並不都是強盜生意 音樂人和網站合作這件事

誰做音樂不是為了賣錢？

一切要從一個美國村姑說起，她的名字叫泰勒·斯威夫特。“村姑”沒有褒貶，斯威夫特起家是在美國鄉村音樂重鎮納什維爾，說她是村姑，應該也沒什麽錯。縱然她後來做的音樂和鄉村音樂沒什麽關系。

在2014年，她出版最近一張專輯《1989》的時候，公開表示了對音樂流媒體的憤恨，而且堅決不把這張專輯的試聽版權授權給任何數字音樂網站。換句話說，如果你在任何網站聽到了這張專輯的完整試聽，那都是盜版的；若網站被告上法庭準保敗訴，甚至上庭之前，律師就會建議它庭外和解。

斯威夫特在這件事上的意識非常簡單：我做的音樂是為了賣錢的，憑什麽無緣無故拿給你？這是所有音樂人最初面對數字音樂網站時的統一觀念。但是這麽多年過去，數字音樂網站做的事情已經從試聽變成平臺的搭建，越來越多的音樂人也漸漸接受了這個現實，正在學習如何和這些網站進行深度的合作，和“敵人”交朋友。

吳莫愁最近出版了專輯《90》。專輯名字的意思是，這是一張完全由“90後”制作的唱片，無論唱歌的人還是寫歌的人，均是如此。唱片由蝦米音樂制作。在此之前，大多數人對蝦米的理解就是一個試聽網站，從來沒想到他們還會做類似唱片公司或者音樂工作室的角色，幫藝人制作和出版專輯。吳莫愁專輯出版，再加上高曉松和宋柯這兩個從傳統時代一路走來的行業前輩的入駐，很多人都覺得蝦米未來可能要轉型，變成一邊提供試聽，一邊還出版唱片的全方位文化公司。

我問了王皓，那個網名“三俗南瓜”的蝦米CEO，他說蝦米從來不想做一個唱片公司，那是傳統世界的事情，在互聯網時代，一個互聯網公司再去做那件事，感覺是回到了過去，雖然說不上來哪兒有些別扭，但是終歸覺得不太對勁兒。

不過在吳莫愁這張專輯上，蝦米的確做了許多以往傳統唱片公司才能去做的事情，其中一個重要環節，就是幫助歌手選歌，或者說，幫助歌手選擇制作人。

蝦米從2014年開始做了“尋光計劃”，為期一年，精選平臺上的音樂人，幫助他們完成專輯，從資金投入到制作人聯絡，從錄音室租用到母帶制作，從唱片發行到MV拍攝。相當於一個唱片公司所有的事情，他們全都包辦了。

但這張《90》和尋光計劃截然不同。蝦米沒有幫吳莫愁發表實體唱片，他們幫她尋找了10位“90後”的制作人。這些人都只是在自己混的小圈子里有名氣，行業當中認識他們的人不多，公眾層面幾乎沒人認識。比如制作《那個》的嘻哈藝人Fcyco，在成都和重慶的嘻哈圈子里，每個人都知道他的存在，但要問一個北京的樂評人，他的第一反應可能只是這個名字很奇怪。還有合作《No Confusion》的Chace和Tsunano，前者有一個叫做“陷阱音樂”的小廠牌，平時的主要工作是DJ；後者來自臺灣，現居上海，青年文化媒體VICE曾經給他拍過一部15分鐘左右的紀錄片，獨立音樂圈子里，許多人看好他的未來。

這成了一個雙贏項目：通過吳莫愁這塊招牌，讓大眾認識了這些新崛起的制作人；這些制作人的工作，也讓吳莫愁的音樂作品提升了一個檔次。

從《中國好聲音》走出來的歌手都有一個普遍的問題：參加比賽的時候，他們必須演唱別人已經唱紅的作品，但離開比賽，他們不能一輩子唱別人的作品。一個歌手很重要的一個指標是要有“自己的歌”。事實告訴我們，他們離開“好聲音”之後的表現都沒有那個舞臺上那麽出色，原因很殘酷，就是作品不行。很多人站出來說，這些人其實不會唱歌，只是電視明星。

最有意思的是，說這種話的人往往是曾經紅過，然而現在並不太紅的歌手。他們雖然沒有趕上選秀的年代，但他們當中的很多人，在幾十年前，也是通過一種叫做青年歌手大獎賽的比賽，走入這個行業的。他們現在好像忘了自己的曾經。

《90》不同於蝦米之前推出的專輯，而更像是單曲的集結。過去一張專輯應該有10首歌，但是快到交片的時候，只有7首歌怎麽辦，只能隨便找來3首湊數。《90》的方法，讓每個制作人在做這些作品時，都把它看做自己的一個機會。它算得上比較精良，可能歌詞寫得沒有中年歌詞工作者閱歷豐富，但音樂質量上，的確是最近這些年難得的佳作。

雖然不做實體發行，甚至表面上也不考慮盈利，但唱片《90》的企劃卻能讓吳莫愁在眾多選秀歌手當中嶄露頭角——同樣是選秀歌手，我卻在做著更好玩的事。這張唱片很有可能會在明年的各種唱片評審中拿獎，它本身也是一個“事件營銷”，讓那些正在尋求商業合作的廣告主在這時註意到吳莫愁的名字。最起碼和她比起來，首屆《中國好聲音》的另外幾位優秀學員有些默默無聞。

既然侵權攔也攔不住……

從蝦米的案例上看得出，村姑斯威夫特的擔心並沒有必要。這個年代，音樂作品更重要的是讓人聽到，而不是讓人購買，即使你自己做了半天的版權保護，想侵權的人還是會侵權，攔也攔不住。當你試圖阻攔的時候，還顯得“小氣”。

很多時候，我們並沒有看到未來。如今，數字音樂網站的門檻越來越高，過去買斷一家大唱片公司的版權只需要幾萬塊，這兩年已經漲到了數百萬，而且還是分割給不同的買家——騰訊拿下了華納的獨家，蝦米拿下了華研的獨家。當你想聽一個歌手的專輯時，必須先做一件事，就是去一個叫discogs的網站查一下，這個歌手都在哪里發表過唱片，然後再告訴自己應該去誰家聽歌。

這樣的情況看起來的確有點兒囧，所以每家數字音樂網站都在想辦法轉型。在傳統唱片公司普遍沒有新辦法的今天，懂得互聯網模式的數字音樂網站，反倒會通過互聯網的方式，去做各種各樣的嘗試。樂視音樂在幾年前就簽下了全球最大露天音樂節——英國格拉斯頓伯里音樂節的轉播權，足不出戶，你就可以和現場的觀眾一樣，看到那些傳奇的樂隊。

當然即使這樣，也會有人抱怨，說這種感覺並不是身臨其境，你聽不到現場觀眾的吶喊，聽不到身邊的人一邊看演出一邊評論樂隊。但是聊勝於無，在樂視簽下這個版權協議之前，你可能根本就不知道格拉斯頓伯里長什麽樣。

也有一派反對數字音樂的人是從音質的角度入手，說現在網上的音樂是對音樂制作行業的侮辱，很多在制作過程中放入的細節根本聽不到。其實這種說法多少有點兒不講理，好的音質和一張正版CD唱片的關系不大，而是和收聽的設備有關。就算是壓縮成128比特率的MP3，你用上萬元的耳機，還是能聽出200元耳機聽不出的細節。同樣道理，用200元的耳機去聽一張正版唱片，該聽不到的東西還是聽不到。

所以一個叫做echo的應用就做了一個在音質上的嘗試，打造出一種名為3D聲音的概念。其實所謂的3D，並不是真正的3D，只是把母帶文件做了重新的縮混，在相位上做處理，把音樂的空間感擴大，原來只能聽到左右聲道，但是現在就好像置身電影院，仿佛你的身後也有聲音傳出。

事實上，所有的數字音樂網站的業務，都不再是試聽下載那麽簡單。為了避免產品的同質化，大家都在往自己的平臺上註入新內容。日子過得最舒服的是騰訊音樂，因為它是微信平臺上唯一認可的音樂轉發收聽來源，用戶量非常大。但如果長期沒有拿出吸引人的新玩法，只是繼續依靠排他性，恐怕騰訊的音樂結局會和當年的新浪樂庫一樣，只是給旗下其他產品做輔助支撐。

豆瓣音樂則是徹底轉向傳統，索性成立了一家叫做大福的唱片公司。從目前的動向來看，這家唱片公司和其他與互聯網無關的唱片公司只有一個地方不一樣，就是手里握著互聯網的錢，至少還能燒一陣子。不過這家唱片公司倒是可以讓自家藝人成為豆瓣平臺上最紅的藝人，此外有大量音樂人習慣將豆瓣作為發布平臺，所以他們勢必會簽到一些不錯的藝人，而簽約之後的經營，則是他們之後要考慮的問題。

蝦米的情況稍有不同，他們捆綁了淘寶，每張專輯的封面下方都有一個鏈接，直接指向淘寶的唱片賣家。雖然現在買唱片的人不多，但萬一有想買的，這是個很便捷的渠道。吳莫愁的《90》似乎是在說，外行人也可以企劃一張唱片，而且比內行更加內行。他們就是為了做一出好音樂，至於市場，是另外一個部門要解決的問題。

所有數字音樂網站都應該做出新的嘗試。隨著版權價格的不斷上漲，再加上各種各樣的版權獨家壟斷，這個生意越來越難做。中國第一家做收費下載模式的網站叫九天音樂，和蝦米一樣，也來自杭州，現在基本沒人記得這家網站的存在。所以數字音樂網站做的並不是強盜生意。

互聯網表面上讓音樂人的唱片沒了銷量，但是與之伴隨的，確實有其他方式的收益，我們目前可見的是音樂節的邀請，以及歌手作為“意見領袖”幫品牌站臺，但隨著技術的發展，還會有更多。多留一些耐心給數字音樂，未來只會更好玩，不會越玩越無聊。

並不都是強盜生意 音樂人和網站合作這件事

誰做音樂不是為了賣錢？

一切要從一個美國村姑說起，她的名字叫泰勒·斯威夫特。“村姑”沒有褒貶，斯威夫特起家是在美國鄉村音樂重鎮納什維爾，說她是村姑，應該也沒什麽錯。縱然她後來做的音樂和鄉村音樂沒什麽關系。

在2014年，她出版最近一張專輯《1989》的時候，公開表示了對音樂流媒體的憤恨，而且堅決不把這張專輯的試聽版權授權給任何數字音樂網站。換句話說，如果你在任何網站聽到了這張專輯的完整試聽，那都是盜版的；若網站被告上法庭準保敗訴，甚至上庭之前，律師就會建議它庭外和解。

斯威夫特在這件事上的意識非常簡單：我做的音樂是為了賣錢的，憑什麽無緣無故拿給你？這是所有音樂人最初面對數字音樂網站時的統一觀念。但是這麽多年過去，數字音樂網站做的事情已經從試聽變成平臺的搭建，越來越多的音樂人也漸漸接受了這個現實，正在學習如何和這些網站進行深度的合作，和“敵人”交朋友。

吳莫愁最近出版了專輯《90》。專輯名字的意思是，這是一張完全由“90後”制作的唱片，無論唱歌的人還是寫歌的人，均是如此。唱片由蝦米音樂制作。在此之前，大多數人對蝦米的理解就是一個試聽網站，從來沒想到他們還會做類似唱片公司或者音樂工作室的角色，幫藝人制作和出版專輯。吳莫愁專輯出版，再加上高曉松和宋柯這兩個從傳統時代一路走來的行業前輩的入駐，很多人都覺得蝦米未來可能要轉型，變成一邊提供試聽，一邊還出版唱片的全方位文化公司。

我問了王皓，那個網名“三俗南瓜”的蝦米CEO，他說蝦米從來不想做一個唱片公司，那是傳統世界的事情，在互聯網時代，一個互聯網公司再去做那件事，感覺是回到了過去，雖然說不上來哪兒有些別扭，但是終歸覺得不太對勁兒。

不過在吳莫愁這張專輯上，蝦米的確做了許多以往傳統唱片公司才能去做的事情，其中一個重要環節，就是幫助歌手選歌，或者說，幫助歌手選擇制作人。

蝦米從2014年開始做了“尋光計劃”，為期一年，精選平臺上的音樂人，幫助他們完成專輯，從資金投入到制作人聯絡，從錄音室租用到母帶制作，從唱片發行到MV拍攝。相當於一個唱片公司所有的事情，他們全都包辦了。

但這張《90》和尋光計劃截然不同。蝦米沒有幫吳莫愁發表實體唱片，他們幫她尋找了10位“90後”的制作人。這些人都只是在自己混的小圈子里有名氣，行業當中認識他們的人不多，公眾層面幾乎沒人認識。比如制作《那個》的嘻哈藝人Fcyco，在成都和重慶的嘻哈圈子里，每個人都知道他的存在，但要問一個北京的樂評人，他的第一反應可能只是這個名字很奇怪。還有合作《No Confusion》的Chace和Tsunano，前者有一個叫做“陷阱音樂”的小廠牌，平時的主要工作是DJ；後者來自臺灣，現居上海，青年文化媒體VICE曾經給他拍過一部15分鐘左右的紀錄片，獨立音樂圈子里，許多人看好他的未來。

這成了一個雙贏項目：通過吳莫愁這塊招牌，讓大眾認識了這些新崛起的制作人；這些制作人的工作，也讓吳莫愁的音樂作品提升了一個檔次。

從《中國好聲音》走出來的歌手都有一個普遍的問題：參加比賽的時候，他們必須演唱別人已經唱紅的作品，但離開比賽，他們不能一輩子唱別人的作品。一個歌手很重要的一個指標是要有“自己的歌”。事實告訴我們，他們離開“好聲音”之後的表現都沒有那個舞臺上那麽出色，原因很殘酷，就是作品不行。很多人站出來說，這些人其實不會唱歌，只是電視明星。

最有意思的是，說這種話的人往往是曾經紅過，然而現在並不太紅的歌手。他們雖然沒有趕上選秀的年代，但他們當中的很多人，在幾十年前，也是通過一種叫做青年歌手大獎賽的比賽，走入這個行業的。他們現在好像忘了自己的曾經。

《90》不同於蝦米之前推出的專輯，而更像是單曲的集結。過去一張專輯應該有10首歌，但是快到交片的時候，只有7首歌怎麽辦，只能隨便找來3首湊數。《90》的方法，讓每個制作人在做這些作品時，都把它看做自己的一個機會。它算得上比較精良，可能歌詞寫得沒有中年歌詞工作者閱歷豐富，但音樂質量上，的確是最近這些年難得的佳作。

雖然不做實體發行，甚至表面上也不考慮盈利，但唱片《90》的企劃卻能讓吳莫愁在眾多選秀歌手當中嶄露頭角——同樣是選秀歌手，我卻在做著更好玩的事。這張唱片很有可能會在明年的各種唱片評審中拿獎，它本身也是一個“事件營銷”，讓那些正在尋求商業合作的廣告主在這時註意到吳莫愁的名字。最起碼和她比起來，首屆《中國好聲音》的另外幾位優秀學員有些默默無聞。

既然侵權攔也攔不住……

從蝦米的案例上看得出，村姑斯威夫特的擔心並沒有必要。這個年代，音樂作品更重要的是讓人聽到，而不是讓人購買，即使你自己做了半天的版權保護，想侵權的人還是會侵權，攔也攔不住。當你試圖阻攔的時候，還顯得“小氣”。

很多時候，我們並沒有看到未來。如今，數字音樂網站的門檻越來越高，過去買斷一家大唱片公司的版權只需要幾萬塊，這兩年已經漲到了數百萬，而且還是分割給不同的買家——騰訊拿下了華納的獨家，蝦米拿下了華研的獨家。當你想聽一個歌手的專輯時，必須先做一件事，就是去一個叫discogs的網站查一下，這個歌手都在哪里發表過唱片，然後再告訴自己應該去誰家聽歌。

這樣的情況看起來的確有點兒囧，所以每家數字音樂網站都在想辦法轉型。在傳統唱片公司普遍沒有新辦法的今天，懂得互聯網模式的數字音樂網站，反倒會通過互聯網的方式，去做各種各樣的嘗試。樂視音樂在幾年前就簽下了全球最大露天音樂節——英國格拉斯頓伯里音樂節的轉播權，足不出戶，你就可以和現場的觀眾一樣，看到那些傳奇的樂隊。

當然即使這樣，也會有人抱怨，說這種感覺並不是身臨其境，你聽不到現場觀眾的吶喊，聽不到身邊的人一邊看演出一邊評論樂隊。但是聊勝於無，在樂視簽下這個版權協議之前，你可能根本就不知道格拉斯頓伯里長什麽樣。

也有一派反對數字音樂的人是從音質的角度入手，說現在網上的音樂是對音樂制作行業的侮辱，很多在制作過程中放入的細節根本聽不到。其實這種說法多少有點兒不講理，好的音質和一張正版CD唱片的關系不大，而是和收聽的設備有關。就算是壓縮成128比特率的MP3，你用上萬元的耳機，還是能聽出200元耳機聽不出的細節。同樣道理，用200元的耳機去聽一張正版唱片，該聽不到的東西還是聽不到。

所以一個叫做echo的應用就做了一個在音質上的嘗試，打造出一種名為3D聲音的概念。其實所謂的3D，並不是真正的3D，只是把母帶文件做了重新的縮混，在相位上做處理，把音樂的空間感擴大，原來只能聽到左右聲道，但是現在就好像置身電影院，仿佛你的身後也有聲音傳出。

事實上，所有的數字音樂網站的業務，都不再是試聽下載那麽簡單。為了避免產品的同質化，大家都在往自己的平臺上註入新內容。日子過得最舒服的是騰訊音樂，因為它是微信平臺上唯一認可的音樂轉發收聽來源，用戶量非常大。但如果長期沒有拿出吸引人的新玩法，只是繼續依靠排他性，恐怕騰訊的音樂結局會和當年的新浪樂庫一樣，只是給旗下其他產品做輔助支撐。

豆瓣音樂則是徹底轉向傳統，索性成立了一家叫做大福的唱片公司。從目前的動向來看，這家唱片公司和其他與互聯網無關的唱片公司只有一個地方不一樣，就是手里握著互聯網的錢，至少還能燒一陣子。不過這家唱片公司倒是可以讓自家藝人成為豆瓣平臺上最紅的藝人，此外有大量音樂人習慣將豆瓣作為發布平臺，所以他們勢必會簽到一些不錯的藝人，而簽約之後的經營，則是他們之後要考慮的問題。

蝦米的情況稍有不同，他們捆綁了淘寶，每張專輯的封面下方都有一個鏈接，直接指向淘寶的唱片賣家。雖然現在買唱片的人不多，但萬一有想買的，這是個很便捷的渠道。吳莫愁的《90》似乎是在說，外行人也可以企劃一張唱片，而且比內行更加內行。他們就是為了做一出好音樂，至於市場，是另外一個部門要解決的問題。

所有數字音樂網站都應該做出新的嘗試。隨著版權價格的不斷上漲，再加上各種各樣的版權獨家壟斷，這個生意越來越難做。中國第一家做收費下載模式的網站叫九天音樂，和蝦米一樣，也來自杭州，現在基本沒人記得這家網站的存在。所以數字音樂網站做的並不是強盜生意。

互聯網表面上讓音樂人的唱片沒了銷量，但是與之伴隨的，確實有其他方式的收益，我們目前可見的是音樂節的邀請，以及歌手作為“意見領袖”幫品牌站臺，但隨著技術的發展，還會有更多。多留一些耐心給數字音樂，未來只會更好玩，不會越玩越無聊。

“寒冬”到了，但撲面而來的未必都是寒意！

看到街道兩旁雕落的楓葉，才知秋意漸濃，但今年北京的初秋猶如寒冬將近，綿綿秋雨里，瑟瑟發抖的行人絡繹不絕。在當下的創業圈，“融資寒冬”這一類的內容也是刷足了朋友圈，讓創業小夥伴著實感覺到陣陣涼意。

前幾天與朋友聊起創業“寒冬”，我猜測這是不是“陰謀論”——“3 個月如一年”的互聯網節奏，讓我不禁對這“冷熱交替”打個問號，這是否又是資本與媒體主導的一場戲劇，或者是天下本無事，庸人自擾之？

lee 是某“妖股”科技公司投資總監，和他聊起如今的“寒冬”，他的想法很有趣。他說，這陣“寒風”可以吹吹“泡沫”了，而泡沫分兩種，一種是“好泡沫”，一種是“壞泡沫”。

所謂的“好泡沫”，就是好項目與稍遜一籌的項目在這一時期都得到融資和高度關註，而“壞泡沫”則是不太重視傳播的實力派項目被顏值高的偶像派項目 KO 掉，得不到融資和關註。

在他看來，這陣“寒風”正好可以吹散虛高的估值，讓創業者把重心放在拿到錢而非高估值上，“重產品、輕炒作”的實力派項目會在這個時候脫穎而出，也許在這個時期，真正的創業才剛剛開始……

“寒冬”時節，燒錢的 O2O 項目並不好過。前些天，一個上門送水果項目的創始人找我聊天，自然而然說到創業近況。他叫“耗子”，一個 80後的青島北漂，和他一樣的追夢人在偌大的北京數不勝數。他坦言，這個水果 O2O 項目已燒了一兩百萬，已無力再燒錢，當下投資人投資謹慎，融資也困難至極，如今他正陷入瓶頸，正在審視項目的可行性以及如何轉型，不知道未來的路要如何走下去。

其實，“寒冬”時期也是“初春”時刻，靠燒錢維系的“偽需求”項目漸行漸遠，真正有價值的創新類項目正迎來“初春”，這同樣也考察了創業者如何應對資本市場。相比“耗子”，F先生則是在這個“寒冬”迎來“初春”的人，開心地對我講起 A 輪融資的到賬情況。F 先生做過近 10 年 PE，且有豐富的行業背景及經驗。他的項目有穩定的現金流，加上團隊及自身的背景經驗，讓他能遊刃有余地面對投資人。我戲稱 F 先生的“第二春”來了。

不管是“寒冬”還是“初春”，不論是“好泡沫”還是“壞泡沫”，知之而後定，定才能生慧，而“PPT 創業家”也會慢慢消失在我們的視線里。

如果把創業者看成一個產品， 有的是 “流星現象級”產品，而有的則是經久不衰的常春藤。創業不僅是對能力以及知識的考量， 拋開商業方面的邏輯，我更喜歡它是一種尋求生活意義的方式，因而在這條路上，所謂的洞察人性、探索生活，也將反作用於商業價值。

版權聲明：本文作者陳菲菲（90 後獨立策劃人、《胸大吾腦》制片人 & 創始人），i黑馬原創。如需轉載請聯系微信號zzyyanan授權，未經授權，轉載必究。

同程旅遊創始人吳誌祥：市場上從來都是高頻打低頻取勝

在2014年春節的前一天，當時我們開會，告訴大家春節怎麽與攜程打仗，其中有4個幹部說，我們不想跟著一個即將沈下去的船一起沈下去，我們所有的人都抱頭痛哭，哭完之後繼續幹活。

在線旅遊的競爭就是一場馬拉松，跑道、跑姿、跑速決定了這場競爭的輸贏。你選擇什麽樣的跑道，用什麽樣的跑法，獲得什麽樣的跑速決定了你公司能夠有多大的價值。

市場上從來都是高頻打低頻取勝，低頻打高頻很少見勝過。滴滴打易到的時候，也是高頻打低頻，滴滴用一年拿下了易到。

不能生活在蘇州的桃花源里

我1976年出生在江蘇淮安的一個農村家庭，1994年考入蘇州大學旅遊專業，1998年畢業之後，當過老師，後來在蘇州的一家旅遊公司工作，2001年進入阿里巴巴做銷售。

有一天，在和朋友交流的時候，大家突然想為什麽不能做旅遊業的B2B業務，這個想法一下子被點燃了。2002年，我就從阿里辭職，和大學同學、老師四個人開始創業。

經過兩年的積累，在2004年，我們創辦了同程網，剛開始做的是網上名片業務，就是把全國很多家旅行社的名片和服務放在網上，每家收1000元／年，這個產品做到了我們的第一個100萬。

2004年我們遭遇了公司發展的第一次危機，當時進行了一次擴張，其實就是我們多招了二三十個人，然後多拿了幾間辦公室，結果發現賬上沒錢了，後來就趕緊到處談業務，後來也扛過去了。

2006年我參加央視的《贏在中國》節目，最終拿到了第五名。參加完這個比賽之後，我才知道什麽叫做商業模式，這比“如何賺錢”高大上多了，也知道了融資對於公司的重要性。比賽後，我們決心融一筆錢，並不斷嘗試各種模式。那段時間，大概跑遍了上海最高檔的寫字樓去找VC，但都石沈大海。

在我們自己都快要放棄的時候，2007年7月，蘇州的一個投資人主動找到我們。到2008年4月，公司的第一筆融資1500萬到賬，這個時候我給公司請了一個保潔阿姨，從此大家再不用自己打掃衛生了。

2008年的第一次融資，讓公司走上發展的快車道。到了2012年的時候，騰訊也給我們投資了數千萬。這個時候，我們已經在做休閑遊市場了，並且在景區門票市場上快速發展。

2014年年初我們拿到騰訊的5億，這讓我們確定了自己的目標，就是要做休閑遊市場第一。在此之前，我們都是一個月才出差兩三次，一周基本上都是在公司里的，當時一千多人都是這樣，我們生活在蘇州的桃花源里面，過著小橋流水人家的日子。

但是在拿了騰訊的5億之後，我們不能再這樣下去了。現在，我很少待在蘇州，基本上都在北京上海深圳出差，談合作、引進人才等等。其他同事也都在擁抱變化，我們曾經多次在一夜之間進行上千人的調整。

兩個小時後死敵變夥伴

在2010年的時候，我們開始做景區門票業務，後來做到景區門票市場上的第一。

到2013年，攜程從半夢半醒之中蘇醒，開始圍追堵截同程，我們感覺到了前所未有的競爭壓力，比如門票業務，攜程與同程開始打價格戰。在2014年春節的前一天，當時我們開會，告訴大家春節怎麽與攜程打仗，其中有4個幹部說，我們不想跟著一個即將沈下去的船一起沈下去，我們所有的人都抱頭痛哭，哭完之後繼續幹活。

2014年春節，整個景區事業部1200多名同事都沒有休息，每個景點都有我們的同事工作，半天匯報一下同程進去多少，攜程進去多少，我們應該采取什麽樣的措施把客人奪回來。

春節後，騰訊對同程進行了至關重要的第二輪投資5億元人民幣，給我們打了一針強心劑，所以我們當時馬上宣布投入4億，去和攜程打仗。當時要求每個同事在一個月的時間，必須拿下一個以上的獨家景點，他們帶好合同出去，如果不把蓋好章的合同拿回來就不要回來了。大概用了25天的時間，我們就拿下了一千多個獨家景點。

當時我們並不抱有任何希望，也沒有任何勝算，就想著打完最後一顆子彈，打到最後一個人就結束了。其實怎麽可能有希望呢，就算拿5個億，一個季度就要燒掉1億元，攜程賬上有100個億，所以不會有任何希望，但是只是覺得不甘心，當時也不是特別懂，反正就是覺得不管怎樣，反正賬上有錢，不能投降不能認輸，就是要跟他打。

但當1個億還沒有燒完的時候，攜程就入股我們了，給我們14個億。那是去年4月28日，攜程給我們信息，說雙方可不可以坐下來談一下，我們不要惡性競爭，要良性競爭，當時攜程談到他們創業的時候，在景區門口賣門票差點被當成黃牛抓起來，我們感覺大家創業都是不容易的，所以兩個小時談完，攜程投資14億成為我們第二大股東。

兩個小時之前的死敵，一下子扔了14億就回去了，我們當時坐在包廂里，五個合夥人面面相覷，這是真的嗎？

雖然我們當時賬上有20億，但依然是一家沒有未來的公司，所以內心更著急了。當時我們所有的訂單都是來自PC端，手機終端上沒有表現，這是一件很恥辱的事情。PC不代表未來，未來是手機終端。

以前，我們沒搞明白無線端該怎麽搞，不明白，沒有人才隊伍，也不清楚未來怎麽打法，所以在無線方面不敢投入，移動終端的表現就非常差。

之後，我們推出“1元玩景點”的創意，做了3000場，以前我們在行業的手機App下載量排名是第十六。到2014年10月底，我們就已經是第三。

在那段時間里，我們燒了很多錢，總共投入差不多6億左右，搞了“1元門票”，全公司都往手機終端上靠攏。2014年5月份，PC端的員工一夜之間全部分派到無線事業部去了。

跟攜程的這一仗，是我們的第三個關鍵性節點，這件事讓我們知道再難也要咬牙堅持。我們也是因為做到了門票的第一，才有資格去打這一仗，並且最終還獲得對手的認可。

攜程對我們公司的價值在於，在無線方面起到了比較大的作用，另外就是同程的文化發生了很大的改變，在過去的執行力的基礎上加入了更多開放、包容、創新的要素。

三跑定價值

在線旅遊的競爭就是一場馬拉松，跑道、跑姿、跑速決定了這場競爭的輸贏。你選擇什麽樣的跑道，用什麽樣的跑法，獲得什麽樣的跑速決定了你公司能夠有多大的價值。

在2014年3月21日公司十年戰略新聞發布會的時候，我們確定了自己的目標——做休閑遊市場第一名。

我們首先是選擇了休閑遊的跑道。當時確定要跟攜程差異化競爭，肯定要有自己非常明確的市場定位，我們看好這個市場。同程當時景區門票是市場第一，我們能不能從門票延展出去，從門票到機票、酒店，再到國內遊、郵輪遊、出境遊，我們是順著這個思路去做的。

我們現在是跟另一個在線旅遊網站，站在同一個跑道上，“狹路相逢勇者勝”，只能是你死我活。從跑法上來講，我們采用的是“頻度+滿意度”。

所謂頻度就是手機移動端的使用頻度。現在，我每周都會給新員工講3個小時課，在講課之前我都會問他們一個問題，在你決定應聘同程之前，你的手機上裝了什麽客戶端。調查發現，幾乎所有人都裝了美團，60%-70%的人裝了攜程，50%-60%的人舉手表示裝了同程，只有10%不到的人裝了我們另一家競爭對手的App。

為什麽裝同程，因為它不僅能夠旅遊，還能定火車票、飛機票、酒店、玩樂、電影票，使用的頻度會比較多一點，而頻度決定了我的使用場景比別人豐富，決定了我獲得用戶的成本比別人要低，我一年服務用戶的數量是他的10倍。

但是我也有不如競爭對手的地方，品牌比較弱，第二在出境遊上不如別人。但我覺得這個是可以通過時間來彌補的，再有兩年時間我肯定能夠超過競爭對手。頻度＋滿意度的打法，決定了我肯定能夠超過其他競爭對手。

在線旅遊行業，到2013年，我們是唯一一家盈收和利潤增長都是100%的公司，我們每一次的預算都比較準，不僅公司每年營收增長，利潤還能增長。這也是後來騰訊再次投資我們的一個重要因素。

頻度主要是通過移動終端來實現，而為了推動無線端發展的時候，更多地讓小的團隊更有成就感，推動團隊的創新，讓小團隊帶動公司，而不是公司去推動團隊，所以我們更多的決定是讓團隊自己去做，讓聽得見炮火的人去做決定，鼓勵創新、寬容失敗。

從2014年5月到現在，我們孵化成功的BU（企業中泛指業務單元）大概有8個，目前正常孵化的SBU大概有10個。從內部進行創新創業，給他一個培訓、平臺、流量、資金、團隊，他就能夠往上爬，就跟一個種子種下去，它總是向上長的。在公司內部創業成功的可能性比在外面要大10倍。

在公司里，從來都是賽馬不相馬，有本事你就跑出來，沒本事就被淘汰掉了，每個季度我們都會有SBU晉升，也會有被淘汰掉的。

過去在PC時代，消費者在不同的服務商和網站上遷移的成本幾乎為零，但在手機時代，消費者的遷移成本非常高，同一類型的產品，消費者不會裝超過3個，所以只有前三才能活下來，其他的會活得非常難，流量才是最關鍵的。

今年以來，在8個月的時間里， 我們的用戶消費頻度增長了50%，人均消費頻度得到了非常好的提升。

頻度雖然提高了，但滿意度決定了用戶的忠誠度，決定了購買用戶的成本能不能變現。比如說，我花20塊錢買一個周邊遊的用戶，把他服務好了，他可能就會買我出境遊的產品。而如果你花200塊錢買一個出境遊的用戶，沒有把他服務好，他就離你而去了，到頭來竹籃打水一場空，還倒貼了錢。

市場上從來都是高頻打低頻取勝，低頻打高頻很少見勝過。滴滴打易到的時候，也是高頻打低頻，滴滴用一年拿下了易到。高頻打低頻雖然比較容易勝，但是要註意滿意度是非常重要的，所以在我們公司的LED屏上，每天都有最佳表現、最差表現，而且我們對滿意度抓得力度非常大。

今天公司的任何一條差評，第二天就會定位到這個差評的責任人，然後對責任人進行處理，提出整改意見。整個公司里面，每天都會公布所有BU好評和差評的排名，我們就告訴你，如果不能服務好用戶，在公司里就是沒有價值的。

吳誌祥1998年畢業於蘇州大學旅遊專業，四年後，他拉了一個大學同學和一個老師，開始了創業。2004年正式創辦同程網，這家網站從最初的四個人膨脹到現在的近6000人。

在線旅遊市場上，攜程、藝龍、途牛已先後上市，同程顯然不屬於第一梯隊的OTA公司，但是從2014年以來，同程接二連三拿到了融資，先是2014年初騰訊的5億，接著是攜程的近14億，2015年7月萬達等公司又投資60億於同程網。此時的同程不差錢，但和所有的互聯網公司一樣，處於“燒錢”階段，吳誌祥管這叫戰略性虧損。

同程旅遊創始人吳誌祥：市場上從來都是高頻打低頻取勝

在2014年春節的前一天，當時我們開會，告訴大家春節怎麽與攜程打仗，其中有4個幹部說，我們不想跟著一個即將沈下去的船一起沈下去，我們所有的人都抱頭痛哭，哭完之後繼續幹活。

在線旅遊的競爭就是一場馬拉松，跑道、跑姿、跑速決定了這場競爭的輸贏。你選擇什麽樣的跑道，用什麽樣的跑法，獲得什麽樣的跑速決定了你公司能夠有多大的價值。

市場上從來都是高頻打低頻取勝，低頻打高頻很少見勝過。滴滴打易到的時候，也是高頻打低頻，滴滴用一年拿下了易到。

不能生活在蘇州的桃花源里

我1976年出生在江蘇淮安的一個農村家庭，1994年考入蘇州大學旅遊專業，1998年畢業之後，當過老師，後來在蘇州的一家旅遊公司工作，2001年進入阿里巴巴做銷售。

有一天，在和朋友交流的時候，大家突然想為什麽不能做旅遊業的B2B業務，這個想法一下子被點燃了。2002年，我就從阿里辭職，和大學同學、老師四個人開始創業。

經過兩年的積累，在2004年，我們創辦了同程網，剛開始做的是網上名片業務，就是把全國很多家旅行社的名片和服務放在網上，每家收1000元／年，這個產品做到了我們的第一個100萬。

2004年我們遭遇了公司發展的第一次危機，當時進行了一次擴張，其實就是我們多招了二三十個人，然後多拿了幾間辦公室，結果發現賬上沒錢了，後來就趕緊到處談業務，後來也扛過去了。

2006年我參加央視的《贏在中國》節目，最終拿到了第五名。參加完這個比賽之後，我才知道什麽叫做商業模式，這比“如何賺錢”高大上多了，也知道了融資對於公司的重要性。比賽後，我們決心融一筆錢，並不斷嘗試各種模式。那段時間，大概跑遍了上海最高檔的寫字樓去找VC，但都石沈大海。

在我們自己都快要放棄的時候，2007年7月，蘇州的一個投資人主動找到我們。到2008年4月，公司的第一筆融資1500萬到賬，這個時候我給公司請了一個保潔阿姨，從此大家再不用自己打掃衛生了。

2008年的第一次融資，讓公司走上發展的快車道。到了2012年的時候，騰訊也給我們投資了數千萬。這個時候，我們已經在做休閑遊市場了，並且在景區門票市場上快速發展。

2014年年初我們拿到騰訊的5億，這讓我們確定了自己的目標，就是要做休閑遊市場第一。在此之前，我們都是一個月才出差兩三次，一周基本上都是在公司里的，當時一千多人都是這樣，我們生活在蘇州的桃花源里面，過著小橋流水人家的日子。

但是在拿了騰訊的5億之後，我們不能再這樣下去了。現在，我很少待在蘇州，基本上都在北京上海深圳出差，談合作、引進人才等等。其他同事也都在擁抱變化，我們曾經多次在一夜之間進行上千人的調整。

兩個小時後死敵變夥伴

在2010年的時候，我們開始做景區門票業務，後來做到景區門票市場上的第一。

到2013年，攜程從半夢半醒之中蘇醒，開始圍追堵截同程，我們感覺到了前所未有的競爭壓力，比如門票業務，攜程與同程開始打價格戰。在2014年春節的前一天，當時我們開會，告訴大家春節怎麽與攜程打仗，其中有4個幹部說，我們不想跟著一個即將沈下去的船一起沈下去，我們所有的人都抱頭痛哭，哭完之後繼續幹活。

2014年春節，整個景區事業部1200多名同事都沒有休息，每個景點都有我們的同事工作，半天匯報一下同程進去多少，攜程進去多少，我們應該采取什麽樣的措施把客人奪回來。

春節後，騰訊對同程進行了至關重要的第二輪投資5億元人民幣，給我們打了一針強心劑，所以我們當時馬上宣布投入4億，去和攜程打仗。當時要求每個同事在一個月的時間，必須拿下一個以上的獨家景點，他們帶好合同出去，如果不把蓋好章的合同拿回來就不要回來了。大概用了25天的時間，我們就拿下了一千多個獨家景點。

當時我們並不抱有任何希望，也沒有任何勝算，就想著打完最後一顆子彈，打到最後一個人就結束了。其實怎麽可能有希望呢，就算拿5個億，一個季度就要燒掉1億元，攜程賬上有100個億，所以不會有任何希望，但是只是覺得不甘心，當時也不是特別懂，反正就是覺得不管怎樣，反正賬上有錢，不能投降不能認輸，就是要跟他打。

但當1個億還沒有燒完的時候，攜程就入股我們了，給我們14個億。那是去年4月28日，攜程給我們信息，說雙方可不可以坐下來談一下，我們不要惡性競爭，要良性競爭，當時攜程談到他們創業的時候，在景區門口賣門票差點被當成黃牛抓起來，我們感覺大家創業都是不容易的，所以兩個小時談完，攜程投資14億成為我們第二大股東。

兩個小時之前的死敵，一下子扔了14億就回去了，我們當時坐在包廂里，五個合夥人面面相覷，這是真的嗎？

雖然我們當時賬上有20億，但依然是一家沒有未來的公司，所以內心更著急了。當時我們所有的訂單都是來自PC端，手機終端上沒有表現，這是一件很恥辱的事情。PC不代表未來，未來是手機終端。

以前，我們沒搞明白無線端該怎麽搞，不明白，沒有人才隊伍，也不清楚未來怎麽打法，所以在無線方面不敢投入，移動終端的表現就非常差。

之後，我們推出“1元玩景點”的創意，做了3000場，以前我們在行業的手機App下載量排名是第十六。到2014年10月底，我們就已經是第三。

在那段時間里，我們燒了很多錢，總共投入差不多6億左右，搞了“1元門票”，全公司都往手機終端上靠攏。2014年5月份，PC端的員工一夜之間全部分派到無線事業部去了。

跟攜程的這一仗，是我們的第三個關鍵性節點，這件事讓我們知道再難也要咬牙堅持。我們也是因為做到了門票的第一，才有資格去打這一仗，並且最終還獲得對手的認可。

攜程對我們公司的價值在於，在無線方面起到了比較大的作用，另外就是同程的文化發生了很大的改變，在過去的執行力的基礎上加入了更多開放、包容、創新的要素。

三跑定價值

在線旅遊的競爭就是一場馬拉松，跑道、跑姿、跑速決定了這場競爭的輸贏。你選擇什麽樣的跑道，用什麽樣的跑法，獲得什麽樣的跑速決定了你公司能夠有多大的價值。

在2014年3月21日公司十年戰略新聞發布會的時候，我們確定了自己的目標——做休閑遊市場第一名。

我們首先是選擇了休閑遊的跑道。當時確定要跟攜程差異化競爭，肯定要有自己非常明確的市場定位，我們看好這個市場。同程當時景區門票是市場第一，我們能不能從門票延展出去，從門票到機票、酒店，再到國內遊、郵輪遊、出境遊，我們是順著這個思路去做的。

我們現在是跟另一個在線旅遊網站，站在同一個跑道上，“狹路相逢勇者勝”，只能是你死我活。從跑法上來講，我們采用的是“頻度+滿意度”。

所謂頻度就是手機移動端的使用頻度。現在，我每周都會給新員工講3個小時課，在講課之前我都會問他們一個問題，在你決定應聘同程之前，你的手機上裝了什麽客戶端。調查發現，幾乎所有人都裝了美團，60%-70%的人裝了攜程，50%-60%的人舉手表示裝了同程，只有10%不到的人裝了我們另一家競爭對手的App。

為什麽裝同程，因為它不僅能夠旅遊，還能定火車票、飛機票、酒店、玩樂、電影票，使用的頻度會比較多一點，而頻度決定了我的使用場景比別人豐富，決定了我獲得用戶的成本比別人要低，我一年服務用戶的數量是他的10倍。

但是我也有不如競爭對手的地方，品牌比較弱，第二在出境遊上不如別人。但我覺得這個是可以通過時間來彌補的，再有兩年時間我肯定能夠超過競爭對手。頻度＋滿意度的打法，決定了我肯定能夠超過其他競爭對手。

在線旅遊行業，到2013年，我們是唯一一家盈收和利潤增長都是100%的公司，我們每一次的預算都比較準，不僅公司每年營收增長，利潤還能增長。這也是後來騰訊再次投資我們的一個重要因素。

頻度主要是通過移動終端來實現，而為了推動無線端發展的時候，更多地讓小的團隊更有成就感，推動團隊的創新，讓小團隊帶動公司，而不是公司去推動團隊，所以我們更多的決定是讓團隊自己去做，讓聽得見炮火的人去做決定，鼓勵創新、寬容失敗。

從2014年5月到現在，我們孵化成功的BU（企業中泛指業務單元）大概有8個，目前正常孵化的SBU大概有10個。從內部進行創新創業，給他一個培訓、平臺、流量、資金、團隊，他就能夠往上爬，就跟一個種子種下去，它總是向上長的。在公司內部創業成功的可能性比在外面要大10倍。

在公司里，從來都是賽馬不相馬，有本事你就跑出來，沒本事就被淘汰掉了，每個季度我們都會有SBU晉升，也會有被淘汰掉的。

過去在PC時代，消費者在不同的服務商和網站上遷移的成本幾乎為零，但在手機時代，消費者的遷移成本非常高，同一類型的產品，消費者不會裝超過3個，所以只有前三才能活下來，其他的會活得非常難，流量才是最關鍵的。

今年以來，在8個月的時間里， 我們的用戶消費頻度增長了50%，人均消費頻度得到了非常好的提升。

頻度雖然提高了，但滿意度決定了用戶的忠誠度，決定了購買用戶的成本能不能變現。比如說，我花20塊錢買一個周邊遊的用戶，把他服務好了，他可能就會買我出境遊的產品。而如果你花200塊錢買一個出境遊的用戶，沒有把他服務好，他就離你而去了，到頭來竹籃打水一場空，還倒貼了錢。

市場上從來都是高頻打低頻取勝，低頻打高頻很少見勝過。滴滴打易到的時候，也是高頻打低頻，滴滴用一年拿下了易到。高頻打低頻雖然比較容易勝，但是要註意滿意度是非常重要的，所以在我們公司的LED屏上，每天都有最佳表現、最差表現，而且我們對滿意度抓得力度非常大。

今天公司的任何一條差評，第二天就會定位到這個差評的責任人，然後對責任人進行處理，提出整改意見。整個公司里面，每天都會公布所有BU好評和差評的排名，我們就告訴你，如果不能服務好用戶，在公司里就是沒有價值的。

吳誌祥1998年畢業於蘇州大學旅遊專業，四年後，他拉了一個大學同學和一個老師，開始了創業。2004年正式創辦同程網，這家網站從最初的四個人膨脹到現在的近6000人。

在線旅遊市場上，攜程、藝龍、途牛已先後上市，同程顯然不屬於第一梯隊的OTA公司，但是從2014年以來，同程接二連三拿到了融資，先是2014年初騰訊的5億，接著是攜程的近14億，2015年7月萬達等公司又投資60億於同程網。此時的同程不差錢，但和所有的互聯網公司一樣，處於“燒錢”階段，吳誌祥管這叫戰略性虧損。

所有的資產都是本金 xuyk的博客

    老朋友Y，這次股災大盤跌至3000點那會兒，差不多還有一倍贏利，他遂撤出一半資金（投入的本金），長籲一口氣，安心踏實下來。

    “要是你不動的話，現在贏利還要多呢！”今天，我們說他。

    “保住本金要緊！巴菲特告誡的！”老朋友Y一臉嚴肅地說。

    本金部分的錢與贏利部分的錢莫非是兩種不同的錢？保住本金非得取出投入的錢才行？以後只用贏利部分的錢鼓搗鼓搗？

    人們常常會把錢放在自己不同的心理賬戶里，比如，對待工作上掙來的錢特別愛惜，而把賭博贏來的錢則不當錢似的，亂花一氣。這也就是為什麽賭棍最終都會變成窮光蛋的原因。現在，朋友Y顯然把股市里的錢分成“本金”與“贏金”，前者好比是辛辛苦苦掙來的工資及獎金，須要落袋取出，生怕跌得沒了；而後者則像賭來的錢，覺得是額外所得，留在股市里，贏虧都能坦然面對。難道它們是不一樣的錢嗎？巴菲特什麽時候采用過這麽個辦法來保住本金的？我的媽呀！

    其實，錢是等價的，其本質屬性和價值與來源無關，辛辛苦苦掙來的、生意場上賺來的、低頭哈腰討來的、人家支援送來的、前輩遺留下來的、家里節省下來的、貸款融資借來的、手氣不錯賭來的……統統都是一樣的，所以應該一視同仁才是。不然的話，你為保住本金而撤資，也就一定不會努力增加投入，這樣下去勢必就會影響複利增長，結果浪費時間，造成投資收益減少。是不是？心理賬戶是行為經濟學中的一個重要概念，把錢分別放在不同的心理賬戶里其實是一種錯覺（參見本人小文《閑侃“心理賬戶”》）

    “那麽如何對待做股票的錢呢？”朋友問。

    “因為賬戶里所有的資產都是來之不易的，所以，無論什麽時候都應把它們全部當作為本金；又因為股市永遠是面向未來的，所以，任何時點都是本金起始點。”我說，“只有這樣看待，我們才會重視和認真對待每一分錢和每一筆投資。”

“伊斯蘭國”的武裝人員都是些什麽樣的人？

“伊斯蘭國”的武裝人員都是些什麽樣的人？

一財網錢克錦 2015-11-20 14:42:00

對這些極端分子背景分析後，目前唯一可以得出的結論，就是這些人加入“伊斯蘭國”，和貧困沒有關系。

楊浩湧從58趕集退出，一切都是提前商量好的？

導讀 : 58趕集的聯席CEO制度，在維系了七個月之後終於破產了，最終以趕集網創始人楊浩湧的退出而結束。

 

 姚勁波和楊浩湧兩人在媒體溝通會上熱烈擁抱，但也意味著58趕集聯席CEO制度的徹底破滅

      i黑馬 周路平 11月25日報道

今日，58趕集集團對外宣布，楊浩湧卸任58趕集集團CEO一職，但保留集團聯席董事長職位，其在集團董事會上的投票權和在集團持股比例在本輪調整中均保持不變。這是繼優酷土豆、滴滴快的、美團點評合並之後，又一家以一方退出的結局告終。不過當記者詢問，雙方是否早就已經安排好了今天的結局時，姚勁波予以否認。

不過相比於套現退出，楊浩湧與58趕集集團還存在密切聯系。楊浩湧創辦的瓜子二手車直賣網（下稱“瓜子二手車”）已完成分拆，將從58趕集集團完全獨立。楊浩湧將以個人投資者身份，向瓜子二手車投資6000萬美元。

分拆完成後，以楊浩湧為核心的管理團隊將持有瓜子二手車超過50％的股份。58趕集集團作為財務投資者，也將繼續擔任公司的股東。而楊浩湧也在58趕集還占有股份。

截至目前，58趕集集團已經獨立拆分出了，包括瓜子二手車、鬥米兼職、好租在內的三個項目，58趕集集團的身份均為財物投資者，以資金、流量等資源入股。姚勁波透露，58分拆獨立的邏輯在於競爭的慘烈程度和是否有合適的人選。

瓜子一年相當於趕集7年？

“前十年是在趕集，下一個十年是在瓜子。”楊浩湧從58趕集退出之後，將全部精力投放在新公司的運營，而瓜子二手車的上千人的團隊幾乎都來自以前的趕集網。

瓜子二手車主打C2C網絡交易模式。目前，瓜子二手車進入了包括北上廣深在內的全國50座重點城市，在全國超過40個城市設有分支機構，員工總數超過1800人，到年底有望達到2400人。

據官方透露的數據，截止到2015年10月，瓜子二手車的月度活躍用戶超過4000萬，今年4月交易額破億元，9月單月交易額破4億元，月度增速過50%。同時，瓜子二手車還達成了每筆訂單均盈利過千元的目標。

針對這些“典型的O2O公司的漂亮數據”，楊浩湧做了一個有意思的對比，瓜子二手車200萬UV相當於第九年的趕集二手車頻道，百度指數相當於第六年的趕集，員工數相當於第七年的趕集。而瓜子二手車正式上線時間尚不足一年。

瓜子二手車之所以能夠在近期表現兇猛，很大程度上得益於大面積的廣告投放。在更名為瓜子二手車時，楊浩湧透露，將在一年內投入10億元用於廣告和營銷，覆蓋電視、地鐵、電梯間等等眾多的媒介平臺，其流量也在短期內劇增。事實上，其它的二手車平臺，諸如優信二手車、人人車也都在廣告投放上表現強悍，優信二手車更是在中國好聲音總決賽上，以3000萬的價格買下了一分鐘史上最貴廣告，成功吸引了公眾目光。各方的流量都迎來了爆發式增長。

楊浩湧認為，各二手車平臺雖然模式不一樣，但互相之間也存在競爭，不過二手車市場目前還處於跑馬圈地階段，尚不到直接競爭的階段。而瓜子二手車鋪天蓋地的廣告看中的，是背後的網絡效應，用戶會因為規模大而選擇你。“規模大了以後形成的天然效應，規模大了以後是很難顛覆的。”

姚勁波則表現得更加赤裸，“市場在爆發的時候廣告是很有效的，這是市場決定的行為，……如何拍廣告和投放，我們之前積累了很多經驗，這些優勢沒有理由不做啊！ ”

中國二手車市場是一個高速發展的增量市場，今年年底交易量有望突破1000萬輛，預計到2020年還將在此基礎上翻番，交易金額超過1萬億元。瓜子二手車計劃在明年年底將業務版圖擴展到全國120座城市。

楊浩湧退出之後，58趕集也對旗下業務結構進行了調整，包括分類業務事業群，房產事業群，車及金融事業群，平臺事業部，58英才，58到家。

事實上，在58趕集的組織架構中，保留了二手車業務。姚勁波給出的解釋是，58趕集是一個平臺，開放的平臺，所有的車和4S店，做裁判和運動員不能兼備，58趕集繼續做平臺，有所有的車和供應商，包括瓜子的二手車。

楊浩湧退出，都是提前商量的？

58趕集還是未能打破“一山不容二虎”的魔咒，楊浩湧卸任聯席CEO，轉而獨立出一塊二手車業務。和前幾莊合並案件一樣，大多數人都認為，這是在合並之初就註定的結局。

“不太需要兩個CEO去做這麽一個絕對優勢的市場，我自己更享受歸零的感覺，歸到起點，重新出發。”這是楊浩湧卸任58趕集聯席CEO給出的解釋，口中看不出有多少遺憾，反而是一種解脫。

而至於瓜子二手車從58趕集集團獨立，楊浩湧認為，原因在於團隊需要更大的激勵空間，以應對激烈的市場競爭，迅速實現規模化，樹立行業壁壘。據悉，瓜子團隊目前已持有超過50%的股份。58趕集集團財物投資及流量支持。

“我們真的沒有商量，我們是唯一一個沒商量。”姚勁波否認提前安排的說法， “（聯席CEO）發現有些好的地方，也有不好的地方。後來騰訊的投資人建議說，要不讓浩湧做瓜子，讓老姚做58趕集。” 姚勁波透露，在一個月前，他們還在給瓜子二手車找CEO。為了避免58將趕集吞並的嫌疑，姚勁波甚至特意將例會安排在兩地，“這里開一周，那里開一周，保持平衡。”

姚勁波透露，他甚至有些羨慕楊浩湧，可以重新進入一個蓬勃發展的領域。“要麽我去做瓜子”。姚勁波說，他曾在兩人沈默時說過這麽一句話。

不過當i黑馬在群訪環節問姚勁波，是否內心真的有這麽一刻，有過把58趕集給楊浩湧的沖動。姚大笑：沒有。

“加油幹，幫我掙更多的錢！”這是兩人在臺上的最後寒暄。無論是姚勁波繼續做的58趕集，還是楊浩湧重新開辟的瓜子二手車，雙方都是股東關系，而姚也表態，將給瓜子二手車提供，排他的服務。

版權聲明： 本文作者周路平，i黑馬原創。如需轉載請聯系郵箱[email protected]授權，未經授權，轉載必究。

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標簽 瓜子二手車 楊浩湧 姚勁波 58同城 趕集

實體店生意不好都是馬雲鬧的？梁建章：非也|黑馬早報

導讀 : “電商的出現是各行各業的重大利好，對中國經濟的升級，轉型和資源優化配置的作用都是巨大的。”

行業新聞

1.攜程CEO梁建章為馬雲和電商辯護

11月29日，攜程旅行網CEO梁建章發文，為近來受到輿論質疑的馬雲和電商辯護。梁建章表示，最近看到馬雲和其阿里巴巴公司被福布斯用封面文章痛批，很多媒體甚至把次品假貨，失業，地產蕭條，制造業低迷和創。新不足等中國經濟問題都歸罪於像淘寶這樣的電商企業。甚至網上流傳 “淘寶不死，中國不富“的口號。所以，他覺得有必要用經濟學觀點批駁一下這些謬論。

電商的出現是各行各業的重大利好，對中國經濟的升級，轉型和資源優化配置的作用都是巨大的。尤其是中國人口多，市場大，電商的規模世界第一，導致中國的電商很多方面都是世界上領先的，像淘寶，攜程這樣的企業很有可能成為中國服務走向世界的先鋒。

2.P2P平臺跑路堂而皇之監管細則需盡快落地

北京11月29日消息，近期P2P平臺鑫利源在其官網公然發布跑路公告，引發社會廣泛關註。跑路者如此堂而皇之，反映出在為大眾提供高效便捷金融服務的同時，P2P行業發展存在準入門檻低、違法成本低、監管不到位等問題。

在前無嚴格準入、後無監管約束的狀況下，僅僅依靠老百姓擦亮眼睛去識別錯綜複雜的金融風險是不現實的。中國社科院金融所銀行研究室主任曾剛表示，應抓緊在人員資質、機構屬性、運作規則等方面對行業進行規範，維護行業健康發展。

3.羅永浩自曝錘子新旗艦T2：不帶指紋識別

下個月，錘子科技將發布T1的換代產品——新旗艦T2。但直到現在，錘子並未對其大肆宣傳，難道是預留的有大招？

目前，Smartisan T2基本配置已經曝光，將采用5寸1080p屏幕，搭載驍龍808處理器，3GB內存、32GB存儲，攝像頭組合為前置500萬像素+後置1300萬像素，運行Android 5.1.1系統，安兔兔V6.0版本下的跑分成績為6.4萬。總體來說，這個配置放到如今，只能說一般，但錘子向來不是賣配置為生的，設計、系統和情懷才是T2的立身之本。

昨晚，有網友發微博@羅永浩稱：“現在只要@羅永浩 說一句話絕對能引起手機圈的轟動，這句話就是：T2帶（或不帶 ）指紋識別!”沒想到，老羅還真轉發了該微博：“會嗎？我試試：T2不帶指紋識別。”

由此來看，T2與指紋識別，很可能無緣了。按照錘子的風格，T2的定價肯定不會太低，問題是這樣的配置，你能接受嗎？

4．美黒五電商銷售額同比增18％

北京時間11月29日下午消息，Adobe周六公布的數據顯示，今年感恩節和黑色星期五美國電商銷售創下新紀錄，達到44.7億美元，同比增長18%。

其中，周四感恩節的電商銷售額為17.3億美元，黑色星期五為27.4億美元。這表明，傳統黑色星期五一天的購物熱潮正逐漸擴大至兩天。

在感恩節當天，移動電商共實現了6.39億美元的銷售額，其中71%來自iOS，29%來自Android。而黑色星期五，移動電商銷售額為9.05億美元，74%來自iOS，25%來自Android。

5  假日購物季消費者調查亞馬遜力壓沃爾瑪和塔吉特

11月29日，據美國金融分析網站Fool.com報道，在今年的美國假日購物季當中，亞馬遜仍將是電商領域的最大贏家，雖然沃爾瑪和塔吉特等傳統零售商在電商業務上下足了功夫，但無奈落後太多，目前還是難以與亞馬遜抗衡。

路透社的調查暗示，亞馬遜可能是這個假日購物季的最大贏家，這一點無疑具有重要意義。消費者對於網購的熱情是與日俱增，而亞馬遜又是大多數人的選擇。沃爾瑪和塔吉特在這方面的努力需要得到肯定，但可能只有未來數年才有一定成效。

融資消息：

1. 你好大學獲中路集團300萬人民幣種子天使

2. 五礦電商鑫益聯獲阿里巴巴5.9億人民幣A輪融資

3. 凹凸租車獲3億B輪融資

4. 法國PGC資訊社區Melty獲得1050萬歐元C輪融資

5. 印度外賣服務Grofers獲得日本銀聯領投1.2億美元C輪融資

版權聲明： 本文作者項佳楚，i黑馬原創。如需轉載請聯系郵箱[email protected]授權，未經授權，轉載必究。

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標簽 阿里 梁建章 馬雲 錘子

賈躍亭：風口論者都是機會主義者

導讀 : 賈躍亭認為傳統汽車行業對環境產生了危害，需要顛覆性創新，對於現如今正在熱議的風口問題，他指出，風口論者都是機會主義者。

i黑馬訊，12月6日消息，在中國企業領袖年會上，樂視創始人兼董事長、樂視控股CEO賈躍亭發表了主旨演講，他認為傳統汽車行業對環境產生了危害，需要顛覆性創新，對於現如今正在熱議的風口問題，賈躍亭認為，“風口論者都是機會主義者，未來真正能夠改變產業、改變世界的人應該是雄鷹型的企業而不是苦苦等風，應該是實現自我翺翔沖破霧霾打破現在，我們要成為時代的雄鷹。”

以下是賈躍亭演講全文：

今天我講講未來的機會和機遇所在，或許我們的觀點又是非常令人難以理解的觀點甚至是非常瘋狂的觀點。

如圖，上周二我在辦公室向窗外拍的一張照片，看看令人絕望的霧霾，大家肯定感同身受，樂視正是在一次又一次的霧霾中不斷艱難前行，不但的進入一個又一個高度的相關領域。看完這個圖片，當時我深深的感受到中國現在的確需要在座的各位企業家能夠引領未來下一個時代的變化。

更讓我感覺到，我們的“SEE計劃”（超級電動汽車計劃）緊迫性，我們需要全力推進。

另一個感嘆，全球範圍內引以為傲的傳統汽車產業，以及很多其他傳統產業已經成為阻礙人類社會進步的障礙，甚至已經開始危害人類的生存環境，我們認為時代需要互換顛覆性的變化，全球需要顛覆性的創新。未來到底是什麽樣呢？我們認為未來十年中國的企業將會引領全球的經濟進入互聯網生態時代。怎麽可能是中國呢？

全球經濟下一個時代我們認為是會進入互聯網生態時代，為什麽這麽講？這其實和整個產業的變遷、經濟的變遷、時代的變遷密切相關。時代的變遷帶來經濟理論的變遷，傳統的工業時代下甚至傳統的互聯網時代下講求的是專業化分工，專註、專業，在自己擅長的領域做深做透做到世界第一。隨著時代的變遷做到世界第一單一領域已經遠遠不夠了，我們希望能夠給世界、給用戶和人類帶來全新的價值，就需要真正的開創跨產業、跨價值鏈重構的經濟模式。

我們認為全球下一代創新模式將會有打破邊界、生態創新來引領，傳統的創新模式幾類也是在隨著時代的進步不斷的改進中，最早是基礎創新，第一代互聯網是商業模式創新未來技術創新和商業模式創新已經不能夠很好的滿足下一個時代的需要，下一個時代需要生態創新。

互聯網技術真正讓生態創新變成可能，樂視的模式緊密的以互聯網和雲紐帶和工具，真正的打破了產業邊界、打破了企業邊界、組織的邊界，真正實現跨界創新，帶來全新的產品體驗、全新的用戶價值。這是我們對未來的思考。

專業化分工時代需要改變了，會真正進入跨產業垂直整合下的價值鏈重構，真正的價值鏈重構才會產生全新的元素，只有產生全新的元素才能給用戶帶來全新的價值，才能源源不斷推動社會進步。生態創新正好是我們的理念核心部分，我們認為它將催生下一代商業模式互聯網生態，互聯網生態互聯網為核心和紐帶，真正實現產業鏈垂直重構和打破傳統產業的邊界，能夠實現完整的生態系統，能夠實現最大的創新。

未來誰會引領互聯網生態時代呢？哪個國家的企業能夠引領？是美國嗎？答案是肯定的應該是美國，但是即使美國擁有現代世界上最偉大的公司，世界上不再需要第二個蘋果，下一個時代需要真正顛覆蘋果，引領下一個時代商業模式的公司或者企業，美國已經高度的發達，而美國的產業壁壘和產業邊界是非常之高、非常之強，美國現在還是非常的專業化分工，各個領域都有優秀的公司，但是很難看到這些公司未來能夠創造更高的價值。

下一個時代生產經濟時代有可能需要這些技術：真正實現科技、文化、互聯網完美融合，通過打破三者的邊界產生全新的元素和全新的價值。哪些國家有可能創造這些全新的元素呢？在二三十年前是日本、韓國引領這個時代，後來是美國開始引領時代，尤其是消費電子領域和互聯網領域。但是真正能夠把科技文化和互聯網以及跨界環境同時具備的國家我們認為現在是在中國。因為中國擁有世界上最強大的制造能力，這是通過30年的真正的依靠對勞動力的人口紅利甚至對生態的破壞帶來了非常強大的制造能力。

中國同時還具備非常強的因素，就是互聯網。因為中國已經是全世界最大的互聯網應用大國，中國的互聯網人數比美國多三到四倍，日本和韓國是不以互聯網行業為主的國家，因為他們無論是人口還是整個國家經濟形態還是以工業為驅動力，只有中國才真正的具備最大的互聯網國家、最強的制造能力、消費電子能力同時還是文化淵源流長的國家。

同時中國的跨界環境也非常好，雖然跨界過程中會遇到強大的阻力，但是阻力和美國相比是小很多的，我們認為全球互聯網的生態時代將會由中國企業引領，未來一二十年是中國互聯網生態企業全球範圍內戰勝日韓和歐美企業重大的歷史機遇。

樂視自己對生態模式的探索，樂視生態是由生態閉環的生態構成，第二是產業鏈，第二開放生態圈，縱向的產業鏈最大的功能是完成閉環效應，只有閉環才能打破創新邊界，產生新價值和新元素。開放可以動作閉環的系統把全社會的資源和生態資源實現真正的共生、共享、共贏。

樂視互聯網實現生態、內容生態、體育生態、電視手機汽車互聯網金融，變革的道路上很艱難，沒人認為一個企業橫跨七個企業能夠成功，任何單點出現了問題有可能會殃及整個生態系統，但是結果證明，樂視的七個子生態很多在行業中是佼佼者甚至是行業第一，互聯網和雲是樂視最早做的，內容生態通過四五年的努力發展樂視影業花兒影視和正在熱播《羋月傳》是樂視取得的效果，樂視體育也是行業遙遙領先的第一名，我們的電視今年銷量影響能夠突破300萬臺，到2016年有可能實現600萬臺的銷量，有可能會進一行業第一陣營，甚至能夠沖擊行業第一。樂視三百萬和臺和傳統企業六七百萬臺意義是完全不同的，因為真正是300萬個高價值的互聯網用戶，真正的生態電視，傳統企業是四五六七線市場上。

樂視電視目前取得的階段性的成功，有可能證明產業鏈垂直整合和跨產業價值鏈的重構會創造新的時代。

樂視手機，推出僅僅半年個時間，上個月單月銷量突破一百萬臺，12月單型號的銷量單月突破一百萬臺，這是全行業歷史上最快的快速。樂視手機為什麽進入這樣的紅海市場，我們也講過，我們並不是通過跟隨策略，而是希望通過能夠創造全新的商業價值，能夠創造全新的商業模式，真正的讓智能手機由智能時代進入生態時代。

汽車，一個互聯網公司要造車而且是資金高度緊張的互聯網公司，自己原來的幾個生態資金鏈已經很緊張了，突然要進入耗資數百億的產品怎麽可能呢？這是瘋了吧。就像開場圖片一樣，之所以造汽車是一次一次被窗外的霧霾所震撼，我們應該對此做出改變，我們應該去站出來創造一個全新的模式變革百年沒有改變的汽車產業，我們應該保護地球生態，改善人類的生存環境，真正的能夠讓每一位能夠駕駛自動駕駛和智能駕駛電動汽車按照，真正讓汽車產業進入互聯網生態時代。

前天剛剛發布了一個新聞，樂視第一輛超級汽車是阿斯頓馬丁來代工，為什麽世界頂級汽車品牌給一家互聯網公司生產一輛汽車呢？阿斯頓馬丁的CEO說了英國的一個諺語，Old dogs,new tricks，聽完這句話很有感受，一百多年汽車產業中CEO居然也能夠有如此創新的思維和如此真正的顛覆性的思維，希望改變這個產業，這是他們選擇樂視最最重要的原因，他們願意和一個蒙眼狂奔看似不可能的企業做這樣的努力和嘗試，共同來改變這個汽車產業。未來汽車產業樂視是不是能夠成功我們不知道，為了堅定的相信樂視的互聯網生態模式肯定會是真正引領汽車產業變革的正確方向之一。

樂視生態第三個特點是全球化，這和今天演講的主題密切相關。我們真正的打造全球化的戰略，未來的全球市場競爭中，絕不是日本企業、韓國企業，我們認為應該是美國和中國企業，中國的企業更具優勢，超級電視一年半時間徹底擊敗了三星、索尼和夏普，而且更重要的三百萬臺是全部是高端用戶，這和原來的產業格局是完全不同的，更重要的是，樂視開場了全新的模式，能夠給用戶創造全新的價值。這種生態型的公司如何運作呢？因為太複雜了，每個人需要掌握的知識太多了，完全違背傳統理論的，這是完全反常識的，生態型的戰略需要生態型的組織，生態型的組織需要生態型的股權激勵，只有讓每一個人都能夠全情投入，都能夠充滿激情的投入到生態事業中，能夠不斷的提升自己的能力，才有可能真正的在七個團隊不同組織之間形成組織化，真正讓這些專業人士變成跨界人士，讓跨界人士變成全能人士，通過密切協同創造新的價值。

打破產業邊界、打破組織和國家的邊界，有可能催生出全新的經濟形態——生態經濟。霧霾最嚴重的那天，我在朋友圈里看到，樂迷員工自己拍攝的照片，非常的淒涼，一切都是朦朧的，一切都看不清，只有一絲亮光，這恰恰是中國的機會，今天談了很多是風口，但是在我們眼中風口論者都是機會主義者，未來真正能夠改變產業、改變世界的人應該是雄鷹型的企業而不是苦苦等風，應該是實現自我翺翔沖破霧霾打破現在，我們要成為時代的雄鷹，開創自己的未來，開創中國的未來，謝謝大家！

版權聲明： 本文作者i黑馬，i黑馬原創。如需轉載請聯系郵箱[email protected]授權，未經授權，轉載必究。

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標簽 賈躍亭 風口 顛覆式創新