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華為趕超三星蘋果 美國市場是地球上必須攻占的最後一個堡壘？

作為全球最大的手機市場之一，美國已經成為華為在全球版圖上最後一個未占領的堡壘。記者了解到，華為目前在美國市場的銷售額約占公司年度總營收的4%。市場咨詢機構CurrentAnalysis的分析師表示，美國消費者不太了解華為品牌，無論是正面或負面的消息。“美國消費者甚至不知道如何讀出華為的發音。”

不過，現在華為決意要向世界講一個阿甘的故事：敲開美國大門只是時間問題。

據外媒報道，華為消費者BG總裁余承東近日在《華爾街日報》(The Wall Street Journal)與F.ounders在香港舉辦的Converge科技大會上表示，華為目標是在五年內超過三星電子和蘋果公司，成為市場份額超過25%的全球第一大智能手機生產商。華為希望成為全球第一大智能手機生產商，這是一項長跑，華為有耐心。

余承東在會議上表示，未來增長主要來自高端和優質業務板塊，如果想銷量領先，就必須在高端市場領先。而繼去年在美國成功發布與谷歌合作的Nexus6P之後，華為表示過要繼續提升美國市場業績。

可以看到，美國市場是全球手機廠商在高端市場上不得不攻堅的一塊市場。第一財經記者此前了解到，華為今年在美國計劃發布一系列榮耀系列的新產品，主要通過電子商務渠道銷售。此外，華為與微軟及英特爾合作的二合一產品Mate book近期也將在美國上市，除了傳統銷售渠道，還將進駐全美的近百家微軟旗艦店。

與瑞典的愛立信（Ericsson）一樣，總部位於深圳的華為也是全球規模最大的電信網絡設備供應商之一。在過去的幾年中，這家中國公司的手機業務迅速崛起。

與微軟谷歌“交好”

在整體放緩的全球智能手機市場，華為正在縮小與三星和蘋果的差距。

第三方研究機構Gartner Inc.數據顯示，第一季度華為智能手機銷量同比增長59%，三星銷量依然基本持平，蘋果銷量下滑14%。當季華為的市場份額升至8.3%，三星和蘋果分別為23%和15%。

在提高市場份額的同時，華為也在關註高端產品市場，例如最近發布的旗艦手機P9，該機搭載了一款和德國光學公司徠卡照相機公司(Leica Camera AG, LCA.XE)共同研發的雙攝像頭。

余承東在上述科技大會上說，增長主要來自高端和優質業務板塊，如果想銷量領先，就必須在高端市場領先。華為和徠卡的合作是排他和長期的盟友關系，預計合作將至少持續至未來五年。

他還表示，華為正在進軍諸如虛擬現實(VR)等新技術領域，基於和Alphabet Inc.（GOOGL）旗下谷歌(Google)的合作，華為計劃在今年秋季發布一款和VR兼容的智能手機。谷歌在合作中提供VR軟件平臺。

不僅在中國內地，華為智能手機的銷售在歐洲、中東和世界其他地區也在增長迅速，但該公司在美國仍只有很低的份額。

余承東表示，雖然美國擔心華為的電信網絡設備會威脅其網絡安全，但華為在美國銷售智能手機的努力不會因此受到影響。他說，消費者只想要更好的產品。“華為正在探討通過美國電信運營商來銷售智能手機，但沒有披露任何具體的產品發布方案。”

此外，華為與微軟及英特爾合作的二合一產品Mate book近期也將在美國上市，除了傳統銷售渠道，還將進駐全美的近百家微軟旗艦店。

“過去我們在美國市場表現不好，市場上做了一些調整。”余承東此前在接受第一財經記者專訪時表示，華為和榮耀系列產品在美國市場上會實現新品的同步上市，而在華為全球戰略中，“攻下”美國已被提上日程。

手機中國聯盟秘書長王艷輝則對第一財經記者表示，和谷歌以及微軟的合作，對華為品牌的提升比對份額來得更為重要。

攻占美國市場

余承東多次強調，超越蘋果和三星只是時間問題。而五年後全球超越蘋果三星的市場份額，是余承東第一次提出的目標。

華為創始人任正非給華為消費者BG提出的奮鬥目標是五年要做到1000億美元。數據顯示，華為消費者BG 2015年收入超過200億美元，這意味著未來五年中每年增長幅度需持續超過30%。如今，華為開始在平板電腦、智能手表以及VR業務領域發力。

最近，華為公司宣布，在美國加州和中國深圳同時提起對三星公司的知識產權訴訟，要求三星公司就其知識產權侵權行為對華為進行賠償，這些知識產權包括涉及通信技術的高價值專利和三星手機使用的軟件。對於華為對三星的訴訟，業內更多聯想到華為終端CEO余承東關於超越三星蘋果的說法。目前，華為也進軍PC，業務線與三星蘋果重合更多。不過，通信交叉授權較普遍，因此結局更難料。因此，這次訴訟可以說是華為打出超越三星的第一槍。

目前，華為投資了數十億美元強化專利組合，此舉使華為能夠與三星和蘋果在海外市場競爭。去年，華為的研發支出達到92億美元，高於蘋果公布的81億美元，但低於三星的125億美元。

“美國市場一直是華為最想進但最難攻破的最後的海外重要市場，和谷歌以及微軟的合作對全球消費者也有心理暗示：華為正在替代三星成為Android的領袖和旗幟。”王艷輝對記者說，專利的問題也有類似的暗示效果。

事實上，美國市場對於華為來說一直是一塊“摸不著”的蛋糕。

來自數據研究公司comScore的調研結果顯示，蘋果和三星依然是美國市場的霸主，加起來占據了接近70%的市場份額。而對於華為來說，盡管終端業務崛起，但華為的諸多旗艦機型卻在美國市場不能上市。

記者了解到，與全球其他區域不同，美國市場的智能手機銷售大約95%都是通過運營商渠道賣出去的。不過，美國各大運營商通常只有在需要廉價、無品牌手機時才會與華為合作，這主要是因為這些運營商已經從三星、蘋果、LG等制造商以及低端廠商那里獲得了充足的手機。

同時，對中國品牌的固有思維限制了華為手機在運營商市場中的施展空間。

“在美國市場我們仍然會和運營商保持良好的關系，從OEM轉型，並且加強電商的渠道布局。”余承東此前對記者如是表示。而在邵洋看來，華為在美國的發展也不能完全只依靠運營商。

在前年6月份，華為在美國推出電子商務網站gethuawei.com，同時榮耀開始進入美國市場。而從最近的動作可以看到，華為在美國市場的布局正在加快，電商上的進擊與谷歌的密切合作正在印證此前的目標。

“從歷史上看，谷歌和為微軟一直選擇每一個階段創新能力最強的設計廠商作為Nexus的合作夥伴，華為的硬件實力已經獲得認可。同時通過和谷歌在軟件上的磨合，也能加強華為的軟件能力。”王艷輝對第一財經記者表示，如果和谷歌以及微軟合作順利，打開美國市場只是時間問題。

租稅的藥力！林全內閣必須有新思維

劉強東：互聯網必須為傳統行業降低成本，提升效率

王亞奇 2016-06-16 13:10

i黑馬訊 6月16日消息 今日，中國“互聯網＋”峰會在京召開，京東集團CEO劉強東在“互聯網+零售”的演講中表示，互聯網必須為傳統行業降低成本，提升效率。如果不能做到這些，所有互聯網參與最後都是竹籃打水一場空，是註定會失敗的。

他指出，中國零售業態大致經歷了集貿市場、大商場式、連鎖店式，電子商務模式四個階段，每個階段不斷更替的核心原因都與跟成本和效率有關。

成本方面劉強東稱，消費者拿到產品的時候經過層層加價，到最後需要為此付出30%-50%額外的成本，這就是集貿零售模式這種業態必須要有成本的。而效率方面，劉強東稱衡量零售最重要的效率指標是庫存周轉天數。

劉強東認為，只有大幅降低零售的成本，提高零售的效率才能反哺品牌廠商，讓品牌廠商有更好的利潤、更好的現金流投入到研發、創新，去為消費者生產更多更好的產品，最後整個一個產業鏈條才能進入良性的循環之中。

以下為劉強東演講全文：

各位女士們，先生們，大家上午好，我們既然談到“互聯網+零售”，其實我一直很希望帶領大家能夠領略整個零售行業上千年以來演變的過程，到底是以什麽樣的主線去推動整個零售的發展，推動著零售幾乎是有了人類社會以來的第一個商業模式。

人類社會有了商業以來第一個商業模式是什麽？其實就是零售。

最早物和物的交換，到後來有了貝殼作為貨幣，到後來金子、銀子、紙幣到逐步的電子化。

有了人類社會以來所有的零售業態大致的劃分可以劃分為四個，第一個是集貿市場，80年代我們在農村生活，每個星期鎮上逢集末、趕集，去集上街兩面都是擺上攤子，這基本上是第一個以集中貿易方式的一種C2C的模式，包括迄今為止中關村電腦城也是這種模式。當然現在逐步在外遷，很多集貿式的，政府疏解交通壓力在往外遷，這是第一個模式。

第二個模式是大商場式的，到了90年代各個縣城大街里逛，村里結婚都要帶自己的準媳婦去城里買貨、買手表，都是逛商場。大商場基本上是我們零售的第二個業態，而且很快就在很多大城市幾乎取代了集貿市場。

第三個階段就是連鎖店式，比如沃爾瑪、家樂福、永輝，包括國美、蘇寧都是連鎖店的形式，密集的開店，到了今天的“互聯網+零售”，電子商務模式。

為什麽四種模式不斷地更替？根據我們研究，除了不斷提升的用戶體驗之外，背後還有一個最最重要的原因就是每一種新的業態能夠取代上一種業態背後都是跟成本和效率有關。大家如果分析一下，比如中關村電腦城，很多C2C的模式如果把整個渠道成本全部算下來，大概需要30%-50%的渠道成本，不僅僅最後的擺小攤子，上面還有二批、一批，還有全國總經銷上、省經級銷商、市級經銷商、縣級經銷商到批發商，四五層加起來每層都要加上一層利潤。所以，消費者拿到產品的時候經過層層加價，到最後需要為此付出30%-50%額外的成本，這就是集貿零售模式這種業態必須要有成本的，因為它是一整套的產業鏈，需要很多分層的一批、二批合作，需要有人提供資金平臺，有人提供物流平臺，小賣店才能存活下去。

第二，效率。衡量零售最最重要的效率就是庫存周轉天數，也就是存貨周轉天數，這也是涉及到物流成本很重要的方面。集貿那種零售業態平均的庫存周轉天數50天、100天，這就是為什麽過去十年前大家去中關村電腦城買一臺電腦，不管惠普、聯想的，仔細看後面有一個生產的月份，基本上都是兩三個月之前的。你去中關村買，（電腦）要先拿到神州數碼，北京的代理商，再到海龍經銷商，再到海龍里的門店，每一層都有大量的鏈，每次都有損耗，有產生成本，需要時間。所以，到消費者要兩三個月了。生產三個月，兩個月之後硬盤降價了，主板降價了，最後品牌廠商利潤很少，消費者拿到的都是兩三個月之前的產品，也不是最新的。所以，庫存周轉大概50天。

第二大商場式，根據我們核算也需要25%-35%的渠道成本；還需要50天-70天的周轉天數，到今天為止大家如果分析所有大商場式的零售業態，都是50-70天左右。還不包括給大商場供貨的批發商的庫存周轉天數。為什麽連鎖店一起來迅速襲擊了整個零售行業？基本上在沒有電商之前，實際上全球連鎖店都已經取代了大商場跟集貿市場成為零售業的主流，最最核心的就是連鎖零售第一次把費用率降到了只有20%甚至20%以內，也是連鎖零售大規模零售第一次能把庫存周轉天數控制在五六十天左右的水平。

到了今天電商，我們分析電商到底有沒有價值，電商能不能大規模的替代連鎖店成為第四個業態，成為未來零售的一個主流？我覺得我們還是要分析一下電商除了給消費者帶來用戶體驗的提升，帶來便利之外，能不能把整個行業的成本大幅下降，能不能把整個行業的效率大幅提升。

大家可以讀讀我們過去兩三年的財報，運營數字已經回答了這個問題，京東電商的成本費用率從來沒有超過12%，你在財報上看到我們費用率可能14%，因為有“到家”，有很多其他成本放到一塊了，純粹看電商我們費用率只有12%左右，第一次把整個渠道的成本降到了12%以內。我們庫存周轉天數只有30多天，我們庫存管理了200萬的產品，傳統零售庫存管理只有5萬種，最多沒有超過15萬種，沃爾瑪全球的產品總數只有15萬種，但是京東管理著超過200萬種的庫存產品，全國200個庫房，我們依然能把周轉天數控制在40天以內，30天左右。

只有大幅降低零售的成本，提高零售的效率才能反哺品牌廠商，讓品牌廠商有更好的利潤、更好的現金流投入到研發、創新，去為消費者生產更多更好的產品，最後整個一個產業鏈條才能進入良性的循環之中。

所以，不管“互聯網+零售”還是“互聯網+出行”、“互聯網+餐飲”，各行各業本質上都有共同的特點，如果加上互聯網翅膀能夠飛起來的話，互聯網必須為傳統行業降低成本，提升效率。如果不能做到這些，所有互聯網參與最後都是竹籃打水一場空，是註定會失敗的。

非常感謝大家，謝謝。

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易車CEO李斌：汽車業得了互聯網焦慮癥 ，必須重新定義“用戶體驗”

王琳 2016-06-21 14:57

i 黑馬訊 6月21日消息，今天上午，2016(第十五屆)中國互聯網大會在北京召開，易車公司創始人、董事長、兼CEO，以及蔚來汽車創始人、董事長李斌發表了主題演講。

在談到隨著互聯網、移動互聯網技術越來越深入的影響，汽車行業未來的發展方向時李斌提到：“易車創辦16年，我們有汽車行業所有的廠商、客戶、經銷商，都是我們的朋友，所有的汽車產業現在得了一個“互聯網焦慮癥”，最焦慮的就是柳青他們的目標，將來大家不用買車了。”

在李斌看來，“出行不等於汽車，汽車也不僅僅是交通工具。重新定義汽車的用戶體驗才能重新定義汽車。我們更多要從用戶需求角度、用戶體驗角度去展望未來汽車的發展。”他指出我們可以從四個角度展望將來汽車用戶體驗的變化趨勢：無人駕駛；能量獲取的體驗會重新定義；服務的體驗；汽車用戶作為一個生活方式的附加值，汽車品牌能提供什麽。

以下為演講內容（i 黑馬略作編輯）：

非常高興有機會分享我對未來汽車發展的一些看法。近幾年汽車+互聯網確實日益成為行業的熱點，互聯網已經從各個角度去影響汽車產業，在資訊和交易服務方面，移動互聯網已經成為汽車用戶了解汽車、購買汽車最主要的渠道和工具。在2015年，易車給汽車行業的客戶帶去超過1個銷售線索，其中70%以上是來自移動端。在交通出行領域，滴滴柳青也分享了他們的一些成果，確實Uber、滴滴給大家的出行帶來非常多的便利。我們看到汽車的車聯網也越來越成為一個汽車的基本配備，汽車越來越成為一個移動的終端。隨著人工智能和計算能力的發展，無人駕駛也從想象變成現實。隨著互聯網、移動互聯網技術越來越深入地影響，汽車行業確實面臨一百多年來最重大的一個變化，易車創辦16年，我們有汽車行業所有的廠商、客戶、經銷商，都是我們的朋友，所有的汽車產業現在得了一個“互聯網焦慮癥”，最焦慮的就是柳青他們的目標，將來大家不用買車了。這確實是一個比較根上的問題，如果大家不買車了，是不是將來大家就不買車了？如果不買車了，汽車產業的發展方向應該是怎麽樣的？對這個問題，不同的角度會有不同的展望和判斷，最重要的還是從用戶需求和體驗角度進行展望。

Uber大體上是2012、2013年是在美國彎區發家的，Uber在美國今天彎區的滲透度，應該已經對汽車銷量有影響了，在Uber興起以後，Uber大本營不降反上升40%，2015年這個銷量到了35萬輛，美國整個汽車銷量也是在增長的，彎區的增長速度比美國整個增長速度更快。北京汽車搖號，數據越大，說明大家越痛苦。2012年底大概是134萬輛，2015年底是將近365萬輛。汽車用戶的購車需求並沒有因為移動出行軟件的興起而下降，之所以出現跟想象不一樣的判斷，主要是我們大部分時候簡單的把出行等同於汽車。其實我們認真想一下，小汽車出行只是各種出行方式中的一種，也只能滿足一小部分出行的需求，而且道路的容量也決定了專車不可能成為一個日常的出行方式。從另外角度來看，交通工具其實也只是汽車屬性的一個方面，也不是汽車用戶買車的全部，比如我有好幾輛車，有的車不完全用於日常出行。

從這樣一個出發點去看，出行不等於汽車，汽車也不僅僅是交通工具。汽車行業最大的問題現在也在這個地方，大部分汽車行業自己，原來只是把汽車當成一個交通工具，如果把手機只當做一個通話的工具，永遠沒有智能手機的出現，手機行業的改變就是從重新定義手機的用戶體驗開始的。所以重新定義汽車的用戶體驗才能重新定義汽車。我們更多要從用戶需求角度、用戶體驗角度去展望未來汽車的發展。毫無疑問，移動互聯網和技術的深入發展將會重新定義汽車的用戶體驗，我們可以從四個角度展望一下將來汽車用戶體驗的變化趨勢。

第一，無人駕駛。駕駛與乘坐的體驗，無人駕駛會徹底解放駕乘者。我們為什麽用Uber和滴滴，不僅是因為便宜，主要是因為方便，不僅是分享了車，更重要的是分享了司機。大家可以想象一下如果是無人駕駛，相當於每個人都低成本擁有一個不知疲憊，不需要休息的專職司機。汽車對於用戶來說會真正成為一個移動的、私人的、自由的空間，而且汽車本身也會變得更加安全。這種體驗，我們相信會是用戶重新願意擁有一輛汽車的理由，因為擁有一輛無人駕駛的汽車意味著更多的解放。無人駕駛的普及隨著會比大部分人想象來的快很多，因為無人駕駛的普及速度主要是兩個方面因素：一是軟件、人工智能、數據和地圖的能力，因為這都是基於計算能力和軟件能力的，這方面的叠代速度是幾何級數的叠代非常快。從技術角度來說，無人駕駛技術上的挑戰不太大了，當然還有法規等等方面的條件，但技術方面沒有什麽挑戰了。二是高敏感度的傳感器成本下降，比如Google的無人駕乘傳感器成本還是比較高的，但隨著產量的增加，對高敏感度傳感器投入的增加，未來幾年傳感器成本會大幅度下降。一方面是軟件能力的增加，另一方面是硬件成本的下降，無人駕駛在加速到來。2014年，Google開始做無人車的路測，之後很多公司進入這個領域。我們預計2020年美國無人駕駛汽車就會量產，2022年中國的無人駕駛汽車就會量產，2025年全球的無人駕駛汽車銷量大概會到2000萬部。這是我們的預計。

第二，能量獲取的體驗會重新定義。目前電動汽車已經成為未來其他路線的共識，前兩天德國剛剛宣布2030年就不再銷售傳統的燃油車了，不僅是因為電動汽車更環保，也不僅僅是因為電動汽車的架構更能匹配智能汽車的架構，更重要一個原因是因為電動汽車能夠提供的能量獲取體驗比傳統的燃油車要好。我們親自想象一下理想環境下可以自己充電的體驗，用戶如果每個月只需要在家有十次充電，每次只需要插拔一下插座，一分鐘，一個月只需要十分鐘，傳統燃油車每個月加油四次，每次要用加油、付款、停車之類需要15分鐘，一個月就需要60分鐘，如果從一個理想的角度來看，傳統的燃油車加油的體驗會被電動車家用體驗打敗。從續航里程來看，主要取決於電池能量密度，在現有成熟的技術路線下，電池的能量密度還有一倍左右的提升空間，意味著幾年以後電動汽車的續航里程大概能提高1倍，500公里就會被一個標配。從電池成本角度來看，也還有下降40%-50%的空間，更關鍵的是隨著充換電基礎設施的建設，以及移動互聯網將所有的電池充換電設備、電動汽車用戶、服務提供者整合成為一個高效的互聯網，電動汽車的家電體驗一定會比燃油車的家庭體驗更好。我們也可以預計在今年大體上中國銷售到50萬輛目標，2020年預計中國的電動汽車銷量大概到180萬部，十年左右的時間能到1000萬部，占到整個汽車銷量的40%左右。

第三，服務的體驗。現在用戶擁有一輛車的服務體驗確實比較糟糕，如圖現在汽車產業鏈的示意，汽車廠商主要是做研發和制造，通過4S店賣給用戶以後，用戶面對所有服務的提供者，4S店、加油站、保險公司等，隨著移動互聯網普及，汽車品牌和用戶的交流成本會趨於零成本，基於移動互聯網管理效率也會大大提升，汽車的價值鏈將會重塑，將來汽車品牌更多是專註研發和用戶提一體驗，並且用戶會深度參與企業的運營。能夠提供真正讓用戶全程無憂的用戶體驗。

第四，汽車用戶作為一個生活方式的附加值，汽車品牌能提供什麽。汽車不僅僅是出行工具，更加是一種生活方式，雖然汽車一直是一個規模經濟的產業，但是從來都不是贏者通吃的產業，個性化的思想體驗將會是將來定義汽車品牌各向的一個基礎和汽車品牌未來發展的方向。正是基於我們對未來汽車用戶體驗的展望，2014年底，我和互聯網一些企業家、知名企業，像汽車之家創始人李想、京東創始人強東，還有騰訊、紅杉等一些互聯網、和互聯網相關的企業、企業家一起創辦了蔚來汽車。目前我們在全球已經有7個中心，超過1000個研發人員。我們相信如果通過移動互聯網和技術的創新，給用戶創造更好的用戶體驗、使用體驗，用戶就更願意擁有環保、智能的電動汽車，蔚藍的天空就一定會回來。

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獨家丨江南春：不要再拿錢燒流量，你必須建立自己的品牌

甄不多 2016-06-21 09:53

6月19日，黑馬成長營導師、分眾傳媒創始人江南春在寶島臺灣進行了直播，與黑馬學員們分享了他對創業者特質、移動互聯網轉型，以及品牌傳播的看法。他認為，當創業者開創了一個全新的品類或某種品類中的特性時，就應該抓住機會采取“飽和攻擊”，迅速占據消費者的心智，使自己的品牌成為一個品類的代言者。

江南春此次開講，也是創業黑馬學院舉辦的“創業直播挑戰賽——大佬招徒”活動內容之一，在花椒與黑馬學吧平臺圍觀人數高達228萬。同時，江南春通過這次直播親自招徒。最終入選者，將獲得江南春的指導，並有機會學習他20年來的品牌傳播經驗。

以下為江南春分享的精彩觀點。

什麽人適合做創業者？

一個最適合做創業者的人，他的特質是什麽？他的特質就是，不相信所在行業公認的經驗與規則。一個行業的開創者最大的特點就是，他不僅有對這個行業深入的洞察、對目標消費者細節的洞察，更重要的是他本身有去顛覆行業主流觀點、改變這個行業思考路徑的風格。你如果特別相信一個行業的既定規則，那你不可能開創一個新的品類。

以我創立分眾傳媒為例子。我創立分眾傳媒時，整個傳媒業所有的媒體都叫大眾媒體。大眾媒體以CCTV為代表，它是對所有人傳播的、覆蓋了中國大量的消費者。但那個時候，我就說要做個分眾媒體，因為你如果再企圖做個大眾媒體，去跟CCTV比較，我認為是不會成功的，所以必須要在這個市場上找到自己的特性。那時我就開始意識到，所有的媒體都有可能從大眾到分眾，到一對一。

為什麽呢？因為我們看到所有的產品都在細分化，比如最初只有蜂花、飄柔這些大眾化的洗發水，後來出現了海飛絲、沙宣、潘婷、沙宣、歐萊雅、水之密語等品牌。這個時候，你就會發現，在一瓶洗發水上面都有不同的個性需求。

從這個角度來說，所有的產品針對的用戶都越來越細分化。但大眾媒體存在的問題就是，無論你的產品如何細分化，大量的錢花在大眾媒體上，卻是浪費在錯誤的人群中，無法打中你的目標消費者。

所以，我當時就提出，未來的媒體一定會從大眾，到分眾，到一對一。十幾年前我說分眾這個詞的時候，大家還不太理解，而今天大家都在講分眾和一對一了。我認為，這其中的一個關鍵點是，如果我們當時相信媒體就是大眾化的，不可能走向分眾化和一對一，不想著把這個行業慣例破掉，那我們就沒有出生的機會。

當時已經有70個電視頻道，即使國家給我一個機會去做第71個、第72個頻道，實際上也不會成功。所以，我認為去創業時，如果你進入的是客觀存在很多年、並且里面有很多領導品牌的行業的時候，你一定要找到你獨特的特性。而這個特性，往往是跟市場主流規則相反的方向。我一直提出的一個觀點就是，如果你的創業是在跟中國行業的主流規則走相反的路，那你的機會最大。

其實，很多創業者面臨的情形都是相似的，當你要去創業的時候，你會發覺競爭對手早就把這些位置占了。為什麽你會經常覺得沒有出路？因為你跟他們的想法、思路是一樣的。所以，如果創業者覺得你的行業就應該這麽做，那你很難創業成功。

一個最適合創業的人，必須具備以下三個特點。

第一，對行業有深刻的洞察，尤其是對細節要有非常深刻的洞察。能在一個行業浸潤下去，能夠不斷思考、看到更多細節的人，是極少數，所以創業成功的人也是極少數。

第二，懷疑主義的精神。這種懷疑主義的精神、挑戰一切規則的精神，我認為是一個創業者必備的。當他產生了懷疑的時候，接下來就具有重構的可能。

第三，顛覆性的思考模式。這往往是一種多維度、逆向，或者降維的思考方式，往往在消費者完全沒有想到的、或者行業人群沒有想到的另外一個角度切入，從而重構了行業，在行業里面又重構了自己的位置。這是一個好的創業者的一個非常重要的特點。

移動互聯網時代，該如何轉型？

在移動互聯網時代，有很多傳統公司與互聯網公司面臨著轉型的焦慮，因為移動互聯網重構了很多規則。那麽，在新規則之下，到底怎麽轉型？

我的經驗是，你要去分析三件事：

第一，你本來的存量資產是什麽，你在這個行業當中的存量資產有沒有受到沖擊？第二，移動互聯網對你原來的商業構架、商業模式是否形成變量？第三，移動互聯網可能給你這個行業帶來的增量是什麽？

我認為，只有分析清楚自己的存量，看清楚自己的變量，找到自己的增量，才能在移動互聯網時代做好轉型。

我以分眾作例子。五年前面臨移動互聯網的崛起時，我們是怎麽思考的。

首先，移動互聯網改變了什麽，它會不會對我們的存量市場有影響？

互聯網加速了資訊模式的變革，比如電視變成了視頻、報紙變成了新聞客戶端，我認為這確實會對媒體產業造成劇變，但是它對分眾的存量影響很小。

我的分析是，對消費者來說，接收信息的方法只有兩種：主動去找信息和被動被信息觸達。所以，我把媒體分成主動性媒體和被動性媒體。

主動性媒介，比如你的目標受眾是大學生，他以前的資訊模式就是QQ、人人網、網絡視頻、網絡遊戲，他的生活空間就是寢室、食堂、操場。而像我們這些20多歲到45歲的人，資訊模式變成了微博、微信、百度，生活空間變成了公寓樓、寫字樓、電影院。

而圍捕一個消費者，不就是左手抓住他最主要的資訊模式，右手抓住他最主要的生活空間嗎？你會發現，大家的資訊模式發生了非常大的改變，比如移動互聯網使得大家的註意力往移動端轉移成為了不可避免的事實，但主動的資訊模式有沒有改變被動的生活空間呢？我們發現，從生活空間上來看，一個人還是要回家，還是要上班，還是要到電影院看電影，其實這些消費者賴以存在的生活空間並沒有改變。

移動互聯網改變的是人的思維方式，但是從人的物理空間來說，消費者還是要必經這些空間。從這個角度來說，人流並沒有發生改變，主動的資訊模式有變化，但被動的生活空間其實很難變化。

因此，我從主動和被動角度切開來看，發現分眾在被動的生活空間中所占有的優勢，即存量並沒有受到影響。

其次，移動互聯網會不會影響變量？

分眾傳媒最大的變量來自於無聊的時間會不會被解構。

經過調研，我們發現，大部分電梯里面沒有3G、4G信號，這個時候，消費者就沒法去關註手機。在那個封閉空間當中，我們的廣告依然形成了強制性收視；在超市賣場里面，大家都推著車走，並沒有出現一邊推車一邊看手機的情況；在電影院里面，燈亮著的時候還有人在看手機，當燈一暗，開始播廣告、播節目的時候，大家就把手機全部收起來了。所以，實際上，移動互聯網對我們這三個媒體沒有什麽影響。

但是，移動互聯網對樓宇電視有一點影響。原來在電梯口，真正看手機的人大概只有5%，但是到移動互聯網時代，智能手機崛起，一度到了15%-20%，這對我們產生了一定的影響。

研究之後，我們發現，移動互聯網對我們四個產品線有一定的影響，但影響並不是太大，這是我們看到的變量市場的現象。

最後，移動互聯網是否帶來了增量，以及如何利用增量？

我們以前用的一種方法叫垃圾分析法，就是請了一些阿姨，在小區里面通過她的掃描槍掃描這些垃圾，就可以得知這個小區喝的水是依雲，還是農夫山泉，還是康師傅礦物質水。我們用這個方法，去搜索一個小區里的品牌偏好。但是你會發現，這種品牌偏好的搜索是非常費精力和金錢的。

現在，我們想研究在公寓樓、寫字樓里面，大家買的東西和品牌到底是什麽。所以，我們就和電商公司合作，研究電商雲，就可以知道每一個樓盤用的都是哪些品牌，因為電商送貨不是送到公寓樓就是送到寫字樓，這對快餐消費品的分析是非常有效的。

我認為，這些數據的累積，帶來了一個非常大的價值，會幫助我們對不同小區形成最有效的精準化投放，這就是移動互聯網給我們帶來的增量價值。

在移動互聯網時代，你的存量如何，你的變量如何，你的增量如何，我認為要去評估過這些之後才能去做轉型。當你的存量已經不複存在的時候，你需要大膽地顛覆自己的做法；如果你的存量並沒有被動搖，而你的變量開始有一些全面的、全新的解決方案，我認為可以在變量過程中做優化，去創造更多的增量資產。

另外，我特別喜貝索斯的一句話，他說我雖然不知道未來五年、十年的變化是什麽，但我知道十年之後什麽是不變的。那我就可以針對十年之後什麽是不變的去建立我今天的商業戰略，這是比較容易的。

分眾也是這麽看的。在今天的市場當中，由於我知道五年、十年之後什麽是不變的，所以我們沿著“不變”去制定商業戰略更加容易。如果分眾的創新是自己做個APP，那我們一定不會是個優秀的公司。

今天，我們更多的戰略不是去做個APP，而是把移動互聯網、雲計算、大數據等技術運用到我們已經占據的生活空間媒體上，使得我們今天擁有的生活空間媒體的價值被進一步提升，我認為這是更好的方向。

初創品牌如何做傳播？

很多黑馬會會員以及在黑馬學吧上來聽直播的都是創業者，大家經常碰到一個問題是，初創品牌該怎麽去傳播，什麽樣的傳播方式會更有效。

這幾年當中，我看到神州租車、滴滴、餓了麽、瓜子二手車等公司，在分眾上取得了巨大的成功。我認為，這些公司之所以成功，大概有三個原因：

首先，他們開創了一個新的品類，或者開創了一個新的特性。

其次，他們抓住了一個時間窗口，在開創這個品類的時候，沒有太多的競爭對手，或者競爭對手還沒有發出聲音，在消費者心中沒有形成所謂的領導品牌。

最後，他們在六個月或者最多一年的時間窗口里，都采用了“飽和攻擊”，就是幾乎傾盡全力。“飽和攻擊”最後會產生什麽結果呢？它等於了某種品類。比如滴滴等於專車、神州等於租車、餓了麽等於外賣，它們在消費者心智中占據了一個獨特的心智優勢，消費者已經把對這個行業的認知和這個品牌劃上了等號。

我覺得，消費者心智實際上是個非常懶的心智，消費者經常先入為主。比如神州第一個做租車的廣告，“飽和攻擊”之後，在消費者心中一旦形成神州等於租車的印象，神州的銷量就會上去。2010年，分眾幫神州開始做廣告時，神州只有600輛車，一嗨租車有1200輛車，至尊租車有1000輛車，神州大概排在老三。但是到2014年神州上市時，在中國租車市場，神州的車輛數等於第2至15名的總和，在上市那年，神州賺好幾億，去年賺了14億，而其他競爭對手都是略略有點賺錢。這個時候，你就會發現差距非常之遙遠，第一名都是競爭對手三五倍以上的獲利能力。

這是我非常想說明的一個特點，你在一個時間窗口當中，“飽和攻擊”之後就會帶領一個品類。

所以，我認為，每個公司都要思考：

第一，你是不是創建了一個品類，或者創建了一個品類當中的特性？

如果這個品類當中已經有領導品牌，你是不是跟它有不同的特性？比如神州從租車開創另外一個品牌“神州專車”的時候，滴滴已經先行一步帶領了這個品類，滴滴已經等於專車，所以神州就做了一個特性——更安全的專車。

再比如十幾年之前，康師傅、哇哈哈、農夫山泉都已經崛起的時候，再做一個飲料品牌該怎麽做？你只能做一種特性，比如我是一種預防上火的飲料——“怕上火喝王老吉”。中國市場足夠大，雖然你不代表一個整體品類，但只要你能抓住一個特性，你也可以成為一個巨大的品牌，現在王老吉+加多寶已經價值四五百億了。

第二，你如何用簡潔的一句話說出來你的品牌差異性？

比如，“一家專門做特賣的網站”。“特賣”原來叫“閃購”，但消費者不懂，用“特賣”消費者就懂了。為什麽是“專門”做特賣呢？因為有聚劃算，聚劃算是淘寶、天貓中的一個品牌，而“一個專門做特賣的網站”，就形成了差異化的特點。你會發覺，有時候一詞興邦，一詞喪邦，在詞中創造差異，就找到了一個獨特的位置。

再比如51進口車是做平行進口車的，平行進口車這個詞大家聽不懂，不就是原創進口車嗎？不就是買奇瑞路虎和買路虎之間的差別嗎？所以，當你開創了這個類型時，就說“買原創進口車就找51進口車。”實際上，當一個新興品類崛起的時候，最簡單的方法就是你用這樣簡單、粗暴的句子來把這個行業鎖定住，代言這個品類。

另外，你還要找到消費者心中的開關，當把這個開關打開之後，你的產品就會瞬間爆發。像“怕上火喝王老吉”就啟動了消費者心中的開關，在這之前，它四年做了1億人民幣，但當這個消費者開關打開之後，第二年就變成12億人民幣。

我簡單總結一下。我認為所有的新創品牌，最重要的是找到簡潔的一句話，使你在消費者心中開創一個新的品類，或者新的特性。開創之後，你所有的詞語一定要定位足夠尖銳，就像一根釘子，找到消費者頭腦中那個空隙的位置，然後搶占一個時間窗口，用最快速的榔頭把它打進去。

第三，時間窗口非常重要，一旦錯過了時間窗口，傳播的效率會非常低下。

比如今日頭條創造了“你關註的才是頭條”，它的個性化關註是它區分於其他新聞客戶端的一個特點，一旦說了這句話就形成了這種特性，而一旦開創了這種特性，並且把這種特性植入到消費者心智當中，那它就代表了這個特性。可能未來也有人能夠做個性化推薦，但它進入消費者心智的難度就比今日頭條複雜很多，因為消費者往往只記住第一個。

沒有什麽東西是絕對領先的，也沒有什麽模式是別人不可以學習的。所有技術的領先、商業模式的開創，實際上都只給你留下了一個時間窗口，可能三個月、六個月，最多可能留下一年。在這一年當中，如果你不能采用“飽和攻擊”，迅速在消費者心智中形成“你等於了某個品類”的認知，那等到競爭對手發力的時候，你再發力就晚了。

其實神州租車並不是第一個做租車的，但它是第一個在消費者心智中植入進去租車概念的品牌。瓜子二手車不是第一個做C2C二手車的，但它是第一個在消費者心智中植入的C2C買車、沒有中間商賺差價的二手車公司。

消費者不會研究誰抄襲了誰，誰跟進了誰。消費者一旦認定你等於一個品類，那麽，他對整個市場的認知就被你占據了，其他人要顛覆這種認知是非常困難的，要花上好多倍的代價。

所以，我認為，技術不是壁壘，商業模式也不是壁壘，真正的壁壘是你在技術和商業模式創造的時間窗口里，采取“飽和攻擊”，令你在消費者心目中占據絕對優勢，創建這個品牌位置的護城河，這是一個抵禦未來你陷入價格戰的利器。

為什麽中國這麽多品牌都會陷入價格戰？因為同質化，一旦同質化就會陷入價格戰和補貼戰，而同質化在中國又是不可避免的，因為技術和商業模式都會被別人模仿，會被抄襲，會被同質化，這不可避免。所以，在同質化的過程中，最大的區別就是你率先進入消費者心智，占據了消費者心智，你是第一。

第四，流量重要還是品牌重要？

作為創業公司，同樣一筆預算，應該先燒流量還是先做品牌？有人認為應該先燒流量，因為品牌比較慢熱，而流量比較直接，一天花多少錢就可以從百度帶多少流量，這樣可以把數據拉上去。

我不太同意這個觀點。我認為，現在流量的紅利時代已經結束了，五年前通過流量做起來是可行的，但今天流量成本已經很高，如果還燒錢做流量，雖然數據會很好看，但實際上會造成劇烈虧損。

同時，流量很難催生品牌，你做再多的流量性廣告，它會給你帶來用戶，帶來註冊，帶來嘗試，但是很難創建品牌。很多創業公司在大眾心智當中是不存在的，大家不知道這個品牌的存在。

另外，從傳播的角度來講，在移動互聯網帶來的信息碎片化時代，我們可以從三個方向上把品牌做起來：

第一，能夠融入到移動互聯網的熱門內容當中，能創造可以被傳播的內容。比如說小米、褚橙就做得非常好，它們創造了能在社交媒體上被廣泛傳播的內容。但我們發現，這些方法可遇不可求，並不是所有人都能用這種方法。我甚至可以說，一年當中只有兩三個品牌可以靠這個方法起來，因為大家在微博、微信上記住的都是重大娛樂事件，而單個商業品牌形成刷屏的能力很弱，往往壞事傳播得最快，而好事很難被消費者知道。

第二，能夠融入社會重大輿論中。比如加多寶冠名《中國好聲音》、立白冠名《我是歌手》、伊利冠名《爸爸去哪兒》，只要你能付得起那四五億人民幣，去做一個最火節目的冠名贊助商，那你就能被記住。但是你冠名的必須是幾千個欄目中的前五名，因為排在後面的那些欄目形不成引爆點，消費者也不會知道你。

第三，能夠融入到消費者生活的核心軌跡中。比如公寓樓、寫字樓、電影院……這都是消費者最核心的生活軌跡。

還有很多中小創業公司，經常拿了一部分預算去投分眾，我認為這是不明智的做法，因為分眾作為第二大的媒體公司，確實量大、效率高，但如果不打透是不會成功的，那可能是最大的浪費。所以我認為，中小公司的做法有兩種，一是B輪融資之後再去投分眾，二是把預算聚焦在一個城市，比如做透本地城市，做出一個商業模型，必須在單點能夠形成“飽和攻擊”，如果不能“飽和攻擊”拿個幾百萬要去做“北上廣深”，這基本上是不現實的。

大家要在不同階段有不同的選擇。我認為，一個創業公司最好的傳播方法是生活化、社交化——在社交化媒體做故事、做話題；在落地生活化媒體做銷量，或者在生活化媒體引爆社交媒體，引起全媒體的發酵。

還有一種方法是，在分眾上的廣告要以小搏大，要具有引爆社會事件的能力，也就是廣告的內容能引發爭議和社會關註，能引爆社交媒體、引起全媒體的生態發酵。如果這樣，我認為也是非常好的。

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山東明確國企必須設總法律顧問必須進高管

山東省國資委近日出臺規定，省管企業要全面實行總法律顧問制度，並且總法律顧問必須進入企業的高管層。

按照規定，到2018年，總法律顧問制度在（山東省管企業）集團公司及其重要子企業得到全面落實，總法律顧問在崗率達到100%，企業重大經營決策、重要規章制度、重大合同的法律審核率分別達到100%。

山東省國資委認為，企業實行法律顧問制度現在存在一些問題。主要表現在法律顧問制度進展不均衡，在有的企業甚至被削弱。如有的企業總法律顧問長期空崗，職責權力落實不到位；有的企業法律事務機構被合並，甚至撤銷；有的企業法律工作人員比例低、兼職多，這些都嚴重影響了依法治企工作。

“近幾年，省管企業重大法律糾紛案件數量不斷增加，涉案金額持續上升，大額案件明顯增多，給企業改革發展帶來較大風險，也反映出部分企業法治思維不強、風險意識薄弱等問題。”

山東省國資委要求，下一步要全面落實總法律顧問制度。在省屬企業及其重要子企業普遍建立總法律顧問制度，將總法律顧問制度納入企業內部規章制度，明確總法律顧問的職能定位，健全總法律顧問參與重大經營決策的法律審核機制。優化重大經營決策流程，運用信息化手段，將法律審核作為關鍵節點嵌入決策流程中並成為剛性約束。

同時要求，省管企業要普遍設置總法律顧問工作崗位，這要在公司章程中予以明確。分管法律事務的企業領導可以兼任總法律顧問，但應同時配備具有法學專業背景或法律相關職業資格的副總法律顧問或法律事務機構負責人。

山東康橋律師事務所首席合夥人、山東省政府法律顧問張巧良律師告訴記者，從規定看，省管企業總法律顧問屬於企業的固定崗位，一般不會從外界聘用。山東省國資委的意見也明確，“以設置專職總法律顧問為原則，兼職總法律顧問為補充。”

按照山東省國資委的規定，總法律顧問有了“實權”。總法律顧問全面負責企業法律事務工作，參與企業重大經營決策，參加或列席相關會議。同時，企業決策機構審議的重大經營事項必須事前經過法律審核。法律審核由總法律顧問牽頭負責，必要時可以組織有關機構、專業人員參加的專門論證。企業應當為法律審核預留必要的時間。

總法律顧問也是企業的“實職”。總法律顧問作為企業高級管理人員，由董事會按市場化原則選聘、考核和分配薪酬。總法律顧問的職務設置、選聘辦法、人員聘任等，按規定報有關部門備案。重要子企業聘任總法律顧問前，應事前征詢上一級企業黨委組織部門及總法律顧問的意見。選聘條件執行《國有企業法律顧問管理辦法》的規定。

同時，根據國家取消企業法律顧問執業資格統一考試和註冊的實際情況，適當調整專職總法律顧問的任職條件，不再執行“具有企業法律顧問執業資格”的規定，但其應當具有法學專業背景或者法律相關職業資格。

對省管企業總法律顧問進行獎懲：對在促進依法經營、防範重大風險、避免或挽回重大經濟損失等方面做出重大貢獻的總法律顧問、法律事務機構和有關人員，應給予表彰獎勵；對玩忽職守、濫用職權、謀取私利，給企業造成較大損失的，要取消其法律工作資格，並依法追究責任。

山東省國資委將加強對各企業推進總法律顧問制度情況的監督檢查，對未設置總法律顧問崗位、未建立重大經營決策法律審核制度、不規範執行法律意見書制度的企業予以通報；對違反法律法規，造成重大社會影響或國有資產損失的，依據有關規定嚴肅追究責任。

鳩山由紀夫：南海問題必須通過雙邊談判解決

7月16日，連續五次參加清華大學世界和平論壇的日本前首相鳩山由紀夫針對12日菲律賓南海仲裁表示，仲裁必須在當事國雙方都接受的前提下進行，逼迫任何一方接受仲裁結果都是不可取的。

“原則上這是中菲兩國之間的問題，必須堅持通過兩國對話的方法解決，外部施壓反而會激化矛盾。”鳩山由紀夫強調。

日本前首相鳩山由紀夫

第五屆世界和平論壇於16-17日在清華大學舉行。今年論壇主題為“共同安全秩序：合作 包容 開放”。論壇開幕式上，鳩山由紀夫就 “國際安全合作的包容性”的主題進行了發言。

在鳩山由紀夫看來，日本和美國政府都擔憂中國在南海加強軍事部署，然而去年中國已經宣布裁軍30萬，這一舉動應該得到更多的重視。

針對安倍政府主張解禁集體自衛權，強調“中國威脅論”，呼籲加強美日同盟，鳩山由紀夫表示，“很多世界領導人都熱衷於尋找假想敵，來為他們的軍事力量尋求公眾支持，現在看來這個方法在美國和日本都行之有效。”

鳩山由紀夫認為，國家的確需要自衛，但建立在威懾性力量基礎上的軍事發展只會帶來軍備競賽，終將使對抗的威脅升級。

對於中日釣魚島爭端，鳩山由紀夫表示雙方都需要保持克制。

鳩山由紀夫在發言中一如既往地強調了建立東亞共同體這一政治理想的必要性。

他認為，世界政治和經濟中心正逐漸向亞太地區轉移，因此亞洲的穩定會極大地影響全球的穩定，東亞需要發展積極的和平主義，著眼於消除貧困、歧視和其他沖突產生的根源。

對此，鳩山由紀夫提出真正的和平需要各國通過建設性的對話來處理爭議。他建議，東亞地區應該參考歐盟模式成立類似的反戰區域共同體，建立一個有效的對話平臺，在教育、文化、經濟、環境、能源、減災以及安全方面推動合作；但需要將歐盟發生的問題作為反面教材，吸取經驗和教訓。

鳩山由紀夫還提到，可以在韓國的濟州島和日本的沖繩建立東亞和平理事會，並將朝鮮納入到這個和平會議當中來。

鳩山由紀夫在2009年到2010年擔任日本首相。在辭職之後，他擔任了東亞共同體研究院院長，是清華大學的客座教授。

央行主管報紙：債券違約的處置必須堅持市場化原則

7月23日，央行主管《金融時報》刊文《堅持市場化方式處置債券違約》，金融時報社為中國人民銀行直屬司局級事業單位。文章表示，市場化改革的車輪只能向前絕不能倒退，債券違約的處置必須堅持市場化原則。

文章稱，剛性兌付只治“標”不治“本”，且負作用明顯。在債券違約時，剛性兌付雖然能夠暫時保護投資人的利益，能夠緩解一時的社會矛盾和維穩壓力，但其本質是在“麻醉”投資者的投資理性，使投資者喪失市場風險的判斷能力。在對待違約債券的市場化處置問題上，發債企業、地方政府、主承銷機構和市場監管部門應發揮各自作用，主動作為，充分保護投資者的合法權益。

中央推動市場化出清的決心沒有變。企業債券違約是市場發展中難以避免的現象。近年來，從私募債到公募債、從民企債到國企債、從利息違約到本金違約、從長期債到短期債、從低評級債到高評級債，債券的違約範圍越來越大、違約規模越來越高、涉及的投資者越來越多。但是市場主體並沒有出現整體恐慌、市場流動性整體充裕、債券市場整體穩定。為推進供給側結構性改革，中央寄希望於通過市場化和法治化的方式解決僵屍企業和資不抵債的國有企業，那些企圖通過“亂”、“鬧”等極端方式實現利益、達到目的的手段將不得人心。

他們以“死”相告！生鮮O2O必須正視的3個問題

張怡 2016-08-02 14:59

前不久，天天果園被證實其線下近千家門店已關閉，隨後，本來生活旗下的生鮮O2O項目“本來便利”也被下線，而一米鮮和中國最大的生鮮連鎖企業百果園也已在近日達成合作。

事實上，生鮮電商走到這一步，資本先一步冷靜了下來。創業者旋即發現融資越來越難了，他們不斷吆喝，通過燒VC的錢來換取市場規模。反之，在業績數據不佳，融資無望時，他們要麽節衣縮食，或者抱團取暖，要麽選擇關門倒下。

值得註意的是，幾乎所有生鮮O2O平臺都給自己攬了一堆活：源頭直采、門店擴張、閃電配送，融到的資金不僅花在培養消費者習慣上，更大把大把地砸在規模擴張上，然而幾乎都石沈大海，收效甚微。

種種跡象表明：過去幾年被資本不斷看好，無數創業者投身於其中的生鮮電商O2O快生存不下去了嗎？

問題一：源頭直采代價大

幾乎所有生鮮電商O2O平臺都標榜自己是“產地直采”，真正能夠做到的卻極少，從事生鮮行業8年的資深人士張勇指出，“目前，市場上有不少生鮮電商所謂的產地其實就是附近的菜場超市和水果批發市場。”

他說，“之所以把產地直采作為產品的賣點，其實無非是想給消費者傳遞低價和新鮮的認知。”對於生鮮電商來說，產地直采可以帶來兩個好處，其一是具備了去除中間商盤剝後的價格優勢，其二是可以更及時把控產地信息，比如天氣、產量、品質等。但真正要做到產地直采，事實上會給生鮮電商特別是創業公司帶來很大的壓力。

首先，采購環節的投入成本將會大大提升。平臺要保證品類多而全以滿足消費者需求，這就意味著平臺需要涉足多個原產地，投入的人力成本就更不用說。一旦品類增多，生鮮平臺並不能保證每個產品的銷量，而量級上不來，采購自然也沒有議價能力。

其次，從源頭到倉儲的物流成本是不小的開支。O2O講求時效，為了快速將貨品送到消費者手中，平臺會在各個城市大量鋪點，如何把源頭產品運輸到各個城市的多個倉儲（門店）中，實現各倉儲（門店）之間合理調配，這些都不是一朝一夕可以解決的事情。

除了倉儲的建設，冷鏈物流的搭建也是一項大工程。寧波諾丁漢大學商學院對此研究的結果顯示，“要將易腐壞的產品以最低的成本進行儲存且不發生任何傳染性效應，以及將不同種類的產品儲存在合適的溫度範圍內等都是不小的挑戰。”

此外，倉儲（門店）越多，產品在運輸期間的損耗率就越大。這些損耗都需要創業公司來買單，同時必須要接受的是，消費者對於這背後一系列的事情是無感知的，產品質量和數量的保證對於大眾來說是最理所應當的，所以只消一次差的體驗，他們就會離你而去。

問題二：用戶粘性低

另一個實際的問題是，用戶對平臺的粘性問題也成為阻礙生鮮電商的進一步發展。

為了快速搶占市場份額，早期生鮮電商的普遍方式是通過燒錢拼低價來吸引消費者，這勢必帶來兩個不可回避的問題：羊毛出在羊身上。低價的背後，是生鮮產品質量良莠不齊，這導致消費者體驗差，上了一次當不會吃第二次虧；平臺利用價格戰來搶用戶，惡性競爭下導致行業畸形發展，如果不重視用戶體驗，用戶沒有忠誠度可言，最後平臺虧損嚴重，受傷的是自身和投資人。

然而，回歸本質，盈利始終是所有商業形式的最終目的。VC教父、賽富基金主管合夥人閻焱在評價京東模式時表示，這個模式需要燒很多錢，放在今天他也不會願意投資這類企業。

在消費者習慣養成後，產品定價回到與市場持平，靠低價挽留住的這批用戶還會忠於平臺嗎？天貓生鮮總經理何春雷給出了否定的答案，“這條路從一開始就走錯了，除了培養了消費者在網上購買生鮮的習慣，這些錢砸得根本沒有意義。”

在瘋狂籠絡用戶的同時，生鮮電商平臺無形中把低價變成了自己的核心競爭力，並以此快速吸引了一批以低價為訴求的用戶，而當同業者以更低的價格出現時，用戶就會流失去往更低價的平臺。那麽，所謂的價格優勢也就蕩然無存。

以賣車厘子起家的天天果園，現在其網站上已經看不到車厘子這一單品售賣。一位接近天天果園的人士透露，“圍繞車厘子的價格戰已經把該品類的價位降至遠低於行業水平線的水準，導致按正常價格售賣的商家無人問津，這一現象甚至沖擊到了線下的水果店。”

“用戶支付對等的價格才是合理的。現在利用資本燒著的生鮮創業公司也好，還是京東到家也好，首先燒錢不可持續，其次利用價格戰，讓服務和商品低於本身的成本時，這種狀態是不合理的，把用戶的心智都燒扭曲了。”艾媒咨詢CEO張毅認為。

這並不難理解。只是通過低價吸引的用戶，並不能換來他們的忠誠度。也就是說，除了價格，平臺自身並沒有培養不可取代，哪怕是核心的優勢。“這行業都是偽垂直。”沱沱工社原CEO杜非道出了其中的原委，“商品雷同，營銷方式雷同，會員跟客群也都雷同，造成大家現在的趨同性非常強。”

杜非說，“現在很多看似垂直和細分的生鮮電商，為了生存的壓力，都把品類擴的很廣，再垂直的網站都有四五千的SKU，但沒有哪家生鮮電商在源頭品牌控制和品牌鍛造上做更多的工作。”

問題三：配送難度高

生鮮O2O除了滿足消費者對於產品的需求外，配送環節的服務也至關重要。

毋庸置疑，快速的把即時性產品送達消費者手中，可以幫助提升平臺在同行業中的競爭力，產品的複購率甚至因此提高。長期深耕於生鮮電商領域的李文說了這樣一串數字，“24小時內能送到貨的，複購率在80~90%，當日達為50~70％的複購率，次日達為30~50%的複購率，3日達則僅為30%。”

可見，送達時間越快，複購率就越高。在產品品質趨同的情況下，高效的配送服務無疑是平臺的加分項。因此，現在很多生鮮O2O已經不僅僅滿足於當日達、半日達，而是極速達、兩小時達、一小時達，甚至59分鐘達。

然而，想要實現快速配送服務並不簡單。

首先，需要大量的線下門店布局或者倉儲支撐。天天果園就是以門店的形式實現配送或滿足消費者自提需求，但從今年所有線下門店全部關閉可以看到，這種模式並不容易走通。

一位不願具名的前天天果園員工透露，三大原因導致其門店關閉：其一是選址不善，用戶對於生鮮的消費場景一般都是下班後的回家路上，天天果園的門店卻都大量分布在CBD，導致進店率和下單量都不高；其二是非專業化管理，從線上走到線下的天天果園，並不了解線下水果店的經營方式，導致線下門店生意慘淡；其三是門店鋪點的高成本帶來的壓力，不管是租房、裝修、雇傭等等，都是不小的開支。

與天天果園不同的是，本來生活旗下的本來便利是通過和社區的便利店合作，由本來便利提供貨源，便利店負責配送。這個模式看似輕很多，然而同樣存在弊端：一方面，便利店的面積局限了其可以容納的產品種類和數量；另一方面，把配送體驗交給便利店，在時效和服務質量上會有很強的不可控性。

無論是哪種形式的配送，要想快速觸達消費者，離不開線下的密集鋪點，除了規模化投入，線下各個鋪點的管理難度也會加劇。“前置倉（門店）越多，損耗就會越大。”李文表示，由於保鮮期短、易腐等原因，生鮮行業的損耗率較高，所有前置倉（門店）的生鮮損耗加起來的總和，都要由平臺來買單。

據了解，本來生活今年將開設三萬家本來果坊，五萬家本來集市，這些都將成為本來生活的前置倉，為其極速達業務做支撐。雖然無法佐證這些數字的真實性，但另一個數字似乎更能讓這些想要快速擴張線下門店的生鮮O2O清醒一些：中國最大的生鮮連鎖企業百果園，花了15年時間，僅開設了1500家門店。

生鮮O2O剛需仍在

生鮮電商的O2O大業似乎已經走到了一個臨界點。

在生鮮電商行業，有關“生鮮O2O是個偽命題”的討論不絕於耳。然而，我們必須正視這一潛在的消費市場正被不斷激發，消費者對於便利生活的剛需存在，以及低滲透率下隱藏的市場前景值得期待。

本來生活市場中心總經理彭宇認為，“生鮮O2O的長尾流量源在於它的產品包裝更加不易消耗，而且更有場景化，且具備高粘性、高複購的特點。消費者購物習慣養成後，就沒有更高的獲客成本了，盈利點就在於不斷刺激消費者根據他們的場景需求下單。”

張勇認為，生鮮O2O從線上開始切入，其實會面臨相對較大的挑戰，畢竟大的生鮮電商平臺會有一個流量黑洞效應，它會大範圍的擠占生鮮創業平臺的生存空間和機會。以一米鮮為例，一米鮮的微倉模式，看似成本低於線下門店，但是單店對於流量的密度和滲透率需求極高，否則無法進行庫存周轉，生意也沒法規模化。而如今一米鮮被百果園收購後，關閉了所有微倉，百果園將通過其自身的線下體量和一米鮮在線上的積累相結合，實現從線下走到線上。

“通過線上平臺的合作，線下開店的密度就可以不用像過去那樣密集。社區生鮮連鎖店和線上平臺結合的模式，會成為未來的主流模式”，生鮮行業觀察員王翰表示，未來的生鮮O2O玩家將是類似於百果園的水果連鎖，以及社區化和本地化的超市。

生鮮O2O發展到現階段，資本已經開始趨冷，擺在各個生鮮電商的入局者面前的是，在沒有新的融資時，如何能讓自己繼續存活，而不是一味的追求噱頭和不計成本的規模擴張。

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開網約車還得英語好！倫敦要求司機必須通過語言考試

據外媒報道，從10月1日開始，倫敦的來自非英語國家的司機想要上崗，首先必須通過語言考試。

倫敦交通局稱，司機必須能夠用英語與乘客就車費或者安全等問題進行溝通，這是最基本的要求。確保每一位司機在待客的同時可以很好的用英語和客人交流，這一項舉措會為英國的網約車發展帶來積極的推動作用。倫敦交通局同時強調，要獲得倫敦正式的黑色出租車司機牌照，對語言流利度的要求還要更高。

要通過上述考試，需要掌握的語言能力大致相當於以英語為母語者九歲到十一歲的水準。考試包括兩小時的閱讀和寫作，以及簡短的口語和聽力測試。這甚至比英國入籍英語測試還難，後者只測試口語和聽力。

不過很多的司機表示，他們只要會流利的口語和別人交流就行了，書面考試是完全沒有必要的，這顯得太過誇張。

作為倫敦最大的網約車雇主之一，優步已向所有倫敦客戶發出電子郵件，請求他們呼籲倫敦市長Sadiq Khan重新考慮此事。優步表示，新法規將影響到數千正在申請新執照，更換舊執照的司機。