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日本移動互聯網考察連載之九：日本4G對中國有什麼啟發？

http://www.iheima.com/archives/41661.html
【導讀】在國內炒得火熱的4G概念，和3G相比是革命性的變化嗎?至少從日本已經運營了好幾年的4G網絡來看，4G並沒有人們想像中的那麼革命。

日本目前是全球部署4G最快的國家之一，其4G網絡已經正式運營近3年，那麼，4G在日本普及後到底給日本的移動互聯網帶來什麼變化呢?這對於正急於上4G的中國移動有什麼啟發呢?

日本4G網絡已經高度發達

日本現在是全球部署4G動作最快的國家之一。

日本最大運營商NTT DoCoMo在2010年12月正式推出品牌為「Xi」的4G-LTE服務，並在一年內就突破了100萬用戶大關。該公司運營的LTE產品還包括32款智能手機、6款Windows 8平板設備等。

NTT DoCoMo官網上發佈的最新財報顯示，其Xi 4G-LTE服務的用戶量在2012年底已達到1157萬。該服務在日本國內擁有46%的市場份額，支持100 Mbps的下行速度。DoCoMo表示，目前公司的目標是將速度提高至112.5 Mbps。

與其他運營商不同，NTT DoCoMo在發展4G的時候非常重視技術積累，為升級到4G，NTT DoCoMo投資了1000億日元做研發，投入了上千人的研發隊伍。

除此之外，KDDI和軟銀也加速了3G向4G的升級過程。軟銀於2012年2月，在東京、名古屋、大阪等城市正式推出TD-LTE商用業務。

軟銀是發達國家為數不多的採用了中國推出的TD-LTE標準的運營商，軟銀的4G建網基本被中國兩大設備商包攬，一期項目由華為、中興兩家平分，各1000個基站，主要用於福岡、北海道、札幌等城市TD-LTE網絡的建設。目前，軟銀已完成網絡一期的建設，並開始啟動二期網絡建設。

和NTT DoCoMo的策略不同，軟銀在發展4G時很強調成本優勢，軟銀之所以採用中國的TD-LTE標準，某種程度上就是看準中國移動這個全球最大運營商準備採用TD-LTE標準，因此軟銀可以在設備採購時節省不少成本。

此外，2012年10月軟銀斥資200億美元收購美國第三大運營商Sprint，也在某種程度上被認為是為了節省設備採購成本——因為軟銀在美國和日本兩大市場同時部署4G，設備採購上可以獲得規模效益。

4G並未大幅改善運營商的經營狀況

從2G到3G的升級，是移動通信歷史一次重大的變革。2G時代短信是最殺手級的應用，而到了3G時代，通過手機上網成為推動世界移動互聯網進步的重要推手，包括手機遊戲、手機社交、手機廣告、手機音樂、手機下載、手機視頻、手機閱讀等應用都因此而大幅受益。

相比之下，3G到4G的升級則更像是一次網絡提速，其意義就像是固網由ADSL升級到光纖。從日本的情況來看，4G短時間內不太可能大幅度提升ARPU值。為了快速推廣，合約計劃沒有大幅度提價。同時，也沒有看到「殺手應用」出現大幅吸金。

對比日本幾大運營商的4G套餐和3G套餐，價格相差無幾，因此許多日本用戶在換新手機的時候都願意加入4G套餐，日本正成為全球4G滲透率最高的國家之一。如果在更換手機的時候選擇4G手機，加入4G合約計劃，實際上消費者的支出並沒有比3G時候多很多，有些甚至更便宜。

由於日本國內市場早已飽和，NTT Docomo一直處於市場份額領先，卻又不斷被對手追趕的狀態，因此其最早投放4G服務，並不是要去主動搶新增客戶，而是通過技術提升保住市場地位的手段。在這一點上，中國移動急迫地想要上馬4G，應該也是同樣的心態。

4G到底是不是通信市場革命性的變化?這個在世界範圍內一直眾說紛紜。至少到現在，日本還沒有產生出4G的所謂「殺手級應用」。在營業廳接受營業人員推薦時，我們發現，主要推薦的應用是高清畫質的影音、在線翻譯和生活信息助手(類似日語的Siri)。其中，高清畫質影音，營業人員會強調，在3G環境下，播放不流暢，4G則沒有問題。大家比較熟悉的youtube之外，日本三家運營商也有各自適用於4G的影音服務。

DoCoMo 2011年發售的GALAXY Tab預裝了視頻應用「Hulu」，每月費用1480日元，2011年9月8日～2012年2月29日註冊的DoCoMo的Android終端用戶可以免費試用3個月，該網站包含多部好萊塢高清大片(720p)，實際測試表明即使在新宿等人口密集區也可以流暢播放。

軟銀移動今年2月推出新的視頻服務「UULA」，包含6萬多部內容，含有較高清晰度視頻(640p，1.5Mbps)包月費用490日元

KDDI在和Smartpass(付月費即可在500款精選軟件中任意下載的服務)類似的VideoPass服務中，對於視頻的播放品質增加了較高清晰度的播放模式(360p，原先是240p)

即使在這種情況下，現在還沒有看到能夠大幅度提升運營商ARPU(單客月收入)水平的跡象。對比NTT DoCoMo投放4G服務前後的數據，也確實如此。

不過，從另一方面講，4G一定程度上拉動了用戶發展的速度，抑制了用戶離網。在NTT DoCoMo 2012年度決算報告中也暗示了4G和增收之間的關係。報告中說「1.和前年度相比增收減益。2.智能機以及Xi顧客數大幅上升」。

總之，4G到來2年了，還沒有產生革命性的變化。

可能極大推動移動互聯網產業

在日本多家移動互聯網公司工作了十多年的日本電通公司員工馮廣明指出，日本在3G時代，許多移動互聯網服務並不流暢，例如很少有人會在外面用手機長時間看視頻，通常會回家後再看。

此外，有著「日本版微信」之稱的Line也因為4G的到來迎來重大利好——Line的招牌應用便是免費通話，此前在3G時代，這種語音通話常常會信號不穩定，而到了4G時代，其通話質量有了大幅提升。

4G普及之後，日本的手機遊戲公司同樣獲益。因為在智能手機上下載App的速度大幅提升——這有利於加強手機遊戲的用戶體驗。此前，日本的手機遊戲大部分是基於手機網頁的，而App的用戶體驗要明顯好於手機網頁遊戲。

雖然運營商還沒有找到吸金大殺器，但是基於4G的應用確實可以體現出相對3G的不同。NTT DoCoMo常務執行董事吉澤和弘指出，4G的一個特徵是容量大，速度快，未來4G的「殺手級」應用很可能會充分利用這一特徵，這種「殺手級」應用比較可能是影像的、動畫的、視頻類的應用。

此外，他認為基於云服務的應用也可能會在4G時代爆發。NTT DoCoMo在日本推出了打電話自動翻譯、語音助手等服務。「如果你的網速是很慢的話，這個功能是用不了的。」吉澤和弘指出。

由於4G的速度快、體驗好，一些有帶寬瓶頸的移動互聯網應用現在能夠得到充分解放了。因此，移動互聯網產業也許會因為4G的大規模推進有大幅躍進的可能。最直接的就是高品質影音的移動應用。

移動即時通信和移動社交也因此可以大量引入高畫質照片和影音共享的功能。在日本已經出現的移動VoIP通信，在中國如果沒有政策阻擋，也會是一個有大突破的領域，比如LINE、Viber類型的應用。如果運營商設計的資費計劃比較合理的情況下，成10倍規模地提升流量使用量級是很可能出現的。相應地，運營商也會有機會較大幅度提升流量方面的收入來彌補話音收入的持續下降。

另一個可以預見，又有不確定性的領域就是基於網絡和云的移動互聯網服務。

現有的原生APP主要作為移動服務入口的格局是否會改變?HTML5技術封裝的APP、手機網站、在線信息助手服務(Siri類、在線翻譯、在線導航和實景地圖、街景、現實增強的其他服務)，乃至於現在不太受歡迎的Chromebook等基於網絡的終端設備，是不是會因為網絡基礎設施的大幅度性能提升而迎來新的發展契機?

如是，原生APP以及基於此的APP Stroe類型的軟件商店的商業生態將會被破壞性創新。移動搜索、社交等基於信息流的新商業生態會建立起來。這就是谷歌現在正在美國進行的。如果解讀NTT DoCoMo的2010-2015年中期遠景，也會發現其提出了「個人云、企業云、網絡云」的以云服務為重點的智慧生活願景，來彌補其在網上軟件商城和智能機方面的不利局面。

由於網絡速度的提升，將計算和儲存大量置於云服務，終端設備可能會進一步小型化和降低成本。省出來的體積和成本對大規模使用新的輸入輸出技術會有很好的幫助。體感、肌電、眼求控制乃至腦波控制為代表的自然輸入，以及柔性屏、眼鏡投影等輸出技術，都正在成熟中。在4G網絡成熟並大規模普及以後，集新技術於一體、更多基於網絡基礎的新型終端形式會進一步改變我們的移動生活。

在App和智能機時代，日本沒能走在世界的前列，但中國卻逐漸縮小了和世界前沿的差距。4G到來之際，中國的移動互聯網軟硬件和服務行業，能夠站到世界的潮頭嗎?

這也許是中國快速投放4G更大的意義所在。

註：作者係野村綜研(上海)電信行業研究副總監

互聯網創業最常見的失敗原因有哪些？

http://www.iheima.com/archives/41756.html

第一次創業：慘敗。

09年，我和朋友做了一個網站，賣嬰兒用品和衣服。團隊分工明確、齊備，錢緊巴巴的但是夠用，技術略缺但是足夠startup，不缺渠道。但是還是在第九個月的時候散掉了。

其實那時候，我們不圖做的多大，主要是賣貨嘛。投入20萬以內，虧了十萬。雖然不多，但是很心痛，後來反思良多，一輩子也忘不掉的東西：

1.計劃書上一帶而過的一句話，可能在執行上是非常有難度的。致命的問題往往不是大的方向，而是很多細節的累積。

例子：商品圖片拍好。這個事情，我們到最後都沒做到自己滿意。尤其是嬰兒衣服的拍攝，不能用麻豆，不能用模型，平擺沒感覺。總之，就tmd拍不好。諸如這樣的事情還是蠻多的。所以，項目整體的質量，是很多很多細節決定的。

2.對行業的不瞭解，或者瞭解不夠全面，往往會帶來從來都沒考慮過的問題。

例子：我們做的嬰兒用品、服飾。是因為大學在常熟讀的，很多嬰童品牌的江蘇總部都在常熟，也有幾家比較大型的品牌託管運營公司。我們談下了其中幾家。致命的問題是：在服裝行業，每一款衣服，在進貨的時候，必須要顏色、尺寸齊備的。比如，某一款，有三個size，三個顏色，那麼，你進貨的時候就要各自來一套。

我們在做之前，就不知道這個行業規則，所以，銷量好的size的利潤，換回了一堆銷量不好的size。

3.注意力沒有放到最核心的問題上面。

例子：我們最開始，注意力都放到了網站體驗，商品包裝，圖片拍攝，商品種類齊備等等方面。電子商務最核心的部分：賣。倒沒有做多少實質性的事情。

電子商務，輕電子，重商務。我們應該把大部分的注意力用來提高銷量上面，但是我們都浪費在很多並不是那麼重要的方面上了。

4.對項目的預期，比實際情況更樂觀。

例子：到決定關閉之前，我們每天能營業額在1400左右，(雖然很少但是還不錯哈)。在計算了之後，發現並不賺錢。

5.最大最大的問題，不懂堅持，輕易就放棄。

其實，以上的所有問題，都不是問題，我們團隊能力齊備，雖然艱苦，但是錢夠用，雖然做的不是很完美，但是後來銷量還好。至少看到一束光。

我們最大的問題是，在面對那麼多讓人沮喪的問題後，在計算出並不是那麼賺錢之後。在恰好各自都有比較誘人的offer之後，我們竟然決定放棄了!!!!

其實，在現在看來，當時如果我們堅持下去，現在應該是挺不錯的風景吧!

可是，稚嫩總是要付出代價之後才可以變得成熟的。感謝這次經歷!

 

第二次創業：丟人。

在兩家公司呆過之後。我又按耐不住。覺得自己在思維上和能力上都不是那麼欠缺。

又恰好遇到了前合作人。很快的時間裡就確定了做一個網站。

兩個月前離開，也反思了很多：

6.股份、分紅等等事情，說出來不算數，落實到白紙黑字。甚至有合約都不管用，要擦亮眼睛，選擇對合夥人。

作為次要合夥人，和主要投資人之間商定的股份分紅等問題，一直都沒有落實到公司章程、協議裡面。到最後，直接閉口不談。很挫敗。

7.員工的選擇，如果不能既能力牛，又合適。那麼要找最合適的人，而不是找到技能牛的人然後企圖讓他變成合適的人。

越發覺得，在創業團隊裡，每個人都要在負責的部分裡可以獨當一面。各自把自己負責的事情做到最好。能力的要求就是這樣。其實不是那麼重要。

最重要的是。你的員工，是不是有創業心態的。是不是把事情放到腦子裡的。

下班之後，什麼都不記得，不在乎的人，堅決不要，一旦發現是這樣的人，立馬勸退。

要對員工負責，以換取他對項目的負責。要對員工付出，以換取他對項目的付出。

如果你做到了，他做不到。那就離開。

有時候，創業不得不說出一些承諾。承諾將來。

很多創業者都為怎麼讓不相信承諾的人相信他的承諾。我的回答是：不相信的，就不要留下來。

是的，創業leader總是要描述一下未來，畫一些大餅。但是所有人都要明白，大餅是大家一起做出來才能吃得到的。做不出來，就是大餅，做的出來，就是未來。

所以，要選擇最合適的人，能力夠用，態度足夠好，足夠負責人，足夠信任這個項目、團隊。願意付出，願意一起做出成績，然後分享成果。

8.要選擇有想像力的市場。

第四個月就拿到收入，後來也陸續收到了二十多萬。第一年。

這個時候，我才沮喪的發現，這個項目做到最好，也只是一年一兩百萬。

這樣的市場空間，真的是雞肋啊。我們預期的其實是千萬級別的。

只是，我們預期錯了。

甚至在除掉成本之後，都沒辦法拿剩餘的利潤對我的團隊負責。怎麼給他們過的更好，怎麼讓他們安家落戶。

9.團隊leader一定要比任何人都努力，而且要讓團隊其他成員知道、認可leader的努力。

我這方面犯了錯誤。

我習慣晚上做事，每天晚上很晚，白天就起的晚一些。就懶散一些。

可是，有的同事，就尼瑪學會了我白天的休閒，無視我熬夜到死啊!!!

時間長了，不是那麼適合的人，就會更不適合。適合的人，也會有想法。切記這一點。

互聯網金融和金融互聯網 江南憤青

http://xueqiu.com/5564897980/24030824
最後一篇互聯網金融的文章了。在第一段做了互聯網金融的定義，所以僅限於討論狹義的互聯網金融。其他所謂的互聯網金融服務就不扯了。至於股權融資，目前也未成氣候。還有待進一步觀察。水平有限，而且這篇相對務虛，邏輯也有點亂，讀起來也晦澀難懂，請諒解！

一、什麼是互聯網金融

什麼是互聯網金融，業內觀點很多，爭來爭去也很難有定論，我自己的感覺要弄明白什麼是互聯網金融，還是要先弄明白什麼是金融？

金融本義是資金融通，廣義上說，跟貨幣發行、保管、兌換、結算相關的都是金融，但是狹義的金融，一般僅指貨幣的融通，所謂貨幣融通，就是資金在各個市場主體之間的融通轉移的過程。這個轉移的過程，一般主要表現為直接融資和間接融資兩個方式。直接融資，說白了就是缺錢的人直接跟有錢的人借錢，股票是最典型的直接融資方式，你買了股票相當於就是借錢給了企業，然後他每年給你分紅，債券也是，你買了一個企業的債券，他每年支付你利息。

間接融資就是有錢的人或者企業不直接借錢給缺錢的人，而是通過中介機構進行，中介機構是誰呢？最典型就是銀行，我們大量的人把錢存到銀行，銀行統一對資金進行調度和安排，發放給缺錢的人或者企業。我們獲得了存款時候銀行給予的利息，而銀行獲得了放貸款時候，企業給予的利息，兩者差額就是銀行的盈利。

這兩類融資方式直接就是構成了狹義上的金融概念，就是信用貨幣的流轉，這個流轉是有兩個特徵的，一是所有權和使用權分離，二是這個分離的過程是有報酬的，一般體現為利息或者股息。

至於其他廣義上的金融的概念，還包括了商業銀行存款的吸收和付出，以及有價證券的轉讓買賣，以及資金的結算等等。狹義的金融和廣義的金融的存在，使得互聯網金融其實也存在狹義和廣義之分，理論上任何涉及到了廣義金融的互聯網應用，都應該是互聯網金融，包括但是不限於為第三方支付、在線理財產品的銷售、信用評價審核、金融中介等模式。

但是從狹義的金融角度來看，互聯網金融則應該定義在跟貨幣的信用化流通相關層面，也就是資金融通依託互聯網來實現的方式方法都可以稱之為互聯網金融。從這個理解來看，其實無論是何種方式的資金融通，直接也好，間接也好，只要用了互聯網的技術來實現了這個融通的行為，其實就是互聯網金融了。包括傳統金融機構利用互聯網提高自身的效率的行為，都可以定義為互聯網金融。

只是，顯然，大家對互聯網金融的要求可能並不是如此定義的，謝平教授，曾經提出過區別於直接融資和間接融資的第三種融資方式，即「互聯網金融模式」，可能代表了大多數人對這個模式的理解。

他對這種模式的定義是，支付便捷，市場信息不對稱程度非常低，資金供需雙方直接交易，銀行、券商和交易所等金融中介都不起作用，可以達到與現在直接和間接融資一樣的資源配置效率，並在促進經濟增長的同時，大幅度降低交易成本。

單純從定義來看，其實，這個第三個模式，無論闡述的效率如何，支付多便捷，信息程度多高，以及是否有金融中介存在，回歸到核心點，其實還是擺脫不了企業是直接還是間接融資這個命題，按照純金融理解，其實第三種互聯網金融模式核心是努力嘗試擺脫金融中介的行為，這種行為的定義其實最終還是被歸類到直接融資方式，他並不改變資金在不同市場主體之間轉移的這個核心行為，所以這個互聯網金融模式，很難界定是第三個融資模式，而且他也沒有改變金融本身，但是，這個模式的設想裡，有個很重要的一個點就是，他試圖改變其實是市場參與的主體。這個模式要摒棄金融中介的存在，所以對互聯網金融的最終定義中，這個成為了核心。

在對未來互聯網金融的暢想之中，很多人認為可以通過互聯網技術手段，最終可以讓金融機構離開資金融通過程中的曾經的主導型地位，因為互聯網的分享，公開、透明等等的理念讓資金在各個主體之間的遊走，會非常的直接，自由，而且低違約率，金融中介的作用會不斷的弱化，從而使得金融機構日益淪落為從屬的服務性中介的地位。不在是金融資源調配的核心主導定位。

事實上，我對這個提法是贊同和認可的，金融中介機構在過去的幾百年歷史之中，能成為社會經濟活動中主導型的地位，其實有很多的原因，專業化分工也好，制度性保護也好，都使得大量的社會閒散資金是通過這些金融中介進入到實體領域中去的，他們是社會經濟活動的中樞系統，隨著互聯網的不斷的改變著社會的各種經濟活動，也會日益改變金融中介機構在資金融通中的主導性地位，互聯網會讓信息不斷的透明化，讓中介失去依靠信息不對稱所掌握的信息優勢，而且互聯網讓社會的各種參與主體更加的扁平化，也一定程度上壓縮了由於專業化分工所帶來的金融中介機構的專業化優勢，所以是有可能出現金融中介日益被摒棄的可能性的，事實上，目前湧現出來的各種互聯網金融的模式，其實核心都是衝擊著原先的金融中介的模式，都是意圖撇開金融中介，實現資金融通雙方的直接對接。

但是按照如此來理解互聯網金融，其實，真正的互聯網金融的定義更多放在如何利用互聯網技術手段來摒棄傳統金融機構主導的行為，如果不是這麼定義的話，互聯網金融就沒有太多的意義了，如果只是說定義在利用互聯網技術手段的金融行為都是互聯網金融的話，那麼互聯網金融就是個偽命題，因為金融機構利用互聯網技術進行自我革新都屬於互聯網金融的範疇，顯然這樣的定義對於互聯網金融而言，不是很合適。

一旦確定了這個互聯網金融的定義的話，那麼真正意義上的互聯網金融，就很顯然需要解答的命題其實是互聯網到底怎麼做，才能有效的進行風險控制的創新，因為只有風控的創新，才能真正的摒棄金融中介機構的主導型定位，如果無法解答這個命題，所有的互聯網金融最終其實都會走到另外一個路徑中去，就是變相的成為了金融的互聯網。所謂金融的互聯網，事實上就是他不是摒棄中介，而是互聯網成為金融中介，實質就是趕走了一個金融中介，迎來的是他自己這個中介，一旦中介無法被趕走，那麼互聯網金融就必然不能實現直接融資，那麼就很難體現互聯網金融的優勢，間接融資領域注定不是互聯網的領域。

而很不幸其實是目前我國大量的互聯網金融的本質都是金融的互聯網，大量的互聯網金融機構，本質都是打著互聯網的外衣，做的其實是金融機構的事情，金融脫媒成為了一句空話。最典型的其實是P2P。

二、P2P的本質是批上互聯網外衣的金融機構

謝平教授對P2P極為推崇，他認為P2P現在是銀行有益的補充，以後會去取代銀行，成為主要的互聯網金融模式。那麼我們來看看P2P的本質是什麼呢？

所謂P2P，其實是Peer-to-Peer lending，即點對點信貸的簡稱，簡單稱為稱個人對個人信貸，在央行的相關文件裡，正式叫法為人人貸（並非特指人人貸公司，而是對當前所有P2P公司的一個總稱）。這種模式是舶來品，05年左右開始陸續出現，不管產生了多少種變體，但是從名字上我們可以看出，他的核心都是建立在個人對個人的借貸基礎上的。

從我們前面的定義可以看的出，這種是典型的直接融資模式，在沒有互聯網之前，其實就是民間借貸體系，中國這種個人對個人的借貸行為，我相信至少存在了一千多年了。只是互聯網的出現，使得本來可能需要具備一定信任度的人才可以相互借錢的行為得到了擴展，讓陌生人也存在了相互借貸的可能。這個是互聯網的優勢，互聯網金融的終極目的其實是實現去中介化，就是所謂的金融脫媒，所以P2P作為金融脫媒的典型，其實是很典型的互聯網金融的生態模式的。這個產生於英國的互聯網金融模式，誕生之後，開始陸續成長。在歐美基本上從誕生的一刻起，就都在尋求解決互聯網化的風險控制和評估手段，努力讓點對點的交易更安全，以便更好的擺脫傳統金融機構，而他自己也是獨立於交易之外。這個設想很美好。只是到了國內卻開始了很大的分化。

P2P進入國內之後，大行其道，目前估計一千多家的P2P公司是存在的，這個典型的互聯網金融模式，在中國被硬生生的做成了金融的互聯網模式，是個很值得推敲的地方。由於在國內的P2P領域，普遍的無法解答前面提到的互聯網技術手段如何有效進行風控審核這個命題，使得國內的基本上所有的P2P公司都採取了極為簡單、粗暴的方式來變形，就是P2P公司直接介入交易，成為交易的一方，使得本來應該是金融脫媒的互聯網金融，成為了還是無法脫媒，需要他自身信用附加的模式，他的本質成為了擔保公司，部分的P2P，甚至成為了銀行，利用構建資金池，讓自己成為了一個沒有牌照的銀行，這種變形，其實是已經典型的背離了互聯網金融應該有的模式了。他們的本質其實就是金融機構。

號稱全球最大的P2P公司的宜信，發展到現在有將近30億美金的交易額了，但是他採取的風控方式是什麼呢？跟互聯網毫無關係，他採取的其實是按照傳統金融機構的模式，進行人工的上門核查，人數超過三萬人，已經是典型的金融機構了。而宜信又是基本上目前國內線下P2P的黃埔軍校，幾乎所有的P2P公司採用的都是這種模式，所謂互聯網在風控層面的革新幾乎為零。這種情況下產生的所謂互聯網金融，永遠只是個掛羊頭賣狗肉而已，隱含了極大的風險，歸納起來其實就兩點知名缺陷。

1、道德風險，在P2P市場裡，由於交易市場是P2P網站自身構建的，平台可以利用自身權限，通過後台更改數據，虛擬和捏造很多不存在的借款人出來，平台的介入，事實上隔絕了出資人和借款人之間的聯繫，平台可以利用交易機制設計的漏洞，人為進行騙貸活動，由於交易數據、信用審核權限都放在平台手裡，出資人卻不能有效審核這些信息，也無從判斷真假，其所處地位非常不利，很容易就讓P2P走入歧途，詐騙等一系列惡性事件就很容易產生。

尤其在一些集中撮合交易方式的平台上，就更容易產生這種情況。隨著經濟形式惡化，很多不具備公信力的P2P，可能在這方面會不斷的發酵，前段時間，某P2P就發生實際控制人通過P2P，捏造大量借款人信息，集資上億。這個就是典型的道德風險了。

  第2、運營風險。在我國，P2P已不再是傳統的點對點的直接融資方式，他的實質是類似擔保的間接融資方式，從而使P2P自身經營能力成為這種模式的一個致命性風險。

我國最早的一批P2P，都是從搭建交易平台入手的，但是發展到後來，隨著越來越多資本湧入到這個行業裡，競爭開始加劇，為了讓更多的人能到自己平台上來，各個P2P都逐漸開始介入平台交易之中，介入方式主要就是對投資人的資金承諾保障本金，部分P2P甚至承諾保障利息。

這種行為是市場惡性競爭的結果，這個結果從根本上使得中國的P2P很難成為一個相對獨立的公共中介平台，因為他把自身信用放入其中，很多出資人更多依賴平台信用進行放款，金融脫媒成了一句空話，只是原先由商業銀行作為媒介，現在變為P2P平台作為媒介。

P2P從原先的撮合匹配借貸雙方交易直接演變成了「影子銀行」，P2P在裡面扮演的是兩個角色，第一是吸儲，平台給予保障，第二是放貸。這兩個角色合一，其實就是銀行在做的事情，但是卻又不受到和銀行一樣的嚴格監管，就使得風險急劇放大。

  加入自身信用的P2P模式，P2P的盈利模式由原先的無風險服務性收入，直接變為有風險的擔保收入。P2P實際上成為了擔保公司，公司的盈虧平衡取決於壞賬率和擔保收入。如果壞賬率和擔保收入，企業虧損，反之則企業盈利。

  P2P一旦成為擔保公司，會產生兩個問題。

第一個問題是P2P的擔保能力能有多少？根據國內融資性擔保公司相關管理辦法，一般是不超過註冊資本的4倍，而銀行對公司借款的擔保人的要求更苛刻，一般是不超過淨資產的50%。我們姑且採取前一種認定方式，那麼也就是說一家P2P註冊資本1000萬的公司，他最大理論可能擔保金額也就是4000萬，從這個角度看，任何一家P2P，在這種模式下，其上限肯定是被封死了，要不斷擴大業務，就需要不斷提高註冊資本。否則擔保就毫無意義。

  其次是P2P公司如何構建風控體系，如果是原先點對點的直接融資模式，P2P的核心是構建有效的交易平台，讓出資人和借款人自願資金匹配，對風控能力更多體現在設計借款框架結構層面，P2P公司本身是不承擔單筆交易風險的，但是一旦加入信用成為擔保業態，則P2P的核心點就直接轉化為了單筆業務的風險控制能力。這個就是的P2P公司的風控能力成為了投資人的主要考量點，而忽略了對本來的標的物的關注和審查。

事實上，擔保的生存難度要遠遠超過其他金融業態，擔保公司所需要的金融綜合能力非常高，擔保公司相對於出資人而言，要承擔更高風險，收益卻相對較低，為了控制擔保風險，在業務上就不得不加大風險控制，需要培養很好的風險調查人員，對借款人進行嚴格的資信審核，這種成本其實相對於純P2P平台而言，是幾何級數的抬高。不但抬高了難度，其實某個程度上，也限制了規模，因為規模的增加，其實風險也是同等程度的提高。

另外，從壞賬率的現實情況來看，擔保業態下的P2P生存難度也很高。國外的現實情況來看，美國P2P網絡借貸平台Prosper貸款平均違約率30%，而另外一個P2P平台——Lending Club，違約率約24%。都是非常恐怖的數字，所以，如果P2P進入擔保的話，這個違約率是根本是平台公司無法承受的壞賬率。這種現實情況下，談盈利基本不太可能。

  現在許多P2P公司在一些債權到期無法收回情況下，為了規避代償問題，都會設定虛假標的物套取資金，用來歸還投資人的利息，相當於不斷借新錢還舊債，在缺乏有效監管情況下，這種方式在P2P領域非常普遍，使得這個行業不但不能有效規避風險，反而不斷聚集風險。

  P2P成為國內互聯網金融的主要金融模式，我看其實不是任重而道遠的問題，而是根本走錯了地方，著力點出了問題。

所以，我的判斷是，如果P2P無法解答核心的風控問題，那麼所謂的互聯網金融就是個泡沫，經不起推敲。互聯網的極大外延擴展性，會讓金融的泡沫起來越來越快，引發的問題越來越多，從而讓互聯網金融陷入一個偽命題之中。如果純粹的通過互聯網來吸引資金和發放貸款，風控沒有任何創新，仍然採取傳統金融機構模式，那麼無論互聯網金融喊得多響亮，模式如何變化，互聯網金融其實就是無從談起。

三、阿里小貸是披著傳統金融機構外衣的互聯網金融

從目前的中國互聯網市場來看，阿里巴巴應該是惟一一家建立在風控革新基礎上的金融公司，所以，雖然阿里金融採取的是小貸公司和擔保公司的外衣，但是卻恰恰反映的是互聯網金融本質，因為他用互聯網的思維在對金融進行革新，因為理論上只要阿里的風控革新一旦能夠成功，雖然他今天使用的是阿里小貸或者擔保這樣的傳統金融機構的外衣，但是只要風控到位，他可以隨時摒棄這些機構，因為核心競爭力在於他構建的風控本身，擁有了這個核心風控，就意味著資金融通的最大障礙得以清除。

阿里金融的核心風控金融模式其實是一條量化放貸的道路，就是阿里巴巴依託自身在網絡體系內的巨大客戶數據優勢，進行有效的數據整合，他將自身網絡內的客戶的一系列有利於進行風險判別的數據例如交易數據，客戶評價度數據、貨運數據、口碑評價、認證信息 等等進行量化處理，同時也引入了一些外部數據，例如海關數據、稅務、電力、水力等方面的數據情況加以匹配，從而形成了一套獨特的風控標準，意圖建立起純粹 的定量化的貸款發放模型。同時，建立中小企業貸款的數據庫模型，進行數據庫跟蹤管理等等。

這個量化的貸款模型的好處不單是大大提升了放貸效率，更關鍵的其實是讓金融機構在其中的作用得到了弱化，從而為去除金融機構在體系內構建了基礎的可能性。從一些媒體採訪中看到，阿里巴巴的戶均放貸數額在7000元人民幣，一共發放貸款130億，每天處理一萬筆左右的貸款額，這個數字如果採取的是傳統金融機構的審核標準的話，投入產出明顯不成正比，相信沒有銀行能做這樣規模和數字的交易。而阿里巴巴依託貸款模型和網絡化處理很好地實現了。這就是網絡優勢，也是量化交易的優勢，他排斥了對單個人的定性化分析，通過標準的篩選，大大降低納入範圍內客戶的違約概率，保證貸款的質量。
在這個邏輯體繫上，阿里巴巴做足了功夫，也投入了非常龐大的資金和人力，從全球範圍內來看，做這樣定量化標準放貸模型的嘗試一直就有，但是目前為止，還真找不到特別成功的模型。所以確切的效果有待觀察，而且也有點期待，但是事實上，短期來看，阿里金融這個模式成功的可能性還是很小的。

1、量化交易需要有邏輯基礎，長期穩定的交易環境和交易規則是量化的基礎，在貸款層面，貸款需求和意願需要長期穩定的基礎，貸款更多是個人意願的一種表現，雖然大範圍內可以量化，但是跟經濟形式的正相關度頗高，個人感覺貸款變化太快，例如經濟週期好的時候，人們願意貸款進行投資，但是經濟週期不好會壓低貸款的意願度，從貿易領域來看就是經濟形勢好的時候，願意多備貨而去借錢，形勢不好的時候，就寧願拋售也不願意借錢備貨。

所以，量化參數設置方面就需要考慮到很多因素，我自己感覺沒有很長時間的相關經濟數據的係數研究，很難有穩定的量化交易標準出現。而且這期間，還會付出極大的代價。從金融發展歷史來看，任何一套良好的風控體系其實是在市場金融實踐中不斷碰撞出來的，期望通過閉門造車的方式實現，難度很大，阿里巴巴需要做好足夠的心理準備來面對貸款壞賬率。

 另外，貸款標準設置容易，但是修正很難，這是個很有意思的事情，如果設置的過嚴，那麼就會發現找不到符合風控標準的客戶，導致出現無貸款可放的境地， 如果貸款標準過於寬鬆，壞賬一堆的情況也必然可見。這個度的把握就是要在市場中不斷的碰撞才能產生，雖然可以做各種精算，模型測試，但是具體實踐的數值肯定是不斷的積累的。只有形成了極為龐大的實踐數據，才有可能具備一定的合理性。但是前面說了，在金融不穩定、經濟形勢不確定的情況下，很多數據其實是失真、無意義的。

  我對淘寶網研究不多，但是我有個感覺，淘寶網其實兩極分化現象已經越來越嚴重了，淘寶網看上去有浩瀚的客戶群體，但是實際如果做一些切分，就會發現，客戶質量分化很嚴重，由於網店的開設成本日益增加，很多時候維護好一家網店的成本已經不低於開一家實體店的成本了，而天貓為代表的B2B對網店的衝擊也很大，這種情況下，淘寶網就日益分化成兩個層級：好商家越來越好，同時越來越少，不好的商家越來越不好，數量越來越多，淘寶網成為了大象跳舞的地方的時候，淘寶網就已演變為幾隻大象和一堆螞蟻聚集的地方。

  這種情況下導致的貸款難題就是，你可能找不到符合你想要發放貸款標準的客戶。風控標準過嚴，會淘汰掉大量的客戶群體，大量螞蟻被擋在了門外，而大象卻又不需要你。如果風控標準過鬆散的話，你在螞蟻之中，又無法清晰的找到你想要的螞蟻。因為他們都差不多。

2、擔心系統性風險。量化交易很害怕系統性風險，因為會讓所有數據設置在系統性風險面前都失去了意義，例如經濟形勢大面積下滑時，很多作為參數的數據值都沒有意義，本來過往可能很好信用度的客戶在這一形勢下跟信用度不好的客戶一樣都無法還款，所以系統性風險成為了量化交易的噩夢，所以如果阿里巴巴不能建立起很好的系統性風險應對機制，卻大規模的量化放貸，可能會很容易在某一個區間裡出現大面積壞賬。

系統性風險帶來的量化 交易失敗的的典型案例就是兩位諾貝爾經濟獎獲得者默頓和舒爾茨參與組建和運作的長期資本管理」(LongTermCapitalManagement)， 由於無法考慮到亞洲金融危機和俄羅斯國債違約所帶來的偶然的不確定的無法在交易模型裡設定的系統性風險，使得他的損失極為慘重。

  當然，貸款跟對沖交易還是有較大的區別，影響的因素也不同，但是在定量交易的過程中所選擇的考慮點和本質是一樣的，系統性風險是不得不防範。尤其在中國最近五年內經濟走勢極不明確，更值得注意和考慮。

3、道德風險無可屏蔽，其實不要忽視國人的智商，任何標準，在中國只要有標準，都可以想盡一切辦法來造一個符合你標準的樣本出來，我當年在銀行的時候，有個客戶經理很聰明，幾日幾夜不眠不休，不斷測試銀行的評級系統，居然被他給找到了銀行評級管理辦法的系統漏洞，掌握了輸入什麼值能讓銀行的交易系統出現較高評級，這種事情，我相信絕對不是一個銀行客戶經理會找到。

所以，我相信，阿里巴巴的貸款風控標準，也會在不斷的被測試中被陸續給推敲出來，然後市場上出現各種各樣的造假數據，對於量化貸款交易而言，由於只注重數據，而不太注重貸款主體的情況下，詐騙等案例會不斷出現。

但是不管如何說，技術不斷的在進步，大數據的理論和實踐也都在不斷的開展，所以從這個角度來看，阿里金融是未來最有可能成為真正互聯網金融的一家機構，他雖然不一定能在體系內起到完全去掉金融機構的可能性，但是他至少可以讓金融機構在他的體系內處於從屬的地位。而這恰恰是互聯網金融的本質。

四、互聯網金融的監管

不少人都跟我說，對於互聯網金融這種創新行為，要予以保護而不是扼殺，但其實我更想闡述的是，要保護的是真正的互聯網金融創新而不是形式上的互聯網金融創新。

目前的互聯網金融很大程度上如果按照我的理解，大部分所謂的互聯網金融，其實本質是沒有牌照的民間金融機構的利用互聯網技術在進行跟傳統金融機構一致的金融運作罷了，很難說有太大層面的技術創新概念，跟傳統金融的競爭不斷處於同質化競爭狀態，而且還是風險容忍度的競爭，這種競爭我個人感覺很容易陷入到不斷的惡性循環之中，會不斷的加劇金融的不穩定性。
  前些日子聽人開玩笑，註冊資本一個億的小貸公司，受到嚴格的監管，最高負債只能做到1.5億，而註冊資本一百萬的P2P公司，卻可以做到幾個億的規模，典型的監管不一致，從某個意義上講，P2P的亂象叢生也的確給我國金融體繫帶來了較大的衝擊。納入監管的確是遲早的事情了。放任自流的態度，反倒是不靠譜。

所以，談這個監管必要性的問題，還是要看看這些所謂的互聯網金融出現的幾個大的歷史性背景。

中國金融首先是分業經營，早就我國銀行的集體性壟斷地位，導致了銀行業的龐大的同時，卻也是效率較為低下，大量的業務空白領域，沒有充分競爭，從而遺留下較多的機會給予民間金融充分的生長空間，包括一系列的過渡性金融機構，如小貸機構，擔保機構，甚至民間借貸，都是這種格局下的產物，互聯網金融，自然也是其中之一，我個人定義為夾縫金融。他們的出現，其實都是為了彌補我國金融機構在分業經營市場中的競爭低效率的問題。

銀行業的低效率其實主要體現在兩個方面，第一個方面其實是信貸領域的低效率，大量國企，央企等低效實體部門，獲得了大量的信貸資源，而絕大多數的民營企業，中小企業，小微企業，卻未能獲得充分的信貸資源的跟進，從而讓這些企業對信貸的迫切渴望，給了許多非牌照金融機構的生存空間。

另外一低效的領域就在於大量的個人儲蓄都擁擠在銀行體系內，獲得極低的儲蓄收益，無法對抗較高的通貨膨脹的節奏，也逼的大量的財富尋求更高的出路，尤其對於一百萬以下的資金，更是迫切的渴望有更高的投資機會的出現，兩個交叉之下，使得以P2P為代表融資模式，異軍突起。當然這裡還有個大背景其實是國內資本項目不開放，中國經過長達十多年的高速發展和貨幣超發，積累了極為龐大的資金，這些資金都沉澱在國內，在中國這個市場裡到處尋找出路，大量的小額資金缺乏投資渠道，只能進入非常高風險的民間借貸和非法集資中去，P2P的出現為這些投資人也提供了看上去相對更好的出路的方式。
  如果說還有第三個方式，那麼就是目前監管層的放任自流的政策，客觀上推動他不斷擴大規模，事實上，因為目前的P2P帶有銀行特徵，但卻沒受到像銀行同樣的監管，缺乏監管的P2P，理論上哪怕擁有在搞的壞賬率，只要確保不出現重大的兌付危機，其實是可以不斷的以借新還舊的方式不斷的玩下去。他的整體運營和騰挪空間更大，成本更低，比銀行還更靈活，銀行要定期審查，接待內部審計、外部審計，應付這些人要干很多事，而P2P什麼都不用。所以兩者各自的監管成本也不一樣的，在加上銀行短期內的相對低效，P2P的快速成長也就可以理解了。

目前的P2P其實已經到了相對非常危險的地步了，目前感覺每個P2P都想到最後幹成既成事實，規模拚命做大，做大到可以倒逼監管層不能管的層面，從而形成所謂的大而不能倒的局面。如果做不到呢？那麼走到非法集資的可能性就非常大了。

為什麼呢，主要是前面說到的一個虛假標的物的問題，這種操作方式回到最後就是很容易認定為非法集資的典型特徵。構建虛假資金池，一般都是兩個結局，第一個結局就是不斷借新債還舊債，但是因為有較高利息，就需要不斷擴大規模，而且永遠停不下來，這個就可以理解為什麼很多網站業務規模會不斷擴充，並不是業務發展的結果，而是需要不斷借更多的錢。第二個結局就是關門捲款。本質上江浙地區的高利貸一般都是這個玩法的。無非P2P披上創新的外衣罷了。本質是雷同的。

至於如何監管，我個人感對於堅持獨立運營不介入實際交易的互聯網金融平台，要予以鼓勵和支持，給予政策扶持，這樣的金融交易平台，鐵定屬於金融創新的範疇，監管的核心點其實是在於交易平台上標的物的真實性的監管。

而對於那些介入交易的金融平台，我個人感覺相對簡單，其實就是按照線下金融機構的監管要求進行監管就可以了，本質是擔保公司的就按照融資性擔保公司擔保管理辦法進行每年年檢即可。如果是涉及資產證券化的就按照券商要求進行監管，同時對於構建資金池等行為，則嚴格按照銀行理財產品的管理辦法進行監管。

五、互聯網金融的壞賬率控制

  總的來說，媒體對於互聯網金融抬得太高，也捧得太重，真正的互聯網金融其實目前市面上並不多，而且整個對社會金融的變革意義還處於觀望階段，而其他的金融互聯網，則本質本來就是金融機構，無非沒有獲得牌照而已，所以並不值得太多論述。

關於互聯網金融和金融互聯網的區別，其實我前面提到了如果互聯網金融無非回答風控革新這個命題，那麼可能較大程度上就很難有這個命題的存在，在風控革新領域，其實現在理論上的業內觀點無非是兩種，第一種其實是通過技術的手段，可以實現很好的風控，從而讓壞賬率得到一定程度的控制。至於是什麼技術手段，也開始出現分化，傳統金融機構採取的是人工盡職調查，依靠經驗判斷和數據調研等辦法實現，儘量壓低壞賬率，而互聯網金融其實提出的解決方案是用互聯網技術手段，容納更多的數據來實行，也是因為有這個理念的提出，財會有互聯網金融的說法出現，事實上的結果其實很有意思，傳統金融機構的風控方式，其實長期實踐的效果來看，並不理想。而互聯網金融採取的這種風控思維也一樣沒有得到實踐的證明，短期內估計也很難被證明，行之有效。大數據這個東西，看著很好，但是應用短期內都不現實，一方面是數據的寬度和深度不夠，另外就是大數據的技術處理能力也還跟不上。

很多人這裡其實會問，為什麼傳統金融機構風控手段不成功，卻金融機構並沒有出現太大危機呢？其實就是回到金融機構獨特的制度性保證上來了。那是因為銀行有著兩個維度的壞賬處理能力，從技術上確保了機構自身的穩定，他走的並不是提高風控能力的思維，而是直接走了一條制度優勢明顯的道路。這個其實是為什麼說商業銀行能作為恐龍一直存在的根本性的原因，銀行能持續生存而不趴下很大的原因就是制度性優越。
  銀行壞賬率的控制主要有兩個維度，第一個是技術手段的壞賬率調整，第二個是持續的流動性支撐。其實，即使是全球最牛的金融機構，它的壞賬率控制也是有難度的，如果有人說他把壞賬率真正控制在3%以下，我基本是不相信的，一定規模內極個別的人可以做到，但是從中長期以及更大規模來看，幾乎是概率為0的事情，事實上金融機構都會有一個基礎性壞賬率，就是無論你做什麼樣的一個金融機構，這個壞賬率水平是必然有的，化解這個壞賬率只能通過技術手段和足夠的流動性來做到，靠能力是無法覆蓋的。

  現在說，銀行的壞賬率控制在1%不到，它其實是有大量的技術手段在起作用，一方面把分母做大，把風險後延，另一方面不斷進行五級分類的風險調整儘量往五級分類中的關注類擠等。事實上，任何銀行的壞賬率處理手段是有很多方式，首先，它把貸款規模做大，然後把五級分類往上調，或者是找企業來併購重組，企業出了壞賬，銀行再找個企業把壞賬拿走，壞賬就不會體現了，那個人幫你還錢了。當然，這些技術手段的前提是，必須有充分的流動性在後面，有錢能夠把貸款做大，假如說你有一個億，做完就做完了，沒有辦法延展你的流動性，壞賬率會非常高。

銀行如果不能靠流動性做延展的話，肯定趴下了。不但是銀行，任何一個金融機構都是扛不住的。但是銀行流動性來自於哪裡呢？其實來自於他吸儲的能力，只要一個銀行能不斷吸收儲蓄，流動性就不會喪失，哪怕壞賬規模超過他的核心資本，一樣不會趴下。

  從這個角度來看，國內的商業銀行基本是無敵的恐怖存在，是其他任何金融機構和非金融機構都無法企及的。制度性優越其實很可能是金融機構能一直超越別的機構在各種金融活動中活下來核心的核心吧。無論是對於互聯網金融還是金融互聯網而言，在信貸領域裡其實都不太可能有這個優勢的獲得，所以，怎樣過壞賬率這個關口，其實構成了擠入金融行業的首要命題。也是必須思考的一個命題。互聯網金融在這個方面，我覺得暫時看不太出來這個優勢。

騰訊高管一篇滿是干貨的演講：訪問美國互聯網公司後的感悟

http://www.iheima.com/archives/42018.html

講座現場精彩回顧

來自聽眾的課後感悟——

夢想是什麼，夢想就是一種讓你感到堅持就是幸福的東西 —— 中國合夥人

這其中也包括「美國夢」，吸引著全世界渴望通過堅持不懈而實現夢想的人們，也誕生了Google、Facebook等偉大的公司。用戶體驗設計(UXD)作為互聯網和移動互聯網行業最火熱的設計概念，也正是發源於美國。抱著學習交流的目的，看看他們是怎麼幹的，騰訊移動互聯網設計中心的周陟先後到訪美國各大互聯網公司包括Google、Andreeessen、KABAM、Unity、Facebook、Evernote、Flipboard、Linkedin，以及Berkeley大學，並在近日向我們分享了他的經歷，包括移動互聯網產品設計的最新趨勢和優秀公司UX設計方法與管理經驗。

通過交流，周陟的感悟是，中美文化上具有差異但是並不絕對，在設計上技術層面、智力層面的差異也不大，差異最大的在於體系建設、設計原則和思維上。而對於美國那邊來說，他們覺得中國設計師很累但又沒做出什麼東西來。

總體上看，其中最觸動他的幾點是：開放信任的體系、跨職能能力、只專注於一件事情、精細化思維、開闊的視野、對管理的弱化和自驅力的強化、實用主義貫穿整個設計流程。

以下是周陟在訪問不同公司組織期間的感悟：

⊙Google——20%創新時間、數據驅動、扁平化文化

一、Google鼓勵員工用自己20%的工作時間來進行創新，並以此實現工作價值和個人價值的綁定。

這裡往往會誕生出很多有價值的創新，比如Google早期實現的拼音模糊匹配(輸入漢語拼音」beijing」也能出現關於」北京」搜索)以及每逢節日出現在Google首頁的動態圖片等。

二、堅持數據驅動的價值觀。在產品設計方面，Google基本不做定性調查，他們認為，產品設計之美=合理邏輯+合理數據，相比定性調查，PM的直覺更重要。從產品全球化的角度來看，定性調查由於區域性強並不是很合適Google的產品形態。

三、跨級別和主題地午餐會。Google內部將午餐時間看作同事間寶貴的交流機會，和美國大多數互聯網公司一樣，Google的員工中午普遍不睡午覺，通過協同工具來實現」約飯」的流程化，而只要是員工，制度上是可以實現任何級別之間的會餐，這也是其公司扁平化文化的一個體現。

PS：Google的三個保密級別最高的項目：Google Glass;無人駕駛汽車;Google Wallet。

⊙Andreessen——不會犯錯的決策、中國用戶的基礎慾望、Pre-sales

一、作為一個掌管著27億美元而不會犯錯的公司，Andreessen具有很強的吸引力。中國互聯網公司正在向美國硅谷學習，而美國互聯網公司也在關注著中國市場的發展。

二、中美市場的用戶在線消費方面有著一定的區別，中國用戶更願意為基礎慾望而付費，這是美國互聯網公司所驚訝的，特別是QQ空間裡面大量的增值服務，而這種狀況，在10年內特別是二三線城市仍然是主流。(PS：中國網民的需求聽張小龍講要低一個層級，即同時存在生存感壓力和存在感渴望的屌絲用戶群體)

三、設計交流BD中的Pre-sales環節，通過設計交流這個角度切入，更容易獲得美國互聯網公司的接待，這可以為其他欲訪人員做個參考。

⊙KABAM——堅持策略遊戲定位、圍繞用戶需求價值設計、用故事性來打破複雜

一、對精品策略遊戲的堅持。KABAM作為在Facebook上成功的策略頁面遊戲公司，在技術層面上擁有具有高度複合型的設計人才，包括UI artist(負責遊戲2D到3D等整個製作過程)、UI designer (遊戲交互、視覺、流程的設定製作)，即使是這樣，KABAM仍然堅持自己的策略遊戲方向，而不切入技術上更容易實現的社交休閒遊戲。

二、尊重遊戲氛圍和習慣，不打擊script行為。對於遊戲中的玩家喜歡使用的script外掛，KABAM採取的是幫助優化和選擇性推送的手段，這點和國內的外掛封殺有著很大的區別，在遊戲設計上向用戶需求傾斜，甚至會在下版更新中引入外掛的功能。

三、移動端遊戲可以容忍一定的複雜性，可以用增加故事性來讓其更有趣。在美國，還是相當數量的玩家對具有複雜性的策略遊戲情有獨鍾，KABAM認為通過設計讓玩家不得不投入更多的時間是有一定必要性的。

⊙Unity——人人都能做遊戲、開放的插件市場、模塊化的流程

一、以人人都能做遊戲為創業宗旨。著名遊戲開發商Unity旨在通過開放遊戲引擎、為遊戲團隊製造設計工具來實現企業價值。

二、通過免費開放遊戲引擎，以引擎本身的易用性來吸引用戶，並通過打造付費插件市場實現工具提供方向內容提供方的改變。

三、設計流程的模塊化和全球化。通過模塊話設計，Unity已打造出了全球化的在線工作網絡，實現了非中心化的彈性工作制度。

⊙Facebook——拒絕文檔、代碼質量決定一切、貫穿品牌特性

一、幾乎沒有文檔的快速迭代。Facebook公司中有很多10人以內的小團隊，往往由產品經理、開發人員和設計師組成。在產品開發的流程中你將很少看到產品文檔，取而代之的往往是一個小白板，早上設計團隊在公共白板上畫出原型並開始進行快速迭代，用照片記錄，晚上就可以將成果打包到公共庫裡進行共享。

二、代碼質量連坐問責制度。Code review是重點KPI考核的對象，實行連坐制，如果因為代碼質量問題，那麼產生的KPI責任包括領導30%、直接負責人50%、審核人員20%。

三、品牌顏色要貫穿始終。這裡是訪問團和Facebook設計團隊雙方產生分歧的地方，因為Facebook的產品線比較單一，所以顏色的統一有其合理性而騰訊產品線比較豐富，就沒必要統一顏色風格。

⊙Berkeley+Zpark——濃厚創業興趣、實用性追求、激情和多樣性

一、這裡的學生創業興趣很濃，學生還沒畢業就開始進行一些實戰的項目。

二、有很多技術型和設計型人才，考慮招聘，看中其實用性，而中國的學生則往往缺乏這一點。

三、學習氛圍充滿激情和多樣性，這裡的青春沒有被狗吃了，當然狗也願意吃這樣的青春。為了給大家加強下印象，筆者補充如下配圖：

⊙Evernote——不以數據定設計、危機公關、要事第一
一、設計上從來不看數據。Evernote 5.0版本進行了一個較大程度的改版，即Card View 平行導航。Evernote 的設計團隊認為用戶手機端的應用場景更多的是閱讀，而原來的導航設計已承載不到用戶需求了，即使這次改版缺乏數據支持，也有必要進行創新。

二、實用性的危機公關。Evernote 曾經因為黑客攻擊事件而大量帳戶洩密，他們採取的策略很簡單：承認錯誤》補救(所以版本進行更新推送，並指示用戶更改密碼)》向公眾承諾更安全的保密措施。這些手段都非常直接而實用。

三、只在乎為用戶做最重要的事情，不關注細節數據也不走商業化捷徑。作為重度用戶，這裡周陟嘗試給設計方提出關於打造經驗社區實現知識扁平化的建議，收到的回覆是美國用戶個人主義比較強，喜歡分享而非閱讀其他人的分享的內容，此外，公司的價值是幫助用戶」remember everything(見上圖)」，遠離公司價值觀的事情不會做。

四、用戶需求和客服的結合。這裡周陟分享了和自己相關的一件小事，作為產品重度用戶，在對於產品信息同步不一致問題在微博吐槽後，發現Evernote客服的快速反應，並實現在一個工作日從回覆吐槽、解決問題到回覆跟進整個流程。這裡可以看出Evernote產品程序架構清晰程度，設計團隊跟進執行力和客服服務能力。這反觀國內的大多數設計團隊和公司都很難做到。

PS：美國互聯網公司往往都比較開放，開會是很少關門的，在探訪evernote公司的時候，在討論開會中間就有產品經理拿著筆記本電腦直接進場，記錄完後不等結束直接走人。

⊙Flipboard——極致匹配的設計、以內容為中心、無隔板的辦公環

一、One model的極致匹配設計。針對硬件規格不同的版本適配問題，Flipboard的應對方法很簡單。專注做好某一款手機的設計匹配，IOS選擇iphone、Android選擇三星S3，而對於其他手機款式則採取」被適應」策略。

二、以內容中心，簡單而獨特。針對不同的內容類別進行排版適配，比如美食類別，Flipboard會研究各大美食雜誌的排版，包括字體和顏色等細節，細節上的實現精益求精，從而實現最好的用戶體驗。

三、兩種戰略思維的結合——小步快跑的版本快速迭代+精品化的大版本更新。大小兩個版本同時進行保證了產品本身的進化能力。此外，為了促進團隊之間的交流，Flipboard採取的是無隔板的辦公室設計，並通過物品(零食or飲品)的合理放置來進行溝通的」導流」。

PS：美國互聯網公司中不乏視野開闊的精兵強將，因為先天優勢所在，他們往往有勇氣去為自己的夢想而進行選擇，而在選擇的過程中，很大程度上鍛鍊了跨界的能力和提高了視野，比如Fliboard的CTO，從原來的軟件程序開發師到影視製作、風險投資再到移動互聯網，多次的跨界和選擇成就了他。

⊙Linkedin——專業人脈SNS平台、People you may know、買Linkedin股票

一、從職位基地到專業人脈的SNS平台。Linkedin從職位信息發佈平台起家，目前擁有2億用戶，其中70%是美國本土用戶，通過專業關係鏈來為行業活動的發起提供平台作用。

二、為了轉換率和老闆打個賭——關於」你可能認識的人」(People you may know)欄目是否需要點擊跳轉問題，Linkedin的主設計和老闆曾經產生分歧，並以此進行打賭，當改用信息浮片來替換點擊跳轉後，老闆不得不裸體置身於蛋糕中示眾了(提升了34%的轉換率)。從這點我們也可以看出其公司平等和包容的文化氛圍。

三、行業Ranking和跨行業大數據的交流。Ranking功能是否有用有兩個要點：用戶是否知道評價的維度;用戶是否知道提升排名的途徑。而Linkedin採用的方法是通過對用戶tag設置的相互投票，當投票票數在前100名，則統一為這些用戶標註專家(expert)標識。此外，由於Linkedin本身的數據積累優勢(量大而客觀)，因此在行業趨勢分析上具有很大的潛力，在垂直行業服務上能創造更大的市場價值。因此，從這點來看，買Linkedin股票還是不錯滴。

PS：美國互聯網公司處理問題往往直接了當，比如Linkined的設計師在收到APP不同平台版本特性不一致的反饋後，直接致電給相關人員詢問並解答問題。

最後感謝騰訊大講堂、感謝周陟給我們帶來那麼豐富的見聞分享，對於中國的UX設計，我這裡也想引用中國合夥人成冬青的一句話——掉進水裡不會淹死，呆在水裡才會淹死，你只有游，不停的往前游。

我們現在已經掉進了水裡，可能方向還比較模糊，但有一點是可以肯定的，就是不能「呆」著。

美國互聯網創業者一夜暴富之後都做些啥？

http://www.iheima.com/archives/41918.html

來源：騰訊科技

據國外媒體報導，有時候，人生的財富會在不經意間來到你的身邊，就像中了彩票一樣，而類似的情況在如今硅谷的成功初創企業中也體現的十分明顯。通常來說，在一家初創企業得到收購要約、正式被收購以及資金打入所有者賬戶之前會有一段過渡時間。在這段時間中，待收購的初創企業家們完全可以好好想想自己在突然擁有了如此巨大的資金後該做些什麼的問題。

那麼，初創企業家們在得知自己即將一夜暴富後都會有些什麼樣的反應呢?

以下便是美國知名媒體《商業內幕》為我們篩選出的三個相關案例：

1. 遊戲公司OMGPOP創始人查爾斯-福爾曼(Charles Forman)

去年，OMGPOP創始人查爾斯-福爾曼的銀行賬戶裡僅僅擁有1700美元，並且正在全力開發一款名為「Picturelife」的圖片應用。當時的福爾曼已經離開了自己一手創辦的OMGPOP，並不認為該公司會得到來自任何其他公司的收購要約。

不久後，福爾曼的朋友、同時也是OMGPOP首席執行官的丹-波特(Dan Porter)邀請福爾曼前往紐約參加一個「緊急會議」，當時的福爾曼認為波特是為了給自己慶祝32歲生日。但事實上，社交遊戲巨頭Zynga當時已經同意斥資近2億美元收購OMGPOP。在得知這一消息後，福爾曼幾乎無法相信這一事實，並差點「猝死街頭」。

「我當時正在過馬路，然後就聽到不斷的汽車喇叭聲傳來。這實在是太不可思議了，昨天我的銀行賬戶裡還只有1700美元，但現在我卻擁有了一大筆金錢。」福爾曼在接受《紐約時報》採訪時說道。

目前，福爾曼仍然沒有想好該如何支配這筆資金，但他透露自己有意對一些早期創業公司進行投資。

2. 網上信息管理平台SinglePlatform創始人威利-塞裡利(Wiley Cerilli)

去年夏天，塞裡利將自己的初創企業以1億美元出售給了電子郵件營銷公司Constant Contact。據悉，Constant Contact將支付6500萬美元現金，用以保留員工的500萬美元現金及股權以及基於未來2年內公司財務表現的1000-3000萬美元資金的形式完成對SinglePlatform的收購。

事實上，就在Constant Contact的此次收購案最終確認前的幾週，塞裡利就和自己的妻子坐下來商量如果交易成功後他們應該做的一系列事情，其中包括許多一些一直想要購買的物品，比如一套全新的洗碗機和烘乾機、新襪子以及一台全新電視。

「我們實在想不出其他還需要購買些什麼東西了。」在被問及一夜暴富之後的感想後，塞裡利表示：「這太不真實了。」

3. Tumblr的首名員工、聯合創始人馬爾科-阿門特(Marco Arment)

當阿門特通過AllThingsD網站得知雅虎已經宣佈斥資11億美元現金收購社交博客Tumblr後，阿門特並沒有表現的十分興奮。

「我當時表現的十分謹慎，因為這筆交易還沒有蓋棺論定，也沒有進行官方正式宣佈。我和和其他所有人一樣，都是通過媒體才得知這一消息的。」阿門特在自己的博客中透露道。

隨後，阿門特也和自己的妻子坐下來討論過擁有這筆金錢後該購買一些什麼東西的問題，但他們最終發現自己其實並不需要什麼東西。

「緹夫(Tiff，阿門特的妻子)和我曾經有一次討論過雅虎即將收購Tumblr的傳言，然後我們開始考慮『OK，如果這一消息是真的話，我們該如何支配這麼一大筆資金呢?』。不過，最後我們認為自己並不需要馬上購買任何東西，也不認為自己的生活會迎來巨大轉變。事實上，在大多數人看來，我的生活是相當無趣的。我不經常出門參加派對、也不會購買一瓶1000美元的香檳。無論我變得多麼富有，在絕大多數的日子裡我依舊會穿著牛仔酷和T恤出門。而且，我對加入鄉村俱樂部也不感興趣。」 阿門特說道。

當被問及「在突然擁有了這麼大筆財富後為什麼不進行大肆揮霍時」，阿門特表示：「即使我的賬戶中擁有足夠資金去購買任何一件物品，我也不會這樣做。我不希望自己這樣做，也不希望我的家人認為我是個傻瓜。」

這一年，細數互聯網企業組織架構大調整

http://www.iheima.com/archives/42512.html

  范俊傑 /鈦媒體

百度、阿里、騰訊、新浪、人人、凡客等這一年都陸續進行了大規模組織架構調整，鈦媒體特將最近一年，互聯網業的變動進行梳理分析，在傳統互聯網用戶增長紅利漸失的今日，看這是一種怎樣的新遊戲?

組織架構調整是企業戰略的投射，也是企業對於外部市場環境的一種反應形式。面對互聯網行業多變的環境，及時調整戰略和相應的組織架構，對於企業來說顯得尤為重要。而這似乎也成為了互聯網企業競相追逐的「新遊戲」。

6月7日，百度宣佈對公司的組織架構進行調整，將原有的四大業務體系再度整合為兩大業務群組。這與2011年7月份百度的那次十年來最大規模的內部組織結構變動僅僅相隔兩年不到的時間。

至此，BAT三巨頭分別完成了各自內部的組織結構和人事的調整。

值得注意的是，從2012年5月騰訊進行組織架構調整至今，一年的時間裡，已經有不少互聯網企業相繼完成了內部組織結構的調整和人員調配。這其中有BAT三家巨頭，也有新浪、人人、凡客等中型公司。

對此，鈦媒體特將最近一年時間裡主要互聯網企業的組織架構變動進行了歸類和梳理。在傳統互聯網用戶數增長紅利逐漸消失、現有行業空間被大體切割成型、移動浪潮波詭雲譎之時，我們大體可以從中看出這些公司對下一階段發展的思考。不過，組織架構調整，緣何被這些企業競相追逐?

百度

調整詳情：

2013年6月7日，百度宣佈對組織架構進行調整，組建「前向收費業務群組」，成立「搜索業務群組」，分別由百度副總裁王湛和副總裁向海龍負責。

其中，向海龍負責的搜索業務群組包括銷售體系、商業運營體系、網頁搜索部、搜索產品市場部。

特點：以營收為戰略導向，突出除搜索以外的「前向收費業務」。

阿里巴巴

調整詳情：

2012年7月，阿里巴巴集團將此前的六大子公司調整為淘寶、一淘、天貓、聚划算、阿里國際業務、阿里小企業業務和阿里云七大事業群，並組成集團CBBS市場集群(消費者、渠道商、製造商、電子商務服務提供商)。

2013年1月10日，阿里巴巴集團宣佈，對現有業務架構和組織將進行相應調整。集團調整原有業務決策和執行體系，成立戰略決策委員會(由董事局負責)和戰略管理執行委員會(由CEO負責)構成。分工調整如下：

一、姜鵬(三丰)分管： 共享業務事業部;商家業務事業部;阿里媽媽事業部(展示廣告、P4P、淘客聯盟);一淘及搜索事業部;

二、張勇(逍遙子)分管： 天貓事業部;物流事業部(天網);良無限事業部;航旅事業部;

三、張宇(語嫣)分管： 類目運營事業部;數字業務事業部;綜合業務事業部;消費者門戶事業部;互動業務事業部;

四、吳泳銘(東邪)分管： 無線事業部;旺旺與客戶端事業部;音樂事業部;

五、張建鋒(行顛)分管： 聚划算事業部;本地生活事業部;

六、陸兆禧(鐵木真)分管： 數據平台事業部;信息平台事業部;云OS事業部;

七、王堅分管： 阿里云事業部;

八、葉朋(傲天)分管： B2B中國事業部(CBU);

九、吳敏芝分管： B2B國際事業部;B2C國際事業部。

2013年2月22日，支付寶內部架構調整為4個事業群/部，原支付寶劃分為共享平台事業部、國內事業部、國際事業部，三個事業部分別由井賢棟、彭翼捷和樊路遠任總裁。同時，阿里金融事業群併入，繼續由胡曉明任總裁。4人均向原支付寶CEO彭蕾匯報。

2013年3月7日，阿里巴巴宣佈籌建小微金融服務集團，並由彭蕾任CEO。

特點：打造互聯網商業城市，多觸角、全產業鏈發展，「平台、金融、數據」三步推進。

騰訊

調整詳情：

2012年5月18日，騰訊宣佈進行公司組織架構調整。這是2005年以來騰訊的第二次大型調整。此次，騰訊將原有的業務系統制(Business Units，BUs)升級為事業群制(Business Groups，BGs)，把現有業務重新劃分為六大事業群和一個獨立子公司。

這六個事業群分別是：

企業發展事業群(CDG)，由企業發展系統組成。

互動娛樂事業群(IEG)，由管家團隊和互動娛樂線組成。

移動互聯網事業群(MIG)，由原來的無線部門與搜索研發線部分部門組成。

網絡媒體事業群(OMG)，將繼續由原來的網媒部門繼承。

社交網絡事業群(SNG)，由即通部門、社交部門，QQ會員產品部等除電商外互聯網部門組成。

技術工程事業群(TEG)，由原來的運營線、平台研發線的研究院、CDC、搜索研發線的部分部門組成。

另外，成立騰訊電商控股公司(ECC)，專注運營電子商務業務。

特點：重新整合，避免因業務線和產品過多導致內部交易費用增加。

新浪

調整詳情：

2012年12月28日，新浪CEO曹國偉發內部郵件，宣佈新浪將進行內部組織架構調整，稱2013年公司的戰略是「移動為先」。

門戶板塊：

1)成立門戶技術部，負責門戶產品的開發和技術支持，由公司副總裁季旭負責。原無線事業部手機新浪網以及與咨訊/新聞相關的移動客戶端產品和技術團隊併入門戶技術部。季旭向杜紅匯報。

2)原產品事業部視頻和博客產品和技術團隊劃歸門戶板塊，與相關的門戶運營團隊合併，向杜紅匯報。

3)公司執行副總裁陳彤繼續負責門戶運營工作，向杜紅匯報。

微博板塊：

1)原無線事業部移動微博產品和技術團隊，原微博商業化產品和技術團隊併入微博事業部，由公司副總裁王高飛擔任總經理。王高飛將負責微博用戶產品和相應的技術和運營，同時也會負責微博的商業化產品和技術。王高飛向曹國偉匯報。

2)原公司音樂事業部，原公司產品事業部與微博相關的項目組一併歸入微博事業部。

3)成立獨立的微博開放平台部，由原微博開放平台和微博商業拓展團隊組成。由公司戰略規劃部副總裁褚達晨兼任總經理。微博開放平台部將負責微博開放平台的策略和規則，建立垂直領域的合作，搭建微博生態體系。褚達晨向曹國偉匯報。

其他：

1)公司銷售部由新到任的公司副總裁張宸陽負責，商業運營部由公司副總裁王雅娟負責，市場部、地方站及汽車和旅遊頻道繼續由總經理葛景棟負責。此三人向杜紅匯報。

2)建立獨立的產品創新部門，負責創新產品/項目的孵化，由公司副總裁彭少彬負責。彭少彬向曹國偉匯報。

3)遊戲事業部總經理劉運利繼續負責遊戲、彩票、讀書等跨平台、跨終端的個人增值業務。劉運利向曹國偉匯報。

4)CFO Herman(余正鈞)繼續負責財務和信息系統;人力資源副總裁Connie(康穎濤)繼續負責人力資源工作;研發中心總經理符慶明繼續負責全公司統一的網絡和技術支持。此三人繼續向曹國偉匯報。

特點：押注微博，向移動傾斜。

人人

調整詳情：

2013年1月16日，人人公司宣佈對公司的組織架構和業務群組進行調整，整合旗下人人網的研發團隊，並成立獨立的無線業務事業部。

調整後的人人公司將包括人人網、無線、遊戲、糯米網、56網五大獨立事業部。人人網手機客戶端的研發團隊將併入人人網事業部，與人人網PC產品進行一體化整合研發。人人公司副總裁黃晶將擔任人人網事業部總經理。

新成立的無線事業部專注於移動互聯網領域的新產品研發和運營，包括經緯名片通及其它移動產品，無線事業部由公司副總裁吳疆擔任總經理。黃晶和吳疆直接向人人公司董事長兼首席執行官陳一舟匯報。

特點：「移動為先」。

凡客

調整詳情：

2013年4月8號，凡客誠品在內部頒佈了《關於組織結構調整的通知》，提出「創新、專注、優化」，對公司組織結構做出相應調整，以加快公司的發展速度。

具體調整如下：

一、七大事業部;

二、八小事業部：襯衫事業部/童裝事業部/VT事業部/針織衫事業部/箱包事業部/褲裝事業部/針織褲事業部/箱包配飾事業部;

三、九大平台中心：手機事業部/海外拓展部/移動創新部/供應鏈中心/數據中心/用戶研究中心/市場推廣中心/品牌傳播中心/策劃中心;

四、三大運營中心：呼叫中心/倉儲中心/配送中心;

五、三大生產中心

特點：以促進增長為目的。

從組織結構的形式來看，幾家公司都不約而同地採用了事業群/部制。事業部制結構主要適用於產業多元化、品種多樣化、各有獨立的市場，而且市場環境變化較快的大型企業。這種形式可以使得各個事業群/部權責明確，並能夠保持相對獨立、促進競爭、提高效率。但可能提高企業內部交易費用，並且對公司管理層的要求較高。

這其中，BAT三巨頭擁有在各自領域(電商、搜索和社交)的話語權，業務相對穩定，組織架構的調整更多地是它們在一定發展階段的必然行為。但三者的風格又有不同：阿里巴巴的架構調整呈現「扁平化」特點，目的是為了配合其商業生態環境的建設;騰訊則以核心業務和產品作為結構的劃分維度，以避免管理混亂，促進內部競爭;百度則體現了銷售主導的特點，直接將組織結構調整為「前向收費」和「後向收費」(搜索業務)。

而新浪、人人和凡客的架構調整則有些依靠架構調整「自救」的意味：新浪對微博的押注不得不為、有目共睹，人人已經被陳一舟玩成了徹頭徹尾的資本遊戲，凡客在經過了2012年電商洗牌和淘汰之後，同比增長率已經大為放緩。它們都出現了一定程度上的危機，希望通過組織架構調整來押注某項重點業務，並借此對外傳達「變革」的信號。

組織結構的調整是企業自適應的結果之一，但它無法決定企業的命運，更不是「一針靈」。眾多互聯網企業紛紛玩起了組織架構調整的遊戲，是一種承上啟下的階段式總結，更是一種表態。只是，這其中的滋味冷暖自知——鈦媒體編輯葉元也曾對「組織架構調整」有過分析(見鈦媒體此前文章《調得了的組織構架，救不活的病入膏肓》鏈特擷取如下：

筆者更看好的是那些高速發展導致原有構架不能滿足業務高速增長而推動的構架調整，而那些企圖通過調整組織構架來挽衰退業務的，往往並不是好主意。

在企業衰退時，坐以待斃也不是可取的措施。但最重要的事情應該是找到新的有發展空間的發展方向，而不是一味的進行所謂的改革、重組。我們看到像雅虎，AMD這些昔日的巨頭，在陷入低迷以後，多次的改革，也沒有把企業拉出泥潭。

至於這些企業組織結構調整過後的成效如何，且交給時間和市場去驗證吧。

互聯網醫療夾縫求生

2013-06-10  NCW

技術創新試圖解決醫療資源分配難題，但政策壁壘難以打破◎ 本刊見習記者 李妍 文掛號網正在經歷最焦灼的時刻。 2013年5月23日， 北 京市衛生局以“禁止商業利用”為由叫停了掛號網和淘寶網的合作，明確了官方建立的預約掛號渠道——北京市預約掛號統一平台的惟一合法性。 對此，5月28日，掛號網負責人、紅杉樹視訊（北京）信息技術有限公司CEO 廖傑遠召開媒體溝通會強調： “其中有誤會，我們正在與北京市衛生局溝通，其他地區的業務還在繼續。 ”一周後，北京市衛生局的“叫停令”仍無鬆動跡象。在曾被廖傑遠視為成功示範點的湖北省，官方也明確了“叫停”態度 ；江蘇省、南京市衛生部門陸續提出“約談”；只有廣東、浙江的官方表態是“暫不叫停” 。掛號網與淘寶網的聯盟步步失守，四面楚歌。 十年前，以互聯網為載體，提供健康教育、醫療信息查詢、電子健康檔案、疾病風險評估、在線疾病咨詢和康複等多種形式健康醫療服務的互聯網醫療行業誕生。 “至今，行業規模仍很小，遠遠不及互聯網本身的發展速度。 ”互聯網醫療行業資深人士、 “好大夫在線”創始人兼 CEO 王航對財新記者坦言，他們試圖利用技術創新介入醫療程序中的各個環節，從而提高醫療資源利用效率。 但現實殘酷，政府管制無處不在， “與醫療資源相關的方方面面都是難以觸碰的敏感地帶。 ”互聯網醫療行業目前主要包括以掛號網、 “360良醫搜索”為代表的工具類網站 ；以“春雨掌上醫生” “尋醫問藥” “有問必答”為代表的咨詢類網站 ；以好大夫在線為代表的重大疾病分診轉 診類網站。除此之外，還有以健康教育和信息為主的39健康網、以電子健康檔案採集和應用為主120ehr 網、以疾病風險評估為主的宜康網、以專業醫師資訊 為主的丁香園網站等。 從2007年起，好大夫在線、丁香園、睿醫等網站就相繼得到多次風投注資。門戶網站百度、新浪、搜狐、騰訊 等不僅開通健康醫療頻道，還與專業互聯網醫療企業展開戰略合作和深入合作項目。基於安卓和 iOS等移動終端系統的醫療 APP 應用更被視為未來金礦。艾媒咨詢（iiMedia Research）發佈《2012-2013中國移動醫療市場年度報告》顯示，2012年，中國移動醫療市場規模已達18.6億元，預計五年後，將達到125億元。行業全面發展同時，政策壁壘卻難以突破。 “我們以為在給政府幫忙，其實政府覺得我們在添亂。 ”春雨掌上醫生創始人兼CEO 張銳表示，能夠允許市場參與的環節和空間非常有限，衛生主管部門的態度並不明朗，與醫院和醫生的合作也存在道德、風險和利益分配上的難題。由此，成熟的商業模式難以形成，盈利之日遙不可期。 技術之手分配醫療資源 效率，是所有互聯網醫療企業都津津樂道的詞。 不少企業正是看准了新醫改後患者購買能力的提升，以及相比之下醫療資 源供應的短缺及分配的不均衡。 “我們提供免費的平台和服務，不僅對用戶有利，對醫院和政府也有利。 ”在廖傑遠看來，掛號網有助于緩解掛號難痼疾，不僅提高了用戶預約成功率，還提高了醫院號源利用率。 掛號難的根本原因在於優質醫療資 源短缺，供求關係失衡。2009年10月，原衛生部公佈了《關於在公立醫院施行預約診療服務工作的意見》 ，要求所有三甲醫院都要開展預約診療服務，試圖 縮短看病流程，節約患者時間，解決掛號難問題。各大醫院也採取了提早三天放號、網上及電話預約掛號等辦法改變掛號方式。但面對“全國人民上三甲”的巨大壓力，無論“遊戲規則”怎麼變，“一號難求”的局面始終無法改變。 廖傑遠認為，解決信息不對稱的問題是關鍵。在掛號網上，輸入病症，可顯示所有治療醫院、醫師及掛號信息。 “很多病根本沒必要去大醫院，只是患者不知道哪兒可以治，哪個醫院和醫師擅長，所以全都奔三甲。 ”近三年，掛號網建立了近4000家醫院、8.7萬個科室、29萬名醫生的信息庫，通過信息公開，病患被自動分流疏導，避免了在大醫院和名大夫上面扎堆，造成醫療資源不均衡和浪費。 作為獨立的第三方平台，掛號網與18個省份的600多家醫院建立了 HIS 直連（醫院信息系統）和號源托管關係，通過掛號網可直接預約掛號，除此之外，掛號網還提供了各地官方掛號預約 平台鏈接和部分醫院掛號預約平台的鏈接。據掛號網稱，截至2012年底，全國有超過1200萬用戶通過掛號網成功預約 掛號，可直接預約的專家超過7萬名。 根據掛號網提供的數據，其今年3月的專家號預約成功率近60％，爽約率為6.07％。北京市衛生局公佈的數據，官方性質的掛號統一平台的整體專家號的預約成功率是43％，並未公佈爽約率。 廖傑遠稱，做醫患溝通互選平台才是掛號網的主業和未來方向。目前，掛號網所合作的600多家醫院通過20%- 100% 的不等比例給予掛號網號源。未來幾年，掛號網還將進一步擴大合作醫院數量和號源獲取比例，借此積累平台上的用戶、醫院和醫生總數。在規模擴大之後，掛號網將成為第三方運營平台，並基於平台數據統計推出醫院和醫生問診次數、質量、好評度等信息。 “現在我們每月會給醫院提供相關數據，但沒有總結性報告，也沒有公開。 ”同樣提供網上掛號服務的還有360 網站推出的子垂直搜索引擎“良醫搜索” ，據稱，360良醫搜索已涵蓋醫院2.5 萬多家，其中三甲醫院為1216家，具備掛號功能的醫院1200余家，每天成功預約掛號人數近萬人。掛號網被“叫停”後，360良醫搜索將北京地區掛號業務導流到官方掛號預約平台，並承諾“永不牟利” ，其他地區仍與掛號網等第三方網站合作。 大多互聯網醫療企業將“院前服務”項目視為商業藍海，開展健康科普、診前咨詢、信息查詢等業務。春雨掌上醫生的APP軟件最早從兒科、婦產科起步，最新的3.4版本幾乎匯聚了一家綜合醫院所有科室，最新上線的是禽流感科。 “我們就是通過移動軟件把醫生的碎片化時間利用起來，成為隨身攜帶的全科家庭醫生。 ”張銳美其名曰“輕問 診” 。隨時隨地，用戶都可以通過語音、圖文等方式，向5000多名來自全國的三甲醫院醫生提問，上線一年半以來，春雨掌上醫生已積累用戶1000多萬，日問診量大於2萬個，相當于兩三所三甲醫院的日門診量。 “我們的承諾是，發佈問題五分鐘內得到醫生回複。 ”用戶還可以自診，輸入症狀，就可以出現病因概率、檢查、治療、預防和注意事項等信息，同時，顯示附近醫院和藥店以及藥物信息查詢。張銳認為，“輕問診”和自診彌補了中國分層就診體系的缺失。由於醫療資源分佈不均衡，公衆缺少對基層醫院的認識和信任，長久以來，分層就診體系難以建立，並因此導致大醫院超負荷、基層醫院冷清無人的局面。張銳認為，通過春雨掌上醫生所提供的咨詢和初診服務，可以幫助“輕”和“緩”的患者自救或提倡到基層醫院診療，讓“重”和“急”的患者在大醫院和專科醫院得到有效救治。 從商業利益而言， “院前服務”還可以有效過濾就診患者，在節省醫生資源消耗的同時，為醫院提供有手術需要或重要治療需要的“高價值”病人。 “門診患者中需要手術的病人只有10%，通過春雨掌上醫生的加入，門診患者中手術病人增加到30%。 ” 張銳說。 如今，國內移動醫療 APP已達2000多款，以女性生理期管理為主的“大姨嗎” ，以疾病、藥物、急救知識為 主的“掌上藥店” ，以測脈搏、心理自測、聽力測試等應用為主的“口袋體檢”等都得到百萬級用戶青睞，並陸續獲得各方投資。 所有業內人士都一致認為，互聯網醫療可使多方受益， “市場的手”是提高資源有效利用的最佳手段。 制度壁壘 掛號網“南熱北冷”的遭遇，讓廖傑遠深刻感受到政府態度決定著發展空間。 在上海，掛號網覆蓋了所有三甲醫院，幾乎成為上海市的“官方預約掛號平台” 。2010年，創立不久的掛號網與上海複旦醫院管理有限公司建立合作伙伴關係，順利與“複旦系”醫院接軌，將上海發展為大本營。 作為上海市公立醫療機構國有資產 投資、管理、運營責任主體和政府辦醫責任主體，履行上海市“醫療國資委”和醫管局職能的上海申康醫院發展中心也對其持開放態度，表示只要不收費、後台服務跟得上、大衆需要，就支持平台建立，並表示每個網都能掛號才方便。 在北京，共有1400多家醫院，其中三甲醫院50家，但掛號網僅與18家民營醫院和不歸北京市衛生局管理的部隊醫院建立了直接掛號合作關係。 “叫停令”下達後，掛號網再三強調，與淘寶網合作初衷為“打擊黃牛” ，不牽涉任何經濟利益，並解釋說掛號網僅提供了官網預約掛號平台的鏈接，除直接合作醫院外，不提供直接掛號業務。但北京市衛生局新聞發言人鐘東波仍表示，北京市預約掛號統一平台已經設計得比較細 致，沒有必要增加環節。 不可忽視的是，在北京有兩大掛號平台，官方指定的北京市預約掛號統一平台通過行政命令，接入了140多家醫院，壟斷了80% 以上的號源。掛號網與18家醫院合作，號源份額不足5%，本不形成競爭關係，但在掛號網與電子商務巨頭淘寶網合作後，導入了巨大流量，對官方平台造成了衝擊。近三年來，北京市政府累計投入1178萬元，與中國聯通北京分公司共同經營平台運作事項。 有業內人士認為，掛號網動了北京市政府的“奶酪” ，打破了原有的壟斷利益成為被“叫停”的根本原因。 雖然掛號網叫屈，但多位同行卻表示，掛號網已經是既得利益者了。 與行業內清一色的民營公司不同，掛號網擁有半官方身份——“全國健康咨詢及就醫指導平台”官方網站。 2010年3月，由中國健康教育中心（原衛生部新聞宣傳中心）發起、主導的“全國健康咨詢及就醫指導平台”開始籌建，建設過程中吸納了中國醫院協會門急診管理專業委員會作為聯合建設方，由紅杉樹視訊（北京）信息技術有限公司承擔平台的投資和運營，後更名為掛號網。 據廖傑遠介紹，掛號網採取的是“政府引導、社會參與、市場化運營”的模式。中國健康教育中心主任毛群安也解釋說，該中心與掛號網“是業務指導關係，沒有行政關係和任何經濟利益的關係” 。但在“叫停風波”爆發後，由中國健康教育中心組織了媒體溝通會，為掛號網搭台。據財新記者瞭解，掛號網北京辦公室就坐落在中國健康教育中心樓內。 作為最重要的公共醫療資源，掛號涉及到政府作為、醫院利益和公衆權益，雖然掛號渠道和方式幾經改變，但政府一直嚴格管控掛號費價格，要求醫院不得擅自提高預約掛號收費標準，不得與中介合作開展此項收費服務。 “掛號是敏感醫療資源，是碰不得的。 ”張銳 對春雨掌上醫生的範圍劃定是“專注于醫院圍牆之外的健康咨詢與簡單問診” ，以規避涉入醫療程序的各種制度障礙和技術風險。 據張銳介紹，春雨掌上醫生主要與醫生直接合作， “醫生主動上傳自己的資料和證明” 。或與科室和研究所建立聯繫， “打包十幾名醫生跟我們合作” 。 只有極少數醫院可以直接合作，開展增值服務。如個人健康檔案管理、疾病風險評估、院後康複指導等。 但這也難免觸碰到當下中國衛生行政部門對醫生執業資格的管制紅線。在中國，醫生如果不在其註冊醫院行醫，則可能遭到“非法行醫”的處罰。因此，絕大多數醫生只能在公立醫療機構行醫，接受固定報酬，公立醫療機構維持著行政性壟斷地位。 即使從2009年起，原衛生部已經在部分地區進行醫師多點執業的嘗試，但是由於身份約束沒有真正放開，至今效果仍不理想，無法實現歐美國家所通行的醫師資源市場化配置和流轉。 “醫院即使願意與互聯網醫療企業合作，並從中受益，也不希望公開。 張銳透露說，作為公立醫院，管理者必須考慮上級的態度，另外，雖然公立醫院早已自負盈虧，但仍強調其公益性避談商業性。 “牽涉到公共醫療資源和經濟利益的分配，醫院覺得比較敏感容易引起爭議。 ”通過在春雨掌上醫生上回答問題 每個月都有勤勉的醫生獲得上萬元收入，遠遠高于其工資收入。但多位接受採訪的醫生都口徑一致的否認有“賺錢 行為” ，其中一位分析說，醫生屬於事業單位編制，幹部身份，雖然說在業餘時間通過轉讓知識獲得收入合法合理但鑒於身份敏感， “第二產業收入還是灰色的，不夠光明正大。 ”張銳的父親和爺爺都是醫生，他認為，醫生是最重要的醫療資源，應該被充分利用起來，解除醫院對醫生的“綑綁” ，擴大職業渠道，實現資源流轉“為什麼醫生的額外收入能比工資都高？這是醫院應該反思的問題。 ” 盈利路尚遙 無論掛號網多麼強調它的“免費服務”作為商業機構，人們還是好奇，它的盈利點何在。 根據廖傑遠的說法，掛號網至今零盈利，經營掛號業務投入巨大，只為了積聚人氣，形成“規模效應” 。在未來幾年，掛號網將發展增值業務，為醫院提供定制服務，收取費用，並針對診後的健康管理需求，逐步開發針對個性化人群的健康管理增值服務。 作為一項新興產業，互聯網醫療得到了風險投資、門戶網站、各大商業醫療機構的共同青睞，但不可迴避的是，在不少業內人士看來，中國互聯網醫療行業的盈利模式並不成熟。 在美國，互聯網醫療的主要收費對 象包括保險公司、藥企、醫生、醫院和消費者，但在中國，公立醫院為主、商業醫療保險並不發達的現狀決定了簡單 “模仿”難以神似。 “公立醫院不可能是收費對象，而所有資源都集中在公立醫院。 ”張銳表示，春雨掌上醫生實行在線服務付費，但付費用戶比例僅為5% 左右，且全部交給醫生。免費問答的部分也要向醫生支付報酬，這部分經費由公司承擔。 目前，除好大夫在線等個別企業通過電話咨詢、增值服務等盈利，大部分企業都通過免費咨詢創造流量，再通過流量吸引廣告，在中國醫療廣告飽受詬病的現狀下，企業品牌和美譽度也被消減。諸如掛號網、春雨掌上醫生等大批企業還在投入階段，盈利點仍在探索。 在互聯網醫療企業快速發展的同時，其專業性和科學性也遭到質疑。 “很多內容都差不多，同質化嚴重，像健康醫療類圖書市場一樣亂。 ” 北京同仁醫院呼吸科主任醫師張友平批評說，服務醫師團隊良莠不齊，回答問題的質量也無法保證。 “沒有病歷的情況下能不能建議用藥？這涉及到如何把握咨詢和診療的邊界，如果越界，就是違法了。還有外科大夫回答內科的問題，是不是專業？有的醫生一天能回答幾十個問題，為拿錢追求速度，他不上班嗎？”張友平表示，在參與互聯網醫療服務互動初期，他感受到便利和成就感，但隨著時間的推移，他感到“問題太多” ，由此“不願意再玩了” 。 市場化改革定成敗 最大的阻礙還是來源於行政管制。 “醫療資源不能是一刀切的市場化，但應該 適度市場化。 ”王航感嘆， “進程一直太慢了” 。 在中國，醫療資源被高度行政化壟斷。中歐國際工商學院衛生管理與政策中心主任蔡江南分析說，行政部門直接控制了全國三分之二的醫院（2萬多家醫院中的約1.4萬家）和90% 的醫院床位（大約300萬張床位） 。綜合性醫院、三甲醫院基本上都隸屬於政府行政部門，醫生、藥品和醫療器械設備等醫療資源也被牢牢掌控在政府手中。 “能不能由市場來承接部分職能？”王航認為，在掛號資源上，贊同政府規範管理，減少高端號源的灰色地帶，打擊黃牛，公平應該大於市場。但在醫院和醫生的管理上，政府應給予更寬鬆的環境，鼓勵醫療資源的流轉和充分利用。 “市場化的最終目的是為了資源的分配更加合理。 ”張銳認為，有限的政府資源應該投入到更能夠體現公益性的基層醫療服務系統，這也能夠使投入的性價比最大化。而高端的醫療需求應當 市場化，由有經濟支付能力的富裕人群自行購買。 “我們最需要的是好的政策，給予我們更大的發展空間，也作為醫療體系的有效補充。 ”王航介紹說，創業前三年，好大夫在線被定位為從事醫療服務的互聯網公司，第四年，企業轉型為利用互聯網提供醫療服務的公司。從側重互聯網到側重醫療，王航認為，這是對整個行業深入瞭解後的慎重決定，也是大勢所趨。 “醫療行業的未來，醫療資源的未來，決定了我們的未來。 ”王航說。

從手機遊戲《瘋狂猜圖》看互聯網推廣

http://www.iheima.com/archives/42873.html

無論是在傳統領域還是在互聯網領域裡面，當一家公司要想在業界獲得美名或者將一款產品推向消費者的時候，進行一定的推廣操作無疑是一種非常明智選擇。隨著互聯網用戶和互聯網服務人數的不斷增加，互聯網推廣也正在不斷地跟隨地互聯網發展潮流演進著，從早期的郵箱推廣、qq推廣、論壇推廣，到後來的sns推廣、博客推廣、微博推廣，再到如今一度被眾多推手一致看好的微信推廣，互聯網推廣方法和操作方法一直都在改進著，通過這次瘋狂猜圖手機遊戲的速火，我想來談談我對互聯網推廣的看法!

特色屬性

特色屬性，就是我們推廣對象亮點中亮點，如果你能夠先花費一定的心力去好好研究你需要使用互聯網推廣的推廣對象之後再去進行相應的推廣操作的話，這對你的推廣計劃的完美實施是很有幫助的。因為當你找到了推廣對象的特色屬性之後，你就能夠找到一個競爭相對較小的推廣突破點，這個時候當你主要的推廣資源都是為了配合這一個特色屬性深入消費者腦海中的時候，因為力量集中、競爭較小的緣故，你不僅能夠節省推廣資源，還能夠更快更好地直接完成推廣目標，無須在很多其他不太重要的地方投入過多。

在這方面，瘋狂猜圖就是一個非常典型的例子。當你通過微博、網站、微信等渠道聽說瘋狂猜圖這個遊戲的時候，很多人都在說這是一款非常輕鬆、非常有趣、非常簡單的、非常有學習意義的休閒類遊戲。讓消費者們能夠在腦海中對瘋狂猜圖產生這樣的感覺其實就是在這款產品的細節方面做了相應的推廣。從眾多有報導瘋狂猜圖的新聞網站上面，我們可以明顯發現很多新聞稿都是集中對瘋狂猜圖的短平快這三個方面進行了深度的報導，這樣一來就將遊戲統一、簡短、耗費時間長這三個基本的屬性都推廣出去了。所以互聯網推廣需要深度挖掘出推廣對象的特色屬性!

消費者心理

在很多影視作品當中，我們可以發現有很多人都喜歡去研究他人的心理。作為一個互聯網推廣人員，如果你不知道如何猜測消費者的心理，將推廣對象用消費者能夠接受的話，那麼你的推廣績效一般都是難以提高的。在這個競爭越來越大的領域裡面，互聯網如果不加速推動其創新變化進程的話，很多新入者是難以在這個相對的成熟的領域打開一個新的局面的，所以作為一名互聯網推廣人員，你首先就應當要清楚地認識到互聯網是變化多端的。

但是無論互聯網變化令人多麼費解，消費者的很多心理都是不會改變的。其中最常見的就說隨眾心理。很多時候，我們的互聯網推廣並不是直接地去推廣這塊產品，而是通過營造一種包含有這款產品某個屬性的推廣氛圍，用這種氛圍去推動受眾們自主地開始推廣行為，將這種推廣氛圍中的這款產品屬性給推廣出去。作為一家專注於瘋狂猜圖答案攻略的網站，易猜圖(www.ecaitu.com)就發現很多新成為瘋狂猜圖用戶的人都是因為在擁有一定零碎時間的情況下，看到了很多人最近都在玩這款老少皆宜的遊戲，所以就決定也來嘗試下這款沒有似乎沒有進入門檻的遊戲了。這樣的例子，是消費者隨眾心理依舊沒有在互聯網快速變化的過程中發生巨大改變的實際證明，所以所以推廣人員們一定要好好研究好應對當前主流消費者大眾心理的措施。

微信推廣

有人說瘋狂猜圖的成功很大的一部分原因是因為抱住了微信的大腿。據瞭解，自從瘋狂猜圖上線以來，這款遊戲應用的用戶數量每天就在以不可估量的速度增長著，其中早在6月7號的時候，瘋狂猜圖一天就收穫了30萬的新用戶，這樣的新用戶增長速度相信哪怕是一期推廣就需要耗費幾百萬的我叫MT也要羨慕不已吧!

據瞭解，當瘋狂猜圖打通了與微信之間的關聯之後，如果說用戶在瘋狂猜圖中過關的時候發現這一關難以突破的話，將這個關卡的相關信息(文字加圖片的方式)分享到微信朋友圈上面的話，就可以和微信朋友圈裡面的好友們一起共同突破這個問題，這樣的解決方法比那種購買金幣然後去獲得一條文字提醒的方式要划算、輕鬆得多了!所以這樣本身就非常符合微信朋友圈裡面圖片加文字的分享模式深受用戶們的喜歡，瘋狂猜圖依靠微信3億多的社交粘度用戶的大力推廣，正在一步又一步走向2013王牌遊戲的名單當中!

不能過分依賴一種互聯網推廣方法

在近期關於瘋狂猜圖推廣的討論中，很多人都一致認為瘋狂猜圖推廣效果最好的地方是微信。但這樣一種情況，對於瘋狂猜圖未來更加穩妥的推廣計劃似乎並不是好事。有業界人士擔憂，如果說哪天微信上面的用戶對於瘋狂猜圖的關注程度大量下降的話，瘋狂猜圖的活躍玩家也將大幅下降，這樣一來，在這個以快取勝的手游領域中，瘋狂猜圖最終可能因為並未取得較大的經濟效益，難以成為手遊行業中的標竿。甚至還有可能成為行業的一個失敗的典型例子，這對於瘋狂猜圖研發運營團隊來說，無疑是一個非常之大的恥辱。

因此，無論最終瘋狂猜圖是否將在其他的推廣領域上使用其他的推廣方法加快實施更加穩妥的推廣計劃，我們也一定要記住不要過分依賴於一種互聯網推廣方法，否則在飛速變化的互聯網中，在誰都無法保證這種過分依賴的互聯網推廣方法明天的推廣效果依舊良好的情況下，一旦這種推廣方法的推廣計劃出現問題，推廣團隊在一大段時間上都難以解決這樣的問題，甚至還有可能導致整盤推廣計劃的失敗。因此在互聯網推廣方法選擇方面，我們一定要謹慎而行!

以上就是我通過此次瘋狂猜圖手機遊戲中領悟到的一些關於互聯網推廣的心得，在這個互聯網新生物種正在不斷增加的情況下，我們如果將近期典型的成功或者典型的失敗例子好好研究的話，通過我們的思考就有可能得出最近一段時間最合適的工作計劃，這樣就能夠更好地在一個正確的時間點裡面做正確的事情，所以相信眾多互聯網推廣人員如果不斷地去思考事實的話，他們在近期是一定能夠找到更好更合適的推廣方法的!

素描陳一舟：會講故事的互聯網快手

http://www.yicai.com/news/2013/06/2799091.html
陳一舟滔滔不絕，他喜歡使用形象化又似是而非的寓言故事來表達觀點。在互聯網業內陳一舟的關鍵詞是「聰明」，同是湖北老鄉的周鴻禕曾經評價，「(互聯網的)湖北人裡陳一舟最聰明」，把自己排在老三。而和他工作過的人也評價他，「別人才想好了一步，陳一舟已經跑出了十米開外」。而他的前下屬則評價他永遠在思索，在攝影師為他拍攝照片時，陳一舟站在地毯上，他提議攝影師讓他把人字拖放在地毯另一邊，「這樣圖片的信息量就會大點」。

聰明人的優勢是看得遠，但有時不會靜下心來下苦力做乏味的事。馬化騰通宵達旦地鑽研自家產品在業內被傳為產品經理的典範，陳一舟不是產品型企業家，他是一個隨時隨地靈光乍現的storyteller，他熟稔構建精彩的故事要有什麼元素。他是最受資本歡迎的創業者之一，資本圈內的長袖善舞和他擅長講故事有關，他有投資人的思路和方向，言必稱巴菲特，自認「用做投資的方式做企業」，他創業的每一個瓶頸都是通過投資併購來完成的。

「巴菲特說過，一個投資人一輩子不投資超過20個項目。」對陳一舟來說，他這些項目中第一個是貓撲。1999年底，陳一舟回國創業，他和斯坦福的校友周云帆、楊寧一起要創辦一家「華人最大的虛擬社區」 Chinaren，2000年，Chinaren被搜狐高價收購。

2002年，陳一舟又發現國內SP發展紅火，他的前搭檔周云帆和楊寧一起創立了一家SP公司空中網並迅速推向上市。他回到國內進行二次創業，成立一家做SP的公司，但2006年左右，SP業務萎縮，公司收入驟減，陳一舟又重新尋找新的目標——貓撲。

貓撲的收購過程頗有傳奇，當時和天涯齊名的論壇貓撲一女百家求，而陳一舟去貓撲站長家談了一天就搞定了投資，最重要的原因是他出價最高，「貓撲是我用掉的第一個名額，用掉了當時規模非常大的現金和股票。」但藉著收購貓撲，陳一舟由 SP公司一個回馬槍重新回到互聯網圈。

收購貓撲後，千橡把原本只是論壇分享的貓撲做了升級，擴充了更為豐富的功能，貼吧、人際社區、音樂社區和文學頻道等。在收購一年半後，貓撲在 Alexa全球的排名由2,000多名上升到40多名，國內排名進入前10，用陳一舟的話來說，「把它的潛力擴大了10倍」。

論壇類網站在2006年遇到了瓶頸，陳一舟決定轉向新興的SNS，他瞄準同是海歸的王興創立的校內網，校內網是社交王國 Facebook的雛形，也是後來陳一舟打包上市的核心資產。校內網在千橡遭遇SP業務寒冬收入驟減時被收購，在收購中陳一舟幾乎沒有還價，他把校內網視作他用掉的第二個投資名額。

第三個投資名額，陳一舟認為是去年4,900萬美元投資的 Social Finance，他用「第三個名額」的名義說服股東同意了這次投資。SoFi是2011年創立的一家新型金融服務公司，在美國幫助學生以低於美國聯邦政府貸款的利息獲得教育貸款，陳一舟用他一貫前瞻性的判斷闡述了這筆投資的理由：在美國，學生貸款是個巨大的市場，有1萬億美元的空間，而這個市場此前主要由銀行參與。在美國，學生貸款市場國退民進，由校友捐贈、校友貸款的P2P貸款會成為發展趨勢，「這個商業模式在100年前就可以做，但出現社交網絡後才更為合理。」成立一年多的SoFi目前服務遍及美國五十多所高校，已經在美國P2P貸款市場領軍。

儘管2008年和開心網的失之交臂算得上「只是當初已惘然」，蓋棺定論後陳一舟認為開心網值得在他的二十個投資名額中佔一席之地，他當年面對開心網的防守反擊也引發了大量爭議。2008年陳一舟獲得孫正義來自軟銀的4億美元的投資，正如日中天之際，一家名不見經傳的社交網絡開心網(kaixin001.com)以黑馬之勢崛起，短期內用戶數量激增達到千萬級，而且在白領人群中有極大號召力，當年的停車、偷菜等遊戲像病毒一樣傳播開來，kaixin001也成為現象級的社交網絡。劍走偏鋒的千橡註冊了域名相似的開心網(kaixin.com)分流用戶，雙方對簿公堂而收尾。

但在早期，千橡曾向kaixin001遞出過橄欖枝，時隔5年後，陳一舟做了仔細剖析。「一方面是大環境，我們這行大多數人都『文人相輕』，覺得這個事情你能做我也可以，因此對其他公司創造的價值不大認同，這也是中國收併購這麼少的原因。另一方面，價格上難達成一致，在投資裡，決策最難的還是價格問題。」事後來看，這需要對成本和收益有精確判斷，自己做是不是能這麼好，這麼做的投入是不是高於收購。

2008年，是人人網收購開心的絕佳時期，之後的千橡和開心，一個南轅一個北轍越行越遠，陳一舟用了滾雪球的比喻，「在滾雪球的時候，發現另一個更大的雪球，一起可以滾得更大，應該滾在一起。但如果選擇了不同的分岔路，再繞路就沒有必要了。」

陳一舟相當勤奮，他認為做出好的企業必備條件之一就是「體力上的投入」，早期的採訪中熟悉他的人評價他「有極其強烈要成功的慾望」，他也坦然承認，「企業家必須有飢餓感，不然什麼動力驅使你每天樂不顛往辦公室跑?」十多年，他說了肺腑之言，企業家要做好的先決條件之一是做喜歡的事，「我喜歡做的事不多，剛好社交圖譜是我喜歡的事。」而真正地摸索到這一興趣點，陳一舟繞過不少彎路。所以，作為國內互聯網第一批創業者，陳一舟大器晚成，等足十年才上市。

陳一舟物理科班出身，物理在他的個人哲學裡依然帶有強烈烙印，「順勢而為，意味要像物理學家一樣理解世界的真理，然後做世界需要你去做的事。如果有些事不是科技發展的方向，就沒有必要做。」他不是實踐中修正的實施者，他更喜歡先判斷後實踐。

陳一舟善於借勢，無論是早期的 Chinaren，還是SP大潮，乃至於最早期論壇熱收購貓撲，陳一舟總能踩在點上。他的一招鮮也屢屢使用，和硅谷跟得很緊，貓撲像極了美國當年火熱的Myspace，而後期陳一舟講故事的水準爐火純青，人人在2011年赴美上市時，陳一舟打包了人人網、人人遊戲、糯米網和經緯，每一個都能找到美國原型，時髦的概念加上不可預估的想像空間，成為華麗的上市故事，人人比 Facebook都要早一步上市，這是陳一舟在「貓撲+SP」時期設想過卻沒做到的事。

2013年1月16日，人人首先對公司架構進行了戰略調整，把人人網的移動官方客戶端重新調回人人網事業部，將PC端之外的其他移動產品(遊戲、糯米、視頻等除外)劃入新成立的無線事業部。1月21日，重新調整的無線事業部發佈了第一批無線產品，兩個產品分別是主打語音社交應用的「啵啵」與主打圖片社交應用的「美美」。其中，啵啵開創了全球首款語音變聲濾鏡，美美則在上線兩週後，排在了 App Store社交應用的前三位。

陳一舟也許等待再次一施所長的機會，人人公司目前賬面現金加短投共有10億美元左右，自從首次創業 Chinaren因現金流短缺草草收尾後，陳一舟一直可以保持充沛的現金流，「巴菲特說過，現金能帶來co-option，也許什麼時候一個大東西會出來。」陳一舟解釋。

他是個快速學習者，他多年來保持博覽群書的習慣，好奇心重，未知的疆域都想尋根究底。談到「以美取勝」的蘋果，陳一舟說，「簡潔是一種美，是比複雜更難到達的狀態，因為簡潔是一種優化。簡單中蘊含了大量的信息。他做過性格測試，他個性最大的特徵是創造力，但是，『這個在我身上沒使出來。』」他的所有成績都通過快速學習而非創新到達。

蘇寧的互聯網新玩法

http://www.eeo.com.cn/2013/0619/245460.shtml

經濟觀察報 記者 葉林 遲有雷 已經進入電子商務4年的蘇寧云商決定全面互聯網化了。

6月8日，蘇寧正式開始全國範圍內實行線上線下同價，以一種零售新模式的形象展現在業界面前。在消息公佈之後，蘇寧副董事長孫為民被問及的最多問題便是：「是否是借六月的電商大戰作為炒作噱頭？」孫為民則再三強調，「關於線上線下同價問題」其實是蘇寧早在三年前便開始思考的事情，且在半年前便在為此次變革做準備工作。

蘇寧董事長張近東更是對外宣稱，「同價」不僅是蘇寧做O2O模式的基礎，也標誌著蘇寧云商模式進入一個實質性的實踐階段。在他看來，雙線同價的終極目標是實現蘇寧互聯網零售的轉型傳統零售被互聯網同化已是大勢所趨，O2O融合零售將是實體零售轉型的必由之路，雙線同價只不過是開啟O2O零售之門的鑰匙，同時，實現云商的根本出路在於店商的互聯網化。

蘇寧副董事長孫為民稱：「今年的重點是將公司全面互聯網化。」這也意味著這家成立23年的線下零售巨頭，正式和發展4年的線上電商開始融合。

「被迫」轉型

互聯網的發展速度遠遠超過原來想像，無疑是令蘇寧痛下決心的主因之一。蘇寧電商業務去年全年銷售額達183.36億元，同比增長210.8%。反觀門店業務，蘇寧可比店面（指2011年1月1日及以前開設的店面）銷售收入同比下降12.38%。

這應該是蘇寧第四次感覺到互聯網的速度了，而且來自內部。如果說易購的發展帶來的影響只是左右手互搏的問題，那麼外面的世界——其他B2C電商已經天翻地覆的變化。

京東商城2012年銷售額已經突破600億元，天貓商城「雙十一」單日交易額更是達到了132億元。雄踞上海的易迅在騰訊的照顧下，成立了騰訊電商控股公司（ECC），專注運營電子商務業務。國美也在嘗試業務多元化，擴大規模體量。這些直接競爭對手讓蘇寧感受到了「威脅」，有人說蘇寧此時不得不做出最後一搏了。

張近東也曾在多個場合表示科技武裝蘇寧的決心。「沒有哪個傳統零售巨頭的老闆能夠像張近東這樣對新事物接受、反應的如此迅速。」中國電子商務中心主任曹磊認為，管理團隊的決心從某種意義上決定了這個商業方舟未來的走向。

早在今年2月，張近東曾在內部一次講話中對蘇寧的這場轉型有過暗示，「不是同行的人會成為同行，不是競爭對手的人會成為競爭對手。」孫為民對此的解讀是：「O2O模式就是互聯網，蘇寧就是互聯網公司，這就意味著蘇寧今後的競爭就是跟互聯網公司的競爭，那就要按照互聯網公司的玩法去做事。」

隨後，蘇寧宣佈組織架構調整，並將上市公司名稱「蘇寧電器」改為「蘇寧云商」。這種創新的云商模式即指「店商＋電商＋零售服務商」，其目的是整合蘇寧前台後台、融合線上線下，服務全產業、服務全客群。圍繞云商模式，蘇寧實施了組織變革、系統開發等一系列內部變革，解決線上線下同價的渠道融合、資源共享、成本核算三大課題。

而組織架構的調整是企業戰略的投射。接下來就是蘇寧醞釀已久的線上線下同價策略，摒棄渠道之分。對此，蘇寧內部進行了近半年的籌劃、規劃和系統建設。

「過去線上線下是兩個渠道，並運營了將近3年，而兩個渠道是兩個公司、兩個組織，兩個品牌以及兩個運營體系，從今年初開始，公司就已經把這樣的格局作了重新梳理，即變成一個公司、兩個窗口、兩個平台，共享後台的存貨、物流、信息和服務。」但在運行過程中，孫為民逐漸感受到，兩個渠道融合的最終瓶頸還是「同價」問題。

而「同價」的背後實則是一個新的商業模式的問題。一方面是把實體店裡給消費者提供展示、體驗、服務的這些功能，和在網上購物時的這種隨時隨地的便利性，這兩方面有機結合起來，同時這兩個平台又開始共享同樣的庫存、商品、物流、服務，為此，這種模式，從綜合的體驗和銷售來說，應該是一個成本效率更高的一種運行模式的問題。

新玩法

早在去年「8.18」期間，蘇寧在北京以3C品類為突破口，試點線上線下同價，其最終取得的效果獲得了公司的認可：同價之後不僅為消費者帶來了很大的利益，也使得蘇寧在銷售等方面的總體增長達到4—5倍。而此次蘇寧將線上線下同價的戰略推行到全國，無疑是一項複雜的系統工程。蘇寧云商總裁金明也表示，同價的背後關係到供應商的整合、系統的切換、物流體系等一些問題。

此次蘇寧線上線下同價，不僅無條件與蘇寧易購的網上價格相同，同時也參照國內其他電商企業價格，借助其後台信息系統，將門店與線上相同的商品成交價鎖定，門店每1－2小時會通過POS（銷售終端）查詢價格變動情況，如發生變動，門店會第一時間將相應商品的價格進行更換。

據稱，同價之後給消費者帶來的好處除了價格以外，還有配送服務的便捷。蘇寧為此專門開發了商品尋源系統，如消費者在門店看中一款產品，門店暫時無貨，系統將自動搜尋距門店最近的物流倉庫，快速匹配到店時間，消費者可選擇自提或配送。

另外，在此次組織變革的過程中，蘇寧已經在做各種新考核。「線下的店面已經開始充分利用互聯網本地化營銷、社交化的傳播方式，並利用互聯網的移動終端開始拚命地去推蘇寧易購上的商品。」孫為民說。這主要源於公司已開始把網絡的銷售作為門店員工的個人業績考核，且目前實體店的銷售情況不再單一計算店面產生的銷售，其輻射區域裡的所有線上銷售，都屬於店裡的銷售，並全部記入考核中。

如今的融合更像是真正意義上的一個公司、一個組織的融合。目前蘇寧線下門店的員工已經開始使用微信、微博等這種社交化的傳播方式發展客戶。這些社交網絡的傳播力度使得蘇寧不得不開始使用新的考核方法，並設定新的激勵機制。

蘇寧相信，這種全渠道，全成本的核算方式則更加體現出成本的優勢。「網上的引流成本越來越高，三年前一個人的開發成本是60、70塊錢，現在已經是三百元，融合是不是節約了成本？」孫為民說。

據瞭解，蘇寧將會於6月底實行免費開放平台的重大變革。而有關開放平台的戰略，實際上是把蘇寧的這種模式進一步放大，讓蘇寧易購的平台能夠對更多的各個區域的零售商提供一種互聯網零售的服務。

在同價問題的整合方面，蘇寧先後與各個品類的供應商進行深度的溝通和交流，最終得到大多數供應商的認可。對此，孫為民解釋稱：「無論線上線下，任何一個供應商都會借助和依賴蘇寧的平台；同時，蘇寧的線下渠道，本身就是培育供應商品牌的載體。」當然，蘇寧的盈利模式並非是經銷差價這一種唯一的盈利渠道。孫為民認為，在此基礎上最少會有3個新的盈利點，比如給供應商品牌的平台展示、蘇寧的物流價值以及對整個供應鏈金融服務的問題。」

隨著蘇寧開放平台的建設，供應商的數量會越來越多，對於供應商的金融服務自然會成為蘇寧的盈利模式之一。尤其是一旦蘇寧面向大量的中小供應商時，供應鏈融資就會成為蘇寧最大的利潤來源。在孫為民看來，蘇寧轉型之後，未來可以開拓利潤空間會越來越多，完全不用拘泥於傳統的方式，也不必規避互聯網，「只有全面融入、擁抱，最後打造新的平台，開拓新的模式，產生新的盈利點，才是互聯網的新玩法。」孫為民稱。

挑戰

儘管「線上線下同價」只是蘇寧云商戰略落地的開始，但這更像是蘇寧現階段必須要做的選擇，困難和阻力自然不可避免。孫為民並不否認短期內肯定會犧牲一部分線下店面的利益，蘇寧曾做過一些內部測算，在實行線上線下同價以後，店面的總體毛利率在階段性過渡中確實會出現下降，但並不會出現大幅度的下滑。「市場競爭中的毛利，本身是動態的。」孫為民認為，這是由商家、廠家之間的競爭、整個行業品牌的維護等因素共同所決定，而同價策略的實施，根本上還是要打造一個新的模式，另外，就是要徹底打破互聯網的低價神話。

互聯網目前的低價，在很大程度上，是把行業作為跳板來進行經營的，也就是說利用投資補貼消費的方式，形成了某些單品在某些時間形成的低價問題。孫為民稱，蘇寧會使整個行業把線上線下兩個渠道都當做正常的渠道來對待。

最終能否落實執行線下線下融合的問題，顯然並非易事。蘇寧云商在傳統門店業務時代，從上至下，是將組織紀律，服務文化貫徹始終；而易購是互聯網產物，追求自由，分享甚至略帶叛逆的文化。一位蘇寧的內部人士說，就好比在蘇寧門店和易購的員工之間，「門店的人會認為易購的人過於散漫，缺乏組織和紀律，而易購的人調侃對方過於骨板和教條。」

「我們現在已經在做文化上的研究和改變。」上述人士稱。如今也能看到的變化是，在易購內部，員工終於可以不用穿正裝、打領帶。