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關於南紡股份我也來說兩句。 價值at風險

重慶機電股份(2722)：注資傳聞 vs 實質改善?(上) stockbisque

近日，受母公司(即重慶機電控股(集團)公司)快將注入新資產的傳聞推動下，重慶機電股份(2722)的股價近日有點起動。不過筆者認為快將注資的傳聞可信程度不高。3~4年前母公已表示過有意注資，所以注資是大方向，但過程可以很漫長。而在出席今年4月的年度業績路演中，同時出任母公司董事長的王玉祥就表示注資是一個長遠規劃，不可能在短時間完成及沒有具體的注資時間表。

母公司的資產質素
假設母公司真的注入資產，會注入什麼的資產呢？
母公司的「2014年度第二期中期票據募集說明書」列出母公司的主要資產情況，以持股比例劃分，屬下公司可以分為(a) 全資子公司 (b) 控股子公司 及(c) 參股公司。

(a)全資子公司
根據募集說明書列出的14家全資子公司中的13家資料(因為沒有2012年數據，所以剔出重慶軸承工業公司)，筆者總結出下表：

如果比較13 家全資子公司和重慶機電財務情況，可以發現重慶機電股份營業收入是13 家全資子公司總和的3~4陪，而重慶機電股份的利潤及經營活動現金流都較13家全資子公司的總和為好。

(b)控股子公司及(c)參股公司
募集說明書列出9家控股子公司，其中包括重慶機電股份。如果撇除重慶機電股份，只有西南電腦在2012年有千幾萬元(人民幣•下同)的利潤外，其它7家公司2012年利潤介乎20.64萬元~負5,418.23萬元。另外，募集說明書列出2家參股公司，分別是重慶康明斯發動機有限公司(重慶機電股份持有50%權益)和上汽依維柯紅岩商用車有限公司，兩者2012年淨利潤分別為76,465.18萬元及負42,708.08萬元。

以上是以子公司層面比較，現在看看母公司的整體盈利。從下表可以看到青(重慶機電股份)出於藍(母公司)而勝於藍，重慶機電股份2012年及2013年上半年分別賺43,604.45萬元及22,720.48萬元，而母公司分別只賺23,154.47萬元及563.57萬元，兩項數字都遠差過重慶機電股份。

綜合以上，根據截至止2013年6月30日的資料，母公司的資產盈利能力不是偏低就是虧損，更甚者有個別子公司面臨啟動破產程式，所以如果現階段母公司未「執靚盤數」前注資反而拖低重慶機電股份的盈利及股價。

一言以蔽之，母公司最優質的固有資產已經放在重慶機電股份內，所以短期注資機會應該不大!

…待續

【附件】

14家全資子公司名單

重慶機電股份(2722)：注資傳聞 vs 實質改善?(下) stockbisque

母公司新業務展望
重慶是中國六大老工業基地之一，所以很多國有工業企業設備老化、缺少先進的技術、管理架構繁複和債務負擔重，而很多重慶機電母公司的非上市子公司就是這類業企。

近年母公司積極整改下屬企業，把較好的整合及把没前景的結束經營。但把老舊的企業瘦身、整改到真的注入新機從而能創造財富是個漫長的道路，不能在短短2、3年能完成的。

老舊國企改革是個艱辛的工作但很難獲得投資者注意，相反開拓新興產業也是艱巨的工作但吸引投資者的眼球。根據筆者的資料搜集，重慶機電股份母公司正在落實三個新興產業項目。

1. 低空空域產業

恩斯特隆(Enstrom)直升機 Model 480B

隨著2010年11月有關當局提出開放低空空域，通用航空市場巨大的潛力獲得釋放。成立於2012年的重慶通用航空產業集團有限公司(「重慶通航」)的業務包括提供直升機生產、銷售、飛行員和機務人員培訓、售後、改裝一站式服務。重慶通航於 2013 年成功收購美國恩斯特隆直升機公司(Enstrom Helicopter Corporation)，目前正努力打造集研發制造、維修、培訓、運營於一體的通用航空全產業鏈條。根據資料，重慶通航在2013年直升機銷量達30架，其中大部分為國外的客戶，而最近重慶直升機生產組裝線正式投產，該基地預計產能為直升機50架。據了解，重慶通航預計2014年銷量為45 至 50 架，而現在手上訂單不少於20架。假設一架直升機售價在 800~1,000萬元左右，該20架的總值已達2億元了。由於重慶通航業務剛起步，筆者暫不知道利潤有多少，但相信毛利遠高於傳統業務。

除了收購輕型直升機制造商恩斯特隆外，重慶通航在今年初與美國貝爾直升機公司(Bell)達成銷售及運營維修等相關業務協議以便拓展中型直升機市場。在內地一架中型直升機的售價可達三千萬以上，遠高於輕型直升機。

重慶通用直升機組裝生產線

除了直升機生產、銷售及保養等業務外，重慶通航也計劃在2014年落實拓展直升機遊三峽的觀光市場。

從地理角度看，重慶山多特別適合直升機的發展，而重慶機電集團的強項是零部件及裝備制造，所以直升機市場是個很好的機遇。據中國民航局估測，到2020年通用航空機隊規模總數將達1萬架，市場規模可達1,500 億元，能帶動超萬億元的上下游產業。

而重慶通航預計2015年實現新增累計產銷直升機110架以上，未來10年目標是佔有中國輕型直升機市場30%的份額。公司的長遠規劃是年產各類飛機 500 架左右，到時產值可達 150 億元。

2. 機器人
不斷攀升的勞動成本、產業轉型升級和人口紅利減弱等因素創造了機器人巨大市場空間。
有預計到2020年，中國工業機器人市場主機規模將上升至80億美元左右，上下游總規模約為200億美元，複合增速約30%。而最近國家主席習近平就呼籲提高中國機器人水準及盡可能多地佔領市場。此外，在2013年重慶市政府發布《關於推進機器人產業發展的指導意見》，該文件預計到2015年，重慶市機器人產業銷售收入達到300億元；到2020年，重慶市機器人產業銷售收入達到1,000億元。

重慶機電控股(集團)在今年初與中國輕工集團公司下屬長泰機器人有限公司共同投資建設重慶機器人有限公司(「重慶機器人」)。重慶機器人業務包括工業機器人的開發、制造、安裝及售後服務。公司位於重慶雙橋的生產基地預計今年內投產，3年內可實現批量化生產，計劃年產10,000台機器人，其中約6,000台是服務用機器人。據說，服務用機器人可用於養老助殘、除險排爆及軍用；服務用機器人會洗衣、做飯、還能敲背按摩。初步估計生產基地建成後年產值可達20億人民幣。

據了解，長泰機器人有限公司是國內知名的工業機器人及自動化服務集成商，其客戶包括上汽通用、東風本田、東風汽車、吉利汽車、玉柴股份、東風電氣、重慶機電、中國南車、中國北車、三一重工、等裝備制造企業。

長泰的機器人在去年一個重慶博覽中心表演京劇，以展示旗下工業機器人精度、柔性化及智能化的一面。

3. 軍工產業
今年年初重慶機電控股(集團)除了組建重慶機器人外，在相若的時間也成立了重慶軍工產業集團有限公司(「重慶軍工集團」)。據報道，按照十八屆三中全會提出軍事領域改革的部署，重慶機電控股把下屬九家企業組成了重慶軍工集團。

重慶軍工集團“將以軍工電子為根本，鞏固傳統領域、做強優勢領域、拓展效益領域、引導量小領域，努力開拓炮兵、通信兵、裝甲、工兵、防化兵、車船、偵察兵、電子對抗兵、陸航以及海軍、空軍和二炮市場”和探索「軍轉民」及「民轉軍」的產品市場。集團目標是“爭取到2020年，軍工產業集團實現銷售收入100億，成為我國西部地區的高技術軍工產業基地”。

此外，現任重慶市委副書記是前中國兵器工業集團公司總經理及現屆中央委員，這某程會度上加快重慶市在軍事產業的發展和提升。

以上三個新業務中，筆者較睇好直升機業務，原因是雖然國內有多家直升機制造商，但剛起步的重慶通航已在輕型直升機市場取得不少訂單。至於機器人及軍工產業業務現階段還是建設中，很難評論它們的盈利能力。但無論如何，三者都是國家重點培養產業，所以前景不容小覷。假若日後母公司真的落實注資(直升機業務可能是最快注資的板塊)重慶機電股份，公司估值肯定不會是現在的6~7陪市盈率了！

總結
母公司正在整改固有資產或培養新產業，因此現階段來說，注資傳言多屬市場炒作。近日重慶機電股份的股價波動，筆者較相信是因實質營運改善引使投資者增持公司股份。公司利好因素有：

1. 開源節流策略湊效
2013上半年盈利倒退26.6%，但2014全年純利反彈增近14.3%至5.06億元。2013年盈利反彈一方面反映內地去年製造業呈現先低後高的走勢，但另一方面反管理層落實的開源節流的策略湊效。其中筆者上次提及的集團內部財務公司及小額貸款公司發揮很大作用。筆者估計單是這兩家新公司就為重慶機電股份開源節流大概不少於四、五千萬元。

2. 在新能源有較好的發展
a. 國家能源局近來重啟東部沿海新核電項目有利於公司核電用水泵的銷售；
b. 下屬公司年初成功研制用於煤層氣、頁岩氣和石油鑽采的高壓水力壓裂泵組並已交用戶試運行；
c. 下屬重通成飛的風機葉片新增訂單9億元，同比增加249%。

雖然重慶機電股份某部份業務有增長，但近月國產汽車銷售有放緩跡象，所以筆者仍然維持中性的評級。

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【乾貨】創業公司怎麼找投資人？合夥人？分股份？招人？ Fire 人？

基本上我對人的認識是在這樣一個環境，所以如果你是在一個傳統行業或不太變化的行業，可能今天我所講的所有跟「人」有關的東西和你一點關係都沒有，因為你所需要的經驗或者對人的看法可能是完全不一樣的。

第一個會遇到的人：投資人

可能你要做一個東西時，第一反應是融錢。我對投資人的看法是這樣，包括我們以前吃過的虧或者經驗教訓：首先你要找投資人時，投資者角色應該是一個 Financial Service Provider，就是它跟銀行本質上沒什麼區別，你找銀行去借錢和找投資人借錢時沒差，這是投資人最重要的角色;

然後第二個我們看到的東西或者說我的經驗是，很多時候投資人會試圖和你講我有很多資源，然後有時候也會有很多同學跟我講說，哎你看，我找投資人最重要的是他有多少資源，但其實我覺得這個按照我的經驗是錯的。

首先投資人他必須是一個好的 Financial Service Provider;然後第二重要的是，他是不是個好的 Partner，這兩點比什麼都重要。為什麼?因為我覺得我們拿第一筆錢時我特別感謝我們投資人，因為他和我們說了一句特別實在的話。

他說：「你們想好了沒有拿我們的錢?」我說：「我覺得想好了。」然後他說：「我告訴你你在幹什麼。你現在在做的這個決定是在 Hire 一個 Employee，但是這個 Employee 你永遠不能 Fire，而且他還可能 Fire 你，所以你想好了沒有你要 Hire 這麼一個 Employee?」

我覺得這是找投資人很重要很重要的一個基本原則，所以你要找錢時，要想一想你願不願意跟這個人聊，願不願跟他溝通，然後溝通時是不是很順暢，這是一個很重要的標準。

很多時候你可能會覺得這個人我真的很煩他，我也不喜歡他，然後他有很多資源，然後為了我的創業公司能成功，為我的公司能順利發展，所以他的錢我就拿了。反正我見過的很多朋友拿這種錢的基本沒什麼好結果。

那為什麼呢?有兩種事。第一個他可能有很多資源，但是你們倆合不來，然後你說往 A 方向走，他就說 B 方向好，那這種時候是特別噁心的。然後他又是董事會成員，他又可以 Fire 你，這時候你們兩個如果打起來就很討厭，比如我給你插個人進來，這種競爭是導致中國很多創業公司死掉的原因，在美國我覺得其實也一樣。

然後第二點是說，我有資源，但給不給你用是兩回事，那可能在融錢時你看重的是他的資源，但合同全部簽完後，他是不是給你用是另一回事。比如你看國內很多投資人可以一下子投出去 100 個項目，如果把他的時間每天除以 100，你算一下能夠出多少時間給你?也就是說，他的資源對你不見得有效。

所以我的經驗就是說，你就老老實實地想清楚你要找的是一家 Financial Service Provider。第一你去弄清楚這個人的錢是不是很充足，會不會說投完後過兩天突然就沒了，然後講哎，咱們你這個錢回來點行不?

然後第二點，這個人你去跟他投過的公司聊一聊，他是什麼風格，特喜歡插手的還是說投完後從來不管的，然後你自己喜歡什麼樣的?就是你要去衡量他是否是和你很合得來的合作夥伴。

這兩點如果都滿足，那基本就差不多了，如果他還有資源，那自然最好，但如果沒有，也不錯。但現實中經常你的現實是：一個人是特別職業的 Financial Service Provider 但沒資源，另一個有資源但有點噁心。那按照我的經驗，我會選第一個而不會選第二個，所以這是我對投資者的一個看法。

你是創始人你控股，他能怎麼影響你?(下面提問) 但如果他一定要董事會席位呢?雖然我不能控制你，但是我可以搗亂嘛，就是每次你投票我就投反對票，你噁心吧?一個創業公司噁心就已經是快死了對吧，我就噁心你好了。然後你可以在下一輪融資時把我股份全部買回去，你可以把我踢出去嘛，沒問題的。就是這種問題，就是說不幫忙就已經很好了，總歸是：這種情況下他什麼都不做都比噁心你好。

第二個人：Co-Founder

其實我的經歷是這樣，第一個問題是：你是不是有必要找 Co-founder?有時候我和幾個朋友在聊，他說我要找個 Co-founder，然後我就問你要做個什麼 Business?他說我要做個在線教育，那個東西是什麼什麼樣的，然後聽完我就說：你這個平台一點基礎難度都沒有啊，你幹嘛要找個 Tech Co-founder?你找個技術的 Manager，甚至找個好的開發者讓他弄個平台都弄得出來，你幹嘛找個 Co -founder ?

為什麼說這個話呢?因為一家公司死你去看所有原因裡面，我相信 30% 以上是 Founder 打架。真的是這樣，所以如果你不確認這哥們是個很好的叫 Co-founder 的人，其實你不要去找 Co-founder，你去找個很好的工程師或者很好的團隊經理，你給他百分之幾的股份就夠了，已經足夠足夠。

那什麼樣的人是比較好的 Co-founder 呢?第一 Trust。就是你們之間一定要互相非常非常信任，我可以把身子轉過去這邊是你的，那邊是我的，然後我們一塊兒打，比如說被人圍起來的時候，你不用擔心說這個時候這哥們後面靠不住了他散了你知道嗎?後面來人給你弄一下。也就是說，如果你發現一個人你們沒法背靠背地信任，對不起，這個人沒法做你的 Co-founder，他可能是個 Employee，可能是個什麼東西，但肯定不是 Co-founder。

然後第二點，對這個 Business 對你在做的這個事，一定要和你有一樣高的信仰和信心，他堅定認為這個東西可以成功是有前景的。這件事特別重要，之前我們遇到的事情是說，很多 Co-founder 之間是特別好的哥們，然後呢我創業我去找你，但是這哥們做來做去就變成這樣：咱們哥們真的挺好也有信任，但是這個 Business 我真的不是那麼看好它。

我想說的是：在你創業的時候如果你不是真的從心往外有這個信心，是很難做下去的，因為會遇到各種各樣的困難，然後他唯一不走的原因是說：我們是很好的哥們。那這個時候我覺得其實又是有點問題的，因為他要帶 Team 嘛，你想一下如果你這個 Team 的 Leader 不是那麼堅信地相信這個 Business，但同時他對 Team 又有潛移默化的效應。

第三從能力來說，要有互相欽佩的感覺。就比如你找個 Tech co-founder，你要有這種感覺，我一想到他就說，啊這個人真牛逼他太牛逼了，然後他一想到你就是：啊這個人做產品和 Market 做得特別棒。就是你們要有這種感覺，這是對勁的 Co-Founder 的感覺。提到這個東西，你就想啊我的合夥人太棒了是整個行業裡最棒的，我覺得互相這樣一種感覺是很長期的一個基礎，它也是一種證明說：你們之間的 Skill 是偏互補，而且各自一定是很強的。

最後一點是：Skill 互補，千萬不要找個 Co-founder 和你是徹底 Overlap 的，那你們知識結構不互補完全重疊，你找他幹嘛呢?第二，你們知識結構和 Skill 互補，但要有一點 Overlap，這一點我覺得也挺重要的。

這個其實是百姓網經歷，我們三個人特別互補，可以說在過去那麼多年，有段時間我們幾乎是誰也不問誰，就是這塊是你的，你全拿走幹掉，那塊是你的，你全拿走幹掉，但就是說：過了五六年後會有一個問題，就是當遇到一些事時，我們彼此看到的東西是不一樣的。我舉個例子，曾經有一次我們發生分歧，就是我們負責融資的 Co-founder 跑過來說我們一定要融資。

我說，你看我們團隊 Work 得很高效，然後銀行裡還有 500 萬現金，幹嘛要融資?然後他說一定要融資，你看看外面的世界一定要融資。然後就為這個事我們吵了差不多將近半年。但後來證明他是對的：因為那個時候是金融危機，就是我們其實應該拚命拿錢然後砸死所有競爭對手。

但這裡的問題是什麼呢?我只看公司內部運營，然後他看著外面所有東西，就是說他看到的東西是我從來沒看到過的，所以 Co-founder 間，你要知道說他看到的東西是是什麼，不然就會產生我們這個問題，就是沒法溝通，因為大家看到的東西根本不一樣，所以這是一個很重要的問題。

怎麼分股份?

關於怎麼分股份，我相信大家最頭痛的問題也是這個。我們的經驗是這樣：第一不管你有幾個 Co- founder，五個也好三個也好，但一般超過三個就很少看到有成功的。先假設你有三個：第一條一定要有一個人控股。

平分股份是最傻最傻的一個做法，這種做法一定不要有。或者你們兩個人 51%、49% 也可以，但你絕對不要 50%、50%，因為不管你現在關係有多好，沒準哪天你們就會爭起來。

然後最痛苦的是這種爭有時候是說，大家都是對公司好，但是我們看到的東西是不一樣的，那在這種時候誰對都行，但你必須要有個結論，你不能兩邊沒法有結論，因為你不能來回晃，一晃這個公司就死定了。

第二點是一定要簽四年的協議，就是即便你是創始人，所有人的承諾都是四年，必須有四年投資，就是說我可以答應給你這個股份，但你要用這四年時間去賺走。

這是很重要的保證，因為創業時經常是這樣，一開始時大家覺得一輩子都會在一塊，就是那種感覺你知道嗎?但還是那個問題：人是會變的，然後可能你遇到的困難，或者這個公司走的方向，過了六個月以後你不喜歡，那怎麼辦?如果你沒有這些簽署，我佔了你 49% 的股份，然後我拍拍屁股走了。

最經典的例子在美國，兩個女人創立一個公司，然後說我倆特別要好，各自 50% 和 50% 股份。好，然後所有合同 Sign 完第二天，那個姐們說拜拜。從拿 A 輪開始，她就拿 50% 的股份，然後一直到這個公司賣掉。這個是最經典案例在美國，所以對創始人來說，一定要有這些東西，我答應給你這個股份，但你要用這四年時間去賺走。

然後第二個問題可能是，很多時候大家不好意思去 Argue，你給他 30%，是不是太少了?他會不會不高興?然後我不好意思和他去爭這個東西。但這時其實是個很好的經驗，你必須和你的 Co-foounder 坐在一塊，把這種撕破臉皮的問題攤清楚，那怎麼攤呢?我的建議是攤貢獻。

就是你認為你對這家公司的貢獻會是什麼?你把這個東西一個個列出來，比如融資、業務、政府關係、PR、市場等等。然後很多時候你發現說這個東西很難講，因為一切還沒開始做呢，我不認為你有那麼多怎麼辦?那我們就先做兩個月試試看，看看這兩個月進展，然後根據進展我們再來做一遍，看看你是不是值這麼多。那做一遍後，大家自己會心理有數，你們再重新算一遍說各自百分之幾會比較好。

還有一個問題是 Co-founder 走時你是給還是不給股份，給多少或者怎麼樣。這個其實是很隨意的，就看你怎麼定。一般有兩種做法，一種是你所有股份都沒有;另一種是你保留，保留到公司併購或者 IPO。那多數公司走的是第二種，但也有走第一種的比如奇虎，因為周鴻禕很 Aggresive，只要你走，你什麼都沒有。

這個系統一般是怎麼定的?(下面提問)因為你是 Founder，所以所有的系統都由你來定，然後看大家是否認同。那這裡的規則很簡單，如果你不認同你可以走，所以這裡的關鍵是大家都認同，那如果都認同，那就是合理。另一個是說今天你不 Argue，你不好意思，你覺得我能值 35% 但我怎麼只有 25% 股份啊?那你為什麼不好意思說呢?

另一個 Co-founder 躺四年怎麼辦?(下面提問)如果他可以睡四年覺，這是你的問題，你為什麼不 Fire 他呢?Co-founder 是否都要投入錢?(下面提問)假設一個公司註冊資本是一元，一般是你出幾毛，我出幾毛，那大家按分法投入嘛。

初創公司文化不能「多樣性」

什麼是企業文化?我的理解是說，它就是一系列公司都認可的價值觀，比如說我們怎麼溝通，怎麼做事，怎麼看待一些事物。那這個東西是怎麼形成的?其實形成特別自然。

最重要決定企業文化形成的是創始人，基本上公司 80% 都會由創始人決定，因為你會招你喜歡的人，然後你喜歡的人一般都和你性格有點像，然後慢慢地，你就會發現說這個公司前十名員工是什麼樣的。

比如說百姓網，我們企業文化是這樣的：第一有話直說;第二較真;第三永不停步。然後你去看的話，基本上他跟我的性格是一樣的，因為你是一個 Founder，你不可能天天活在一個你不舒服的環境裡面對吧，那你為什麼開這家公司呢?所以基本上，創始人會決定一個公司的企業文化是什麼。

然後文化有沒有用?我認為文化是最後招人時最重要的東西。這裡很有意思的一點，你會發現很多人過來應聘，他原來是大公司做的，然後他會和你來說一個詞叫 「Diversity」(多樣性)。

這裡有個問題，你們覺得小公司要不要 「Diversity」?這個問題其實特別有意思。這個詞我跟你們講我聽過好多好多次，就是每次我新招一個 Team Manager，他招了一個人，然後我說這個人和我們不是一類人，對不起我不要，然後他就跟你說公司一定要 Diversity 才行，公司不 Diversity 怎麼活啊，你不能不要和我們不一樣的人啊巴拉巴拉。

一開始你可能覺得，對噢我們不能不要和自己不一樣的人，然後我們就試著接受了一下。然後那個虧吃得真是……所以我們的總結是：創業公司一定不能「Diversity」，或者應該這麼說：多樣化的東西不能是文化，文化永遠不能多樣化，就是如果你不是 Culture Fit，對不起你就給我走。

可以 「Diversity」 的是技能，但很多人就會拿著這個東西來和你 Argue，但其實 Diversity 不是這個事。另一個可以的東西是「性格」，Team 裡有種人叫潤滑劑，他在時大家都很融洽，他不在時大家不是很融洽;還有一種人是 Push 團隊往前衝的，就是說這種 Diversity 是 OK 的，但它偏技能或性格，但文化絕對絕對不能 Diversity，對小公司來說，不然絕對影響效率。

比如對我們，我們的文化就是有話直說，然後突然來個人總在那繞，然後就是所有人都恨死他了你知道嗎?那效率低得就幾十倍的下降，所以遇到 Culture 時，我們的經驗就是：絕不能 Diversity，而且絕對沒得商量，你不 Fit，那對不起你就不適合這裡，我們不是一類人。

那可能你大一些的時候，這種企業文化你就變弱，比如三個月裡你要變成 200 個人，那這個沒辦法，所以創業公司因為擴張死掉的特別多，原因是你會招進來一些奇奇怪怪的人，然後彼此的溝通方式不一樣，價值觀也很不一樣，做事情的方法也不一樣，最後導致很多老員工很不爽，很多老員工會走，所以這就是為什麼很多創業公司迅速擴大會死的原因，因為 Culture 這個東西守不住。

下一個問題：怎麼招人

關於這個問題有各種說法，有人說招人要慢開人要快，我們是典型的 Hire 慢，所以每 Hire 一個人時，我們也特別小心，原因是公司太小，我招一個人等於我招了 5% 的人，所以我就很慢。

但比如說你是做團購的，那可能完全不一樣，因為整個團購行業就是需要 PK 誰快誰猛，你沒辦法 Slow ，所以這個東西說到底和你的 Business 有關。如果你的 Team 很小，你希望是很精緻地做你的產品，那麼在 Hire 人時一定要特別特別小心。

另一點是說怎麼 Hire 人，你要注意什麼。我畫了一個圖，最大的那個圈是一個 Culture Fit。就是首先，你要聞聞味這個人是不是 Fit，然後你覺得跟這個人聊天舒服嗎，你覺得和這個人出去玩是否會爽?那這種如果 Fire 掉了，基本上其它東西就別管了。

然後再在這個基礎上去看三個東西。我們認為一個人基本分三個層次的能力，分別是： Experiences、Skillsets 和 Insights，然後你在面試時，一定要把這三個東西分清楚。我們先來看看這三者有什麼關係。

曾經我們招過那種非常有經驗的做 PR 的，然後做過十年、二十年，你跟他聊時，你覺得這個人真是太牛逼了，因為你問他很多問題，你發現他就能夠這樣「啪啪啪」地給你答案你知道嗎?然後在面他時，有些基本問題你覺得就不用去問他了。

但是後來會發現說，怎麼都不對啊，這哥們 Plan 寫出來你發現怎麼都完全不對路啊?問題是這樣的問題，但他的 Solution 不對，那為什麼?因為他有「經驗」，但是他沒有對這個行業的 Insight，也沒有 Skillsets。

那這三個東西是什麼關係?首先，什麼叫經驗。「經驗」就是下一次你在做一模一樣事情時你知道怎麼做。然後有一類人呢，它能把經驗抽象成 Skillsets，比如說我做了 100 場 Event 後，我會自己做個小文檔說怎麼做，比如說要有箭頭啊，要有會議指示牌啊，他會把它抽象成一個工具包並總結經驗，然後以後每次會做個 Checklist。

這種人會更好一點，因為下次遇到他沒做過的東西但是差不多類似的東西時，他也能得出來。然後最好最好的一類人是什麼樣的人呢?我認為是有 Insight 的。在同樣這個案例上，如果這個人他能回答這樣一個問題，叫「一個好的 Event 的五個最重要因素是什麼?」如果他能回答，並且你發現他真能說出東西，那你可以說這個人在對做 Event 方面，他是有 Insight 的。

那我們百姓網的經驗是什麼?開始我們也有被所謂「有經驗的」糊了好多次，但過了兩個月就被 Fire 了，然後你還很痛苦。這個的確是這樣：一開始創業 「Fire」人你甚至是會哭的，哭一、兩個晚上什麼的，因為公司規模本來就小，少一個人就等於少百分之十幾甚至幾十的人，然後你還要想我是不是害了一個人?但其實完全不是這麼回事，後來你看到他在其它地方乾得很開心，你想啊早知道要早點 Fire 他。

所以到了後來，第一我們面試時，我不管你是誰，我給你一個實際情況讓你做一下，然後看看他是不是能應對一個完全不一樣的東西，就是說你去看他有沒有那個 Skillsets;然後這些東西都面過以後，最後我會幹一件事：做講座。

就是說最後讓他來公司做個講座，就一個Topic。我會問他，你告訴我你在前面這些年工作經驗裡，你覺得你最牛逼的是什麼?比如他和我講，他是在新浪微博做的，所以我最牛逼的是社交媒體。那麼好社交媒體，那麼你覺得社交媒體最重要的五個因素是什麼?或者一個好的社交平台需要具備哪些要素?就這個 Topic，你可以準備一週然後跟我講。

我們後來發現這招特別 Work。因為經常是講完之後，你會在底下想啊幸好沒有 Hire，或者你會在下面想我靠這真是個牛人。這招特別有效，按照我們的經驗，就是如果一個人真的有這個 Insight，那他肯定是不一樣的，這和表達能力好不好是兩回事。

初創公司從哪裡招人?

接下來是 Channel。我想講的是，如果你這個創業公司不是 80% 以上人是來自內部推薦，你的公司一定有問題。那為什麼這麼說?因為你不得不用這個渠道，這條最便宜，獵頭你就不要想了，那都是錢。

然後第二，如果一個人加入創業公司，他是第三個員工或第四個員工，那他就是在賭，任何一個人他加入，其實他就是在賭你能夠成功，那如果他人進去後，做了兩個月之後他還不把他的朋友往里拉，哥們對不起我告訴你，他不認為你的公司會成。

相反如果一個人真的會成，做了兩個月後說我覺得這家公司一定會成，那你會幹什麼?你會把所有最好的朋友比如 eBay 做的、賽門鐵克做的什麼做的全都來了，你會和你的朋友講，現在我們才招了第六個人，哥們你一定必須是第七個。

這是不是會形成山頭?(下面提問) 不會出現這種問題，因為如果你公司的創業文化很強，他招人的第一反應會是，我這個朋友適不適合這裡。我是百姓網的第二個員工，接下來前 16 個人的前 15 個，基本都是我招的，都是我的朋友。然後你知道好處是什麼?招朋友不用磨合，來了就干活。

怎麼 Fire 人?

我知道不好意思 Fire 人，這個的確是最難最難的一件事。這裡大概會有幾類人，那麼該 Fire 誰呢?

第一類是態度有問題的人。就是可能連結果都沒有，但是這個人的態度很奇怪，就是那種特吊，或者特詭異的那種態度，特囂張或者說什麼樣的。我的意見是：態度問題一定要 Fire 掉，不管能力有多強，必須 Fire 掉，因為他會對整個公司的 Culture 有極大的影響。

很多態度問題你會明顯感覺說是你在面試 Culture Fit 那一關，這哥們裝得太好了，但其實說這哥們本性跟我們不一樣，這種人第一要 Fire 掉馬上 Fire 掉，一句話也不要浪費，而往往這種人可能是口碑很好的，但是對不起沒辦法，必須要 Fire。

然後第二種人也是必須盡快 Fire的，那就是特別勤奮但是做事情沒有結果的。這種人一定一定要盡快 Fire ，但這種人往往最難開，因為一般這種人在公司人緣都特別好，然後他真的很勤奮，他已經盡了 200% 努力去完成你給的工作，但就是做不出來。

那這個人一定要最先 Fire，為什麼?因為大家都喜歡這種人，他的人緣特別好，然後他在公司呆的時間越長。他和大家的關係就越好，然後他被 Fire 的那一天，同樣他對公司的影響也就越大。

換一個人可能也未必行，怎麼在最短時間內判斷一個人行不行?(下面提問)換一個人做，你看一下能不能頂住，很快你會有個評估。這個其實是個特別好的問題，因為一般來說，Hire 人時我會比較傾向一個功能組上要有競爭。

因為有些時候是這樣你知道嗎?你去問他的時候，你說這個東西為什麼你要做這麼久?他可能做了五天或者十天，然後你說不對，你花兩天就可以做出來。然後突然他就給你來這麼一句：這正是你做老闆的原因啊，你兩天就能搞定所以你是老闆啊，但是我不行啊。所以就是你發現這種問題就是沒有答案對吧。

所以你儘可能在一個功能組放兩個人，這是很重要的，就是一個功能組放兩個人的話，那前面那些廢話都沒了，因為會有比較。大家明眼人一眼就能看出來，A 要一個月，B 只要五天。當然對小公司來說，這種做法可能比較奢侈沒辦法，但我的建議是：只要有一線生機，一個功能組一定要放兩個人，就是一定要有競爭。

另外還有件事情是這樣，就是當一個人落後時所有人都會幫你，但公司規則是硬的，如果我連著幫你三個月，你的水平還是低於行業平均水準，那對不起你必須要走，一定要停掉繼續幫他。

最後一個問題是 Fire 人最重要的是什麼?第一要很透明。公司最怕的是，這個人收拾收拾東西走了，你看著吧這就出事了，因為隨便怎麼說都行，所以任何人走都是很透明地說為什麼，然後多久前有了這個問題，甚至幫他的時候經過些什麼，然後實在不行走，那大家也都看到了，這個特別特別重要。

核心點就是：一定人走了為什麼走，一定要每個人都清清楚楚。因為如果你公司就只有 20 個人，那就是有 20% 的人走了。事實上你經常會遇到的問題是這樣的，一個人工作不好然後你要開他，但對方和你說：能不能給大家說是因為我私人原因走的。但我的建議是：一定不要有藏著掩著的東西，是什麼原因就是什麼原因。

第二，你要很真誠。你怎麼想你就怎麼說，這也真的沒辦法，你低於我們平均業內水平。其它各種說法都沒有意義，是怎麼樣就是什麼樣。

第三個就是 Fire 人要快。我們曾經遇到過這樣的事，就是你很明確知道這個人肯定不行，所有人都知道他不行，但現在這件事沒人做，然後你要招這個人要很長時間，然後你就說那好吧，讓他繼續做，我慢慢找人。

問題是這樣：他知道他一定會走走，所以他不會好好幹活;第二個他就坐在那裡，每天說說這個說說那個，然後公司就亂了你知道嗎?所以如果有個人你明確知道他是要走的，哪怕你不管它把這個工作扔在那裡都沒事，但這個人，你要立馬讓他走。所以 Fire Fast 這一點我是絕對認同的，但是你說你要 Hire Fast 我可能不這樣認為。

然後最後一點，不要太小氣，很多時候被 Fire 很不爽，我 Fire 你我給你 N+2 好了，你會發現說幾乎 90% 的事情就沒有了。所以如果你的錢允許的話，我覺得大度點會比較好，這個其實是口碑的重要性。

【混合之辯】“混合所有制是個‘制’，不是賣不賣股份”訪北京大學法律經濟學研究中心主任鄧峰

我們通過法律賦予了國企的特殊性，比如壟斷地位，前提條件應該是它是全民的，國企應該是國有公產而不是國有私產，國企改革應該站在全民和社會公益的角度去進行。

有些所謂混合所有制改革，變成某些人分享壟斷收益，變成了某種分肥。

混合所有制是個“制”，不能只理解為怎麽分一堆財產。不僅僅是股份賣或者不賣，混合所有的實質是公司治理的改革。

混合所有制兩難

最溫和的改革方向，也應該是向全民分紅

完美世界1億美元售出盛大遊戲全部股份

此外，完美世界還簽署了一份協議，將退出其此前加入的一個收購聯盟。盛大遊戲的控股股東於2014年1月27日簽署了一份聯合體協議，完美世界曾通過簽署一份該聯合體協議的附屬協議加入該聯合體協議下的收購聯盟，參與關於盛大遊戲的擬議“私有化”交易。該聯盟已於2014年1月27日向盛大遊戲董事會遞交了一份初步無約束力的提議函，提議通過“私有化”交易以每股3.45美元或每美國存托股票6.90美元的價格收購盛大遊戲。該提議僅構成聯盟對擬議收購的初步意向，擬議收購交易有待進一步的協商及簽署最終協議。自2014年9月1日退出之日起，完美世界不再作為該聯盟成員。