方式，不僅服務好現有客戶，同時也更高的效率，更低的成本服務中國中小企業客戶。用著名的無線通信半導體領域技術創新者——博通公司中國分銷總監的話說：中國是一個長尾市場，如何服務他們?TO B企業需要品牌，如何打造?而似乎，只有互聯網才能解決這些問題。我們設想一下最頂級的科技推動企業和中國500萬家高製作能力的企業對接會發生什麼?不管怎樣，互聯網對產業的深遠影響才剛剛開始，用Robin的話，互聯網產業本身並不大，但大的是，互聯網影響的產業。

二、 無限的機會仍然屬於傳統企業

是的，無限的產業機會似乎擺在眼前，但問題是，這些機會屬於誰?如果是在以前，我一定會同意Robin的話，這些機會當然屬於互聯網人，認為傳統企業沒有機會，他們思想落後種種，但，經歷了傳統企業的改造，我想說的是，無限的機會仍然屬於傳統企業。說這話，可能會給很多互聯網創業者潑冷水，但即便被罵，也要說。傳統企業在幾個方面是互聯網創業者短期內無法超越的：

其一，傳統思維：好像沒有人把傳統思維列為優勢，更多的聽到的是對傳統思維的批判，我這裡說的傳統思維其實是對商業本質的認知，這點感觸尤其深刻。似乎互聯網人把「商業模式」一直放在嘴邊，但遺憾的是，因商業模式缺失而倒下的創業團隊比比皆是，可悲的是身邊的互聯網朋友「流量-廣告 」模式仍在上演，但現實是流量無法變現。我到傳統企業的第一課，便是老闆跟我介紹公司的商業模式——如何為產業鏈上下游創造價值，這一課是我在互聯網從未學到的。

其二，資源優勢：這種資源優勢既包括供應鏈資源，也包括服務鏈優勢，誠如京東那樣大的手筆，也沒能在大家電的供應鏈資源和服務鏈上超越蘇寧多年累積，又何況是其它創業公司呢?而事實上，越是供應鏈資源和服務鏈資源難於短期構建的，其進入門檻越高，也就意味著越有商業價值，而這些都是傳統企業的優勢，而那些進入門檻高的產業，恰恰在整個社會總產值的比重才足夠大，以我熟知的IC元器件市場為例，2萬億的市場盤子，銷售的都是解決方案，盤子夠大，互聯網創業者只能望洋興嘆。

記得一位一直混跡於互聯網的朋友，很年輕，以前一直經常寫文章，上次在上海見面聊天，問他在忙什麼，他說在忙著學習供應鏈，根本沒時間做別的。我這樣講，絕不是說，互聯網創業者沒有機會，而是說傳統企業很多東西去學習絕非一朝一夕，資源的累積更需要時日。

三、 傳統企業應加速淘汰傳統企業

近來，阿里巴巴注資新浪微博、高德地圖，佈局移動互聯網和大數據，百度收購PPS，又傳360收購搜狗，互聯網大佬們正在為一輪又一輪的併購重組忙的不亦樂乎。看到互聯網大佬們忙活的如火如荼，創業者們前仆後繼，於是，思考傳統企業在忙啥，電商到底對傳統企業意味著什麼?電子商務3.0時代的到來，得益於2008年金融危機，眾多傳統企業進軍互聯網，然而，5年過去了，除了蘇寧殺出來一條血路以外，我們很遺憾的看到，對於大部分傳統企業，電商之路失敗的多，探索的多，互聯網淪為了傳統企業甩尾貨的通路，傳統企業的銷售業績多依賴於天貓、京東。我們看到的是一輪一輪的雙11傳統企業在天貓上的業績，其實，這點業績，對於傳統企業而言，根本不算什麼，老闆之所以比天貓的業績，是因為老闆們茶餘飯後聊天打牌，互相詢問，雙11業績成了老闆間攀比打趣，說到底是面子的事。很多人不同意，認為傳統企業已經在覺醒，很多傳統企業實現了將互聯網變成了蒐集客戶信息指導產品生產的重要渠道，即便如此，是不是互聯網對於傳統企業的價值就僅僅如此?

當然不是，李彥宏也指出：「互聯網和傳統企業正在加速融合，互聯網產業最大的機會在於發揮自身的網絡優勢、技術優勢、公司治理優勢等，去提升、改造線下的產業和傳統產業，改變原有的產業發展節奏、建立起新的遊戲規則。

這點非常贊同Robin的看法，未來將沒有所謂互聯網企業，也沒有所謂傳統企業。傳統企業應該充分利用互聯網以及移動互聯網工具服務客戶，提升內部運營管理效率，重新建立一套互聯網和傳統企業融合的商業規則，也即傳統企業應該加速淘汰傳統企業。

Robin提到的網絡優勢、技術優勢和公司治理優勢，結合自身在傳統企業的感觸，談談個人的理解，從實踐角度，我把互聯網對於傳統企業的價值歸結為戰略，營銷以及流程再造三個方面。

所謂公司治理優勢，我理解更多的是一種互聯網創新基因，應該歸屬於戰略層面，因為公司的大小，走的遠不遠歸結為思維，從蘇寧的云商，京東的LOGO更換，我們所看到的都是企業向綜合服務商轉型的思維。傳統企業更多的是一個蘿蔔一個坑，工作按部就班，講究執行力，但互聯網時代需要，需要的是創造力，學習力，自下而上的改造力。這是一種互聯網思維，如果傳統企業充分借助互聯網基因改造，整個企業一定煥發生機活力。

所謂網絡優勢，不僅僅是賣產品這一個作用，我理解的網絡營銷至少包含三個層面：1)營客戶：對於傳統企業而言，尤其是TO B的傳統企業，最大的價值莫過於營銷，原有的傳統銷售模式，多以「拉客戶」為主，而互聯網的核心是「營客戶」，由拉到營，互聯網可以讓傳統企業快速觸碰到大量原來沒有觸及的長尾客戶;2)打品牌：如果說之前的品牌打造靠的是打廣告，那麼淘品牌的層出不窮，小米的成功，都並充分證明了利用互聯網可以低成本打造品牌，這對於傳統TO B企業而言意義重大;3)塑產品：這裡指的是通過C2B重塑產品，互聯網能夠蒐集大量長尾數據，這些數據可以反向指導企業生產，在TO C領域被稱作柔性供應鏈，而對於TO B的價值則是從需求端推動社會生產進步。

所謂技術優勢，對於傳統企業而言，在ERP之後，很多企業也沒有在做過業務流程再造和升級，借助微博、微信、網站、APP等各類互聯網及移動互聯網的手段服務客戶，不僅服務客戶的手段多樣化，更加節支提效，從表現看，是服務客戶的方式變了，但實質上，對於很多傳統企業，尤其是TO B企業而言，其實是再一次的企業流程再造。舉個例子，以企業採購為例， 某客戶採購了10000件貨物，發了5000件，還有5000件未發，當需要發貨時，客戶採購人員A會電話對方的銷售人員B，請安排發貨，而對方的銷售人員B不知道是否發貨，於是要致電客服人員C，請求發貨，C查詢後，再向B確認是否發貨，B需要提交流程或郵件確認後，C才請倉庫管理員D發貨，D發貨後，再通知C，C再通知B，B再通知A……。整個流程是一個多人對多人的人人交互的過程，但互聯網及移動互聯網技術優勢下，所有這些交互都可以被簡單「人機交互」微信應用取代，只需通過一個綁定的微信公眾賬號，所有參與人可查詢，發送指令，後台系統自發推送給相關人員。

傳統企業應充分利用好以「電子商務為核心的互聯網以及移動互聯網」工具，加速自我升級改造，其實這也是一個自我淘汰的過程，這種淘汰從技術，到產品再到思維，無處不在。

結語：美國前十家電商，有7家傳統，3家TO B，在中國，會嗎? 「以電商為核心的互聯網甚至是移動互聯網」只是工具，怎樣用好工具才是核心?也只有 能夠用好以互聯網甚至是移動互聯網工具的傳統企業才有機會，無論是對於TO C還是 TO B。