【案例】三年三度轉型，e家潔雲濤講述如何做好O2O
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i黑馬預言，2014將會是O2O的爆發年。外賣、打車、家政都會是參與者。e家潔就是一個家政O2O應用，但i黑馬覺得值得一提的是，e家潔是由之前的嘟嘟打車轉型而來。e家潔創始人雲濤認為，目前成績還不是很好，還沒有形成一個特別成熟的模式，正在探索中。但由於有了之前做打車應用的反思，雲濤認為他能找到心的方向。雲濤的思考有哪些？對大多數人而言，知道“e家潔”應用是今年百度世界大會上。百度CEO李彥宏以e家潔為例，認為這個提供小時工服務的應用不可能擠進應用商店的豪華榜單，百度的輕應用則是推廣類似應用的最佳解決方案。在得到李彥宏的“硬廣”後，e家潔以及創始人雲濤名聲大噪，在百度大會的第二天，e家潔的下載量翻倍。在初具光環的背後，熟悉他的人知道，在此之前，他還有一次不成功的創業經歷，做打車軟件嘟嘟打車。不過由於本身運營上存在問題加上政策的原因，轉型做了e家潔。如今，轉型做e家潔已有大半年。雲濤認為，目前成績還不是很好，還沒有形成一個特別成熟的模式，正在探索中。不過，對此前做嘟嘟打車的反思，讓他在家政O2O找到新生的力量。失利於打車市場雲
濤被眾人所知是做嘟嘟打車。其實，2011年，雲濤從大公司離職，最初做了一個項目是嘟嘟快捷租車。在當時，這是一個新的模式，用戶不需要購買車輛，而是
通過租車來便利自己的出行。要租的車輛放在全城各地，用戶先成為會員，驗證身份信息後，可以通過APP去解鎖車輛，就可實現租車。當
時，雲濤的做法是自己不購買車輛，而是與與汽車租賃公司合作，把車租過來再裝上自有設備出租。但實際上，雲濤團隊跟汽車租賃公司合作非常困難，租賃公司不
想把新車出租，只喜歡出租已有五六年期限的舊車，而且不是按天，而是以包月的形式出租，一下子給雲濤帶來了巨大的成本壓力。壓力之下，雲濤想把租車的模式變得輕一點。當時，易到用車等租車公司已經小有起色。2012年5、6月份時，雲濤的團隊開始做嘟嘟打車，其模式是經濟版易到用車。當年10月份上線了客戶端，但做了兩個月之後發現就這種模式的發展空間也很有限。一
個是定位問題。易到用車做的市場跟出租車市場比較遠，其目標用戶完全是兩類人群，嘟嘟打車的市場跟出租車市場非常近，只比出租車的價格高10%左右，直接
觸動了出租車市場的利益。同時，嘟嘟打車所使用的車都是十幾萬的經濟型用車，與普通出租車相比，駕乘體驗帶來的顧客滿意度沒有明確提升，用戶多付了錢但沒
有帶來相應的舒適，導致用戶很難形成回頭客。另一個是對政策認識的方式不夠深。最初，他們希望能重複美國租車公司Uber的經驗，但失敗了。Uber一開始也受到美國政府的打壓，但通過一些合理抗爭，加州議會投票通過宣布Uber合法。但雲濤後來發現，嘟嘟的模式是被政府嚴格禁止，這對團隊的打擊挺大。另外，雲濤也沒有解決商業運營車輛的保險問題。“必須得有新的保險品類，這需要交管委有相關的文件，認同企業的經營方式，保險公司才願意做這個品類保險”。意外轉型家政O2O2013年年初，在放棄嘟嘟打車時，嘀嘀打車開始風生水起。雲濤一度有轉型嘀嘀模式的考慮，但是後來評估，嘀嘀當時已經做得不錯，再去追趕挺困難，不如找別的方向。“我們有一個評判的標準，認為線下有中介的地方我覺得就可以做。”雲濤瞄準了保潔、美發和維修等方向。究竟要確定什麽方向，雲濤團隊去實地調研各個方向的發展潛力。一次，雲濤團隊去北京百子灣附近黑車師傅集中的村里調研。“當時我們跟一些黑車師傅聊天，他說你們這個模式要是套在我們家媳婦身上多好啊。”雲濤發現，這些黑車師傅的妻子都是做小時工的。“我們做O2O已經一年了，為什麽自己不創造一個商業模式？”雲濤說，保潔行業還沒人做，就開始做這個方向。e家潔最開始想和家政公司合作但發現很多問題，比如，傳統家政公司賺錢就靠兩頭忽悠；派活不分遠近，小時工普遍遲到，而且磨洋工；家政公司管理松散，既不篩選，也不培訓小時工；傳統家政抽成高達30%，小時工跟用戶接觸後就會留私單。e
家潔通過手機客戶端和運營解決了上述問題：比如客戶端平臺讓小時工可以和客戶直接對接；取消家政公司的中間環節，服務價格統一為2小時40元，並設置加價
功能，不對小時工抽成。；對小時工進行篩選和和身份驗證，並設立服務評價系統激勵客戶與小時工。目前在e家潔上認證的阿姨已經達6000名以上，在北京和
上海也開了8家門店。目前，最困擾雲濤的是跑單問題。其他應用沒有跑單的困惑，比如嘀嘀打車，服務非常標準，不存在跑單。另一個應用e代駕，通過服務監控，也不容易跑單。“我們存在跑單，又存在服務標準不一的問題。”雲濤說。一個原因是保潔行業本身的問題。用戶使用App頻次不一，和一個阿姨建立起服務聯系後，如果感覺阿姨的服務還行，從此以後用戶和阿姨傾向於直接線下聯系，繞開了App平臺本身。App只起到最初連接用戶和阿姨的作用，但APP的後續的平臺價值沒有體現。另
一個是服務標準不一的問題。每個阿姨的打掃潔凈程度不一，e家潔要不厭其煩地一次又一次的將服務細節傳遞給每個阿姨，這種重複教育和優化的時間很長。由於
阿姨的服務無法移植到外地，如果拓展新的城市時，還需要重複做阿姨拓展和服務規範的工作，相比較打車領域的拓展，家政O2O的異地拓展困難很多。針對這些問題，雲濤目前籌劃通過會員機制增加增值服務，提高用戶粘性。比如通過平臺和阿姨建立聯系，通過用戶積累積分送深度清潔服務等形式。在這之外，雲濤更擔心如何解決安全信任的問題。在他看來，小時工阿姨的價格已經不是門檻，但安全性卻是。目前，雲濤選擇同政府合作確認阿姨戶籍等信息，另一方面是推出家政保險。之所以要做這些，在這背後，是雲濤的更大的想象。他希望通過小時工阿姨成為家政服務的入口。“通過阿姨去發現家中的問題，比如家電維修、管道維修等，拓展新的增值服務。”汲取打車創業教訓發力e家潔雲濤說，做O2O一年，經歷了商品、商家和服務三個階段，模式從重到輕，輕的模式更容易讓O2O形成規模效應的。比如做嘟嘟快捷租車是和商品合作，但其實跟車合作有成本比較難。後來做嘟嘟打車是跟汽車租賃公司合作，但管控租賃公司同樣很困難。後來發現，O2O聚合人的服務是最好的，也是最快的。以嘀嘀和快的兩大打車軟件為例，他不跟汽車租賃公司，而是跟出租車司機合作。通過運營，可以在司機圈里形成口碑傳播，把規模快速做起來，然後一個城市一個城市的拓展，擴張速度可以非常快。不過，欣慰的是，雲濤吸取了過去兩年的經驗和教訓，然後發力e家潔的運營。雲濤透露，e家潔的運營也汲取了做嘟嘟打車的諸多教訓。比如，受制於資金，只有一兩百輛車輛，訂單數很低。沒有去管控司機的服務，沒有形成良性口碑。e家潔的運營增強了服務管控，比如通過技術手段在應用中增加阿姨遲到提醒，發送給阿姨路線。通過線下家政公司合作培訓阿姨。通過電話、短信等形式告知阿姨一些如何打掃更幹凈的小知識。更深刻的經驗還在於O2O中，線上和線下的運營平衡上。雲濤發現， 在嘟嘟打車時，光做了與汽車租賃公司的合作，卻沒有註意規模的拓展上。e家潔學習打車軟件拓展司機用戶的方式，集中精力“招安”阿姨。“打車軟件通過補貼司機的方式拓展司機群體，加上訂單的增加，司機嘗到了甜頭，形成了口碑傳播，規模做起來很快。”雲濤回憶團隊拓展阿姨的過程很是有趣：“說服阿姨其實比出租車司機師傅還要容易，一是不從阿姨的服務中抽成，二是還給阿姨一點甜頭，比如一袋米，阿姨們就很滿足。”比如，雲濤告訴阿姨，只要說服自己認識的20名阿姨加入e家潔就可以獲得一袋米的獎勵，阿姨有的第二天不去幹活也要去說服其他阿姨。“和阿姨聊天的時候，阿姨的眼睛就盯著那袋米看。”雲濤笑言。一
方面在需要拓展的新區域開設門店吸納該地區的阿姨，另一方面，通過阿姨之間的相互介紹增加阿姨的規模。從今年5月正式做e家潔，在北京地區，到8月已經有
3000名阿姨進入，到今年12月份，已經達到6000名阿姨。相比較其他新進入市場的阿姨幫等家政應用，e家潔已經建立起自己的競爭門檻。不過雲濤認為，這個數量還遠遠不夠，有2-3萬名阿姨才能玩轉北京的家政O2O市場。雲濤的忠告三年幾度轉型，雲濤認為，有幾點是創業者需要註意的。首
先是根據自己的模式特性控制自己的擴張速度，家政O2O不能完全學打車軟件。打車模式不容易跑單，兩個月融一輪資，模式很好。其他O2O產品還是要沈下心
來，做點實事。比如e代駕的核心是做好服務管控，家政O2O要做好阿姨培訓，提升服務質量。做決策的時候一定要很謹慎，一定要把這個模式探出來之後再去花
錢。二是創業方向不能觸及政府的政策紅線。嘟嘟打車的失敗不是僅是運營的問題，更深層的問題是因為政策問題被迫停止。但後來，雲濤選擇和政府能合作的方向，比如家政服務和政策沒有沖突，反倒可以尋求政府的幫助，比如身份信息確認，家政協會的整體推進O2O進程等。三是O2O不能光顧線上，更要重視線下的運行。做嘟嘟打車時，嘟嘟沒有像打車軟件那樣重點拓展線下。後來做e家潔，雲濤最開始做的是籠絡阿姨，阿姨達到一定的數量後，配合線上用戶的體驗形成e家潔的口碑。
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作者：宗秀倩 | 編輯：ningyongwei | 責編：寧詠微
【案例】郭敬明：7億級產品經理的實踐
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雖然《小時代》上映後黑聲四起，但仍擋不住它的票房一路飆升到7億，並成為討論熱點。雖然科技行業很多人不屑於看這部電影，但郭敬明用7億票房成功證明了他過人的營銷能力和獨特的產品經理思維方式。i黑馬認為，博取大家之所長才能更好的發展自己，讓我們來看看郭敬明如何做到7億級市場的吧!總結下來，其實郭敬明的產品經理思路有五招：一、 準確定位用戶群體郭敬明在采訪中說，他沒想過像莫言那樣留名青史，想的就是為年輕人提供需要的作品。《鏘鏘三人行》中，當時竇文濤問他：“年輕人長大了怎麽辦?”郭敬明說：“不斷會有年輕人進來，這就是市場。”郭敬明首先定位精準，高中生、大學生以及初入社會的年輕人，這就是他服務的群體。二、掌握年輕人群的心理訴求人人都有夢想，當下年輕人的夢想什麽?其實這其中有很多社會學的影子，但郭敬明捕捉到了，青春時代的沖動、年輕時的夢想、以及你無法企及的主流奢華的生活，這一切，郭敬明筆下都有訂制，《小時代》電影中更是以視覺系的沖擊讓人目不暇接。年輕女孩子幻想自己出入上流社會，幻想自己被比金城武更帥的高大年輕男性死乞白賴地追求接著十動然拒，幻想每天早上從土豪金都住不起的屋子里醒來去一個有著多個帥哥的辦公室上班。好，郭敬明全都拍給你看。三、泛娛樂化戰略從《愛與痛的邊緣》、《幻城》等小說開始，到《最小說》、《最漫畫》等雜誌，再到電影，郭敬明以多種形式打造一個全方位的娛樂標簽。甚至網上的種種爭議，他也能轉化成對自己有利的聲音。四、儀式感的營銷關於《小時代》的電影營銷，有人總結為“饑餓營銷”，雖然有預售、搶票的活動，但我認為，郭敬明和他的團隊，其實是以儀式感的營銷達到了效果。比如，6月26日，在《小時代》正式上映的前一晚，在全國60個城市的約600家影院展開了“首映嘉年華”活動。不同於其他影片的點映活動，樂視影業把單純的“看電影”包裝成一個盛大的Party，鼓勵影迷們盛裝提前到電影院參加活動，現場將發放2500本電影的同名書、1200臺樂視機頂盒，大量主演形象徽章、文身貼等。影迷們還可以將自己打扮成電影中的人物形象，參加
Cosplay(角色扮演)活動。這使得《小時代》的粉絲們能夠獲得更多的“儀式感”。五、粉絲經濟及衍生粉絲經濟，是當下科技行業探討的熱門話題，事實上，粉絲經濟的核心是“人”。就如同博客時代，新浪推出徐靜蕾，微博時代推出了姚晨，明星永遠有號召力。郭敬明粉絲經濟的核心就是郭敬明，但他因為《小時代》的推出，同時又打造出了宮
【案例】小堅果如何做到在“雙十一”日銷3562萬?
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一家2012年成立的網上零食銷售公司，如何做到在雙十一日銷3562萬?請跟著i黑馬來看一下創始人章燎原的口述。他認為線下好一點的企業，在網上評分反而最低，它們不受歡迎是因為根本不了解用戶，這是傳統企業被顛覆的原因，但不要低估這些對手，2014年會出現傳統企業的集體上線，這會對純粹的互聯網品牌會形成真正的挑戰。1. 品牌三只松鼠這個品牌名字，我覺得已經過渡到具有互聯網為出發點的想法。互聯網這個銷售行為和銷售方式，對一個品牌產生了一定的變化，更要求這個品牌有記憶性和互動性。在互聯網時代，每天接觸信息太多了，一閃而過，記不住。而互聯網主流群體是85後，非常年輕。所以互聯網化的品牌，要好記憶，並且好玩些。這兩者合為一體，我們就想到動物，這就是三只松鼠名稱的由來。一開始的時候，三只松鼠形象也是通過網絡，找到一些漫畫的愛好者，來幫我們完成的。而現在我們已經有專門團隊，並且在創作動漫，已拍到第六集。在第五集的時候，我們又否定前四集(原畫設定)。互聯網快速發展變化，是一個持續創新，不斷變化的東西。但有一些核心的東西還是不會去改變它。三只松鼠的主品牌主要是定位於堅果。通過堅果這個項目的操作，獲得各方面的資源以後，會延生出以松鼠形象為代表的若幹個子品牌。我們做傳統企業，在創立伊始一切問題都考慮得很清楚，而互聯網沒有辦法去考慮清楚很多問題。互聯網不怕做錯，就怕不做。錯了我們可以改，不做我們就沒有機會。互聯網很多時候是一個時間差的東西。因為它是一個新的競技體系，新的銷售形勢和行為。往往對新的東西，比別人更早了解一點，明你抓住了一個機會。目前來講，互聯網是帶有機會型的，這也警醒我們去反思，2013年三只松鼠做到3個億，所有的團隊都知道，這並不是一個終點，這也並不是什麽令人興奮的事情。壓根兒就不能去興奮，這僅僅是一個開始和起點。因為互聯網來得快，去得也快。目前三只松鼠基本能做到盈虧平衡。一個品牌，一個形象如果深入人心之後，如果供應鏈能跟得上的話，消費者是會愛屋及烏的，因為互聯網跟傳統最大的不同是，互聯網只要你能做得出來，顧客喜歡你，就有無限化的可能。而一個互聯網的品牌，用戶是具有粘度的，2次購買率是較高的。我們2次購買率超過30%。我們有一個子品牌叫松鼠口袋。專門做衍生品的品牌。我們給它定位為，圍繞我們消費者年輕一代的生活半徑，去做那些小玩意。小玩意不會太大。比如說我可以為你做一個拖鞋，也可以為你做一個口罩。也可以為你做一個收納盒，一個玩具，一個手機套。你的辦公桌上面，小家里頭，床頭擺的東西。用營銷的話語來說，就是我要包圍消費者的生活半徑。這個商標品牌，我們會采取零利潤的模式。就是我通過規模化的采購，通過我的設計。把我的松鼠形象融入進去。但是我賣給你，這個東西5塊錢買來的，我只買你5塊錢。而且一分錢不賺。就是零利潤模式。我們是買零食的，買學生食品的。在這個地方是有利潤的。但是我們這個衍生品，我是沒有利潤的，我沒有任何利潤。顧客一個是很愛我們品牌。另一個它身邊這些東西每一個都有需求。這些東西我會根據你的需求，幫你造出來，並且以極低的價格，成本價的方式。提供給你。那麽你的生活圈都是松鼠，在未來可以替代一個什麽費用呢?廣告費用。2. 目標客戶互聯網發生的變化，就是不是你想讓它怎麽樣就怎麽樣，消費者有很強的話語權。我們現在到處說，我們萌。我們賣萌賣堅果，這個萌不是我們自己去定位出來的。所以互聯網我認為很大一個跟傳統企業不同的地方，是話語權發生轉移，不再是企業說了算，而是消費者說了算。這就導致企業在互聯網發展過程中，沒有辦法把很多東西做一個定義型和標準型，而是根據用戶的需求適時調整去迎合他們。以前我們過去做一個品牌，一看某某企業定位哪個群體，我們也去定位。我覺得這是一種錯誤的思維。為什麽非要這樣呢?人也是一個更新叠代的過程，下一代人遲早會來。所以你為何不服侍好下一代人呢?我們就這麽想問題，所以我們將客戶群體定位在85到90，這個年齡階段，我們只要服務好這一群人，陪伴他們一起成長，再過五年，他們將是消費能力最強的個群體。我們公司的人很年輕。我們年輕也是基於我們互聯網的一種行為，因為我們的群體很年輕，我們了解用戶。誰最了解用戶，我們的年輕人最了解。老一代人要吃堅果，難道新一代人不吃堅果嗎?但是新一代人他有一個特點就是他之前可能並沒有吃堅果的欲望，或者並不知道堅果為何物。其實很多學生開始並不吃堅果。所以某種角度講，這是一個藍海市場。只不過這個藍海，是一個零消費市場。你不去想的時候，你想不到，是這樣一個邏輯。3. 供應鏈相對於傳統企業，我們會控制得更好一點。因為我們的反饋系統很實時，供應鏈響應很快速。舉一個例子來講，你到超市去買一袋堅果。肯定生產日期是3、4個月以前的，甚至更長。因為傳統的模式，這個產品，我要買給你，要通過代理商，通過這個倉庫，那個倉庫。通過商超，積壓，各方面，等等。它的貨齡會比較長。第二個在整個物體的運輸過程當中，它會失去一定的控制。所以我們的產品，相對傳統企業，它會更新鮮。因為互聯網，都知道是直銷模式。是我的倉庫發給你。而且我的倉庫，夏天的時候，我們會有空調。可以起到保鮮作用。這是一個先進性。第二個，對上遊供應商的管控，我們能夠實現快速的響應。這個快速的響應是指，我的數據是實時發的。每個消費者買過之後，好不好他會做出評價。那麽對於這個品質的好壞，我們相對傳統企業，我們的反應是迅速型的。有人說鹹了，有人說淡了，買過之後它立刻寫評價。你的產品好不好，4.9分，4.8分。馬上出來。我們會實時改進。以前叫持續改進計劃。同時，我們現在開始試點。為上遊的供應商提供金融擔保，應該叫互聯網金融。通過我們做電子商務良好的現金流水。銀行對於我們這個授信分析，基於我們的基礎上，提供的一種類似於應付賬款的擔保貸款。銀行看的是我們的現金流水，因為現金流水每天都會回到它那個賬戶上，它能看得到，所以它很放心的。以一定額度，在我們的基礎上貸給我們上遊的供應商。銀行收取供應商利息。4. 食品安全&口味我們通過這些數據的打通，可以掌握到上遊供應商一系列制造的信息。當然，現在沒有完全做到位。但是我們現在已經在進行信息化技術的開發。也就是在不久的將來，供應商的一舉一動我們一清二楚。從模式上來講，在中國有幾種模式，一種就是恰恰模式。它自己收購瓜子的原料，然後自己進行加工。通過超市銷售。來伊份的模式，它自己不加工。它制定要求和標準。讓它的供應商，幫它包裹最後送到倉庫銷售。我們的模式是這兩者之間，綜合。我們不做上遊的初加工。上遊加工我們不做，但是我們會制定要求和標準。然後送到我們蕪湖的分裝工廠。分裝工廠會對它進行品質的檢測。合格還是不合格。合格之後，我們自己包裝。自己分裝。我們有理由相信，這個堅果是通過我們自己的工人包裝出來的。我的食品的安全度，肯定比來伊份那種完全的外包模式更好。應該這樣講，我們是核心環節自主完成，非核心環節以外包的方式。這樣做的結果跟好處就是能夠支撐我們快速的發展。恰恰與消費者是斷層的。恰恰一年賣30個億，它賣給誰他知道嗎?他肯定不知道。超市又不是它家開的，顧客在買過之後又不會登一個記，我在你這里買了。互聯網呢?我們做3個億的產值，有將近160、175萬的客戶。160萬人買過多少次，是男是女，家住在什麽地方，在我們這里評價過什麽，我都知道。如果一個產品在網上一放，鹹了。顧客馬上會說啊，他們寫評價。所以這個其實是對於我們這個產業，最大的一種改變。就是人們可以購買這個產品，並且對這個產品提出意見和改善。而企業獲取這個數據之後，對你的品質和服務，實時的進行調整。所以我們說，打造一個互聯網時代的新農業生態鏈。其實這個新就新在這個地方。是以互聯網這個主線為主。來改變了過去這個產業的構成。剛剛我將一個改變的方式，更加新鮮的產品。口味和品質，實時改進的，這是傳統企業做不到的。還有更好的一種服務。我們的服務是一對一的。傳統的銷售方式不可能一對一。更有殺傷力是更低的價格。傳統堅果行業毛利在45%-50%。線上毛利在30%。平均降低了15%到20%。線下看什麽地方，專賣店是這樣的。如果商超的話，定價可能更高。專賣店直銷模式是這樣一個毛利，如果你到商超去買。商超的毛利基本上會突破55%。傳統企業到沃爾瑪、家樂福要交進場費，或者找中間商有中間商的費用，開專賣店有專賣店的費用，我們這里都沒有。所以我們的產品比傳統模式下，要便宜20%。就是它實際成本是40多塊錢，到超市可能100塊錢。在我們這里可能70塊就賣給你。5.核心競爭力系統的競爭力。電子商務我覺得沒有什麽核心不核心，真正的核心就是你應該看不到短板。你就是一個系統化的東西來組成你的核心，舉個例子來講，過去我們推薦式產品，推薦式營銷，在互聯網不行，你兩頭都要好。首先在互聯網上，你產品不好，就不要做互聯網了，顧客希望反饋出來。過去你在超市買個東西不好，你沒有辦法去告訴別人。互聯網，你要買的東西不好，他馬上會評價。這個不好那個不好，你還能賣嗎?所以產品好是個標配，是個基礎，基礎性的工作。現在超市那些堅果，要放到互聯網上去賣要給罵死。你有沒有註意像洽洽，來伊份等線下好一點的企業，在網上天貓的評分最低?證明它們互聯網上根本不受歡迎。這就是我們覺得傳統企業被顛覆的原因。他們不了解用戶。所以我們認為目前為止我們的核心是形成了一個相對來講因為電子商務，互聯網的體系。稍具健全的產品的開發，工廠，物流體系，信息化系統。我認為我們現在做到了60分。因為我的信息化系統開發還不是很健全，這是追求極致的過程。但已經比傳統線下企業領先了一兩年。我們的60分，對別人來講已經是一百多分了啊，因為別人還沒有做，我們這個行業連ERP系統，還是去買標準化的產品，而我們是自己開發的。我們對客戶的購買，一次兩次，我們會對行為進行分析的。而且我們在中國已經有三個物流發貨倉，很多企業沒有做到這些的。一個顧客在我這里買了多少次，什麽評價，我們一清二楚啊。這套系統構建了我們一個核心的競爭力，那麽一個企業互聯網真正的核心競爭力，不是你今天看到了什麽，他應該是一個內在的競爭力，就是一種持續創新的能力。一招鮮，吃遍天。在傳統企業有用，但在電子商務里面無效，模仿太快。全網的包裝都跟我們一樣了。都是兩層的包裝，帶芯都是一樣大，全網都是動物為名字的品牌，所以這個我們不是靠一兩個點來取勝，而是持續的創新。再過兩年，我們的信息系統能夠監控上遊的情況，然後我們物流倉持續的建設，送貨的速度更快，然後我們物流周轉速度更好，成本控制價格更低，我們還有松鼠口袋這種衍生品，以及松鼠動畫片。假如兩三年以後我們把這些都做成熟以後，就是一個壁壘。現在很多企業，在包裹里放一袋濕巾，一個袋子，一個開箱器，所有廠商都在放，互聯網有個什麽概念呢，你今天做的什麽事情，明天就被模仿了，而且被標準化了，大家都在做。以前創新，一年一次夠了，現在互聯網不得了，你每個星期都要創新。你每個星期都要變化。有個創新的基因在，這是我們的競爭力。跟目前在互聯網上賣堅果的其他企業相比，首先在硬件上，肯定是有差異的。信息化建設、倉庫、健全的物流體系，現在沒有哪一家能做到跟我們一樣的。第二，在品牌和用戶理解上，我們比他們強。而我認為，真正的競爭應該是2014年，在應對傳統企業集體的上線。因為傳統企業的這些企業家們比較可愛。以前不是幾個階段?一開始看不見，後來是看不起，電子商務小打小鬧，看不起，最後是看不到，我認為現在是第四階段，坐不住了。傳統大佬坐不住了，一天看到三只松鼠在報道，他們瘋了，所以在2014年他們會到互聯網上來。真正的競爭是跟傳統的這些大佬競爭，因為他們有實力，有供應鏈，有錢，這會是我們面臨的更大競爭。
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作者：章燎原 | 編輯：weiyan | 責編：韋
【案例】泡饃賣到曼哈頓：西安小吃如何轟動紐約街頭
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“西安名吃”賣的是最普通不過的泡饃，不同的是把店開到了曼哈頓，還經營的紅紅火火，並且能吸引兩類完全不同的顧客：一類是初來乍到的中國移民或者遊客；另一類是完全沒有中國血統也沒到過中國的粉絲，這部分人群占到他們顧客的一半以上。i黑馬覺得，“西安名吃”的成功必有其原因，如“店長”傑森所說，經營的秘密是去抓住這些特定顧客們喜愛的東西。“他們會重視一個裝飾有一條條飛龍和金色大鳳凰的大宴會廳嗎？我不認為曼哈頓的人們會那麽重視。人們在乎的是那些更加實實在在的東西，在乎的是你出售的東西。”每天中午，前來曼哈頓中城這家面積900平方英尺的“西安名吃”餐廳就餐的顧客都要排隊等候30分鐘。很多來排隊的顧客或許對西安，這座中國西部陜西省的省會城市、兵馬俑的故鄉並不熟悉。不過他們卻都知道這個城市的招牌小吃――香辣孜然肉夾饃、涼皮或者扯面以及羊肉泡饃――這要歸功於“西安名吃”在紐約市開設的6家分店並在不同飲食習慣人群中越來越高的人氣。其中一些比較有名的顧客包括安德魯•席莫(Andrew Zimmern)和安東尼•波登（Anthony Bourdain）這兩位旅遊美食節目的主持人。25歲的傑森・王（Jason Wang）和他的父親大衛・石（David Shi）是“西安名吃”的兩位老板，對小王來說，開設這家餐飲連鎖店既是他的商業興趣，也是一件對他個人具有重大意義的事情。傑森出生於西安一個熱愛烹飪的家庭，他生動地回憶起了“泡饃”（饅頭泡在肥美的羊肉湯里）的味道，他的爺爺在他小學的時候就給他做泡饃。像大多數中國家庭一樣，傑森的家人也總是在假期里聚在一起準備一頓盛宴，經常以西安的特色菜肴為主。在1990年代末期移居美國之後，對家鄉味道的懷念讓傑森和他父親萌生了利用爺爺的秘密配方制作食物的想法。經營西安小吃是這種思鄉之情的副產品。在餐飲業從事了各種各樣的工作之後，2005年，傑森的父親在紐約皇後區亞裔人士聚居地法拉盛（Flushing）開設了他自己的珍珠奶茶館，另外還出售手工制作的西安特色小吃。“當時，這甚至不是為了賺錢，”傑森回憶說，“我們自己懷念這些小吃，我們想在家里吃。因此，它湊巧就成為我們現在制作和出售的東西。”但時機的選擇是對的。2005年左右，中國北方地區出現了新的美國移民潮。他們為之前以粵菜為主的美食圈帶來了新的風味。在紐約，那些地方特色小吃變得如此受歡迎，以至於“人們開始前往法拉盛品嘗這些美食。”傑森說。沒過多久，小王的父親就意識到他制作的食物要比珍珠奶茶館更有利可圖。2005年末，他用自己的積蓄在法拉盛開設了第一家“西安名吃”。店面又小又簡陋，位於Golden Mall地下，僅有兩個員工，至今依然存在。來自傑森爺爺絕密配方的香料和醬汁分別由20多種材料調制，成為這家小店的制勝法寶。傑森在大學畢業後不久就加入了這個家族企業。在聖路易斯華盛頓大學（Washington University）獲得的商科學位讓他在塔吉特百貨公司（Target）找到了管理庫存這麽一份體面的工作。然而作為在大學期間就任職於一家網站開發初創企業賺取自己零用錢的人，與其說傑森是一位白領階層的辦公室經理，倒不如說他是一名企業家。不久，他發現自己在紐約要從頭再來，虛心學習這個家族餐廳運營的方方面面。他一天要站13個小時，扯面、幫客人點餐、清潔衛生，甚至要用嬰兒車運送食材。“（員工們）曾經在給我父親打完電話之後忘了掛電話。他們一群人正在議論，還說，老板的這個兒子很差勁，他什麽都不會做。他動作實在太慢了。”傑森回憶起這個艱難的開端時笑著說。然而，傑森帶來的卻是未來發展的宏偉願景。雖然西安名吃帶有中國特色，但傑森從來沒有將這門生意限制於中國社區的小圈子內。他把大多數中國餐廳的失敗歸咎於他們在定義市場的時候，以他們狹隘的目光擴展業務。“（中國）人總是認為唐人街就是整個世界，”傑森說，“每個人都把註意力放在怎樣跟唐人街這個微縮世界里的那些‘南方人或北方人’競爭，而不是我們如何在美國與其他類型的餐廳競爭。”傑森考慮到了更廣泛的消費者。從他與那些非亞裔朋友在美國的成長經歷中，他意識到很多美國人尋求的並不是一種特定類型的食物，而是口味純正的食物。作為一名大學生，傑森不怕麻煩地和他的同學們去搜尋正宗美食，無論是中國菜、還是墨西哥、美國或地中海美食。因為曼哈頓匯聚了全球的飲食文化，它與大學的環境非常相似，那里有很多思想開放的年輕人喜歡冒險體驗不同的食物。傑森非常自信，只要他們能夠保持他們產品的質量，西安名吃就能在曼哈頓甚至在曼哈頓之外找到它的顧客。他的想法是對的。在四年里，西安名吃四家新的連鎖店相繼紮根於曼哈頓中城、唐人街、紐約大學附近的聖馬可廣場（St. Mark’s Place）和布魯克林的威廉斯堡。另有一家可以坐著就餐的餐廳――Biang!制作BiangBiang面，也於2012年在法拉盛開業。這些餐廳都經營快餐，店面很小，每家餐廳的座位不足35個，食物價格極為低廉――一個肉夾饃賣3美元；一大碗牛肉面的售價還不到8美元。保守估計，這家連鎖店僅曼哈頓中城的店鋪在平常的工作日里每年就能吸引14萬消費者，這意味著它每年的營收至少有110萬美元。與眾不同的是，他們的餐廳能吸引兩類完全不同的顧客：一類是初來乍到的中國移民或者遊客；另一類是完全沒有中國血統也沒到過中國的粉絲，這部分人群占到他們顧客的一半以上。這家餐廳的名氣也吸引了電視制作人安德魯•席莫和安東尼•波登。他們在旅遊頻道的“奇妙美食之旅（Bizarre Foods）”和“天下美食（No Reservations）”這兩檔節目中都對西安的特色小吃做了專門介紹，現在店里的電視上會播放這些節目。今年，傑森贏得了兩項飲食大獎，薩加特（Zagat）的“30名30歲以下：紐約市餐飲界後起之秀（30 Under 30: NYC’s Food World Up-And Comers）”和“2013年度食客青年才俊（The Eater Young Guns Class of 2013）。”傑森認為規模迅速擴大既幸運又不幸。他知道要想穩步實現增長，就不得不對管理和運營進行改善。自那之後他將店里的電腦軟件進行了升級、對員工進行標準化培訓，並采用實時營收控制系統。他還重新整理和翻譯這些菜單，采用更加直觀的表述，如“spicy and tingly（辛辣刺激）”或者“cold skin noodles（涼皮面條）”，取代了難懂的中文名稱。為了能夠讓顧客們輕松獲取這些信息，傑森除了在各個餐廳的盛大開業典禮上發放免費食物之外，還在Facebook 和Twitter等社交網站，最近又在Instagram上――不斷發布信息，這是他宣傳戰略的一部分。可是，現在面臨的更大挑戰是滿足急速上升的需求。傑森回憶道，過去，一小盒生面團能夠滿足一天面點的用量。但現在要好幾大桶。三年前，他預先考慮到來自擴張的這種壓力，他開始在布魯克林建立一個5,000平方英尺的廚房，那里有十幾個員工，晝夜倒班，現在它可以為每家店鋪需要用到的面條、醬汁和肉進行大量生產。這種方式不止令產品質量標準化，餐廳烹飪和服務的速度也顯著加快。最近，傑森又萌生了機械化生產的想法。可是，他從中國引進的涼皮制作機器要麽生產出很差的產品，要麽就幹脆無法正常運轉。直到現在，西安名吃出售的所有產品依然為手工制作。給他們的食物增加了85%風味的那些秘制配方和醬料又是如何制作的呢？那些依然是由他的父親在家完成，雖然傑森本人現在已準備好承擔這一責任。隨著西安名吃的發展，關於如何吸引到更多的顧客，討論之聲不絕於耳――租借更大的店面，少放辣椒以迎合美國人的口味，保持店內空氣流通、播放輕柔的音樂，比如用中國的古箏來取代吵鬧的說唱音樂。但是傑森從來都不熱衷於盲目擴張。“在這個世界上，沒有人能夠滿足所有人的需求，除非你出售空氣。”一直堅持迎合特定群體和保持食物正宗口味的傑森說道。“不是所有人都喜歡說唱，但是對我而言，我想要吸引的這部分人就是――更年輕、更有冒險精神，他們不介意在他們的生活中、音樂中還有食物中稍加些辛辣味道。”持續發展的關鍵，正如傑森指出的，是去抓住這些特定顧客們喜愛的東西。“他們會重視一個裝飾有一條條飛龍和金色大鳳凰的大宴會廳嗎？我不認為曼哈頓的人們會那麽重視。人們在乎的是那些更加實實在在的東西，在乎的是你出售的東西。”傑森計劃在紐約市開設更多餐廳，並繼續直接管理這些店鋪。他已經拒絕他父親提出的特許經營想法，因為傑森認為這樣只會降低產品的質量，並攤薄利潤。他願意發掘的一條新途徑是提供活動用餐，因為很多人在網站上提出此類咨詢。或者是拓展到新英格蘭。最近在洛杉磯“食客龍威虎將（Eater Young Guns）”活動中進行的廚藝表演吸引了一大批觀眾，傑森對於擴大餐廳規模很有信心。
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作者：Heng Shao | 編輯：ningyongwei | 責編：寧詠微
【案例】營銷思維：看奧巴馬鄰居如何利用奧巴馬賺錢？
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如果現在給你一個機會，讓你和奧巴馬成為鄰居，你會怎麽利用奧巴馬賺錢呢?認真思考之後，i黑馬建議大家來看看下面兩個人是如何處理這個問題的，希望借此可以打開你的營銷思路。美國總統奧巴馬上任後不久，就離開芝加哥老家，偕妻子米歇爾和兩個女兒入住白宮。面對多家媒體的采訪，奧巴馬深情地表示，他非常喜歡位於芝加哥海德公園的老房子，等任期滿了之後，他還會帶著家人回去居住的。這個消息可讓比爾高興壞了，因為他是奧巴馬的老鄰居。幾年前，比爾曾經和人打賭，他信誓旦旦地說自己到了2010年，一定會成為百萬富翁，眼看期限只剩1年了，他的目標還遠未實現。現在，機會終於來了。他的房子因奧巴馬而身價百倍。能和全世界最著名的人物之一――美國總統奧巴馬做鄰居，這是多麽難得的事情呀!因此，他滿懷希望地將自己的房子交給中介公司出售。為了推銷自己的房子，比爾還特意建了一個網站，全方位介紹他的住宅：這幢豪宅擁有17個房間，近600平米，非常實用舒適。更重要的是，奧巴馬曾經多次來此做客，還在他家的壁爐前拍過一個競選廣告。這是一棟已經被載入史冊的房子!比爾相信，有了這些賣點，他，的房子一定能賣出300萬美元以上的高價。不出所料，這個網站很快就有幾十萬人點擊瀏覽，然而，讓比爾大跌眼鏡的是，關註房子的人雖多，但沒有一個人願意購買。到底是什麽原因讓買家們望房卻步呢?為了弄明白究竟是怎麽回事，比爾仔細地查看了網站上的留言。原來，大家擔心買了他的房子之後，就會生活在嚴密的監控之下。是呀，奧巴馬和他的妻女雖然都去了白宮，但這里依然有多名特工在保護奧巴馬的其他家人，附近的公共場合也都被密集的攝像頭所覆蓋。只要出了家門，隱私權就很難得到保護。更要命的是，等奧巴馬屆滿回來之後，各路記者肯定會蜂擁而至。那時，鄰居們的生活必將受到更嚴重的幹擾。到那時，每天出入這里，恐怕都將受到保安和特工像對待犯人那樣的檢查和盤問。這樣的居住環境，跟在監獄又有什麽區別呢?就連朋友們，估計也會因為怕麻煩而不敢上門了!就這樣，過了1年多，房子依然沒賣出去。比爾非常心焦，他此前向家人承諾過，房子賣出後就全家一起去度假，但一直到現在還不能兌現諾言。他和朋友打的賭也眼看就要輸了，正在這時，一個叫丹尼爾的年輕人找到了他。丹尼爾告訴比爾想買房的原因，他和奧巴馬一樣，都有黑人血統。奧巴馬是他的偶像，不過，他還從未和奧巴馬握過手。如果他買下這里，就有機會見到總統了。房子終於有買主了，比爾激動得差點掉淚。雖然丹尼爾非常願意買比爾的房子，但問題是，他支付不起太多的錢。比爾好不容易遇到一個買主，當然不願輕易放過，他作出了很大的讓步，最後，兩人簽下了如下協議：丹尼爾首付30萬美元，然後每月再付30萬，5個月內共付清140萬美元。房子則在首付款付清後，歸丹尼爾所有。比爾很高興，雖然房子的最終售價遠遠低於當初他期望的300萬，但20多年前，他買下此房時，只花了幾萬美元，因此還是賺了。何況，上了年紀的他早想落葉歸根，搬回鄉下的農莊了。拿到首付款後，比爾給丹尼爾留下了自己的賬號，然後帶著家人出去旅遊了。出發那天，他得知丹尼爾將房子抵押給銀行，貸了一筆款。等半個多月後回來，比爾發現丹尼爾竟將這棟豪宅改造成了幼兒園。原來，丹尼爾本來就是一家幼兒園的園長，因此，在這里辦個幼兒園不是難事。當房子的用途從居住改為幼兒園之後，那些過於嚴密的監控就顯得很有必要。這個毗鄰奧巴馬老宅的幼兒園，成了全美最安全的幼兒園。不少富豪都願意把孩子送到這里來。為了給幼兒園做推廣，丹尼爾還聯系到了不少名人來給園里的孩子們上課。這些名人中有不少是黑人明星，他們為奧巴馬感到驕傲，也為能給奧巴馬隔壁的幼兒園講課而激動，再加上這里是記者們時刻關註的地方，來這里與孩子們交流，自然能增加曝光率，因此，名人們都很樂意接受丹尼爾的邀請。第一個月，丹尼爾用收到的首期學費輕松地支付了比爾30萬。幼兒園開張兩個月後，奧巴馬抽空回老家轉了一圈，順便看望了一下他的新鄰居們，這一下，丹尼爾幼兒園更加有名。越來越多的名人主動表示願意無償來與孩子們交流。更有很多家長打電話，想讓自己的孩子來此受教育，為此多付幾倍的學費他們也樂意。很多廣告商也開始爭先恐後地聯系丹尼爾，他們想在幼兒園的外墻上做廣告，這里的曝光率實在太高了，不做廣告太可惜了。為此，丹尼爾打算進行一次拍賣廣告墻的活動。想來參加競標的品牌很多，但像煙、零食、酒這樣的廣告，無論出多少錢，丹尼爾都不允許他們參加競標。5個月後，比爾就收齊了140萬美元的房款，終於在2010年年末如願以償地成了百萬富翁。不過，比爾明白，這場交易中，最大的贏家並不是自己，而是奧巴馬的新鄰居――幼兒園園長丹尼爾。
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作者：佚名 | 編輯：luhaitian | 責編：陸海天
【案例】宜家的O2O實踐：為什麽不怕天貓?
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在電商對傳統線下商家摧枯拉朽式的沖擊面前，許多傳統商家開始謀取轉型。對於眼花繚亂的轉型故事和慘痛的轉型效果，卻被豪邁的說成“不轉型是等死，轉型是找死，寧願死在路上，也不能被歷史所拋棄”。但在這種局面下，為什麽宜家的業務卻穩步提升?宜家的O2O實踐對傳統線下商家有什麽借鑒意義?跟著i黑馬來看一下。首先，我們來看一組宜家最新的經營數據。“宜家，全球338家門店，275億歐元銷售額，7.75億人流量，11億官網訪問量。全球最大十家商場中有八家在華落戶，宜家中國的銷售額超過63億元，比上一財年增長17%。”在電商對傳統線下商家摧枯拉朽式的沖擊面前，為什麽宜家的業務卻穩步提升，最近在北京的第二家，同時也是中國的第十四家盛大開業，其在全球的增長率僅3.1%，而在中國的年收入增長率超過17%。這些業績的取得，至少可以說明以下三個問題：――線下實體店模式沒有死，方法得當，大有可為。――人們不但喜歡在天貓上購買“便宜”和 “便利”，更喜歡線下完美的購物“體驗”。――線下實體店利用O2O，可以走出一條成功之路。當我們看到這些經營數據以後，一起來看一看到底宜家做了些什麽，讓它能夠一騎絕塵、獨領風騷，成為線下實體商業O2O的成功實踐者。以下重點探討的是宜家的電商/O2O戰略。一、宜家把互聯網/電商/O2O當成新的渠道，只作宣傳，不做交易宜家首先是建立了強大的自媒體矩陣，包括信息完善，頗具吸引力的官方網站;可以看產品、看信息、看庫存，然後生成購物清單的APP和網站;建立在新浪微博上的網上社區(65萬粉絲);聚集大量宜家粉絲的豆瓣小站。這一切的目標，都是通過產品與互動，來為宜家塑造“為大眾創造美好生活”的品牌定位。消費者可以非常便利的找到自己想要的東西，但是如果你要購買，就必須去宜家賣場，各種信息能夠讓你非常容易在現場找到。可能有人會問，這算是什麽電商，這明明是傳統的宣傳方式。那麽，宜家的所謂電商為什麽只是展示和宣傳，而不作交易呢?(其實，品途網劉宛嵐女士，於2012年12月25日發表的“宜家：電商?O2O!”)已經非常清楚的闡述了宜家電商戰略為什麽不做交易的原因，在此我重新組織一下這些認同的觀點：1.宜家如果開展網絡銷售，將不再具備強大的品牌優勢，會讓消費者更多的關註價格和功能。2.當人們發現美好的宜家可以在網絡上購買的時候，她/他們為什麽“不順便”到別的類似組合家居的網站看一看呢。如果他/她們發現有中國品牌的家居，款式與宜家很相似，價格只有一半，她/他們其中是否有人會動心去購買呢?3.當大量的宜家粉絲，可以方便的到網上購買，那麽她/他們將會減少去線下門店的機會。那麽這些消費者，將無法再到宜家商場感受“驚喜”的購物體驗。因為在宜家購物，已經被塑造成了家庭聚會的“嘉年華”(本文後面會闡述)。4.時至2013年，宜家成立70年，一直以穩健經營著稱、以利潤最大化為經營訴求。而盲目擴大銷售，損害品牌(打折營銷)的行為，從來都不是宜家的理念。安排一定的、適當的品類在線上銷售能帶來明顯的銷量增長，但這永遠不會成為宜家的主流，因為家居這種講究體驗的產品，最大的舞臺還是在線下店鋪里。二、宜家把線下購物體驗做到了極致，塑造了家庭“購物嘉年華”到過宜家的人都有這樣體驗，當你看到一個特別可愛的飾物或家居的時候，你總是忍不住立即告訴你的妻子/丈夫，你又“發現”了一個“寶貝”，這個東西要是放在家里的某個位置，那將是一個多麽令人“驚喜”的場面。你在宜家不是在購物，而是在經歷一場“尋寶”的驚喜之旅，你不斷被“感動”，被驚喜與快樂所籠罩。這是一本多麽生動的追求極致“體驗”的教科書。如果我們今天走進大商場，有這樣的體驗，還怕我們沒有購物的“沖動”嗎?那麽，宜家到底是做了些什麽，讓她成為家庭“購物嘉年華”的呢?1.人們到商場購物，她/他的核心需求是什麽?是快速找到她/他想要的產品。而宜家在產品歸類上，每人用於記錄購買的便簽，任意一臺電腦，查詢產品非常方便，以及熱情好客的“黃衣人”(宜家的店夥伴)。讓你很容易找到你喜歡的產品。2.宜家的商城內場面宏大，燈光明亮，指示牌清晰可見，設計好的路線科學有效(基本讓你從首層到頂層，可以全部逛完)，而且，由於場地巨大，你逛完了，還可以順便在其中就餐。(順便說一句，宜家新的商城把就餐的區域擴大了2倍)3.各種設計的產品，充分體現簡約、環保、超值的特點。絕大部分的家居，都是支持消費者自己進行簡單的拼裝，這充分滿足了個人“制造”家居的欲望。(人們對自己制作的產品，是尤其驕傲和珍惜的)4.宜家每年都有超過3000款新產品，如果你上一次逛宜家是3個月以前，保證你現在去逛，又會有不同的驚喜。宜家把各種家居搭配在一起，讓人有“身臨其境”的感覺，不但可以看，而且可以坐在上面，甚至躺在上面，都不會有人管你。這樣讓很多消費者不得不把整個環境中的家居全部買回，以確保能有同樣的店內“場景”帶來的驚喜感覺。每次去宜家都是人頭攢動，擁擠不堪。你可以沒有明確的購物需求，但當人們一次次把“可愛的”家居買到手，展現在你面前的時候，你總有一種唯恐落後的感覺。生意好，就會人氣旺;人氣旺，就會生意好!三、宜家營銷的核心是“IKEA FAMILY”，宜家會員俱樂部宜家俱樂部中國已經擁有900萬會員，而目前宜家銷量的40%-50%都來自會員。宜家為了提高用戶忠誠度，目錄冊和會員店是宜家最經典的兩個營銷方法。其中，目錄冊以1.6億的發行量超過《聖經》成為全球發行量最大的出版物。宜家的產品目錄冊在擁有會員俱樂部之後，便不再發放給非會員。會員店是一個店中店，專為吸引會員而設，而會員可以以折扣價買到旅行包、沐浴乳、浴袍等非家居裝飾類產品。每次在冬夏季推行大減價時，通常在此前兩三天便讓會員提前來購買。盡管都是非周末時間，銷量卻比周末多，有時會翻一倍。因此，也經常會看到這樣的情況――許多東西在大減價正式開始之前便已經售罄。每逢母親節、六一兒童節等節日，以及宜家俱樂部的周年慶時，會員特賣場也會出現上述的情況。經宜家統計，每一單商品的購買量，會員通常比非會員多30%。宜家的會員俱樂部都做了哪些工作，能夠讓“會員”這個讓很多企業都感覺“雞肋”的營銷模式，發揮這麽大的作用呢?人們在店里填好表格，即可免費獲得會員卡。而會員卡只是宜家獲得消費者數據的開始。這種低門檻的方式，讓大量消費者趨之若鶩。會員卡的功能其實和別的企業都差不多，但宜家需要的是消費信息，這樣可以便於做出消費者購買喜好分析。當宜家在做營銷活動的時候，她們知道信息泛濫，群發的效果並不好。俱樂部的經營人員會隨時對銷售部的記錄進行評估，對數據進行分揀和分析。比如，把購買了某款沙發的用戶歸為一類。每當有新貨品(比如某款地毯)進入後，俱樂部的經營人員將結合進貨品類和會員信息，為不同需求的會員定制不同的短信通知，並交由第三方公司發送到會員手機上面。為了獲得大量的消費行為信息，店內所有的環節都是建立在“會員刷卡”的基礎上。為了提醒會員刷卡，宜家在每個工作日都提供免費且不限量的咖啡，刷卡即得。別小看這些咖啡，其實花費不小，因為都是用咖啡豆磨制的。但這很值得，在這里，常常可以看到顧客在會員店里排著隊，用宜家沒上漆的小鉛筆頭填寫著自己的資料。不難發現，這些吸引會員的好處，在送達會員的同時，也將宜家的企業文化，價值理念更深一層地註入進去。通過宜家粉絲博客，會員們通常會在粉絲博客上交流自己的家居裝飾心得，熟了之後也談些個人的生活。而通過粉絲們的交流宜家更加重視會員的反饋。宜家了解口碑的力量，會員的口口相傳也給宜家帶來巨大的收獲。宜家的所有營銷活動都是圍繞會員進行的，會員在宜家會獲得各種的待遇和優惠，不是之一，而是最好。宜家如果要搞季節性大促銷時，也會提前3-5天(平日非周末)提醒會員，可以提前購買。所以，宜家的會員都會有很強的尊崇感。(不像大多數線下店的會員，形同擺設，遠不如參加團購或大促的投機消費者)宜家知道，為了吸引顧客因為“IKEA
FAMILY”而驕傲，就要把會員所期待的利益全部回饋給他們。綜上所述，宜家電商的戰略其實就是O2O戰略，它把以下三件事情做到了極致：――宜家把互聯網/電商/O2O當成新的渠道，只作宣傳，不做交易。――宜家把線下購物體驗做到了極致，塑造了家庭“購物嘉年華”。――宜家營銷的核心是“IKEA FAMILY”，宜家會員俱樂部。宜家的O2O戰略構建了一個完美的商業模式，這個商業模式就是，“讓線上為線下導流，其在線上所做的一切就是用內容吸引消費者，然後為到店里消費做準備”。相信宜家的O2O實踐一定會對國內線下實體店的經營者，帶來一陣春風，也希望這個案例能帶給大家更多的思考和開始一些更切實可行的轉型之路。
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作者：雅座白昱 | 編輯：weiyan | 責編：韋
【案例】YOHO!：潮公司轉型電商，如何做到年收入5億元?
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i黑馬觀察到，在傳統行業轉型電商並不順利的當下，從潮流雜誌起步的YOHO!，先做互聯網社區，再切入電商領域，轉型轉的精彩。在過去的三年中，其電商網站YOHO!有貨保持了每年250~400%的營收年增速，並且已經盈利，今年預計營收額在5億元。最近YOHO!的估值已上漲了2.5倍。YOHO!是如何成功做到的?為什麽會是YOHO!?2008年底，梁超決定進軍電商領域，這讓部分投資人覺得詫異和不理解，在他們看來，一群媒體人轉型做電商不太靠譜，應該讓有互聯網經驗、懂電商運營的人來做。最終，梁超做成了。1、流量真經：讓想買東西的用戶主動來找我們，而不是撒廣告去找他們。身處一個流量饑渴的年代，YOHO!有貨過得還算滋潤，它的自來源用戶占到了訪問量的50%以上，基本是老用戶，或者由YOHO!的媒體產品導流而來。與此同時，YOHO!有貨也做一些市場投放，主要是搜索優化、CPS和廣告聯盟等，費用支出控制在10%以內，但ROI卻可以達到1：8。“不要去找流量最大的地方在哪里，而要思考用出現在哪里。”梁超稱自己始終堅持一點，讓想買最新潮品的用戶可以主動找來，而不是撒廣告去找他們。你會發現，在YOHO!構築的五位一體模式(即潮流雜誌、互聯網社區、APP、電商官網YOHO!有貨以及潮流活動YO’HOOD)中，幾乎都是年輕潮人們獲取價值信息與產品的陣地，由此可以低成本獲取流量。比如，今年7月底YOHO!曾經在上海舉辦了一次大型的線下活動，有2萬人參與，近70%的人當場註冊了YOHO!有貨的賬戶。有趣的事情是，媒體與電商的混合基因，使得很多時候用戶在點擊YOHO!投放的廣告時，會不經意間模糊這兩者的界限。用梁超的話來說，他們對YOHO!媒體品牌的認知，超過了對廣告的註意力。梁超覺得還可以更潮一些，比如他正在考慮增加了一些視頻節目，教用戶如何搭配;明年跟銀行合作發行一些“潮”信用卡，讓用戶在購買潮品時可以享受分期免息付款;他還在跟微信洽談，希望用一種更潮的方式來做微信會員。2、貨品稀缺性與不可比價性，源於采購與買手的搭配與協作機制。目前，YOHO!有貨上約有300多潮品牌，近90%的產品是獨家，從而構築了貨品稀缺性與不可比價性的競爭壁壘。這會羨煞很多垂直電商，而外界所能看到的秘訣是，YOHO!有貨與諸多潮流品牌或明星聯合發行獨家副線產品，或者獲取國際大牌的獨家授權，乃至與原創設計師進行排他性合作等。不過，YOHO!更核心的競爭力也許在於依托自身媒體加電商的混合基因，搭建了采購與買手的黃金團隊與協作機制，並將貨品運營融入到媒體內容傳播當中。以采購為例，要采購潮品尤其是國際大牌的產品，YOHO!都必須參加品牌的訂貨會，提前3~6個月預定，這就需要團隊的合作分工。其中，采購人員需要根據經驗和歷史數據，確定每一個品牌大致的采購預算，而由潮人、編輯組成的買手團隊負責標註，將所有款型按照引爆潮流、暢銷、一般、淺嘗輒止等分級標出。標註的結果會交到采購手中，從而確定每個款型的最終采購額度。梁超並不滿足於此。在今年10月份之前，YOHO!的架構還是事業部制，媒體的做媒體，電商的做電商，組織內部的協作不夠靈活。現在，他已經把公司打散，改為大部門制，把零售、內容傳播和市場渠道的部門整合到一起。由此帶來的變化是，現在電商部門采購回來的商品，潮人編輯都會參與進來，梳理出哪些代表了當下的潮流，並融入到日常的媒體內容傳播中。3、移動互聯網布局吃準痛點，O2O重在“逛”氛圍中的用戶接觸。早在2年前，梁超就醞釀布局移動互聯網，其YOHO!潮流誌APP在蘋果應用商店中的下載量遙遙領先，而YOHO!有貨APP的訂單目前已占到總銷售額的20%。梁超說，2014年他要把移動互聯網的重要性放在第一位，而目前最大的痛點是如何讓用戶在碎片化的時間，還能夠經常使用YOHO!的移動產品。“潮流跟吃飯不一樣，並不是離開潮流，日子就過不下去了，YOHO!的移動產品必須要讓潮流變得有趣。”梁超稱，正在嘗試移動端特賣、閃購等方式，讓用戶時不時拿出手機來看看，從而提升活躍度。更值得期待的一場實驗在於YOHO!將進軍線下，嘗試O2O泛渠道零售。我提醒說有些淘品牌曾在此吃過教訓，畢竟線上和線下的零售玩法存在一些隔閡。梁超笑著說，最不怕的就是有隔閡，“
我們不是為了售賣產品而開線下店，而是因為用戶有需求，國內的Shoppingmall都過於雷同，潮品太少”。YOHO!將在南京開出第一家體驗店，梁超對於店面的功用定位有著清晰的認知：60%的精力用於與消費者的接觸，打造一種潮流文化空間與逛的氛圍，只要用戶接觸了，喜歡了，剩下40%的銷售就會水到渠成。按照這一思路，YOHO!的線下體驗店將立足於體現一種有格調的“逛”氛圍，也會不定期邀請一些達人或明星舉辦活動，引爆客流，還要帶入科技感，用戶看到的商品可以現場購買，也能夠在線上下單。已經有不少商場找到梁超，希望能夠YOHO!能夠入駐，從而提升潮流氛圍，有地產公司甚至提議能否與YOHO!合作建一個潮流mall。4、從產業鏈到生態圈，將平臺與資本能力輸出。去年，銳步跟電影《蜘蛛俠》制作方合作出過幾款定制鞋，它先在淘寶上放了半個多月，結果只賣出20多雙。抱著試試看的心態，銳步找到了YOHO!有貨，結果僅僅一晚上就賣出了80多雙。“YOHO!能夠走到今天，在於找到了將上下遊盤活的獨特價值。”梁超稱，YOHO!有貨的流量不如淘寶大，但包括耐克、香港I.T、Vans、銳步等上遊的一線潮流品牌，願意為之供貨，並將其作為一級代理商，原因有二：一是YOHO!覆蓋的潮人一族是它們最想影響的目標客戶群，能夠產生共鳴與品牌忠誠度，二是對潮流貨品的售賣能力要強於其他電商平臺。對下遊的消費者而言，YOHO!做了8年的潮流媒體，已經樹立了潮流風向標的地位。這種價值聚合使得YOHO!趟出了新路，成為電商圈最獨特的風景，但梁超也在反思：“我們想從潮流產業鏈轉向構建生態圈，畢竟產業鏈更像是向上下遊索取的模式，而生態圈卻可以全行業同步前行，格局遠大於電商本身。”梁超認為自己擁有潮流媒體與潮流零售兩大平臺，還有多輪融資帶來的資本優勢，現在已經站在了風口上，接下來就看如何輸出這種平臺生態能力。目前，YOHO!平臺商有約300多個潮流品牌，梁超希望明年做到400多個，2015年達到500~600個，這將基本囊括適合國內年輕人消費的一線和原創設計師品牌。為此，YOHO!準備在明年專門開辟一個新的渠道平臺，專門孵化那些規模較小的、新秀的潮流設計師品牌。長久以來，國內的諸多設計師只能是懷揣著創意夢想，卻只能開一家小門店，梁超希望改變這個現實。梁超的平臺夢有一點比較關鍵，即如何維持小眾潮品牌的供應鏈規模與穩定性。他的想法是分工合作，與具有生產能力以及線下零售能力的公司合作，在明年上半年成立一家合資公司，同時還可以用入股或按比例分成的方式，加速對本土潮品牌的孵化。“一旦這一構想完成，中國大部分的優秀的潛力設計師，基本都會在YOHO!的大平臺上。”梁超稱。當然，YOHO!還有更多“潮”價值鏈生長的未來故事，比如隨著年輕潮流族群逐步成熟，“潮流旅遊、潮流吃喝、潮流餐館”等生活方式內容與服務，也能夠添加到其潮流生態圈的版圖當中。
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作者：派代網 | 編輯：weiyan | 責編：韋
【案例】App Store創業3年，我都跨過了哪些坑?
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App
Store創業門檻低、投資少，許多創業者紛紛湧入，試圖在這個愈發競爭激烈的領域嶄露頭角。i黑馬分享的這個案例，是Wake Alarm Clock的開發者，創業3年，在發布3個App之後，他都得到哪些經驗和教訓?對其他創業者又有什麽借鑒?嚴格說，一切始於4年前這個時候--我決定在家創辦自己app工作室，再到進入App
Store花了我大約6個月時間。在此期間，我的第一個女兒出生了，所以我的第一款應用Pocket Zoo是關於幼兒的。而我自己的工作室Tiny
Hearts也逐步成長，現在它已經是一個真正的軟件公司，有著自己的辦公室，以及一個規模不大但都很有才能的團隊，我們專註於開發用戶喜愛又盈利的產品。現在除了兒童類應用外，我們還發布其他類型的應用，比如我們將要對美觀高效的鬧鐘提醒應用Wake進行一次重要的更新，最近我們還向App
Store提交了一款新應用--QuickFit。三年來，我通過3款成功的應用和數百萬的下載量在App Store存活下來，並且應用得到了New York Times和Wired
Magazine的推薦，也經歷了其他人的激烈競爭和山寨，但在我們堅持不懈的努力下，目前應用在排行榜上仍有著不錯的位置。很幸運的是，我的每款app都得到了蘋果App
Store的推薦，此外，一些知名科技博客或者網站也對我們的應用進行了推薦，比如TechCrunch、TUAW、lifehacker以及Fast
Company的Co。Design。以下是3年來我從App Store學到的13條經驗。不要發布一款你不打算投入1-2年時間開發的產品(從應用發布後算起)，Version 1僅僅是個開始。在前期，你在概念、設計、開發以及營銷app上投入了很多工作，但這時你僅僅是在起跑線上。此後，你還得跑完這場比賽，在開發過程中指的就是bug修複、維護支持、跟蹤用戶以及進行營銷，這是一場持久戰。唯一能給你存活於App
Store的途徑就是在app中持續投入關註。App就像種子，只有持續不斷的維護和給予營養，app才能逐漸成長。適當的維護和一個完美的app和籌劃一場精彩的發布同樣重要。MVPs在App Store中是無效的確保你的應用有最大限度的有利條件，可行性以及可用性，尤其是version 1。這就是MDVFP!它並不像MVP那樣有一個可銷售的概念，但卻可以讓你在App
Store中走的更遠。挑戰你自己，在盡可能短的時間內把第一個版本打造的足夠精彩。Quick Fit的第一個版本只花費了我們一個半月的時間。確保應用值得推薦。大部分情況下這意味著有一半的時間要在打磨用戶體驗上。盡可能快地做出產品原型，並以你的方式打造version
1。這是我們的座右銘，也是我們在Wake Alarm中執行的理念。原本需要花費1個月時間的產品變成了耗時6個月傑作。做一款iOS鬧鐘並不像表面上看起來那樣簡單，尤其是當你的目標是做到最好的時候(如果你的應用再所屬類別中不是最好的，那麽用戶為什麽要購買呢?)。我們第一個簡陋的原型開發花了幾個星期，但在做出我們比較滿意的東西之前，我們經歷了超過110個alpha和beta版本。我們著迷於每個微小的細節，並盡我們的能力做到最好。在向App
Store提交應用不久後，我們便接到了蘋果應邀推薦的電話，這證明了蘋果也成了我們精心打造的產品的粉絲。我們對產品的精心打磨和在其中傾註的心血為我們帶來了可觀的收益。MDVFP是新的MVP!大部分app是不賺錢的雖然App
Store的確可以幫開發者賺到不少錢，但是大部分app是不賺錢的。雖然蘋果對開發者的支付費用已經超過130億美元，但由於top開發商賺去了多數，所以平均下來每個開發者賺到的並不多，就像下面這個圖描述的那樣：媒體趨向於炒作一些極端的案例，比如獨立工作室或者獨立開發者的成功突圍。這也是很多人希望踏足App/Game領域的原因--為了賺更多錢。如果這是你做開發的唯一原因--建議你停止，停下。如果你想通過app快速致富，那要再三考慮了，因為通過app獲得成功是一個長期過程，而你有其他更簡單的方法快速獲得短期收益。做一款app並不便宜也不簡單。一個標準的app可能需要好幾萬美元，還有殘酷的現實--大部分app賺到的錢甚至不足以抵消開發者前期的投入。TechCrunch文章指出，AppStore中app的平均營收大約為4000美元，但對新手來說難度更大，新iPhone
app發行商來只占0。25%的營收份額，也就是說新手進入市場的門檻提高了，不過對那些能在較高質量層次進行競爭的人來說是個利好。6個月定律如果開發一款應用花費時間超過6個月，那就不要做了。App Store是一個不可預知的市場，很難說清楚在你的應用發布前會流行什麽。把開發時間限定在幾個月內可以讓你有效管理風險，3個月比較理想，6個月是最大範圍，不要冒險用12個月的時間開發一款應用，因為時間資源是有限的。沒人會願意在某件事情上投入1年時間，也不想耗盡所有積蓄只得到一個令人失望的市場反饋。雖然“震撼大片”很難建造，不過也不是不可能，這就需要冒險了。你可以通過快速測試應用理念來提升成功幾率。原型設計，把產品推向市場，進行多次嚴格的可控的叠代，這樣你可以快速放棄一些不大牢靠的想法，並把精力集中在某個最具潛能的點上。開發高品位和好用的app你的產品標準隨著消費標準的提高而提高，開發優秀的應用應該從使用偉大的產品開始。使用那些設計精良的山品，不管是外觀、用戶體驗還是整個產品的精髓。使用精心設計app可以開發你對產品的感覺，你會提高自己的標準，就像一個專業的美食家自己探索開發美食一樣。如果你不知道從哪里開始，可以找個參照對象，看看排在行業/類別中第一、第二以及第三位的產品。在App
Store中就更容易了，你可以從top榜單中找到好點的產品，但這並不是一個測量應用品質最好的方法，它只是眾多標準之一。看看蘋果每周推薦了哪些應用，用戶對這些推薦應用的評論如何。但是也不要僅限於優秀的應用，你也可以使用那些設計糟糕的應用，但目的是要學到改進的方法。甚至還有網站--crapbrapps專門收集用戶的差評。設置外部限制設定外部局限可幫你快速行動。之前，我們能決定在Appfire App Star
Awards上發布我們的第一款app，唯一的問題是我們還沒有一款產品。我們使用App Star
Awards作為截止期限，以此來凝聚團隊的力量。我們在兩個月內完成了80%的開發工作，剩下的時間僅僅夠準備在App Star
Award上的預告片，這里是我們的預告片視頻。雖然我們並沒有贏得App Star Awards，但我們是我們所在類別中的第二名，所以在應用正式發布之前，我們在Techcrunch和Read Write
Web獲得了早期新聞關註的機會。新一代iOS系統版本快來了?新的iPhone或者iPad即將發布了?那麽就把它們的發布時間作為最後的期限，把它們作為目標。假期應用銷售的黃金季快要來了?那就把它作為外部限制，它可以幫你快速行動。停止開發廉價的app停止開發廉價的app。Marco Arment、Jeremy olson、Sarah Perez、Christina Warren以及David
Barnard都曾寫過關於付費app走向沒落死亡的文章。不過我不同意付費app正在走向死亡這個說法，而是付費app不像以前那樣賺錢了。與他們所認為的趨勢相反，我認為扭轉這一趨勢的方法是停止開發廉價的app，並為付費軟件找到其他更具創新性和可持續性的方式。商業模式和設計一款偉大的app同樣重要。大部分人認為app是廉價的一次性軟件，針對這種觀點，補救方法是提供更具價值的東西。比如Tweetbot
3--一個專為特定人群設計的功能齊全的twitter客戶端。對於這款你每天都會使用的應用來說，2。99美元並不貴。開發者不要害怕為你的付出和工作收費，不管你的應用是付費下載(比如Tweetbot)還是免費+IAP的模式(比如Evernote)。廉價app並不僅僅是價格，它也跟價值有關。你很難用一款售價0。99美元的app建立一個可持續發展的商業模式，就像你很難用一個售價199美元但又不能提供更多價值的應用來搭建一個成功的商業模式。但也不能害怕免費模式，它很好地在你通過IAP或者訂閱獲得收入之前為用戶提供了價值。我們計劃通過我們新的健身應用程序來探索其他的商業模式--付費+IAP，以及使用IAP/訂閱的免費模式。如果你的目標是在未來幾年仍能繼續開發app，那麽現在你就要停止開發app，而是針對商業化進行開發，這樣你才能在應用商店中存活。Bootstrap Your App沒有融資要求，你不需要VC的許可或者大筆資金才能讓你的想法變成現實。這是App
Store最激動人心的地方之一，app並不便宜，或者說開發不難進入的門檻也不高，所以大多數app並不需要大筆投資。自己籌集資金，與設計師或者開發者合作，或者你自己編碼。學的越多你得到的機會也會越多，你不僅僅可以在應用商店中存活，也可以活得很好。大處著眼小處著手!不要放棄你的日常工作，直到你可以靠它謀生。我的每款app都是自籌資金，而這也是我非常自豪的一件事。我不需要給投資者答複。現在我公司的董事會由來自世界各地數以千計的付費用戶組成，他們是我工作“取悅”的對象。維持一個獨立工作室的能力也是做app過程中非常有成就感的一件事。營銷占整個工作的50%做完一款應用只是完成了目標的一半，另一半同等重要的是推廣促銷你的應用。如果有人認為開發完成了那麽用戶自然會來，那麽他應該從未發布過一款app。我們應當假設如果不進行營銷，那麽用戶就不會來下載。把50%的營銷推廣放在PR上。讓app獲得新聞報導是最好的，性價比最高的傳播方式，不花錢也可能讓你接觸到數百萬的潛在用戶。怎麽獲得?通過建立關系。這起始於開發優秀的產品。如果一款產品能讓用戶激動，那麽他們就會討論它……下一步就是真誠地聯系接觸那些博客後邊的寫作者，把它想象成和那些你喜歡的人或者有共同點的人建立朋友關系一樣，不過這是件說著容易做起來難的事情。在Branch上有個很棒的討論--How
To Befriend Journalists，非常推薦你看看大家分享的建議，比如iMore的Rene Ritchie，The Verge的Ellis
Hamburger以及MacStories的Viticci，而你需要的是像雷達一樣跟蹤那些博客和博主，看看誰負責把最新的最好的新聞傳達給讀者。使用視頻促銷應用大部分人並不喜歡閱讀描述，所以可以用高質量的視頻來推薦和促銷應用。視頻不僅僅可以讓用戶與產品之間進行溝通，還可與新聞媒介進行溝通。在2010年，宣傳視頻可能是你首款app中花費最多的項目之一。我們之前把宣傳視頻提交給了App Star
Awards，它幫我們在應用正式發布之前獲得了早期的關註和博客覆蓋，比如科技博客Techcrunch的Robert Scoble和Mike
Butcher，The Next Web的Zee Kane以及TUAW的Mike Rose等。Sarah
Perez還在ReadWrite工作的時候寫過關於App Star
Awards的文章，所以在她轉到Techcrunch工作後，我們很輕松地得到了她的關註。她為我們的第二款app寫過一篇非常不錯的文章。我們的高質量的視頻獲得了超過100k次查看，這也是我們決定為Wake
2和Wake Alarm for iPad創建視頻的原因。Clumsy Ninja就是一個很好的例子，蘋果之前破例允許Clumsy Ninja的開發商Natural Motion在App
Store上傳了視頻宣傳片。Google Play允許開發者上傳視頻來推動應用的銷售，對於App Store來說，只是一個時間上的問題。為自己做產品我開發Wake Alarm的原因是因為我也是個起床困難戶，並且我又不喜歡App
Store中的第三方鬧鐘應用。“做你喜歡的，愛你所做的”。這是讓別人喜歡你的應用的有效準則，因為你離這個問題是如此的近，你可以先為自己做一款優秀的產品。你要相信自己的好奇心和激情的力量。你首先要做的功課就是瀏覽App
Store和網絡，看看是否還有人跟你一樣遇見了類似的問題，他們會因你的產品而興奮。讓產品值得推薦確保你做的每件事都值得推薦，這也是我們經常設定的目標。在我們開發一款app之前，我們都會問自己它是否值得蘋果推薦?當設計icon時，我們會問它是否值得在App
Icon Gallery中推薦。甚至在我們重新設計網站時，我們的目標也是讓它配得上Awwwards website design
award--我們曾經在某個時候獲得過。非常感謝，蘋果對我們還算不錯，我們之前三款應用全部獲得了App
Store推薦。希望我們的第四款app也能獲得推薦。獲得推薦並不僅僅是得到承認，而是跟市場營銷相關。被App
Store推薦相當於獲得了100，000--300，000美元的免費廣告。它的另一個好處是可以讓你設定野心勃勃的目標。蘋果推薦的大部分優秀的產品都讓他們的平臺看起來非常棒。當你做了一款值得推薦的產品，你並不僅僅是為自己的喜好，你也做了蘋果喜歡的事情。做好功課不要懶惰，做足你的功課。徹底理解如何調研市場、競爭對手、差異性以及機會，這對設計app非常重要。大部分想法在調查/發現這個階段應該被斃掉，但由於你喜歡自己的想法，所以你可能會忽視市場反饋給你的殘酷的現實。你需要知道你的目標和對象，知道為什麽這麽做。你做這件事的原因是什麽?為什麽有人在乎?是什麽造就了你的與眾不同?目前誰在這方面做的比較好，而他們的弱點又是什麽?用戶會用他們親手賺來的錢買你的應用嗎?你的用戶群體是不是足夠大可以幫你維系可持續發展?你可以從瀏覽App Store或者iTunes的排行榜開始，整體上查看top app，以及每個類別中的top app。也可使用App Annie和App
Figures之類的工具來獲得更多細節信息。市場已經清晰大聲地告訴你相關情況，你有必要閱讀下競爭對手的用戶評論。其他你還需要探索的領域還有Amazon和YouTube，從這些地方了解市場關註的內容。谷歌有兩個工具--trends和Adwords
Keyword planner，可以幫你衡量搜索量。工具已經有了，剩下的就是在開始之前做足功課。
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作者：robjama | 編輯：weiyan | 責編：韋
【案例】程序員才是真正的土豪！
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在你我的身邊有許多隱形土豪，你們沒看到吧?今天我就給你們揭穿一個隱形土豪群體――程序員!作為多個QQ群的群主，我時不時會研究群內的功能，最近無意中發現，QQ群的應用最新上架了一個“群支付”。一見著“支付”二字，靈敏的新聞嗅覺就告訴我應該關註。互聯網圈子本來就不大，問了一圈我了解到這個功能居然起源於一個小餐館!程序員小E(此處化名)是我的朋友，他是騰訊公司QQ客戶端的資深軟件開發工程師。這群懶得踏出辦公室半步的程序員，每天都在騰訊附近一家小餐館訂餐，因為小E跟場館老板熟，訂餐的事情就落到他頭上了。但是打電話叫外賣每次都是“您撥打的用戶正在通話中”……這著實讓小E吃飯的心情大減，怎麽樣替代這種打電話叫外賣的場景呢?小E最初的計劃是讓老板在QQ上開店，但又不能是像拍拍那麽負責，還能及時互動。想來想去，產品形態設計的越來越複雜。自己也越來越沒信心，到底怎麽才能輕盈化操作，讓雙方都獲利呢。這時候他把眼光落在了閃動的QQ群上了，嗯，不妨一試。於是，小E在“程序員專用群”里跟小夥伴們熱烈討論，不出幾天便開發了“群支付”這個玩意兒。經過與飯館老板溝通，多次測試，打通了財付通，他發現這還真是一個完美的場景替代方案，項目組也很快審批通過了這個功能。這是一個真實的案例故事，我刷臉混入了“程序員專用群”，從群里學會使用了QQ群支付功能，試用後發現這個功能不得了!要是推廣開了，是一個巨大的市場啊。你以為在QQ群上用支付out了?那你就大錯特錯了。你們知道小米有多少人在做社交媒體營銷嗎?一千多人!QQ群也是他們Touch客戶的必經之途，中國的網民大部分都是QQ的用戶，在已經擁有海量數據的大平臺上做生意你覺得Out嗎?是的，現在有非常多的商家切入團購市場、外賣市場，但是親愛的朋友們啊，商家需要單向溝通就可以了啊。不需要第三方，現在除了微信，就是QQ群，是商家免費的CRM。可以把微信定位成服務移動端的CRM，QQ群就是PC版+移動端的(PC的市場還是非常大的，那麽多坐在電腦前工作的人!)不光是QQ群，還有QQ本身也在不斷進化變革來適應移動互聯網的沖擊，傳統功能型客戶端革命的方向已經非常清晰：服務型工具，而不是現在功能型工具。連快播都在潛移默化的在邀請大家用私有雲，強帶註冊，下一步就是服務會員。所以，沈澱用戶，做用戶關系，才有未來的想象力。說到這，我似乎看到QQ群商業化無法預估的未來，索性幫我們創業家建了一個黑馬會員QQ群(群號：341302510)，有想了解、加入黑馬會、黑馬營、華為特訓班、黑馬特惠商品的同學可以進群感受下喲!程序員你可能見得多，但是沒有發現他們是隱形土豪吧?大多數程序員喜歡多思考多動手，他最喜歡做的事情就是在家、在公司辦公室宅著，享受coding帶來的快感，也不願意出門散個步，更別提戶外運動了。也許你會說活該
【 案例 】讀李炎和他的上品折扣，PC互聯不再重要，未來兩個點：移動，社區
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李炎，上品折扣總裁，早年為中國花樣滑冰國家隊運動員。退役後進入商界，曾任廣州芭迪百貨華北區/華東區總經理。上品折扣的出現純屬偶然也是必然“品牌商為了不斷占領市場，會不斷推出新品，老款的做工和質地並不差，但已經沒有足夠的展臺展示，企業迫切需要一個消化過季款商品的賣場。”這是李炎對自己商業的精準闡述。2000年離職後，李炎創立了北京市上品商業發展有限責任公司。即對品牌有較高認知，又是價格敏感用戶，李炎非常清楚自己的典型用戶訴求。從第一家王府井連鎖店起步，至今公司已擁有九家上品折扣連鎖店、一家上品折扣mall。實體店同上品折扣網兩大經營渠道，年銷售額近20億元。傳統零售商必須觸“電”網購從獵奇淘貨、小眾型消費模式逐漸轉變為大眾消費為主渠道。傳統零售商不做電子商務兩大後果：原有的消費群被電商侵蝕，渠道占比減少。彼時的李炎看到：GAP2011年營收145.49億美元，總營業額負增長0.8%，並且預計未來一年將關閉100家門店。GAP在線2011年增長15%至14.554億美元，2010年美國B2C排名24名，預計2011年提升至21名。美特斯邦威、海瀾之家等作何感想?09年，李炎開始上線電商平臺，傳統零售商必須認真考慮電商對消費者造成的影響，順應消費者的購物渠道的多樣化需求。上品嘗試使用PDA設備來錄入、打印產品信息，並通過無線聯網方式，使得銷售人員可以訪問後臺數據庫，進行價格查詢和帳單打印。再後來，李炎引入自有品牌Pad等管理終端，借助最新的管理裝備實現更好的資源調配，以便滿足消費者的個性化需求。在解決商品數據的采集和賣場的物品銷售上PAD起到了優勢互補的作用，按照流程，供應商配送產品進來，工作人員通過Pad錄入各個門店的商品數據，將全部商品的信息進行數字化，然後公司可以據此進行資源調配，消費人員也可以查詢商品的具體信息，並為消費者實施下單等行為。這時候的李炎興致勃勃，無論是DM，電視，PC互聯網，甚至WAP購物都進行了布局，實現了線上銷售從0到2億的逆襲。即時即付，PC互聯網不再重要，轉戰移動端時代的不同，用戶需求的轉變，對企業來說從來不是資金，技術的問題。根本上是文化，思維的桎梏。盡管在PC電商領域上品起步比阿里，淘寶稍晚，初步探索也初見成效。淘寶(天貓)2012雙11全天交易額突破191億、2013雙11全天交易銷售額
雙11交易額350億，之後，李炎坦然，這個勢已經在那里。而移動互聯網電商剛起步，還在摸索階段，這里是機會。電商它不僅僅是個渠道的問題，它最終是個體驗的閉環。PC端的互聯網對電商價值已經不太大，移動端電商、O2O的價值更大。為此，公司結構必須調整，自己不革命就坐等被人革命。從傳統零售商轉變，5年間，70%高層年輕化。年輕化後的打法：接入微支付，不久前，上品中關村分店接入了微信支付，用戶選中某款商品，該品牌的導購人員通過一款Pad設備，輸入商品編號，點擊“支付”，系統就會自動生成商品二維碼，消費者通過微信掃描Pad中商品二維碼，輸入微信支付密碼即可完成支付。整個過程不到一分鐘，無需到收銀臺排隊付款，不僅為消費者節省了逛街購物的時間，也快速促成了交易，為商家節約了人力物力成本。15天內，微信支付的日均交易由2筆增長到超過1000筆;日交易額從70多元增長到12月22日的24萬元。截止12月25日，上品折扣微信支付總交易額近100萬。試水效果不錯，下一步還用說嗎?自有APP，李炎向黑馬哥透露，上品自有APP也在準備之中，不日將會上線。隨著更多消費者的“屏幕轉移”，開始利用碎片化時間在手機等移動設備上進行購物，NATIVE
app舉足輕重。上品折扣mall，實體店存活於社區商業在看到六十多歲的大姐使用微支付購物後，李炎表示，這個世界變了，變化很快。受整體經濟形勢影響、商業地產供應增加、聯營模式的弊端等影響以及電商的沖擊，2013年百貨業進入關店潮。2013年3月，京城知名百貨大佬貴友關閉了自己的方莊店;5月31日，大洋百貨石家莊店關店;6月1日，在沈陽太原街陪伴消費者走過5年的伊勢丹百貨停止營業;7月15日，盤踞成都春熙商圈達20年之久的成都太平洋百貨突然關門停業;8月底，繼百盛貴陽鮮花店關閉不到3個月後，百盛在石家莊的一處門店也關店撤離。處於百貨業關店潮，2013年12月22日，上品折扣位於草橋的上品折扣MALL以及位於回龍觀的新店齊開業。迎難而上的自信來自哪里?李炎向黑馬哥介紹了社區商業，社區商業是一種以社區範圍內居民委服務對象的，以便民、利民，滿足和促進居民綜合消費為目標的屬地型商業。最早在20世紀50年代的美國出現，社區商業是城市商業空間中一個重要層次。社區商業所提供的服務主要是社區居民日常生活服務的需要，這些服務是具有綜合性和便利性的特點，但不一定是廉價的。所謂商業，即信息不對稱。李炎常常想，商業就是兩個點：你比別人更好嗎?你比別人便宜嗎?基於此，線下的門店更多是是線上的倉庫。千平米的上品折扣店，大多裝修簡單。層層的貨架上放滿了商品，顧客就像是在一個大倉庫里購物。降低倉庫和揀貨成本。當顧客在上品的實體店選購時，只要把選好的衣服款式和數量告訴導購，導購會通過一個類似Pad的裝置將顧客將要購買的商品信息記錄在類似公交卡的一張購物卡里;然後，顧客拿著卡去下一個櫃臺繼續挑選商品。出門時，顧客只要掏出卡在收銀臺直接結賬即可，整個銷售流程實現了完全無紙化的銷售。借助Pad和導購降低管理成本。如果是網購的訂單，流程更為簡單：訂單直接通過內部網絡傳到導購的Pad上，通知導購哪些商品被賣掉。隨即，導購員把訂單上的商品逐個刷完後按下確定，做下簡單的包裝，交給揀貨員，這樣一次網購備貨的流程就完成了。引入德國SAP系統後，業務流程和運作效率顯著提升;同時，SAP幫助上品更科學地管理數據，對消費者消費特征更加了解，依據消費者習慣調整商品的進出貨渠道和服務，節約成本，促進銷售。除了這些，社區折扣店最大的優勢是離用戶近，就好像遠處的大型超市相對於近處的菜市場一樣。額外的福利是餐飲，娛樂打包入駐商場，一體化。李炎表示，未來三年，上品的銷售額預計會突破100億。任何一個企業想要把線上線下融合做好都是一件非常具有挑戰的事情，上品折扣雄心勃勃想要在三年內完成100億的銷售額，是否可以達成，我們拭目以待!
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數據來自 創業項目庫
作者：黑馬哥 | 編輯：siqiang | 責編：司強
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