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執掌央行第十五年 周小川再談中國金融改革與發展

3月10日上午10:45，第十二屆全國人大五次會議新聞中心迎來了一場重要的新聞發布會，中國人民銀行行長周小川以及三位副行長易綱、潘功勝、範一飛就“金融改革與發展”的相關問題，回答中外記者提問。

2017年是周小川執掌央行的第十五年，明年他將滿70歲。在過去的十五年中，他帶領中國央行成功抵禦了來自國際國內的多次危機，使中國的通脹保持在一個合理的水平。而最近兩年來，中國金融和資本市場經歷了劇烈的波動。國際上不確定因素增多，國內面臨著去杠桿和防範金融風險的新形勢。中國的貨幣政策將何去何從，人民幣能夠保持在全球貨幣體系中的穩定地位嗎?對於國內外而言，這是一場備受關註的發布會。

在一個多小時的發布會中，周小川回答了關於人民幣匯率、穩健中性貨幣政策、房地產信貸、互聯網金融等市場關註的熱點問題。

人民幣匯率會趨穩

2016年下半年，人民幣匯率出現了較大幅度的波動。3月5日發布的2017年政府工作報告中指出，堅持匯率市場化改革方向，保持人民幣在全球貨幣體系中的穩定地位。2017年，人民幣對美元匯率是否會繼續走貶，央行將如何保證人民幣的“穩定地位”?

周小川在解釋去年下半年人民幣匯率波幅較大的原因時稱，2016年下半年，中國對外投資和其他方面的外部花銷比較猛一些，每年下半年這個季節都會多一些，去年多得明顯一些，也包括有一些企業在外面收購的熱情比較高。其次，美國大選，特朗普當選，之後出現了很多和一般人預期不太符合的變化，因此導致美元指數上升比較猛。在這種情況下，匯率波動比較大。

周小川表示，今年隨著中國經濟比較穩定，而且更加健康，供給側結構性改革、“三去一降一補”都取得成績，國際上對中國經濟的信心也比較好，匯率自動就有一個穩定的趨勢。

與此同時，周小川還第一次回應了“人無貶基”這一網絡熱詞的看法。 他稱：“我也看到‘人無貶基’這個詞，是說人民幣沒有持續貶值的基礎，李克強總理在多個場合都說到過這個意思。”

在周小川看來，人民幣匯率從目前來看，沒有持續貶值的基礎。市場預期有很大的調整，有很大的變化。他表示，最近一年多以來，唱空人民幣的聲音比較強。首要原因是中國經濟增長速度下滑，帶來的人民幣不穩。他稱，國際市場以及國內市場一部分聲音認為，中國經濟增長有所下降，導致對人民幣匯率產生懷疑，“這個聲音一度是有點過分的”。這里面包括外匯市場實際做交易的機構，包括某些對沖基金，做空人民幣。國內市場也有一些跟風。

周小川認為，但這是階段性的，過一個階段就會看到，中國經濟總體還是比較健康的，特別是去年經濟增長已經走入了平穩階段，而且第四季度中國經濟還有所提升。“去年GDP 6.7%的增長率，其實在全球看仍然是一個很高的速度。”周小川稱，看待人民幣匯率，在很大程度上要看經濟健康不健康，如果經濟健康，而且通貨膨脹又比較低，貨幣就會比較堅挺。再者，也要看金融穩不穩定。如果金融出現大的不穩定，一般來說貨幣就出現貶值。金融如果比較穩定，信心就會進一步增強。因此，應該說進入今年以來，人民幣匯率從目前來看，正好是表現為沒有持續貶值的基礎。應該說，市場預期已經有很大的調整，有很大的變化。

貨幣政策穩健更加中性

發布會上，記者們聚焦的另一個重點是關於貨幣政策的問題。2017年，我國貨幣政策定調為“穩健中性”，從利率上來看，在春節前後，全面上調貨幣市場的政策利率。但銀行存貸款利率並沒有調整，隨著美國進入加息周期，中國是否有進一步加息的可能性?中國實體經濟仍在緩慢複蘇階段，上調政策利率是否會傳導到實體經濟?

周小川表示，中央銀行工具箱的工具比較多，工具的使用自然可能也帶有引導市場價格、引導預期，同時傳導貨幣政策的意圖。但是也不見得對每次操作數量、價格都要作出過度解讀。貨幣政策總體來說還是穩健中性。

與此同時，周小川強調，首先，不搞“大水漫灌”，這對經濟是非常有害的，可能導致通貨膨脹上升、資產價格泡沫等問題。另外，貨幣政策在穩健方面適當做得更加中性一些，會有利於我們供給側結構性改革。很多企業要“三去一降一補”，如果貨幣太松的話，壓力就不夠，所以要從幾個方面來看。

至於“融資難、融資貴”的問題，周小川表示，這些年這個現象還是始終存在的，但是中小企業、小微企業的融資比例實際上每年都是在上升的。

具體而言，人民幣企業貸款總共60多萬億元，截至去年，貸款余額來看大型企業、中型企業和小微企業“三分天下”。

“在經濟結構性改革的過程中，銀行業、金融業自己也在做供給側結構性改革，也就是說，要更多地面向中型企業、小微企業。因此，融資難的問題會逐漸有所緩解。而價格問題是除了名義價格，還要看實際價格，這跟物價和其他因素有關系。”周小川稱。

不過，周小川也強調，目前全社會非金融企業的杠桿率過高。首先，每個企業，特別是那些杠桿率已經過高的企業，要有所控制。一方面，他們自身要進行內部改革;另一方面，金融系統要考慮不能過多支持這類企業。

住房貸款會適當平衡

去年我國新增貸款和融資總量都創下歷史紀錄，其中住房貸款在新增貸款中的比例接近40%。隨著“去杠桿”背景下貨幣政策更加穩健中性，2017年我國的社會融資增速和M2增長目標都下調至12%。信貸增長的勢頭是否會有所放緩?尤其是住房貸款的比例是否會有所下降?

周小川表示，一方面，中國經濟還是有潛力繼續增長，另一方面，從整個國際情況來看，G20也在號召20國進一步努力促進經濟的複蘇，在原有基礎上將GDP增長再提高一些。從今年政府工作報告情況來說，定的數字是M2增長12%左右，這是一個預期數字，並不是任務指標。另外，在社會融資和信貸方面也大致按照這個速度進行掌握。這是根據全球經濟和中國自己的經濟情況來制定的。與此同時，在執行過程中還要根據經濟的反饋數據、經濟的實際情況進行適度微調。

“我們認為，總理政府工作報告所提出的意見、數字是符合中國實際情況的。同時，我們也聽到兩會代表都支持這個想法。”周小川稱。在調整信貸結構方面，“房地產信貸里面增長比較快的主要是個人購房貸款。個人購房貸款的增長，一方面有助於居民買房子，同時，在一些城市特別是三四線城市住房庫存比較多，有助於降庫存。但是反過來說，在一二線城市又容易使住房價格上升。總體上來看，個人通過住房貸款購房以後，實際上資金轉到了開發商。房地產開發是一個很長的產業鏈，會帶動一系列產業供給，所以這個貸款不能簡單看作是買房子，實際上會傳遞到相當大的產業鏈上。同時，這個產業鏈還帶動與它相平行的一些產業鏈，比如家用電器等。”

周小川表示，總體來說，住房貸款在中國還會以相對比較快的速度發展，但是確實要適當平衡。隨著住房產業的政策調整，估計會適當放慢。

【獨家】中國銀聯十五周年時文朝內部發文：狂熱中的冷思考

在互聯網金融領域，“燒錢”變成了越來越司空見慣的事兒，靠著“羊毛出在豬身上”的模式想象，一些公司“燒”來了海量用戶，然而規模效應卻遲遲實現不了，盈虧平衡遙遙無期。於是“To C變成To VC”。

在金融領域，“杠桿”放大收益的魅力似乎正讓市場目眩神迷。連本身和“杠桿”沾不上邊的支付，都靠其接近現金流向的特點，靠撬動金融信用的支點去做了“杠桿”，於是出現支付“T+0”乃至“T-n”。

順著這一“創新”思路，於是在傳統支付領域，基礎服務都開始轉變成增值神話，不少機構開始把支付當“托兒”，業務開始與信貸、證券、理財等縱橫勾連。

市場火熱、浮躁、日新月異；她充滿生命力、誘惑力，充滿想象、又充滿短視和非理性。在這“最好”也是“最壞”的時代，奠基了中國支付的“聯網通用”又正走向“大雲平移”的中國銀聯，十五年百戰歸來之後再出發，會何去何從?

中國銀聯總裁時文朝說，他的案頭市場會擺著各種創新性的經營方案，總有建言稱應挾支付所帶來的場景、數據的優勢，從“匯”業務上溯至“存”、“貸”業務。采訪銀聯多年，第一財經記者也不時從市場甚至銀聯內部人士聽到關於“銀聯太老實”的評價，言外之意是，人家在以創新之名行違規之實，銀聯為什麽就死腦筋轉不過來?

堅守“卡組織”

從第一財經記者獨家獲取的時文朝寫在銀聯十五周年之際的內部發文來看，銀聯將仍然選擇“堅守”，即便這在喧囂熱鬧、流行跨界的當下，顯得落寞和孤單。

時文朝表示，銀聯的傳統，就是卡組織的傳承和定位。面對誘惑，歷年來銀聯做的“減法”比做的“加法”多很多。所謂“舍其大者，取其小者;舍其全流，取其一端;有所為，也有所不為。”

收益永遠與風險正相關，只是會動態跨期。短期內，蠱惑人心的“故事”會讓市場狂熱盲目地相信增長沒有盡頭、樹能長到天上去;但長期來看，所有“幌子”都會謝幕，複雜的問題都會被落到簡單的常識。“因為再精巧的設計和技術結構都改變不了金融在風險識別、風險計量、風險控制和風險經營上的本質需求。”時文朝在發文中如是點評。

簡單些，長壽些。支付，本是商業運轉的一項剛需，是可以要素化、規模化的工具，是基礎服務，也是一項不可避免的營運成本。

“現實情況是，當前時代，銀行已經有很多，想做‘類銀行’的機構更多，但能踏踏實實地把自己那點兒事做好的卻很少。” 時文朝分析稱：“不與渠道爭入口、不與機構爭賬戶、不與收單爭場景，各司其職、各安其位，這是卡組織為自己選定的邊界。”

堅守傳統不代表銀聯摒棄創新。時文朝在發文中表示，在這個“bankcard”向“payment vehicle”泛化的時代，銀聯未來的創新道路是繼續向“具有全球影響力的開放式平臺型綜合支付服務商”方向努力;是支付載體由單一的“銀聯卡”向“規則認可的發行主體發行的、具有品牌標識、可以在網絡中使用的支付載體”方向創新。

時文朝表示，未來的這些創新都將深化卡組織的內涵，拓寬支付的外延，但仍然在卡組織聯合成員機構各司其職、各安其位的傳統框架之內，仍然堅守著對自身定位和對利益取舍的傳統。

不淪“假平臺”

事實上，據第一財經記者跟蹤采訪獲悉，在銀聯過去的十五年里，到底是堅持做個“卡組織平臺”，還是“立足於平臺向發卡收單兩端延展”，這樣的發展大方向的爭論已經幾起幾落。其中種種是非進退與利益紛爭，到了這發展十五年的關口，似乎就落為了一句輕聲嘆息：“各有美麗，各有無奈。”

對此，時文朝說：“既然你成了你，就應該心無旁騖，做好自己。”

他追隨經濟發展史，認為作為社會經濟主體的經營性組織一直以兩種形態在演進：專業化經營與平臺化運作，而專業化經營的機構也可以隨著其上下延伸成為專業的平臺，平臺也必須有其平臺類的專業。

歷史與現實中，一個人或一個團隊，憑借其一項特殊的技術或技能就可以在某一經濟領域的細分市場中做出名堂。時文朝觀察到，這種專業化經營要麽通過提高勞動生產率，大幅提升生產和交易的效率，要麽合並了多個生產交易環節，大幅降低社會生產和交易的成本。專業化經營不以多而全為能，而以少而精的獨創性創造價值。而平臺化運作是以眾多專業化經營的共用交集為基礎，以能滿足專業化機構的需要而又不進行重複投資為前提而產生的。所以，商業社會中，為專業者眾、成平臺者寡，平臺只能在眾多專業化服務實體支撐下而成型。

而時文朝對一個“好的平臺”的認知是：要有產品、有規則、有品牌、有標準體系，有多元化的參與主體，有增進效率的規模經濟，有分工協作的平臺秩序，有因勢利導的順時運營，“這些道來平常、實則周章的要件，沒有經年的淬煉和打磨，怎能經受住生態競爭的大浪淘沙?”

然而，“成為平臺就意味著對專業價值的放棄。”時文朝說，專業化機構從事的是直接的市場細分，是特能的產品和專門的服務;平臺化機構的價值創造是間接的，依賴於各專業化的成員機構的整體效率提升。如果平臺對專業的利益窺探覬覦、上下其手，終將因專業機構的“用腳投票”而消散無蹤。

“現實中，我們看到許多平臺方或擷取利潤最豐厚的部分，或上下遊全線通吃，以至於平臺上的其他專業各方都成為臨時的過客，最終因找不到在平臺中賴以立足和價值實現的位置而離去。”時文朝表示，這些“假的平臺”最終為平臺所噬，平臺成了“利維坦”。

所謂“假的平臺”，就是：誘之以開放，烹之以閉環。

長路“盟與友”

大道至簡。堅守卡組織定位的中國銀聯，如何分辨自身在支付生態里清晰的圈層結構?又要怎麽做呢?

在發文中，時文朝表示，作為卡組織，銀聯的客戶是發卡機構、收單機構。這些機構將始終是銀聯“利益基本一致”的同盟;作為新型卡組織，銀聯的用戶是持卡人、商戶，因此渠道、內容合作機構是銀聯團結和壯大的力量，利益存在交集;大量的硬件合作商、軟件提供商、數據服務商等，按照一定分工和定位在生態中發揮作用、創造價值，他們是保證銀聯支付生態穩定的重要支持主體。

時文朝稱發卡和收單機構是“能夠陪我們走到最後”的同盟，稱渠道、內容合作機構是“能夠助我們走得更遠”的朋友。在盟友關系明晰之後，時文朝表示，要做的就是“把銀聯網絡開放給他們，成為他們業務創新、拓展的依靠。”

弄明白自己“是誰”之後，要弄明白“為什麽”——為什麽資金實力、系統強度、風控能力上都是最佳水準的傳統金融機構，卻不能在移動互聯時代占得先機?

時文朝稱，原因在“最後一百米”上。“當我們的視角從發卡、收單推進到真正的終端即持卡人、商戶時，可以發現海量且高度離散的受眾，正使我們的客戶面臨著終端需求複雜而多變、機構之間協調成本高企、資源分散而力度薄弱，各機構關註和考核的重點不一，很難‘力出一孔’和‘利出一孔’，整個合作鏈找不到觸及用戶痛點的抓手，從而帶來或用戶離棄或被旁路的風險。”

越俎代庖，廚師不幹;親力親為，幹不過來。銀聯是卡組織，既不發卡，也不收單，卡產品的豐富由發卡機構來辦;豐富後的卡產品使用，由收單機構來幹。時文朝表示，銀聯要做的，是“發展的引領者、組織者、推動者、激勵者。”

第個問題是“怎麽辦”。時文朝稱，現在和未來的商業競爭已不再是企業和企業之間的競爭，而是企業生態之間的競爭;市場的邏輯已不再是簡單的“誰強誰就贏”，而是誰進化得快，誰能找到更多的協同進化的夥伴，誰就能生存。因此，擴大生態範圍、推進協同進化是平臺方生存和發展的頭等要務。

那麽，銀聯的支付生態邊界還可以進一步擴大嗎?時文朝鐵板釘釘說了一句“當然可以”。他說：“沒有不合適的人，只有不合適的位置”，推廣至銀聯的生態就是“沒有不能入網的機構，只有不同的資質”。

生態的價值生產在於開放。時文朝表示，銀聯要接受不同資質、不同能力、不同水準的價值主體;不過，資質、能力不同的主體在網絡中的定位、功能、管理不同，當資質提升了再實現定位、功能的躍升。

 

附：時文朝內部發文全文

不忘初心，繼續前行

——寫在銀聯十五載的邊上

3月26日，銀聯成立十五周年。

風雨十五載，百戰歸來，還是少年。在司慶到來之際，我謹代表中國銀聯黨委和經營班子向遍布全球160多個國家和地區的65億張銀聯卡持卡人呈上春日的祝福!向銀聯支付生態中的發卡機構、收單機構、渠道拓展方、內容合作方、硬件提供方等成員單位、合作機構獻上誠摯的感謝!向長期關心支持銀聯發展的各級政府、監管部門敬上美好的祝願!向銀聯的股東單位、全系統的同事及家人、特別向為銀聯發展做出貢獻的前輩們致以親切的問候!

乍暖還寒的初春，冷卻了沸騰日久的喧囂，恰似風口上的支付產業，在喧鬧逐漸消散中開始回歸常態。在這個特殊的日子里，也許我們是該在追逐潮流的步伐中歇歇腳，回望一下我們過去經歷的，觀察一下現在正做的，考慮一下未來還將面對的。回顧十五年來特別是近年來走過的歷程，就下述問題進行審視，讓認識追上變革，讓思維攜帶羅盤，不迷失自己，不犯方向錯誤，似乎是很需要的。

（一）創新與傳統

回望十五年，銀聯人對創新和傳統有著最生動的經歷和最深刻的體會。創新與傳統，是銀聯歷程的兩面。

作為制度和組織創新而生的銀聯，經過多年和大家的合作，努力推動了我國支付方式從現金、存折、支票躍進到銀行卡，我國支付產業的叠代之速冠絕全球。風雨十五年，無論是從“金卡工程”而來的“聯網通用”，還是向“大智雲移”邁進的雲閃付實踐，銀聯人始終用創新和進取拓展著我國支付行業的版圖：從田間地頭到工礦企業乃至百姓餐桌，從渤海之津到南海之濱乃至“一帶一路”沿線……銀聯為國人支付體驗的改善做著“無法彰顯的努力”，她若安好你無所察覺，銀聯的努力實際上默默走進了每個人日常生活的點滴。同時，銀聯所構築的基礎設施，還是支付產業其他創新實踐的基礎，如果說我國向“無現鈔社會”邁出了關鍵的一步，那麽銀聯人無疑有肇基之勛和進取之功。

在這個言必稱創新、動輒要顛覆的時代，銀聯在創新的同時還有著對傳統的堅守。不為創新而創新，創新中不割裂傳承，要找得到邊界。不要去試圖找到一股“高維”的力量，進行“降維攻擊”;也不要終日追逐花團錦簇的“黑科技”，意欲在呼嘯的風來之時脫離大地，這種比霧霾時華北人民等風來還渴望的心態要不得。創新的基礎不是別的，正是號稱要顛覆的傳統。沒有昨日的傳統，就沒有今日的創新;今日的創新也會成為明日的傳統。沒有歷史和基礎的創新既沒有前途也不可持續。結果只會帶來思想、觀念和行為方式的混亂。

銀聯的傳統，就是卡組織的傳承和定位。作為卡組織負責人，時常有各種創新性的經營方案擺在案頭，總有建言稱應挾支付所帶來的場景、數據的優勢，從“匯”業務上溯至“存”、“貸”業務。面對誘惑，歷年來我們做的“減法”比做的“加法”多很多，因為現實情況是：當前時代，銀行已經有很多，想做“類銀行”的機構更多，但能踏踏實實地把自己那點兒事做好的卻很少。不與渠道爭入口、不與機構爭賬戶、不與收單爭場景，各司其職、各安其位，這是卡組織為自己選定的邊界。舍其大者、取其小者;舍其全流，取其一端;有所為，也有所不為，這種傳統、保守的選擇在喧囂熱鬧、流行跨界的當下，顯得落寞和孤單。

我們的前輩們堅守傳統但不守舊，擁抱創新但不狂熱。當前，無論是移動支付應用中的雲閃付實踐，還是區塊鏈、數字貨幣等前沿的探索，再到從賬戶分類分級管理衍生出的“卡基支付”向“賬基支付”創新，銀聯在擁抱時代變革的路上真的沒有怠惰!以目下觀之，支付行業最大的革新看點當屬賬戶管理的變革。個人銀行賬戶和支付賬戶的三級分類，首創性地將原本統一的賬戶屬性進行了分類分級管理，順應了市場紛繁多樣的賬戶創新要求，也提高了安全運行監督級別。從產業宏觀來看，賬戶的結構化調整是支付市場供給側的改革，這使得熱議經年的“遠程開戶”在制度上成為可能，同時催發了電子銀行、直銷銀行的崛起，各類異業合作、跨界融合的機會隨之出現……

在這個“bankcard”向“payment vehicle”泛化的時代，未來我們的創新需繼續向“具有全球影響力的開放式平臺型綜合支付服務商”方向努力。未來的支付載體是否大可由單一的“銀聯卡”向“規則認可的發行主體發行的、具有品牌標識、可以在網絡中使用的支付載體”方向創新?這些創新都將深化卡組織的內涵，拓寬支付的外延，但仍然在卡組織聯合成員機構各司其職、各安其位的傳統框架之內，仍然堅守著我們對自身定位和對利益取舍的傳統。發揚優良傳統，創新更多光榮。

（二）簡單與複雜

回望十五年，我們歷經潮起潮落，既體會過簡單之美，也承受過複雜之累。未來十五年，希望我們都簡單。因為簡單的不一定是最好的,但最好的一定簡單。

常識都是簡單的，只是人心讓她複雜。

金融市場里有句通諺：世界上最昂貴的一句話是“這次不一樣(this time is different)”。過去一段時間，銀行觸網、互聯網貼金，一個個橫空出世的大詞P2P、O2O以極強的鼓動性做到了婦孺皆知。在斑斕的科技外衣下，高收益、高杠桿的產品流行一時，群體性的自信與樂觀情緒讓謹慎、勤勉的人們也變得易於說服，在似是而非的大詞里，在蠱惑人心的圖景中，似乎增長的未來永遠沒有盡頭，樹真的會長到天上去……仿佛在某些神秘力量的加持下，“這一次真的不一樣”!

但是，真的嗎?

收益永遠與風險正相關，只是會動態跨期。無論金融產品變得多麽繁複難懂，無論支付運營模式多麽動態超前，最終買單的還是來源於終端的現金流。請在被灌入“低風險高收益”迷湯時追問一句：覆蓋這些咋舌收益的回報到底是來自於哪里?!複雜的故事不能代替簡單的答案。

需求也是簡單的，只是我們在滿足她的時候搞複雜了。

支付，本是商業運轉的一項剛需，是可以要素化、規模化的工具，是基礎服務，也是一項不可避免的營運成本。隨著流量變現的壓力增加，支付在商業中突然承載了更多的期望和使命，不少人把支付當“托兒”，開始與信貸、證券、理財等縱橫勾連，將基礎服務轉變為增值神話，把一項剛性成本變成了一份或有收益。與之相伴的，就是機構定位從“做商業”向“做金融”的重大轉向。這一轉變使得原本“沒有足夠規模的支付很難活下去”的殘酷現實，變成了美麗的童話，而這個童話又將支付牌照炒成了仙女。也好，畢竟仙女不是什麽人都能娶的，門檻變高點，也有利於市場凈化。

上窮碧落下黃泉，故事都為掙大錢。逐利本無可厚非，只是我們希望不要將原本簡單的支付工具變成美麗的故事，把簡單問題複雜化，因為再精巧的設計和技術結構都改變不了金融在風險識別、風險計量、風險控制和風險經營上的本質需求，而這些專長本不屬於一般商業，商業機構也不會天然具有這些基因和積累。非己所長，反為所累，甚至為其所噬。把簡單的事情做好，已彌足珍貴，否則一定會心為形役，惆悵獨悲。

方案也是簡單的，複雜的是利益。

新的時代里，技術、產品、系統都不是商業協作的障礙，難以堅守的是自身的本位，難以協調的是對利益的渴求。光明正大的利益實現是簡單的，複雜的背後都有說不清楚的目的;真明白了，就簡單，複雜的，大體是不甚明白，或者故意不讓自己和他人明白。比如有人舉例說“幹實業實在太累了，還是你們搞金融的好，來錢快、還輕松”。仔細咂摸一下，怎麽會是“搞金融”來錢快還輕松，是“搞詐騙”吧?!嚴肅地從事金融業務，調研、銷售、風控、運營、系統……哪個不是要了親命的活兒，哪個不是“操著賣白粉的心，掙著賣白菜的錢”?! 只怪這些年“金融”幌子下的“詐騙”太多了，結果“假作真時真亦假”，迷亂了心智。

工作環境也應簡單，人與人之間、部門與部門之間、總分子公司之間不時會你問我不答，所問非所答，誤會矛盾不時出現。有人說這是大企業病，其實複雜簡單盡在人心。簡單些，長壽些。

這是一個最好的時代，這是一個最差的時代，這里有做事的機遇，也有說事的題材，更有毀掉做事之人的狂熱陷阱。把複雜問題簡單化的常識，就是這一切非理性狂熱的解毒劑。

（三）工具與目的

回望十五年，銀聯和產業均受益於科技進步，但也感受到了對“黑科技”的拜物迷思。工具，代替不了目的;或言之，在目的之外，工具就只是工具。

曾幾何時，互聯網成為包治百病、藥到病除的良藥，為各行各業頂禮膜拜，希圖用互聯網“一網就靈”的方式來全面改造，煥發新生。的確，在很多時候這是對的：互聯網是第三次科技革命的精粹，以其傳播的邊際成本極低的特性，成為人類社會迄今見證到的規模經濟的最佳實例。事實上，互聯網的影響確已日益深遠，被改造的領域也愈發廣闊，通訊、貿易、出行、教育……科技極好地降低了交易成本、優化了人際連接、實現了交互便捷，我們已經很難想象沒有網絡的生活。互聯網，就像上上個世紀的蒸汽機、電力一樣極大地提升了社會生產和運行的效率。

但究其本質，蒸汽機只是提升動力的工具，而不是工廠本身;在互聯網之外的行業里，互聯網也只是一項工具，雖然是很厲害的工具，但並不是這個行業本身。

金融是最早利用科技提升自身的行業，沒有電匯技術的飛速發展就沒有現代國際銀行業的產生。我國銀行業IT系統建設一直以來以極高安全標準和高規格的開發、運營投入著稱。從上世紀90年代開始的金融電子化基礎建設，到本世紀初網絡銀行、手機銀行等基礎建設，乃至近幾年在線支付、直銷銀行領域的躍進，都是不同階段金融和科技相互融合的結晶。這種融合帶來了組織、流程、系統架構多方面的深度變革。傳統業務利用互聯網技術進行線上延伸後獲得了更加長尾的市場拓展，在數據、信息處理能力提升的輔助下，精準營銷和風險控制機制進一步優化。

然而，金融的本質沒有發生根本的改變，經營風險、經營信用、經營資金服務所面臨的挑戰並未因“+互聯網”或“互聯網+”而消散，金融行業的風險收益模型也沒有發生質變，反而因為新技術的介入，信用在時間、空間上的錯配所帶來的風險經營壓力是增、是減還難以短時間定論。因此，應當由金融經營風險價值的行業本質來有效駕馭工具，而不是為工具所駕馭;應當用穿透的目光審視賬戶、風險控制等為新科技深度滲透的基礎工程。總之，駕馭新時代下的金融，需要“理性的工具”，也需要回歸“工具理性”。

火，是人類掌握的第一項大規模改造世界的工具;但馭火者，當自慎。

（四）杠桿與其支點

回望十五年，銀聯網絡成就了海量的交易，巨量的交易中有不少杠桿交易。這些杠桿交易撬起，跌落，既驚心動魄，又讓人憂慮。

使用工具是人之所以為人的驕傲特質，但濫用工具是人走向瘋狂、失敗的劣根特性。比如：杠桿。

無杠桿，不金融，放大收益的魅力讓人目眩神迷：我們得以提前消費，買不起房的有了自己的房子，買不起車的開上了夢想的汽車;我們得以預支未來，小企業實現了吞並大機構的壯舉。這些都離不開杠桿四兩撥千斤的作用。然而，為什麽是“給一個支點我就能撬動整個地球”而不是“給一根棍子我就能撬動整個地球”?因為支點在杠桿的組成要素中更接近本質：支點是杠桿成其為杠桿的原因，否則就只是一根長而無當的棍子;支點的位置和強度，決定了杠桿的力度和能夠撬動的對象的質量。放大收益亦放大風險，迷戀杠桿借力者，不可不察!

常識告訴我們，債權杠桿的保障是償債倍數，那個支點的位置取決於足以覆蓋利息支出的現金流;股權杠桿的保障是股息凈利，那個支點的位置取決於覆蓋杠桿成本的未來紅利。隨意擺弄支點，風險-收益天平自然會發生傾斜，一切超越市場平均風險收益率的暴利都不可能持續，短期的所得必將被累積的風險吞沒，我們一再強調“去杠桿”，正因如此。使用杠桿者自會打造力臂，監管者更應重視對支點的研究和規制。

支付，本身難以形成杠桿，但是卻可以成為撬動金融信用的支點。由於支付比交易更接近現金流向，更了解商業運行的實際內情，是為用戶、商戶資信“畫像”最核心的指標。因此眾多機構開始為企業特別是小白用戶、小微商戶提供以支付數據為支撐的信用支持。支付機構提供了T+0乃至T-n服務，商業銀行提供了POS貸業務，還有各種基於賬單或個體的分期。這些一定程度上滿足了低資信等級、缺乏合格抵押品的用戶、企業的臨時性、小額資金需求。但是，支點的強度、擺布位置仍然是這條杠桿能否持續成立的關鍵所在。凡以未來現金流為基準的消費金融、供應鏈融資及其基礎上的證券化，必須特別關註是否存在反複授信及衍生風險，畢竟面對的是傳統金融眼中並不是那麽合格的客戶。意欲向存貸延展的支付業務仍須堅守先收後付、敞口鎖定等原則，慎玩杠桿。

（五）模式與盈利

回望十五年，商業文明進步斐然，容錯容敗讓百業競放，各種玄妙的運營模式不斷閃現。但泥沙俱下，難免有非理性的狂熱攪亂春水，我們也幾度為自己堅守的四方模式焦慮不安。

一個時期以來，創業或轉型慣於討論模式、疏於討論盈利。然而若不能同時滿足用戶體驗好和運營者盈利的模式都難以持久。這，是一項常識。

“我們沒有對手，但是我們還不知道怎麽賺錢……”模式創新者如是說。資本市場的發展，創業氛圍的培育，形成了用戶教育先行、市場培育為重、容忍虧損、敢於投入的良好範式，對商業模式的容錯率大幅提升，不得不說這是商業文明的進步，基於的是對科技和社會進步的信心。但是，一個好的商業模式歸根到底是應當有“自我正反饋”循環效應的：投入-創造-盈利-再投入-再創造-盈利……即便這種盈利不體現在當期。沒有盈利，談什麽模式;沒有價值創造，何來二次投入和能力再造?

近年目睹之怪現狀很多，或一補貼就熱銷、一漲價就冷卻，獲客成本日益攀升，侵蝕掉商業運營原本就不厚的利潤空間;或用戶習慣雖然被成功培育，但海量的用戶並未顯現規模效應，縱然有過億的用戶和正常的定價，依然是做一單賠一單，實現盈虧平衡遙遙無期……於是從to C變成to VC。模式最終兜售的是情懷，估量的是夢想，測算的是市夢率。無論是模式設計者還是投資者，都應探究這樣一個問題：究竟怎樣的模式是市場培育，怎樣的模式是純粹燒錢?

關鍵在於是否遵循著商業的本質。寄望於打造互聯網平臺的各種商業模式，大多都是認準了互聯網的規模經濟效應，但這種效應並不是百試百靈。其中有兩項剛性支出就難以在互聯網的庇護下消解，即物流成本和營銷成本。而降低這兩項成本已經非“互聯網思維”所長，反而是傳統商業經營的強項。考察那些跌落風口的折翼者，我們可以清楚地知道模式的成功與否，不僅取決於用戶，更取決於模式的提供者是否有持續運作該模式的能力，要麽你有用之不竭的投入，要麽你得盈利。因為規模不一定就等於效益，規模效應的釋放才是檢驗成敗的試金石。

當然，模式不是一成不變的，它應該根據環境的變化而改變，但考慮模式變化後的結果和尋求模式變化本身一樣重要。我們的四方模式也應該改變，但不應輕易改變。

（六）平臺化與專業化

回望十五年，我們不只一次因為應堅守卡組織平臺，還是應立足平臺向發卡收單兩端延展而爭論。其實，各有美麗，各有無奈。既然你成了你，就應該心無旁騖，做好自己。

經濟發展史表明，作為社會經濟主體的經營性組織一直以兩種形態在演進：專業化經營與平臺化運作。當然，專業化經營的機構也可以隨著其上下延伸成為專業的平臺，平臺也必須有其平臺類的專業。

歷史與現實中，一個人或一個團隊，憑借其一項特殊的技術或技能就可以在某一經濟領域的細分市場中做出名堂。我們可以觀察到，這種專業化經營要麽通過提高勞動生產率，大幅提升生產和交易的效率，要麽合並了多個生產交易環節，大幅降低社會生產和交易的成本。專業化經營不以多而全為能，而以少而精的獨創性創造價值。而平臺化運作是以眾多專業化經營的共用交集為基礎，以能滿足專業化機構的需要而又不進行重複投資為前提而產生的。所以，商業社會中，為專業者眾、成平臺者寡，平臺只能在眾多專業化服務實體支撐下而成型。千淘萬漉始到金，何其難為!一個好的平臺，要有產品、有規則、有品牌、有標準體系，有多元化的參與主體，有增進效率的規模經濟，有分工協作的平臺秩序，有因勢利導的順時運營。這些道來平常、實則周章的要件，沒有經年的淬煉和打磨，怎能經受住生態競爭的大浪淘沙?

集市，是人類社會最初形態的平臺。倘無地利之便，便無集中之勢;倘無人和之氣，便無生財之機;倘無琳瑯產品，便難通貨繁盛;倘無顯約明則，便難交易順達;倘無卓名隆譽，便難八方徠客;倘無近人情、合道理、因時而化的管理調度，倘無販夫走卒水路交通的周邊支持，又何來鼎沸喧騰、貨殖天下的熱鬧集市?築就一個平臺，難!近年可見許許多多試圖通過做精垂直然後橫向鋪開構建平臺的專業機構，在這驚險一躍中跌落失足，既未成就價值延伸的平臺，又喪失了在專業領域的原有優勢，實在令人扼腕。

專業轉型平臺難，平臺覬覦專業則更難且不堪。成為平臺就意味著對專業價值的放棄。專業化機構從事的是直接的市場細分，是特能的產品和專門的服務;平臺化機構的價值創造是間接的，依賴於各專業化的成員機構的整體效率提升。如果平臺對專業的利益窺探覬覦、上下其手，終將因專業機構的“用腳投票”而消散無蹤。現實中，我們看到許多平臺方或擷取利潤最豐厚的部分，或上下遊全線通吃，以至於平臺上的其他專業各方都成為臨時的過客，最終因找不到在平臺中賴以立足和價值實現的位置而離去。他們支撐著平臺，卻最終為平臺所噬，平臺成了“利維坦”。這就是“假的平臺”：誘之以開放，烹之以閉環。

（七）開放與閉合

回望十五年，開放與閉合一直是我們糾結的問題。有時因不夠開放而使原本的合作者成了競爭對手，有時又因過度開放接入了不守規矩者，規則受到蹂躪;有時因過度閉合使合作者抱怨，有時又因無法閉合而讓無畏者濫用網絡。

“開放與閉合”是平臺的價值來源：只有充分的開放才能帶來豐富的生態，平臺越開放，參與主體越多，價值鏈條越長，要素流動越充分，價值生產越大;只有有效的閉合才能帶來價值的實現，閉合之處既是交易的終點，也是起點。簡言之，平臺的價值生產源自開放，平臺的價值實現依靠閉合。開放之於平臺的價值不言而喻，但閉合的做法多種多樣：全系統閉合、價值通吃者有之;規則、標準閉合，在局部業務實現價值者有之;系統全面開放，只在特殊節點實現價值者也有之。閉合的能力取決於平臺運作者整合資源、掌握系統的能力，以及平臺的不可替代性。

真的開放，意味著平臺具有足夠的包容性、延展性。這種延展改變的是產業的形態和規模，不變的是秩序和格局。2015年12月開始的雲閃付實踐表明：卡組織生態足以在不增加終端成本負荷的情況下為新參與方留出足夠空間。能夠帶來新的價值，增進客戶體驗，擴大產業規模的新主體都能在銀聯的生態里找到自己訴求實現的位置。當然，對於銀聯來說，過程不易，鏈條漫長，談判艱辛。好在過程漫長終有結論，談判艱辛以致結果均衡!

有效閉合，就是要控制價值的鏈條無序延伸，完成平臺和合作方的價值實現，防止延伸過度帶來價值消解。參與主體的物流、服務流、信息流、資金流在平臺中的傳遞，帶來交換-形成交易-創造效益-產生利益。這每個環節都形成價值，此時平臺運作方就要和合作方達成共識，實現交叉閉合，將價值落地。反之，若開放的鏈條沒有價值的閉合，產品、規則、價值越往下傳遞，離散的趨勢越強：當終端的體驗差異加大，生態的兼容性下降，最終用戶在各種差異和混亂中迷失，各參與主體的協調運作的成本急劇提高，價值鏈條的傳遞不複邏輯自洽和持續完整，最終將導致用戶背離、生態失血。

一個好的平臺方，工作的要旨就是統籌：統籌入口、統籌標識、統籌操作規程、統籌用戶體驗…… 雲閃付是移動智能時代銀聯生態進行的統籌實踐，就是要在開放平臺下，基於NFC-HCE、全手機方案、二維碼和token技術為客戶提供優質的支付服務。我們的主要職責就是要發揮卡組織的作用，聯合並服務廣大發卡機構、受理機構等，協調生態內其他參與主體，圍繞客戶體驗做好各項工作，用規則的統一性克服應用後端的離散趨勢，促進“千行千面”但體驗統一局面的形成。

同時，在開放與閉合之間，不同的平臺有不同的選擇：或側重開放，誠願生態主體極大豐富，寧願切分自身利益給新進主體也無懼鏈條延長;或側重閉合，平臺方要掌控一切，不讓一分價值流失。開與閉既取決於平臺方自身的利益考量，也考驗著平臺方對利益的定力和度量。卡組織，無疑優選開放，堅持對平臺價值的守望。但開放不但要依規，還要依規對進入者有效甄別;開放也不是不要閉合，但閉合處要和合作者好好商量。

（八）境內與境外

回望十五年，我們的創業者們，深謀遠慮。在進行境內聯網通用工程的同時，就開始編寫境外市場發展的腳本。作為較早“走出去”的中國企業，銀聯幸逢我國經濟高速發展，深刻融入國際經濟合作體系的大時代，伴隨著國人走向全球，銀聯也陪伴國人開始國際化的征程。銀聯成立翌年即開展國際業務布局，從那時開始，銀聯人篳路藍縷、廣植山林，方有今日的“銀聯隨行，世界隨心”：遍及全球160多個國家和地區的綜合網絡，覆蓋2000萬商戶和130萬臺ATM。從北方雪域到南方熱土，從世界屋脊到海域島國，近年更跟隨“一帶一路”戰略的實施，將網絡鋪設到了更大更深的範圍。可以說“中國人走到哪里，銀聯網絡就鋪設到哪里”的目標已初步達成!

下一步呢?站在新的歷史起點上，在全球化進一步深化和競爭格局更加複雜的下一個十五年，我們該如何面對?像銀聯這樣的平臺機構，沒有全球化就沒有未來。這一點毋庸置疑!全球化就意味著全球網絡。如果你不能全球網絡，就說明你與已經全球網絡的競爭者相比，你的網絡有缺口，網絡有缺口，就意味著體驗不能全滿足。我們做的是“網絡的生意”，網絡的局限將致體驗的割裂，體驗的割裂將致用戶的離棄。如果在經濟交流互動尚不充分和頻密的“前全球化”時代尚可忍受，那麽在人員、資本、要素已經全球流動的當下和未來，你的網絡是否全球網絡則已成為決定成敗與否的關鍵。卡組織的實踐歷史就在眼前：上世紀後半葉以來，在韓國、澳洲、臺灣地區等曾湧現過數個卡組織，曾經被稱為有力的“格局改變者”，但終究其興也勃、其亡也忽、歸於沈寂。審其敗因，不能在本土經濟崛起的黃金時期盡快擴大全球份額，建立起有支點、有縱深、有容量的超大網絡是不可否認的失著。這就是全球化下的殘酷現實，商業競逐早已從考量一國一域的得失延伸到著眼越洋寰球的布局落子，因為現在已經是“不謀全球者就不足以謀一域”!

銀聯是幸運的，在推進國際化征程時背靠著日益強盛的國力，享受著老百姓越來越多地走出國門所帶來的市場紅利。正是在本輪“內卡外用”的高速增長期中，我們完成了在世界主要國家和地區的基礎性布局。應當保持清醒的是，這種紅利最終將會因進入平臺期而觸碰到增長的極限。我們近期的挑戰就是要在這個極限到來之前的時間窗口里，抓住有利時機完成向具有更大國際影響力卡組織的躍升，切實推進“國際化三步走”的下半程，即從“中國人走到哪里服務就延伸到哪里”到“境外當地發卡當地使用”，最終達到在全球範圍內為全球持卡人提供綜合化創新性服務的目標。這個時間窗口，並不長!

因此，作為趕超者，我們必然要采取更符合戰略機遇期要求的趕超策略：大開大闔、高舉高打!目標不僅是拿下一城一地，更要以整體網絡為目標。在這個階段，卡組織的競爭已經從單一產品進入到全面網絡的競爭，若仍然是一張卡一張卡的發行、一個商戶一個商戶開通的零敲碎打，沒有以大機構、大網絡為目標的競爭方案，那麽我們就永遠擺脫不了“跟隨者”的尷尬角色，就永遠無法獲得相應的市場話語權，就會在“贏家通吃”的馬太效應中逐漸沈淪為末流。在這個過程中，投入是必要的，資本的引導是必需的，全產品全系統的資源配置是必然的。總之，這個階段的競爭是市場份額的競爭，一切策略的綢繆都要圍繞著“份額”而開展，要“下定決心，不怕犧牲，排除萬難，去爭取勝利”!

戰略上要高舉高打、綱舉目張，戰術上則要審慎規劃、註意落地。因為“任何沒有細節的創意和規劃都毫無意義”!現實中，與國外機構合作中個別時候會出現：談時熱血沸騰，過後悄無聲息，最後煙消雲散的無奈。屢屢有國內驗證成型的標準、方案、產品在目標市場無法落地的情況，花團錦簇的方案變成只可遠觀無法近賞的空中樓閣。這種“水土不服”的窘境反映了我們在對接能力上的欠缺，特別是對當地市場的監管、環境、習慣的不熟悉。我們以發卡、收單機構為合作首選，方案的溝通談判、落地實施也以他們為主要對象。這沒有錯，以後還要繼續，但隨著這些機構本身經營策略的轉變，特別是對專業化服務公司依賴程度的加深，真正掌握用戶和商戶本質需求的是隱身這些主體背後的專業力量。因此線上的網關公司、線下的地推部隊已然成為推動支付方案落地的關鍵角色。適應新狀況，我們的產品方案不但應當陽春白雪，也要下里巴人。我們要學會與所有機構握手合作，通過她們在那片土地上形成“當地勢力”，搞定網絡落地的“最後100米”!

國際化事關銀聯成敗的全局，我們必須舉全公司之力支持國際化。經過十五年的布局，我們體系內已經有全球網絡建設的發卡系統服務機構、走出國門全球展業的收單機構、全球認可的安全檢測機構和認證服務機構，在產業鏈上下遊和市場周邊已經形成了一定的體系化競爭的戰略優勢。如何利用這些資源稟賦，轉化成國際競爭的體系優勢，不僅是銀聯國際業務及相關板塊應當思考的問題，更應納入到銀聯集團化建設的頂層設計!

既然是後發，那就還應當挖掘出後發的優勢。隨著全球化的深刻發展，不僅僅是人員、資本這些有形要素在加速流動，創意、產品和模式等無形資源也在國與國之間高速交流交換。全球布局，不僅僅是競爭布局，更是創新布局，在創新無國界的環境中，全球競爭更意味著全球創新。矽谷車庫里的產品原型、以色列實驗室中的創新科技、歐洲工廠里的精密儀器……今日在彼國開花，明朝就能在我處結出碩果。善於利用全人類的智慧為我們的事業服務，在當下的國際競爭中更有著突出重要性!未來，我們向國際市場走去，要在競爭中帶去產品、方案和服務，在合作中帶回新的創意、技術和能力。走出去-請進來，最終形成全球智慧為我所用、我為全球提供良好服務的格局。

當下我國支付行業發展日新月異，在諸多領域已是全球翹楚，我國也日益成為Fintech創新的策源地之一。有甄別地利用我國支付業的經驗、技術，把那些真正有利於提高效率、提升體驗的做法“揚棄”地在國際市場上使用，適應當地的監管和市場環境，與目標市場的友商相爭鳴，可能也是我們進行全球“競合”工作的新內容。

與此同時，我們也應該明白：真正的國際化，就是實在的本地化。依據當地習慣，遵從當地規則，依靠當地人員，耕耘當地業務，是真正國際化的不二法門。

銀聯，就是中國國際化進程具體而微的縮影。同事們，不遠的將來，我們銀聯，一個深入融合於國際市場體系，具有國際影響力的綜合支付服務商的形成，靠你、靠我、靠我們全體銀聯人!

（九）趨勢與發展

回望十五年，我們體會到這個時代里唯一不變的就是變化本身。探究變化的趨勢，才能順勢而為，才會實現真發展。以變應變，求新得新。

立足現在，放眼未來，支付產業會有哪些趨勢性的變化呢?

我們已經很久看不見存折了，我們也很快將看不到實體的卡片。從有卡到無卡，反映的是從以卡片為基礎深化到以賬戶為基礎的支付內涵的變化。在此基礎上，技術的發展將能夠對每一個人做出精準的識別，與此人相關的信息可以瞬間匯集到身份識別後的此人身上，他的消費行為僅是自己的行為，售貨、支付等環節將外化為系統處理。這應該是個趨勢。

支付的移動化會越來越普及，也將越來越深化。手機早就超出便攜式即時通訊工具的範疇，成為個人信息處理系統終端，真正成為人的體外器官，須臾不願離身。在下個浪潮到來前，圍繞這個終端去分食“國民總時間”是各類商業行為考慮的出發點，支付也概莫能外。這已是個現實性的趨勢。

支付服務的費率將持續下降，支付行業也將越來越薄利、微利，我國的支付費率早已不到國際平均費率的四成。新的市場進入者越來越多，競爭日益激烈，價格之爭任何時候都是利器。政府為了改善民生，使大眾享受普惠金融服務也會對降低費率提出要求。這將使支付越來越接近基礎生產要素的本質，就像水、電、煤、氣一樣，要素化、標準化、大供給、低成本……這應該是個趨勢。

相伴而來，在支付越來越微利的趨勢下，支付作為一切經濟行為的起點和終點的屬性無疑會強化，支付機構搶占支付入口資源的競爭只會不斷加劇，支付與其他商業環節的“交叉融合”也將愈發深化。支付機構必然使其服務向前延伸以與品牌、營銷相勾連，向後延展又與存貨經營、物流管理相連接，再加上支付本身與會員體系、獲客手段的天然關聯，一個以支付為中心的“異業聯盟”遂成為眾多機構可能選擇的發展方案。這似乎也是個趨勢。

大數據、雲計算、區塊鏈、人工智能等新技術風起雲湧，新技術催生新業態。應用新技術不斷改造、完善自己的運營網絡，甚至依據新技術，完全重構自己的業務處理網絡，以使自己的網絡更加自動化、智能化。對平臺化運作的機構來說，這似乎是必然的趨勢。凡此種種。

趨勢一旦廓清，接下來就應該順勢而為，推動發展。如果說從有卡到無卡到依人而付的趨勢是可能的，那我們就應該主動地有計劃地逐步放下經營多年的卡片，堅定地走向無卡之路;如果包括支付在內的各類業務向移動端遷移集成的趨勢是必然的，那我們就應該義無反顧地聯合各方，以更大的耐心、更大的投入狠做雲閃付，讓它的內涵不斷豐富，外延不斷發展，體驗不斷改善;如果支付業務要素化、微利化的趨勢是擋不住的，那我們現在就要丟掉糾結，重構我們的收入支柱，向科技、數據、風控等更有價值的領域發展;如果單一支付業務已無法生存，向綜合服務轉型是個趨勢，那我們就必須集成綜合服務方案，讓鏈條延伸、讓平臺繼續開放，讓生態更有價值，支持並促成異業聯盟式生態進化。

如果平臺化運作機構的網絡必須更加自動化、智能化是趨勢的話，那我們就應該重新審視現有網絡的技術路線、技術框架、技術路徑。目前這種中心與前端處理並重、系統緊耦合、終端重資產、系統升級嚴重依賴各參與方的網絡架構是否適應市場的發展?如果從更廣闊的場景和更本質的意義上問我們自己：社會對銀聯最重要的需求是什麽?銀聯的價值最突出的體現在哪里?認真思考後我們會發現：是銀聯龐大的網絡!因此，我們必須要，實際上也是唯一的選擇，就是把運營網絡做得足夠廣，聯接城鄉，覆蓋全球;做得足夠深，容納更多機構、服務更多個人;通道更好使，通道容量足夠大，數據傳遞更順暢，各類功能更便捷;運營價格夠合理，為網絡各利用方提供成本更低、有足夠競爭力的服務對價。作為基礎服務提供商，我們只能努力讓用戶和商戶無論調用哪類支付的賬戶，采用何種支付媒介，遵循何種支付路由，都能在統一、穩定的清算通道得到支撐。這些作為也將在數字貨幣等下一代浪潮到來時為我們埋下一條金線。

建立開放的系統操作規範，為合作開發預留接口。在這個支付要素化的時代，我們要在商業的運行中實現交叉融合，提供的操作系統規範所支持的不是一款設備，而是應用的總和，滿足的需求“基於支付並超越支付”。

為豐富整體產業生態做好網絡準備。異業合作、跨界融合，商業文明的躍遷是銀聯乃至銀聯系進行“能力輸出”的機會，是為網絡成員“賦能”的過程，最後的結果將是生態的整體價值得到巨量提升。

大勢所趨，乘勢而做，謂之發展。

（十）常識與方法

回望十五年，我們有創新也有堅守，有所得也有錯過，有經驗也有教訓，所幸一代代銀聯人留下的探索和思考是我們踏上征途的起點。這個世界太花哨，如果你不是神仙，要霧里看到真花，你就用常識，做事的方法也從常識出發。

未來已來，未來也有未來的常識和基於常識的方法。下一個十五年，向那最樸素的方法論回歸;大道至簡，我們用最平常的“是什麽、為什麽、怎麽辦”的常識框架丈量未來：

常識第一問是“是什麽”。“我們是誰，誰與我同行”，這是首要問題，涉及到我們對自己定位的認知。當回歸初心、恪守本位，我們能夠容易地分辨出銀聯支付生態里清晰的圈層結構。作為卡組織，我們的客戶是發卡機構、收單機構。他們始終是我們最主要依靠的力量，是利益基本一致、“能夠陪我們走到最後”的同盟;作為新型卡組織，我們的用戶是持卡人、商戶，渠道、內容合作機構是我們必須團結和壯大的力量，是利益存在交集、“能夠助我們走得更遠”的朋友;大量的硬件合作商、軟件提供商、數據服務商等，按照一定分工和定位在生態中發揮作用、創造價值，他們是保證銀聯支付生態穩定的重要支持主體。

弄明白了這個首要問題後，方法其實很簡單，就是以真誠的態度，服務的方法，通過溝通真正明白他們的訴求，用我們的能力去滿足他們對我們的需要。把銀聯網絡開放給他們，成為他們業務創新、拓展的依靠。

常識第二問是“為什麽”。為什麽資金實力、系統強度、風控能力上都是最佳水準的傳統金融機構，卻不能在移動互聯時代占得先機?原因在“最後一百米”上。當我們的視角從發卡、收單推進到真正的終端即持卡人、商戶時，可以發現海量且高度離散的受眾，正使我們的客戶面臨著終端需求複雜而多變、機構之間協調成本高企、資源分散而力度薄弱，各機構關註和考核的重點不一，很難“力出一孔”和“利出一孔”，整個合作鏈找不到觸及用戶痛點的抓手，從而帶來或用戶離棄或被旁路的風險。常識告訴我們：越俎代庖，廚師不幹;親力親為，幹不過來。我們是卡組織，既不發卡，也不收單，卡產品的豐富由發卡機構來辦;豐富後的卡產品使用，由收單機構來幹。我們幹什麽?做發展的引領者、組織者、推動者、激勵者。我們要有預研、有思路，才能引領別人;有了思路，要組織各參與方實施，將思路落地;各參與方對同一項目的認知和實施肯定有別，我們就要去推動。有時候你不推，他真不動，如果他體積很大，你還一下兩下推不動，所以要使勁推。在實施的過程中，有正向的，也有亂搞的，所以要激勵，正向的正激勵，亂搞的負激勵。做到這個，功不一般了!

常識第三問是“怎麽辦”。現在和未來的商業競爭已不再是企業和企業之間的競爭，而是企業生態之間的競爭;市場的邏輯已不再是簡單的“誰強誰就贏”，而是誰進化得快，誰能找到更多的協同進化的夥伴，誰就能生存。因此，擴大生態範圍、推進協同進化是平臺方的生存和發展頭等要務。銀聯的支付生態邊界還可以進一步擴大嗎?當然可以。“沒有不合適的人，只有不合適的位置”，推廣至我們的生態就是“沒有不能入網的機構，只有不同的資質”。常識告訴我們“生態的價值生產在於開放”，所以我們要接受不同資質、不同能力、不同水準的價值主體;常識還告訴我們“同一業務、同一規則”，所以資質、能力不同的主體在網絡中的定位、功能、管理不同，當資質提升了再實現定位、功能的躍升。分析的方法就是分類，管理的準則就是分層，只有這樣我們才能使得有能力服務或事實上已經在服務持卡人、商戶的機構進入生態，才能避免出現入網和非入網機構的二元結構，前者因入網而盡享通道之利卻不思改進服務，後者卻因入網無門而遁入灰色地帶，在規範所不可及的地方求得生存之機。有要求、無門檻，這就是我們想要的理想生態。

不忘初心，依靠常識，方法就在手邊。

結語

站在新的歷史起點上，回望聯網通用時代的肇基歷史，再看看當下的產業使命，每位銀聯人都應當對卡組織的平臺路線和公共責任心存感念。正是這樣的道路選擇，恪守有所為有所不為的本位，為銀聯完成歷史使命提供了機制安排上的可能，也為應對當下產業巨變預留了可據之以進退的空間，在未來平臺經濟演進中提供了廣泛延展的可能，更為新常態下實現安全與效率兼顧、創新與規範結合、不負公眾和監管所托的產業宏景帶來了保證。既然選擇了前方，那就只得日夜兼程;既然選擇了平臺之路，提升交易效率的努力將永不停歇。

讓我們不忘初心，繼續前進，大家擼起袖子加油幹!如果我們的努力能對祖國的經濟發展略盡綿薄之力，為支付市場發展做出應有貢獻，為我們的客戶、用戶提供滋潤無聲的服務，中國銀聯幸甚，銀聯人幸甚。

時文朝

2017年3月26日

新聞雜評（一百五十五）

信報　2017年6月15日
紀曉風 獨眼香江
云爾錄 :孖仔眾籌運亡母遺體回港
在美國留學的25歲港男黃浩銓，於當地時間周一（12日）下午，駕私家車載着孖生哥哥黃浩源，以及專誠到美參加黃浩銓畢業禮的母親丘愛蘭（62歲）與姨媽丘木蘭（54歲），駛經南加州洛杉磯小石城（Littlerock），疑因超速與一輛農夫車相撞，黃氏兄弟受傷，其母及姨媽不幸身亡。
出事前4人還開心合照【圖】；黃浩源事後在眾籌網「GoFundMe」發起，望籌得6萬美元，3萬美元用於送親人遺體回港，餘款資助他修畢大學建築系課程，完成亡母心願；至昨晚籌到逾4萬美元。入境處事後已透過中國駐洛杉磯總領事館了解情況，提供協助。

１. Ｄ！自己超速墥車整死老母都仲有面眾籌伸手問人殮葬費，更要妄民供書教學；唔通美帝同班港豬真係咁人傻錢多，就連柒青兄弟生養死葬乜都包？


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讀書札記170626盛唐詩(三十五) 皇甫冉‧韓翃

來源: http://www.tangsbookclub.com/2017/06/26/%e8%ae%80%e6%9b%b8%e6%9c%ad%e8%a8%98170626%e7%9b%9b%e5%94%90%e8%a9%a9%e4%b8%89%e5%8d%81%e4%ba%94-%e7%9a%87%e7%94%ab%e5%86%89%e2%80%a7%e9%9f%93%e7%bf%83/

讀書札記170626
盛唐詩(三十五) 皇甫冉‧韓翃
蕭律師執筆

皇甫冉和皇甫曾 兄弟屬於八世紀末的京城詩人。若以詩名而言，皇甫冉比其弟高得多。皇甫冉與 郎士元、錢起在京城社會中受到愛戴。皇甫冉少有奇才，據稱曾受 張九齡所讚賞。皇甫冉政治生涯也頗成功，曾任宰相 王縉（王維之弟）的長書記。高仲武對皇甫冉的高度讚賞，也代表了同時代的興味。

高仲武對皇甫冉的《巫山高》十分偏愛，其程度更甚於對李白或孟浩然的任何作品，真難以置信。這首詩也被後世收入多本詩集，如《極玄集》、《禦覽篇》等，證明高仲奇對皇甫冉的贊賞雖有點過份，卻非獨他一人如此。
《巫山高》
巫峽見巴東，迢迢出半空。雲藏神女館，雨到楚皇宮。
朝暮泉聲落，寒暄樹色同。清猿不可聽，偏在九秋中。
這首詩比起盛唐第一代較有個性詩人的作品顯得拘謹與守舊，但符合盛唐後期詩歌的藝術觀念。

皇甫冉年輕時有機會認識不少第一代京城詩人，特別是王維。在眾多同時代詩人中，王維影響皇甫冉最為明顯。錢起在運用王維的遺產時能體現出自己的特色；而皇甫冉卻常常一味沿襲王維的模式，由是顯露出自己的低劣。
王維著名的絕句：「山中相送罷，日暮掩紫屝。春草明年綠，王孫歸不歸？」
皇甫冉自以為很成功地借用：「青青草色綠，終是代王孫。」《答張諲劉方平兼呈賀蘭廣》
或：「處處汀洲有芳草，王孫詎肯念歸期。」《江草歌送盧判官》

皇甫冉只從王維作品中尋找語句和意象，將片斷死板地反覆「付出」，但所得的只是空洞的形式，無法理解前輩是如何使形式充滿生機。他寫了兩首楚辭體的詩，欲模擬王維的《漁山神女祠歌》，王維詩中的一切動人之處，像神女臨和離去的神秘氣氛，在這首詩中完全付諸厥如。皇甫冉的詩只不過是填充空洞形式的練習。

《春思》是皇甫冉較有名的詩：
鶯啼燕語報新年，馬邑龍堆路幾千？家住層城鄰漢苑，心隨明月到胡天。
機中錦字論長恨，樓上花枝笑獨眠，為問元戎竇車騎，何時反斾勒燕然？

還有一些京城詩人，今天我們得以認知，往往是由於出現於選本的一兩首詩。有兩位詩人就是如此得以突破，他們就是 韓翃和 戴叔倫。

《極玄集》所列舉的「十才子」中有 韓翃。韓翃曾和錢起、李端一起參預了 昇平公主的詩歌集合，他至少認識了 郎士元和李嘉祐，或者還有皇甫冉。高仲式說韓翃的「一篇一詠，朝士珍之」。韓翃似乎人脈甚佳，和朝中有廣泛社交往還。

韓翃是754年進士考試的狀元，但可能在安史之亂中去官，直至十多年後才再出現，為官十年，可能卒於任內。他成為八世紀後期較有名詩人之一。但他之所以聲譽流傳，是因他在傳奇《柳氏傳》中出現，及這一傳奇的眾多後代翻版。

韓翃的詩人真實身份可沒有傳奇中作為柳氏的情人那樣有趣。他的詩較嚴肅，風格與 高適相類。高仲武評他的詩「匠意近於史」，或許是指他經常援用歷史、文化及地理的典故。他的一些早期詩篇，就是用流行於其年輕時的「天寶歌行」風格所寫成，即是以五言詩句開始，然後轉為七言「古體」詩。除少數的例外，這些詩篇缺乏前人的想像力和恢宏氣勢。

韓翃的格律詩雖為昇平公主和 德宗所賞識，卻似乎比同時代的詩人缺乏靈感：他沒有 錢起的描寫才華，也不及 劉長卿的動人簡樸。他最好的詩句經常和用典精當相關，有時他的絕句也具有 盧綸某些生動形象。

《寒食》
春城無處不飛花，寒食東風禦栁斜。日暮漢宮傳蠟燭，輕煙散入五侯家。

本篇內容取自《盛唐詩》宇文所安 Stephen Owen；譯者：賈晉華

讀書札記170626盛唐詩(三十五) 皇甫冉‧韓翃

來源: http://www.tangsbookclub.com/2017/06/26/%e8%ae%80%e6%9b%b8%e6%9c%ad%e8%a8%98170626%e7%9b%9b%e5%94%90%e8%a9%a9%e4%b8%89%e5%8d%81%e4%ba%94-%e7%9a%87%e7%94%ab%e5%86%89%e2%80%a7%e9%9f%93%e7%bf%83/

讀書札記170626
盛唐詩(三十五) 皇甫冉‧韓翃
蕭律師執筆

皇甫冉和皇甫曾 兄弟屬於八世紀末的京城詩人。若以詩名而言，皇甫冉比其弟高得多。皇甫冉與 郎士元、錢起在京城社會中受到愛戴。皇甫冉少有奇才，據稱曾受 張九齡所讚賞。皇甫冉政治生涯也頗成功，曾任宰相 王縉（王維之弟）的長書記。高仲武對皇甫冉的高度讚賞，也代表了同時代的興味。

高仲武對皇甫冉的《巫山高》十分偏愛，其程度更甚於對李白或孟浩然的任何作品，真難以置信。這首詩也被後世收入多本詩集，如《極玄集》、《禦覽篇》等，證明高仲奇對皇甫冉的贊賞雖有點過份，卻非獨他一人如此。
《巫山高》
巫峽見巴東，迢迢出半空。雲藏神女館，雨到楚皇宮。
朝暮泉聲落，寒暄樹色同。清猿不可聽，偏在九秋中。
這首詩比起盛唐第一代較有個性詩人的作品顯得拘謹與守舊，但符合盛唐後期詩歌的藝術觀念。

皇甫冉年輕時有機會認識不少第一代京城詩人，特別是王維。在眾多同時代詩人中，王維影響皇甫冉最為明顯。錢起在運用王維的遺產時能體現出自己的特色；而皇甫冉卻常常一味沿襲王維的模式，由是顯露出自己的低劣。
王維著名的絕句：「山中相送罷，日暮掩紫屝。春草明年綠，王孫歸不歸？」
皇甫冉自以為很成功地借用：「青青草色綠，終是代王孫。」《答張諲劉方平兼呈賀蘭廣》
或：「處處汀洲有芳草，王孫詎肯念歸期。」《江草歌送盧判官》

皇甫冉只從王維作品中尋找語句和意象，將片斷死板地反覆「付出」，但所得的只是空洞的形式，無法理解前輩是如何使形式充滿生機。他寫了兩首楚辭體的詩，欲模擬王維的《漁山神女祠歌》，王維詩中的一切動人之處，像神女臨和離去的神秘氣氛，在這首詩中完全付諸厥如。皇甫冉的詩只不過是填充空洞形式的練習。

《春思》是皇甫冉較有名的詩：
鶯啼燕語報新年，馬邑龍堆路幾千？家住層城鄰漢苑，心隨明月到胡天。
機中錦字論長恨，樓上花枝笑獨眠，為問元戎竇車騎，何時反斾勒燕然？

還有一些京城詩人，今天我們得以認知，往往是由於出現於選本的一兩首詩。有兩位詩人就是如此得以突破，他們就是 韓翃和 戴叔倫。

《極玄集》所列舉的「十才子」中有 韓翃。韓翃曾和錢起、李端一起參預了 昇平公主的詩歌集合，他至少認識了 郎士元和李嘉祐，或者還有皇甫冉。高仲式說韓翃的「一篇一詠，朝士珍之」。韓翃似乎人脈甚佳，和朝中有廣泛社交往還。

韓翃是754年進士考試的狀元，但可能在安史之亂中去官，直至十多年後才再出現，為官十年，可能卒於任內。他成為八世紀後期較有名詩人之一。但他之所以聲譽流傳，是因他在傳奇《柳氏傳》中出現，及這一傳奇的眾多後代翻版。

韓翃的詩人真實身份可沒有傳奇中作為柳氏的情人那樣有趣。他的詩較嚴肅，風格與 高適相類。高仲武評他的詩「匠意近於史」，或許是指他經常援用歷史、文化及地理的典故。他的一些早期詩篇，就是用流行於其年輕時的「天寶歌行」風格所寫成，即是以五言詩句開始，然後轉為七言「古體」詩。除少數的例外，這些詩篇缺乏前人的想像力和恢宏氣勢。

韓翃的格律詩雖為昇平公主和 德宗所賞識，卻似乎比同時代的詩人缺乏靈感：他沒有 錢起的描寫才華，也不及 劉長卿的動人簡樸。他最好的詩句經常和用典精當相關，有時他的絕句也具有 盧綸某些生動形象。

《寒食》
春城無處不飛花，寒食東風禦栁斜。日暮漢宮傳蠟燭，輕煙散入五侯家。

本篇內容取自《盛唐詩》宇文所安 Stephen Owen；譯者：賈晉華

法律170710刑事法(六十五) 盜竊2

來源: http://www.tangsbookclub.com/2017/07/10/%e6%b3%95%e5%be%8b170710%e5%88%91%e4%ba%8b%e6%b3%95%e5%85%ad%e5%8d%81%e4%ba%94-%e7%9b%9c%e7%ab%8a2/

法律170710
刑事法(六十五) 盜竊2
蕭律師執筆

〈盜竊罪〉
「盜竊」是違反《盜竊罪條例 Theft Ordinance》第9條的罪行。它載明任何人違反它是罪行，可判監十年。
盜竊的義釋載於第2(1)條：
「任何人不誠實地挪佔屬於另一人的財產，意圖永久地剝奪該另一人的財產，即屬犯盜竊罪，***** 而竊賊thief及偷竊steal亦須據此解釋。」

第2(2)條加進「作出挪佔的目的不論是為了獲益，或是為了該竊賊本身的利益，均屬無關重要。」

第2(1)條中對盜竊的定義定下五項要素：
不誠實地dishonestly
挪佔appropriates
財產property
屬於另一人belonging to another
意圖永久地剝奪該另一人的財產with the intention of permanently depriving the other of it.
此五項要素分別再在第3-7條詳盡闡述。但第2(3)條載明這些解釋，除另外明確載明外，只適用於解釋盜竊。

〈犯罪行為要素〉
即是說，指控盜竊須證明被告「挪佔」「屬於另一人」的「財產」。***

「財產property」
財產，指盜竊的主題subject-matter，是「能被偷的」，而不是財產權本身的概念。
財產，在第5(1) 給以一個廣泛的定義：
「財產包括金錢及所有其他土地及非土地財產，亦包括 據法產權thing in action（或叫chose in action）及其他 無形財產intangible property。」***

一般而言，聲稱被偷的物品必須在控狀中列明。*** 如果是在一段時間內發生一連串的盜竊（如一個出納員在幾星期內在他或她工作的店舖中分幾次、每次竊取少量金錢），而無可能追查及列舉每次的項目，則可在控狀內列明在某段時間內被告偷竊了原告「所缺少的」。

「金錢 Money」
金錢顯然是能被偷的財產。金錢指現金，包括硬幣及紙幣，但不包括銀行戶口的結餘，因為銀行與客戶的關係是債務人（借方）與債權人（貸方）的關係。***

因此當「金錢」存入一個銀行戶口，硬幣及紙幣的產權在存放給銀行出納員或櫃員機的一刻即已轉換。如果客戶的戶口在存欵後有結餘，銀行就是欠客戶那筆結餘的錢。這個債項（即客戶的存欵）在《盜竊罪條例》中是「財產property」，是一種「據法產權」，不是金錢。如果客戶從其戶口中提取現金，那麼在他或她的結餘減少的同時（即減少銀行負債），客戶的「據法產權」即變為「金錢」。

土地一般都不能被偷，除非受託人違反信託將之變賣。從土地上摘取果實或花卉不算是偷，除非是作商業用途。***

「據法產權」
據法產權是一種沒有實質存在形式的財產（雖然可以用文件證的明它的存在）。債項、支票、公司股份、版權就是據法產權的例子。在英國和香港《盜竊罪條例》立法前，是不可能「偷」這些據法產權（或其他無形財產）的。因為犯larceny（theft以前的叫法）罪只能和能夠「能拿走」的產權有關。如果能證明其他偷竊的要素，所有這些現在都能被 “偷”。

「偷」和「以欺騙手法獲取」據法產權經常令法庭頭痛，而須作非常小心的分析，究竟是什麼被偷或被獲取，及由誰處偷取或獲取。表面上，只有據法產權擁有者才能起訴（即作原告）。這些困難一般可由偷取銀行結餘和支票作解釋。

小鵬汽車董事長何小鵬：未來十五年到二十年,出行領域會給每個人帶來巨大改變

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/1010/165500.shtml

i黑馬訊 10月10日消息，GGV（紀源資本）今日在京舉行了“2017生活方式變革大會”。在會上，GGV紀源資本管理合夥人符績勛與小鵬汽車董事長何小鵬圍繞“變革”進行了對話。

關於創業感悟、汽車出行領域、未來十年的機會何小鵬發表了自己的觀點。

以下為何小鵬口述，經創業家&i黑馬編輯：

從UC到小鵬汽車

在我創業前幾年，一個最重要的目標就是活下去，活的好一點。

這是一個非常簡單的想法，但隨著創業項目規模變大，想法也會發生變化。2010年左右，一個同事的太太在微博上艾特了我。這件事很小，但在我看來是一件很偉大的事。當我們改變時想法也會發生變化、上網方式也會發生變化。這個方式的改變範圍會大大增強，服務能力亦是。

UC最初的想法非常簡單，即改變個人，到改變周圍的家人。2014年，阿里巴巴整合UC後，我們想將未來生活改變的更多。

2014年我投資了小鵬汽車，但當時我告訴自己不要沖進去。我經常舉一個例子：當一個吃貨開了一大批連鎖餐廳，那時候吃就不是興趣了。換個角度，當時的我也是這樣想的。

今年2月我在想，未來也許我會做投資、會在阿里做事……但我的初衷是可否做一些不一樣的事情？

在下一個跑道里有兩個機會：一是金融；阿里已經做了金融，我肯定不能做。二是“人我開始看互聯網領域還有什麽可以改變我的機會：

我看的第一個領域是金融，這個領域目前有支付寶和微信。在我看來，在移動互聯網第二階段能夠出現很多新產業的一個大引子就是金融。沒有移動支付不可能有數據變化，沒有移動支付不可能產生滴滴、摩拜這些新企業工智能+互聯網+硬件制造+中國化的服務”；這是一個非常巨大的機會，對所有人來說都一樣。

今天我們回顧一下前十年，2007年年底蘋果第一代剛出現時，我們最先拿到了手機，反複體驗。大家都認為蘋果是一家非常不錯的公司，同時我們都認為“挑戰和改變”不會來得太快。但蘋果手機改變了大約21種硬件：如MP3、數碼相機……同時促生了新場景。

未來通過大型汽車的制造進入到出行。我相信汽車制造的改變會慢慢一點點，大概慢50%-100%，如果手機是十年的話，這個需要二十年。汽車的變革絕不僅僅是汽車外觀的改變、有人駕駛變成無人駕駛……我們要思考的是——汽車是否讓出行更加便利？汽車改變居住、汽車改變了消費方式、汽車改變娛樂方式、汽車改變物流……這些改變又會產生哪些連鎖反應？

今天我相信智能的出行、硬件的改變、科技的推動、中國這麽多資本和數據，未來十五年到二十年出行領域一定會給每個人帶來巨大改變。

把硬件、軟件、服務做到藝術的平衡

一個互聯網企業，我認為每隔六倍是一個級別——一家公司估值是另外一家的六倍是一個級別。UC跟智慧出行大概是兩個級別，即36倍的級別。汽車領域的門檻很高，需要千人規模、需要很強的汽車研發能力……

北京霧霾可以優化，交通擁堵怎麽辦？我相信這些才是我們這一輩互聯網企業家應該去做的。也許我們不成功，但是一定會有人可以。

今天的產品都是軟硬件相結合，汽車牽扯到工廠供應鏈、推廣和銷售等，當我投入這個新的行業中沖擊非常多。舉例來說：互聯網產品我們講求快速叠代——有一個新想法就加進去、看到一個問題就馬上解決、看到一個用戶需求就跟進。但汽車和大量的供應鏈相關，每個供應鏈都要做研究。

純互聯網人做硬件最成功的就是雷軍。他當時送了我一句話，“把硬件、軟件、服務做到藝術的平衡非常重要。”

現在我的邏輯是做互聯網電動車。分解來看，今天的車在“6層”，互聯網在“3層”。互聯網創業者一定要考慮今天所做的事情是在“6-3-1”中的哪一個環節。面對這樣的挑戰，首先要與一個年輕的做硬件出身的團隊磨合三到五年。要以硬件團隊為主，互聯網應該學習硬件。

整個互聯網為什麽能成功？因為互聯網的生命周期將傳統硬件生命周期的80%環節省略了。

汽車完成了零到一之後，這時互聯網汽車行業完全不一樣了。首先，硬件占九成左右的價值。只要花五年時間研究，研究好之後，也許互聯網自動駕駛會有極大的提高。

做硬件需要非常多的錢，一個互聯網人進入硬件行業，需要顛覆自己的思維，需要思考硬件行業的第一性原則，需要花多年的時間去重構才有可能成功。

新科技&新制造

未來五年、十年存在哪些機會？我認為未來所有發展方向是和科技變化而跟進的。如果科技產生突破性的變化，無論是生物還是互聯網，工藝還是材料……我認為都將有很大的進步。

總體來說，第一是新科技，第二是新制造。

相比美國的基礎軟件和基礎操作系統、德國日本的基礎制造、材料學，我們感受到了巨大的沖擊。這需要一代人到兩代人把整個基礎材料、工藝、工程結合互聯網能力和市場做起來。“新制造”在我來看是一個很大的空間。今天阿里人叫新零售，我認為應該是“新現象”。線下有非常多的機會。

很多傳統汽車行業的人他們連OA都沒有。我們的OA從系統的判斷到人工的判斷全部都做完了，他們還是用過去紙質OA，存在大量的中間損耗。互聯網人如果願意用較多資本和較長時間去琢磨這個事，這是一個很大的機會。

現在數據是應用核心。中國對於數據隱私的保護沒有那麽強烈，一家中國公司合法合理獲得數據、對數據運用的範圍，在法律上的挑戰遠遠小於其他地方。數據的價值無與倫比，它將在未來創造新的產品、新的機會。

小鵬汽車董事長何小鵬：未來十五年到二十年,出行領域會給每個人帶來巨大改變

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/1010/165500.shtml

i黑馬訊 10月10日消息，GGV（紀源資本）今日在京舉行了“2017生活方式變革大會”。在會上，GGV紀源資本管理合夥人符績勛與小鵬汽車董事長何小鵬圍繞“變革”進行了對話。

關於創業感悟、汽車出行領域、未來十年的機會何小鵬發表了自己的觀點。

以下為何小鵬口述，經創業家&i黑馬編輯：

從UC到小鵬汽車

在我創業前幾年，一個最重要的目標就是活下去，活的好一點。

這是一個非常簡單的想法，但隨著創業項目規模變大，想法也會發生變化。2010年左右，一個同事的太太在微博上艾特了我。這件事很小，但在我看來是一件很偉大的事。當我們改變時想法也會發生變化、上網方式也會發生變化。這個方式的改變範圍會大大增強，服務能力亦是。

UC最初的想法非常簡單，即改變個人，到改變周圍的家人。2014年，阿里巴巴整合UC後，我們想將未來生活改變的更多。

2014年我投資了小鵬汽車，但當時我告訴自己不要沖進去。我經常舉一個例子：當一個吃貨開了一大批連鎖餐廳，那時候吃就不是興趣了。換個角度，當時的我也是這樣想的。

今年2月我在想，未來也許我會做投資、會在阿里做事……但我的初衷是可否做一些不一樣的事情？

在下一個跑道里有兩個機會：一是金融；阿里已經做了金融，我肯定不能做。二是“人我開始看互聯網領域還有什麽可以改變我的機會：

我看的第一個領域是金融，這個領域目前有支付寶和微信。在我看來，在移動互聯網第二階段能夠出現很多新產業的一個大引子就是金融。沒有移動支付不可能有數據變化，沒有移動支付不可能產生滴滴、摩拜這些新企業工智能+互聯網+硬件制造+中國化的服務”；這是一個非常巨大的機會，對所有人來說都一樣。

今天我們回顧一下前十年，2007年年底蘋果第一代剛出現時，我們最先拿到了手機，反複體驗。大家都認為蘋果是一家非常不錯的公司，同時我們都認為“挑戰和改變”不會來得太快。但蘋果手機改變了大約21種硬件：如MP3、數碼相機……同時促生了新場景。

未來通過大型汽車的制造進入到出行。我相信汽車制造的改變會慢慢一點點，大概慢50%-100%，如果手機是十年的話，這個需要二十年。汽車的變革絕不僅僅是汽車外觀的改變、有人駕駛變成無人駕駛……我們要思考的是——汽車是否讓出行更加便利？汽車改變居住、汽車改變了消費方式、汽車改變娛樂方式、汽車改變物流……這些改變又會產生哪些連鎖反應？

今天我相信智能的出行、硬件的改變、科技的推動、中國這麽多資本和數據，未來十五年到二十年出行領域一定會給每個人帶來巨大改變。

把硬件、軟件、服務做到藝術的平衡

一個互聯網企業，我認為每隔六倍是一個級別——一家公司估值是另外一家的六倍是一個級別。UC跟智慧出行大概是兩個級別，即36倍的級別。汽車領域的門檻很高，需要千人規模、需要很強的汽車研發能力……

北京霧霾可以優化，交通擁堵怎麽辦？我相信這些才是我們這一輩互聯網企業家應該去做的。也許我們不成功，但是一定會有人可以。

今天的產品都是軟硬件相結合，汽車牽扯到工廠供應鏈、推廣和銷售等，當我投入這個新的行業中沖擊非常多。舉例來說：互聯網產品我們講求快速叠代——有一個新想法就加進去、看到一個問題就馬上解決、看到一個用戶需求就跟進。但汽車和大量的供應鏈相關，每個供應鏈都要做研究。

純互聯網人做硬件最成功的就是雷軍。他當時送了我一句話，“把硬件、軟件、服務做到藝術的平衡非常重要。”

現在我的邏輯是做互聯網電動車。分解來看，今天的車在“6層”，互聯網在“3層”。互聯網創業者一定要考慮今天所做的事情是在“6-3-1”中的哪一個環節。面對這樣的挑戰，首先要與一個年輕的做硬件出身的團隊磨合三到五年。要以硬件團隊為主，互聯網應該學習硬件。

整個互聯網為什麽能成功？因為互聯網的生命周期將傳統硬件生命周期的80%環節省略了。

汽車完成了零到一之後，這時互聯網汽車行業完全不一樣了。首先，硬件占九成左右的價值。只要花五年時間研究，研究好之後，也許互聯網自動駕駛會有極大的提高。

做硬件需要非常多的錢，一個互聯網人進入硬件行業，需要顛覆自己的思維，需要思考硬件行業的第一性原則，需要花多年的時間去重構才有可能成功。

新科技&新制造

未來五年、十年存在哪些機會？我認為未來所有發展方向是和科技變化而跟進的。如果科技產生突破性的變化，無論是生物還是互聯網，工藝還是材料……我認為都將有很大的進步。

總體來說，第一是新科技，第二是新制造。

相比美國的基礎軟件和基礎操作系統、德國日本的基礎制造、材料學，我們感受到了巨大的沖擊。這需要一代人到兩代人把整個基礎材料、工藝、工程結合互聯網能力和市場做起來。“新制造”在我來看是一個很大的空間。今天阿里人叫新零售，我認為應該是“新現象”。線下有非常多的機會。

很多傳統汽車行業的人他們連OA都沒有。我們的OA從系統的判斷到人工的判斷全部都做完了，他們還是用過去紙質OA，存在大量的中間損耗。互聯網人如果願意用較多資本和較長時間去琢磨這個事，這是一個很大的機會。

現在數據是應用核心。中國對於數據隱私的保護沒有那麽強烈，一家中國公司合法合理獲得數據、對數據運用的範圍，在法律上的挑戰遠遠小於其他地方。數據的價值無與倫比，它將在未來創造新的產品、新的機會。

法律171205刑事法(七十五) 盜竊12

來源: http://www.tangsbookclub.com/2017/12/05/%e6%b3%95%e5%be%8b171205%e5%88%91%e4%ba%8b%e6%b3%95%e4%b8%83%e5%8d%81%e4%ba%94-%e7%9b%9c%e7%ab%8a12/

法律171205
刑事法(七十五) 盜竊12
蕭律師執筆

〈不誠實Dishonesty〉
盜竊另一要素是要證明被告行為「不誠實地dishonestly」，意圖永久剝奪另一人的財產。***

香港《盜竊條例》並無提供「不誠實地」的釋義，但英國1968《盜竊法例》第2(2) 條解釋：「被告挪占是否為求自身的利益是無關重要的」。所以，一個人可以是不誠實地挪占另一人的財產，如果他後來棄之或毀之致令另一人損失，賊人是否從中得益是無關重要。

法定的例外
重要的是，香港《盜竊條例》第3(1) 條（即英國同名法例第2條）明列以下三種情況，一個人挪占另一人財產不算是不誠實：
A他相信他有合法權利去剝奪另一人的財產。這保護了某被告，他錯誤認為在民事法上有此權利，例如D相信在前一次交易中業權已轉移了給他。

B他相信財產主人會同意他挪占。這可以保障一個人，比如說，據以往的經驗，他相信鄰居會同意他可以從送給鄰居的籃子中拿取麵包。當然，相信，必須是真實的相信。
C他得到財產，相信其主人已合理地不能找到。這保護了一個人在當時情況下相信物品已被放棄，因為如果物品已真的被放棄，那物品就不再是「屬於另一人」，由是無法建立盜竊的犯罪行為。***
被告必須相信，即使採取合理步驟也不能找到財產主人。何者為「合理步驟」須視不同環境而定。在街上拾到一個五元硬弊，就很相信主人不能被尋回；但在街上拾到一袋十萬元現鈔就不同，就必須以相當的努力去尋找銀主。如果被告後來知悉物主仍有意保留該物就可以是構成挪占。

當「不誠實」須作審視時，普通法要求證明被告的行為在一般正常人的標準下是不誠實，及須證明被告知道他的行為以那種標準而言是不誠實。***
這標準是在英國案件Ghost（1982）案中定下的。G是一間醫院的代班外科醫生，向醫院收取一些最初聲稱是手術費、後來解釋為總之是醫院應付他的費用。他最後被判以不誠實手法獲取金錢，違反英國1968年《盜竊法例》第15(1)條（即香港的第17條）。他的上訴被撤銷。Ghost案定下的原則仍代表現行法律，也被香港法庭多次引用。

〈意圖永久剝奪〉
盜竊罪亦須證明被告意圖永久剝奪另一人的財產。被告的意圖至為要緊；不須證明財產真正的被剝奪。證明「暫時性」剝奪表面上是不足夠的。

通常意圖可從行為中推斷構成挪占，如小偷扒手伸入別人的手袋中拿取銀包。如果不是這樣，特別是構成被告挪占是獲得物主的同意或授權，如被告在超級市場從架上拿下物品放在手推車上，那就需要清晰的意圖明證去構成偷竊。

「意圖永久剝奪」的表面意義可從香港《盜竊法例》第7(1)條（即英國1968年第6(1) 條）可推斷到：
「任何人挪占屬於另一人的財產，雖無意使該另一人永久地失去該東西，但如他不顧該另一人的權利而意圖將該東西視為自己的東西處置，則仍須視為意圖永久地剝奪他人財產。 而且，如該財產是借入或借出的，而借入或借出的期間及情況相等於將該財產徹底取走或處置，如果是並僅如果是如此，則如此借入或借出該財產，亦可相當於不顧另一人的權利而將該財產視為自己的財產處置。」
由是“使該另一人永久地失去該東西（即財產）” 可視為意圖的一般意義。這個問題盡可能應交給陪審團去決定。

但第7條亦指明意圖也可由被告思想狀態去證明。曾有這種說法：“有時周遭環境可視被告有永久剝奪意圖，即使他可能意圖物品會最後歸回物主。” （R v Lloyd（1985），以下討論。）

首先，第7(1)條列明一個人可被視為有意圖，如果控方能證明被告有意圖視東西（即財產）為自己的東西去處置而不顧另一人的權利。
Chan Man-sin v A-G of Hong Kong是一宗由香港上訴是英國樞密院的案件。C是兩間公司的會計，冒簽了公司十張支票共值港弊$4,800,000。他被控盜竊了公司銀行欠公司的債項（據法權產，前以論述）。C辯稱控方沒有證明他令公司損失的犯罪意圖，因為當支票存入銀行而被發現冒簽而遭拒付時，公司沒有任何損失。樞密院拒絕這種辯解，認為C的行為落入第7(1)條。

王明夫：中国企业赢利十五黄金模式

1 : GS(14)@2011-01-23 15:06:12

http://bbs.esnai.com/frame.php?f ... .com/forum-4-1.html
中国企业赢利十五黄金模式

1个所有商人都感兴趣的选题；2则独树一帜的甑选标准； 15种殊途同归的赢利模式； 30家各行业娇子的赢利绝招； 200家优秀企业的核心样本； 中国企业赢利模式 寻找赢利区。在“激情作主”的时代谢幕之后，商人们仿佛一夜之间从金山银海回到了贫脊的土地，唉声叹气之后是漫漫的长夜无歌，所以我们需要一个刺激的兴奋点，让冷掉的心重新恢复知觉； 微利时代的赢家法则是，谁能持续获得比同行更高的利润，谁就是真正的赢者，所以我们需要一个有效的着力点，让我们的希望变成现实； 所以我们需要一个新鲜的出发点，它令成功的企业更加稳固，令平凡的企业焕发新生，使流动的资本找到利润区。即使如此，我们推出赢利模式的探讨也略显荒唐，所谓文无定法、企无定式。我们只是想努力从优秀企业的赢利方案中找到有益的共性基因，而这种基因是可复制和参照的。
　　这组策划文章的出笼又是兴奋而艰难的。首先，由于国内多数企业对其利润情况讳莫如深，理论界对于企业赢利模式的探讨，也就基本束之高阁，参照样本和参照理论寻找困难；其次，何为赢利的一种模式，这需要一个评判的标准，发达国家有一个重要的衡量尺度：以公司股票的市场价值与营业收入的比值来评价该企业未来的赢利预期，这在目前的中国又是行不通的，上市公司市值明显的人为炒作痕迹冲淡了企业本身赢利的真实性。
　　于是我们大胆提出自己的标准：在充分的市场竞争中，所有成功进入阳光下的利润区，并在利润区停留较长时间的企业；所有能够创造长期持续的，高于行业利润平均水平的企业，都值得钦佩和研究。我们动用各种力量，调用全国200多家优秀企业的核心资料，在专家的指导下，加以筛选、分析、归纳，提炼出这15种赢利模式。
　　一条正确的道路，路上并没有现成的金子，却能使上路的人们找到宝藏的钥匙；一个美丽的女人，自己不会写作，却能引起有才华诗人的灵感，最优成分系统模式、利润乘数模式和基础产品模式能让你找到这样的道路和“女人”； 跑在马群前面的骑手从不担心尘土飞扬的问题，他们总是面对清新的空气和一望无际的草原，速度创新模式、专业化利润模式能让你知道这样的骑术是怎样练成的；第一个吃螃蟹的人未必就能满载而归，后进者就未必空手而回，关键是伺机而动，一击而中，紧跟尾随模式能让你明白什么叫螳螂在前，黄雀在后； 大有大的妙处，霸气十足，挥斥方遒，行业标准模式、原料控制模式能让你尝到领袖的风范和味道；小有小的亮点，着着寸进，洋洋万里，地区领先模式能让你感受到“好好活着”就是真理；
　　……
　　在此我们要感谢亚德里安·J·斯莱沃斯基等4位美国学者，是他们的著作《发现赢利区》启发了我们的思路；在此我们要感谢长期关注和支持我们的优秀企业们，是他们心底无私提供的样本，给了我们太多的帮助和勇气。
　　但愿更多的中国企业能愿鉴往事而知来日，驾驭赢利情势，深悉商机未来，坦然处置，使自己的企业具有一种“长寿的品格”：不伟大、少传奇、真心创造、用心耕耘。
　　保护你的利润
　　企业能进入赢利区尚属来之不易，保证长期稳定的利润增长更是难上加难。公司在创建赢利模式的同时，必须寻求和建立自己的战略控制手段。以保护企业设计带来的利润流，使其免受竞争对手和用户势力的侵蚀。一项赢利模式如果没有战略控制手段的支持，就好像一艘漂亮的航船底部却有一个漏洞，会使船很快地沉没。
　　企业可选择的战略控制手段有很多：品牌、专利、版权、1~2年的产品开发提前量、20%的成本优势、控制价值链(如原料供应商、分销渠道、产品体系等)、独特的企业文化等。每一种控制手段都有助于使公司更长时间地留在利润区，防止竞争对手偷走这里的利润。
　　在每一个行业，选择控制手段都有不同的侧重。品牌不一定对所有的行业都适用，如基础资源行业；控制价值链也可能是难以做到甚至是没有必要的，如供不应求的商品供应商。因此，在决定如何实现战略控制之前，须对相关的控制手段的作用强度进行划分。上表提供的等级排列仅供参考。
　　每一个好的企业设计都至少有一个战略控制手段，最好的企业设计往往有两个以上的控制方式。不妨举几个国外优秀企业的案例：
　　英特尔公司就有2年的产品提前量、控制价值链、品牌等战略控制手段；
　　可口可乐公司有品牌、低成本的支撑系统、控制价值链、市场支配地位等；
　　通用电气公司拥有低成本优势，同时在许多领域拥有成熟的客户关系，向用户提供完备的服务和解决方案；
　　微软公司拥有行业标准、在若干市场上的绝对支配地位和品牌等战略控制手段……
　　对于上市公司来说，及早建立战略控制手段犹为重要，因为证券分析师们在评价股票时，最重要的的一个准则是可预测性。企业战略控制的强度越高，业绩的可预测性也就越高；可预测性越高，对其股票的评价也就越高，就会得到股民的青睐，股价会稳步上升，企业的公众形象也会越来越完美。
　　此外，企业还应重点关注销售利润率、利润增长率、资产密集度3个财务指标，如果这其中的一个或几个指标开始恶化，就表明原有的企业设计正在脱离用户的偏好，开始滑到利润区之外。此时，如果未能更新企业赢利模式，公司的前景必将每况愈下。
企业赢利十五黄金模式：
1、最优成分系统模式
2、利润乘数模式
3、稀缺资源占有模式
4、地区领先模式
5、基础产品模式
6、专业化利润模式
7、客户发掘模式/客户解决方案模式
8、配电盘模式
9、行业标准模式
10、原料控制模式
11、速度创新模式
12、独特产品模式
13、卖座“大片”模式
14、产品金字塔模式
15、跟进尾随模式
中国企业赢利之最优成分系统模式

模式安全指数：★★★★★☆
持续赢利指数：★★★★★★
创新能力指数：★★★★☆☆
代表企业：重庆啤酒集团、北京光电文化传播公司
【赢利区】
　　南方网讯　对于很多企业来说，其生产和销售系统分成若干个子系统，每个子系统都具有完全不同的获利能力，在保持低利润区子系统的充分竞争的前提下，尽量参与高利润区子系统的业务，将会使企业赢利水平迅速提升。
　　比如房地产开发商，他们投入15亿的一个项目，一般利润率在10%左右，即1.5亿元，可是他们最先启动项目的自有资金投入也许只有5000万元，其余的资金以抵押贷款的方式解决，实际上利润率高达300%，这就是房地产业的高利润区。

行 业	基 本 利 润 区	高 利 润 区
包装饮料	超市	饭店、酒吧、自动售货机
影视制作	拷贝销售	融资、跟片广告业务
个人电脑	电脑整机	自选配件、附件
房地产	房产销售	房地产升值、融资
咖啡	食品店	西餐厅、咖啡屋
轿车	新车销售	保险、保养服务、融资

【经典案例】——“光电”利润之门
　　投拍电视剧怎么赚钱？以一部每集投资20万元，共20集的电视剧为例，影视公司花10万元买到剧本，找到投资商投400万元，联系100家电视台征集广告。以常规贴片方式可播4条30秒的广告，广告总收入约800万元，除去先期投入的成本400万元还赢利400万。其中影视公司玩空手道赚200万元，投资商投400万赚200万元。这样的回报率算低的，高的可达200%~300%。
　　各家电视台“购”片几乎不给一分钱，而是以广告时间换节目。电视制作公司的利润源于经营属于自己的广告时段。北京光电文化传播公司自推出《中国娱乐报道》节目，目前已在全国100多家电视台黄金时段同步播出，覆盖人口达8亿人，全国平均收视率10%；跟片广告价格每期是：5、15、30秒分别为2万元、4.3万元、6.8万元。以一期节目4个30秒广告计，每期广告收入可达27万元，而每期《中国娱乐报道》30分钟节目制作成本在3~6万元，此外还有栏目冠名广告可卖，赢利实在不菲。
【着力点和规避点】
　　A、企业首先要审视现有的利润区之外有否尚未发掘的更高利润区域？这些高利润正在被哪些企业赚取？市场成熟度如何？比如2002年重啤积极介入酒吧领域，在全国各地开设了“纽卡斯尔怀抱”酒吧，主卖重啤的高档产品，一瓶小瓶装“金重庆”超市价4元，而在这里，其单价就飞升到25元/瓶，赢利能力迅速得以提升。
　　B、在拓展高利润区业务的同时，依然要保持产品在普通赢利区较高的终端到达率和占有率，哪怕利润微薄。
　　C、在企业刚涉足高利润区时，势必有规模不小的投资计划，可能会带来投资风险，使企业资产密集度提高，企业需量力而行，中小型企业最好采取合资(控股)的方式完成新的产业布局。
　　D、尽量融洽与新领域同行的竞合关系。比如，重啤介入酒吧，使酒吧业的竞争加剧，以前的合作者成了对手，同行们有可能会抵制销售重啤的产品，起到适得其反的效果。
中国企业赢利之利润乘数模式
模式安全指数：★★★★★☆
持续赢利指数：★★★★★★
创新能力指数：★★★★★☆
代表企业：广州东利行服装辅料有限公司、中国横店集团
【赢利区】
　　南方网讯　对于拥有强势消费娱乐品牌的公司来说，利润乘数模型是一个强有力的赢利机器。一旦投入巨资建立了一个品牌，消费者就会在一系列的产品上认同这一品牌。企业就可以用不同的形式，从某一产品、产品形象、商标或是服务中，重复地收获利润。
　　美国迪斯尼公司是这一模式的缔造者和忠实实践者。它将同一形象以不同方式包装起来，米老鼠、美妮、小美人鱼等卡通形象出现在电影电视、书刊、服装、背包、手表、午餐盒、主题公园、专卖店上，每一种形式都为迪斯尼带来了丰厚的利润。
【经典案例】——QQ的宝藏
　　3年前，几个中国人倒腾出了网上及时交流平台ICQ的中国版——OICQ(也称QQ)。截至今年4月，QQ注册用户已超过1亿人，每天独立上线人数达到1200多万，独占中国在线即时通讯软件市场95%以上的份额，几乎覆盖所有中国网民。而且QQ的卡通形象“毛公仔”——憨态可掬的小企鹅也渐渐被数以千万计的网民所喜爱。
　　以经营礼品进出口业务起家的广州东利行公司，看准了“毛公仔”形象在商业领域拓展的前景，于2000年12月与QQ的所有者腾讯公司签署了为期7年的QQ形象有偿使用协议。
　　QQ聊天的用户中以年轻人为主，他们对时尚产品的购买能力极强。于是，东利行提出“Q人类Q生活”的卡通时尚生活概念，把衍生产品消费群定位在14-26岁青少年。随后，东利行相继开发出精品玩具系列、手表系列、服饰系列、包袋系列等10大类106个系列，约1000种带QQ标志的产品。2001年第一家“Q-Gen”专卖店在广州最繁华的北京路步行街开业，受到Q迷的大力追捧，每天营业额达到10万元，迅速超过了同一条街的原有“铺王”佐丹奴专卖店。短短数月，100多家“Q-Gen”专卖店已遍布全国各大城市。
　　按东利行的计划，到2002年底专卖店将达到200家，实现营业额1.5亿元,下一步的QQ冷饮店、咖啡屋、主题餐厅正在筹备当中。据透露，由于有强大品牌做后盾，部分QQ商品的毛利率已达到50%以上，而且还有相当不菲的连锁加盟费收入。
【着力点和规避点】
　　A、企业首先要清楚自身品牌的号召力集中在哪些人群，并关注这些人群的喜好，伺机介入，如果当初东利行把QQ产品定位在中老年消费者，肯定是死路一条；
　　B、如果企业没有足够拓展新业务的人才和实力，建议邀请专业化的公司和团队合作经营，降低风险。两年前国内另一著名网站亿唐网，打着“明黄一族”的旗号，尝试着独立打造出一个亿唐的青年消费世界，但终因内力不足而夭折；
　　C、品牌的保护和合理使用至关重要，应避免将其应用到可能威胁到其利润增长的项目中，对品牌的授权也应慎之又慎，宁缺毋滥。品牌形象在企业原有主业中地位的稳固和美誉度的提升，将是实现企业未来赢利预期的关键。
中国企业赢利之稀缺资源占有模式

模式安全指数：★★★★★★
持续赢利指数：★★★★★★
创新能力指数：★★★★☆☆
代表企业：深圳明思克航母世界实业有限公司、杭州宋城集团
【赢利区】
　　南方网讯　稀缺资源包括资金、土地、罕有实物、进入门槛极高的项目、具有特殊能力的人才等等。物以稀为贵，企业掌握了稀缺资源，就掌握了利润的源泉。这里资源占有的前提是在充分的市场竞争状态下，政府性的资源垄断不在讨论之列。
【经典案例】——利润惊人的航母
　　1998年底，德隆集团投资8000万元成立深圳明思克航母世界实业有限公司，并以540万美元的价格成功购得前苏联航母“明斯克”号，落锚深圳沙头角大鹏湾。开始筹建世界独一无二的航母军事主题公园，随后的一年多时间，斥3亿多巨资将其整葺一新，
　　为了寻找更多的稀缺资源，明思克公司派员坐镇莫斯科，寻找当年“明斯克”号的遗迹。不仅顺利买到了原舰搭载的2架退役报废武装直升机及2架米格-23歼击机，还从处于困境中的俄罗斯航天博物馆和中央海军博物馆廉价租得一大批相当珍贵的文物(今年到期)，其中包括世界第一颗人造地球卫星、第一艘载人飞船、月球土、宇航服在内的大量罕有实物。与此同时他们还争取到了解放军免费捐赠的一批退役火炮、水陆两栖坦克、战机等重型武器。
　　2000年9月，明思克航母世界正式开园。10月接待游客40多万人，光是门票收入就达4000多万元。即使在非假期，每天的游客仍在6000人以上。至2001年10月门票累计收入已突破2.5亿元，而舰体维护、人工费、水电费等所有成本合计每月平均成本在600万元左右，利润惊人。照此计算，预计两年即可收回全部巨额投资。
【着力点和规避点】
　　A、把握拥有稀缺资源的机会不是每个企业都能做到的，一方面要有强大的资金后盾，明思克公司没有德隆系的背景是很难完成高达5亿元投资的；另一方面要有极强的公关能力，如果不能让俄罗斯第一副总理点头，“明斯克”号也只能用于拆解废钢材。
　　B、更多的企业需要的是从每一步做起，创造这种机会。中国最大的民营旅游企业——杭州宋城集团创业之初要想批到一块土地比登天还难，后来杭州乐园项目的成功实施，使得不少地方政府拿出地皮争着要跟宋城合作，目前宋城集团已手握30万亩的土地开发权，成为“中国第一大地主”，为企业长期的高利润运行提供了保障。
　　C、鉴于在掌握稀缺资源过程中的不定因素过多，企业最好抽调精干人手，成立单独的事业部运作。防止风险波及总部，造成灭顶之灾。千万不要不择手段铤而走险。
　　D、掌握了稀缺资源并不等于利润纷至沓来，对这些资源进行合理商业化运作将是成功的最后一步。

中国企业赢利之地区领先模式

模式安全指数：★★★★★☆
持续赢利指数：★★★★★☆
创新能力指数：★★★★☆☆
代表企业：广东珠江啤酒集团、深圳怡宝食品饮料有限公司
【赢利区】
　　南方网讯　不是每个企业都适合做全国甚至全球性的企业。当地球遭受灾难的时候，巨型的恐龙是最先灭绝的动物，而小型的蜥蜴却活到今天。
　　多数企业可能做到的是，在一个区域市场内做到行业领先地位。俗话说，强龙难压地头蛇。一方面可以抵御强敌，力保根据地城池不失；一方面又能实现比恐龙型企业更高的利润率。因为全国性企业的运输及销售成本要比地区性企业大得多。
　　当然，我们并不是提倡丢掉进取心，在根据地固若金汤之后，再脚踏实地地做下一个市场。
【经典案例】——珠江啤酒产量第三、人均利税第一的奥秘
　　广东气候炎热，啤酒有丰足的销售旺季，啤酒产销量达148万吨，位居全国之冠。珠江啤酒借天时地利人和之优势，并不急于开拓省外市场，而是在省内兴建6家珠啤分装厂；织密省内销售网络；采用高技术生产的纯生啤酒，以其独特的口感，成为广东高档啤酒市场的宠儿。苦心经营多年，成为当之无愧的“广东王”。
　　2000年珠江啤酒省内销售51万吨，广东市场占有率达到35%，利税在1999年猛增50%的基础上再创新高，达到5.35亿元。珠江纯生啤酒吨酒利润超过1200元，成为行业里利润最高的品牌。总经理杨荣明一直强调的苦练内功，巩固大本营，“先求强，后求大”方略，使珠江啤酒集团总产量位居全国第三，利税第二，人均利税更是高居第一。
　　做强之后，珠江啤酒集团才非常稳重地兼并了浙江余杭威克集团和石家庄鹿泉啤酒厂，目前，其省外销量已上升到20多万吨。
【着力点和规避点】
　　A、不同行业的市场份额分布情况各不相同，一般情况下，达到15%的市场占有率应该是该市场的领先品牌。区域性企业应首先在自己的处女地上达到这一份额指标。
　　B、如果生产地同业竞争激烈，企业可就近选择空白点多的区域完成自己的根据地建设。
　　C、锻炼自身的抗击打能力；企业发展之后，在自己的区域内加固进入壁垒(如区域品牌忠诚度、价格、媒体关系等)；加紧人才储备，把自己的成功经验以文字的形式整理成册，以备开拓下一个目标市场之用。
　　D、对手通常会推出你所没有的新产品来进攻你的根据地，不要等闲视之，知己知彼之后，应及时拿出应对之策，如针锋相对推出新产品、巩固品牌形象等。

中国企业赢利之基础产品模式

模式安全指数：★★★★★★
持续赢利指数：★★★★★★
创新能力指数：★★★★☆☆
代表企业：柯达(中国)股份有限公司、成都彩虹电器集团
【赢利区】
　　南方网讯　一种最有利可图的赢利模式是能够带来长期后续业务的基础产品模式。厂商首先推出一个可以扩展的基础产品，在以后的使用中，一直要与其后续产品搭配才能发挥功效。用户购买了基础产品后，不得不长期购买其后续产品。基础产品的销售额和利润可能都不高，但其后续产品的利润却是持续稳定而极具吸引力的。如下图：　

基础产品	后续产品
电热灭蚊器	灭蚊片
剃须刀	剃须刀片
电梯	电梯维护业务
软件	软件升级
复印机、打印机	墨盒
照相机	胶卷

【经典案例】——柯达相机播种计划
　　2000年柯达(中国)公司推出“9.9万当老板”建店行动计划，欲建柯达快速冲印店中小投资者趋之若鹜。目前在中国市场上已开设了7000家彩扩店。其实，柯达冲印设备的利润微薄，而后续的巨量相纸和冲印套药供应所带来的丰厚利润，则让柯达乐开了花。
　　中国照相机普及率则只有15%，只及美国的1/5，广大农村人口更甚，这给柯达胶卷销售再创佳绩带来了困难。
　　2001年，柯达实施以让更多人拥有相机为主旨的“相机播种计划”，在中国西部地区二级城市为主的市场上，每年投放30万套KB10相机胶卷套装。该套装由4个柯达MAX400胶卷和一台可重复使用相机组成，售价仅99元。而单个MAX400胶卷的零售价就得26元。套装本身几乎没有利润可言(柯达还向成都、西安、重庆三地的中小学分别赠送了3000套)，
　　但套装的购买者必将成为未来柯达胶卷的消费者，这将让柯达受用无穷。
【着力点和规避点】
　　A、首先是找到具有巨大后续潜能的基础产品，然后是生产的基础产品要经久耐用，而后续产品应该是低质易耗品。
　　B、把握好基础产品与后续产品的产量比例，避免库存积压。在基础产品推广的每一个阶段，这个比例都在变化。目前，吉列剃须刀架与刀片的生产数量比例是1：6。
　　C、为防止其它企业“顺手摘桃”，最好将基础产品与后续产品的接口特殊化。吉列剃须刀接口独特，其它品牌的刀片是无法替代的。

中国企业赢利之专业化利润模式

模式安全指数：★★★★★☆
持续赢利指数：★★★★★☆
创新能力指数：★★★★★★
代表企业：济南九阳电器有限公司、青岛金王集团
【赢利区】
　　南方网讯　在大多数行业里，通常只有2~3个多营公司和多个专营公司会形成稳定的较高利润。在多数情况下，专业化厂商的赢利是“万金油”型厂商赢利的数倍，前者比后者更容易获得成功。如青岛金王出口3支蜡烛的利润就抵得上一台冰箱的利润。毕竟，专业化分工协作已成为当今国际工商界的一大趋势。
　　专业化厂商获利丰厚的原因是：低成本、高质量、优良的声誉、较短的销售周期、更高的资金使用效率。
【经典案例】——“九阳王”磨豆浆
　　1994年九阳电器开始生产豆浆机时，这个市场还很不成熟，豆浆一煮就糊的技术缺陷使消费者望而却步，厂家纷纷转产。九阳经过数年的技术攻关，发明了智能不粘技术，遂在业界名声鹊起。随后九阳花大力气培育豆浆机市场，在全国报刊上联办豆浆营养知识专栏。短短数年，全国市场容量从不到10万台迅速扩容到2001年的200万台。九阳顺势又陆续推出了外加豆豆浆机、浓香型豆浆机等新品，逐渐确立了在豆浆机市场的王者地位。
　　2000年九阳公司豆浆机销售近100万台，销售额达到2.7亿元。虽然每台豆浆机售价仅在200~400元之间，但利润率却高达20%以上，这是所有大家电巨头们难以企及的。
　　哪里有利润，哪里就有竞争。100多家大大小小的豆浆机生产企业前赴后继地冒出来。2001年6月，家电巨头荣事达、美的先后宣布进军豆浆机领域，均扬言要在1~2年内成为该市场的领导品牌。
　　可结果怎样呢？2001年，九阳公司销量同比猛增60%，达到160万台，号称市场占有率超过80%。销售额近4亿元，利润仍然保持较大幅度的增长。过于乐观的大家电巨头们并没有实现自己的“宏伟”计划。
【着力点和规避点】
　　A、所有的企业在初创时期都表现出某些方面的专长，随着企业的成长，企业的经营往往超出自己的专长之外。因此而导致的是企业销售收入在增加，赢利却在下降。现代营销学之父科特勒博士说过，中型公司必须专一经营，否则将无利可图。
　　B、作为“把鸡蛋放在同一个篮子里”的专业化公司，选择自己擅长的领域切入是非常明智的，但要尽可能规避生命周期短的过渡性产品领域。2年前笔者就预言，PDA行业只有3~5年可活，因为它的功能可以集成到手机或手提电脑中去。如今，不论是“商务通”还是“名人”日子都不好过，市场容量已萎缩到高峰期的1/5。一旦出现这些苗头，企业必须当机立断，全面转型。
　　C、专业化公司应力求树立该专业的权威地位，并通过不断推陈出新来延长该产业的生命期。该模式如果能与速度模式、行业标准模式搭配运用效果更佳。

中国企业赢利之客户发掘模式/客户解决方案模式

模式安全指数：★★★★★☆
持续赢利指数：★★★★★★
创新能力指数：★★★☆☆☆
代表企业：金山软件公司、3721网络公司
【赢利区】
　　南方网讯　采纳这种模式的企业先期会投下巨资，用于了解客户的业务特点，然后设计出能够适合客户业务需求的产品；或是了解它们的客户如何购买和使用产品，然后寻求办法来帮助客户克服遇到的困难和不便，完成这个过程耗时耗力。但前期发掘的客户将为以后公司带来丰厚的利润回报，并且后期维持客户关系的费用较低，而客户的忠诚度又极高。
　　比如，一般老百姓上网最大的障碍是语言障碍，各种奇怪的英文网址很难记住。3721网站通过推出网络中文实名制，解决了这个问题。首先采取广泛试用的方式，然后收费注册，从而成为不景气的网络经济中率先赢利的网络企业之一。
　　互联网的产生大大提高了人们的工作效率，然而日益泛滥的网络病毒却让人们胆战心惊。厉害的病毒可以使企业的信息系统全面瘫痪；个人电脑资料丢失、运转失常，带来巨大的经济损失。同时也催生了一个新的产业——“杀毒产业”。
　　1999年，金山软件公司开始介入杀毒市场。他们首先制作了金山毒霸网络测试版在互联网上免费下载，虚心听取用户的意见和建议，及时改进产品，前后历时18个月，经历了150万测试用户的考验。2000年11月，成熟的金山毒霸软件正式出笼，金山公司再接再厉，10万份限时试用版敞开大门免费发放，将声势造至最高潮。等到正式版发售的当天，一下吃进全行业最大订单(16万套)，一夜间超越诸多老牌厂商，迈入杀毒业三甲行列。
　　与此同时，金山公司极力打造专业杀毒软件供应商的形象，每有新病毒出现，金山必先声夺人，在网上向用户预警，同时在第一时间推出专用杀毒方案，久而久之，用户对金山有了强烈的依赖感。
　　2001年6月，金山在全国100多家主要城市统一启动“反病毒体验”行动，以每套5元工本费的价格发放金山毒霸II体验版50万套，并承诺购买体验版的用户有资格以68元的特优价格升级到定价188元的正式版。此番连卖带送，为新版软件“预定”了大量客户。
　　2001年金山公司销售额突破1亿元，其中杀毒软件系列就贡献了3000万元，利润近30%，并成功超越老牌劲旅江民公司，位居次席(瑞星居首)。
【着力点和规避点】
　　A、“欲要取之，必先予之”是该模式的精髓。在发展客户关系的初期是净投入，企业必须做好充分的思想准备和财力储备，并量力而行。
　　B、初期，企业拿出的客户解决方案不要和盘托出，向用户提供方案提纲或是其中一部分的内容为宜；而推出的免费试用版产品应设置升级接口，并允许存在少量的技术缺陷，以吊起客户的胃口，注意，是技术缺陷而非质量漏洞。毕竟客户对产品的第一印象至关重要，最好的方式是在产品内部设定试用限时。
　　C、留住客户是企业重要的利润驱动因素。有条件的企业应该为自己的客户建立长期档案，专人管理，并定期访问，回馈用户。

中国企业赢利之配电盘模式

模式安全指数：★★★★☆☆
持续赢利指数：★★★★☆☆
创新能力指数：★★★★☆☆
代表企业：中国红星家具集团、江苏苏宁电器集团
【赢利区】
　　南方网讯　在某些市场，许多供应商与许多客户发生交易，双方的交易成本很高。这就会导致出现一种高价值的中介业务。这种业务的作用类似于配电盘，其功能是在不同的供应商与客户之间搭建一个沟通的渠道或是交易的平台，从而降低了买卖双方的交易成本。而提供中介业务的企业会得到较高的回报。
　　此模式广泛适用于百货流通业、展览业、旅行社、明星经纪等领域。
【经典案例】——“红星”路线
　　中国红星家具集团在1996年以前，旗下的连锁家具城主要卖自产的家具，也代理一些其它的品牌，生产和流通的各个环节都由自己完成，占用资金很大，而且人才储备、管理方式都跟不上迅猛发展的步伐，企业出现危机，虽然5年销售额从600万元上升到1.5亿元，然而利润率却直线下降，到了1996年竟有60%的连锁店出现亏损。
　　从1997年起，车建新采取了一种“虚拟商业模式”，这种模式实际上就是配电盘模式。
　　首先他果断砍掉了大多数不赢利的商城，集中资金将余下的家具城每家改扩建到2万平方米以上，有了规模的保证，车建新大胆打破只卖家具的传统，引入“家居”概念，从而形成了家具、装饰、建材、家电等多位一体的综合性大卖场；在盈利模式上，车建新变租赁场地为买断或自建商城，变获取产品价差(批发价和零售价之间的价差)为提供经营场地和服务收取租金和管理费；在管理方式上，红星不再负责经营中的物流进出货，各个卖点由入驻厂家自主管理经营。以“名品进名店”为原则，要想进入红星，务必是质量、服务都过得硬的知名品牌。与此同时，红星把一切售后服务都揽过来，“一律负责到底”。既提高了入驻厂家的经营效率，又使消费者得到了满意的服务。
　　目前，至少有2000个国内知名厂家的知名品牌紧密团结在红星的周围，家居必备的所有物品都可以在红星的家具城里一站购齐。到2001年，红星集团已陆续开业了12家超级家具大卖场，营业总面积超过50万平方米。年规模销售额达到36亿元，集团光是场地租金收入就近2亿元，利润高达1亿元，占到集团利润总额的80%。而且红星的卖场每开到一地，因其众星荟萃、品种繁多而成为消费者的家居购物首选；红星每兴建一家卖场，尚未建成，营业场地就已预订一空，基本没有招商广告投入。
【着力点和规避点】
　　A、该模式的重要功能体现在配电盘本身。参与交易的供应商和客户越多，这个平台就越有价值。随着交易量的增加，通信成本和交易成本将持续降低，即使对每一笔交易少量收费，也很是有利可图。
　　B、尽力维护这个平台的形象，避免害群之马闯入，如伪劣商品等。尽可能争取更多名牌厂商的参与，有助于整个平台声誉的提升。
　　C、该领域最忌诚信缺失，一旦发生失信事件，应想方设法挽回，否则将会尝到“多米勒骨牌”式的恶果。此外，对参与者的服务也很重要。

中国企业赢利之行业标准模式

模式安全指数：★★★★★★
持续赢利指数：★★★★★★
创新能力指数：★★★★★★
代表企业：远大空调有限公司、佛山日丰企业有限公司
【赢利区】
　　南方网讯　在一个尚未成熟的行业里，如果能使自己的企业标准具有先进性和可参照性，就尽可能使它成为行业标准，哪怕是参与制订行业标准都行。这会使企业处于一个极为有利的位置。
　　最有价值的企业设计类型，恰恰是那种在事实上成为某类行业标准的企业设计。它能带来比其它企业高得多的利润、高度的利润保护能力以及递增的规模收益，并使企业总是处于整个行业的核心地位。
【经典案例】——日丰管：铝塑管的代名词
　　1994年，日丰公司率先引进铝塑管生产技术和设备，开创国内铝塑管业之先河。由于铝塑管比传统的镀锌水管环保节能、经久耐用重量轻，市场前景广阔。日丰公司遂组织力量攻关，1996年实现铝塑管管件和安装工具100%国产化。并制订出两套企业铝塑管生产标准，鉴于此标准的先进性与可操作性，被国家主管部门列为国内行业标准。随后国家明令以铝塑管取代镀锌管，日丰公司迅速掘起，利润滚滚而来。此后的4年间，总销量翻了30倍，利润额以每年50%以上的超速度激增。2001年，日丰各型铝塑管总产量达到2.5亿米，占有近一半的市场份额，销售额超过15亿元，产品平均利润率30%，最高达100%。
　　当其它企业纷纷介入铝塑管行业时，日丰公司又开发研制出具有国际先进水平的铝塑管生产线，也是供不应求。
　　为了巩固自己在业内的核心地位，日丰公司把自己的企业标准订得比行业标准还略高，又相继参与制订了三项有关“管道”的国家行业标准和一项省级地方标准，拥有专利技术10多项，申报专利技术30多项。在消费者心中，“日丰”早已成为中国铝塑管的代名词。即使日丰管超过其它同类产品售价30%，依然是产销两旺。
【着力点和规避点】
　　A、先期介入并有领先优势的企业，非常值得考虑是否有创建行业标准的机会。为什么跨国公司爱普生不遗余力推动制订我国打印机行业标准？为什么“南极人”参与保暖内衣的行业标准制订之后，业界的创始者和领先者“俞兆林”日子越来越难过，直到破产？制订行业标准的重要性不言而喻。
　　B、在已有行业标准的成熟行业里的企业，尽量练好内功，改进生产工艺，加快产品开发速度，当企业的标准已经超过行业标准时，并具有广泛性时，应立即向旧标准宣战，争取到话语权。
　　C、即使目前企业已是行业标准制订者，也并不是说就高枕无忧，新的行业标准会很快到来，企业应经常更新企业标准，使其总是略高于行业标准，以提高行业标准制订门槛。
　　D、此模式经常与速度创新模式搭配使用。

中国企业赢利之原料控制模式

模式安全指数：★★★★★☆
持续赢利指数：★★★★★★
创新能力指数：★★★★★☆
代表企业：上海新高潮(集团)有限公司、上海光明乳业有限公司
【赢利区】
　　南方网讯　手中有粮，心中不慌。控制了行业必需的上游资源，企业既有了做大做强的可能，又在行业内占据了一览众山小的地位，有产成品定价的话语权，就能在保证自己高利润的同时，强有力地打击对手。并能团结相当一批同行联手开拓市场，成为行业“盟主”。
【经典案例】——木业大王的植树经
　　能连续5年稳坐上海民企头把交椅的企业当然有其赢利的高招。
　　1994年成立的上海新高潮(集团)有限公司主业是木业深加工。到了1999年，木材滥伐问题被媒体炒翻了天，新高潮准确地预测到离国家禁伐令颁布之日已为时不远，于是早早与5个原木出口国达成稳定供货协议。不出所料，国家禁伐令颁布之后，原木产量急剧下降，价格打着滚地往上翻，许多木业加工公司因顶不住成本压力而纷纷转产或倒闭。而新高潮手握充足的原木，将其它无力出货公司的市场份额轻松揽入怀中。1999年集团销售额猛翻一倍多，达到41亿元，税润率首次超过10%。
　　此后，新高潮集团立即北上内蒙古、黑龙江、吉林、辽宁等地承包共建林业，建立自己的原木供给基地，根据国内外原木资源日趋匮乏的现状，该集团公司与南京林业大学共同开发成功“新高潮一号”速生杨树。从2000年起，每年投入6000万元，在上海市郊扩种速生杨10万亩，计划到2005年累积植树60万亩。集团以每棵树苗10元的价格出售给种植户，7年以后则以每棵105元价格收购成材树。从2006年起每年以10万亩的规模采伐和更新，并长期保持这一成材林规模，形成集团公司自有林材基地。
　　2001年，集团销售突破55亿元，利润率依然在10%以上，成为国内最大的木业生产加工企业。
【着力点和规避点】
　　A、控制原料市场需要动用巨额的资金，一般企业是做不到的。该模式更适合那些对后来者实施沉重打击的行业领先者。
　　B、首先企业应审视要“囤积居奇”的原料对控制下游市场而言是否有价值，如果该原料有诸多的替代品，应放弃控制计划。
　　C、并不是有了资金就能买到一切，领先企业在实施该模式之前，首先审视与绝大部分原料供应商关系是否够“铁”，然后再考虑是否有能力封住原料出货口，让对手“断炊”。彩电老大长虹1999年为了对手的彩管来源，联合彩管生产企业大量收购囤积彩管，但终因全国彩管产量太大，出货口并没完全堵死而功亏一篑，自己反而陷入了财务危机，好几年才缓过气来。

中国企业赢利之速度创新模式

模式安全指数：★★★★★☆
持续赢利指数：★★★★★★
创新能力指数：★★★★★★
代表企业：深圳华为集团、海尔集团
【赢利区】
　　南方网讯　创新速度高于行业平均水平的企业总是具有先行优势，推出的新产品总能获得超额回报，随着效仿者的跟进，利润开始受到侵蚀。此时创新者的速度优势再次发挥出来，又推出新的产品获得另外的利润，效仿者又跟进的时候，创新者又推出新的产品……
　　周而复始，这样的企业所获得的利润率总是超过行业平均利润率很多，而且始终处于行业的龙头地位。
【经典案例】——华为巨舰的速度
　　华为技术有限公司成立于1988年，从事通信产品的开发、生产与销售，它的发展速度国内罕有：1992年销售额1亿元，1996年26亿元，1998年89亿元，2000年220亿元，2001年255亿元。
　　华为发展的超速度源于技术创新的超速度。在22000人的员工队伍中，技术研究及开发人员就有10000多人，占员工总数的46.5%。华为拥有4个海外研究所和7个国内研究所。华为每年将销售额的10%以上作为科研投入。华为对研制推出新产品(技术)的做法是，一批投入规模商业运用，一批进入中试阶段，一批进入研制阶段、一批进入立项程序、一批新点子出笼，逐渐演进，去旧取新。截至2001年12月，已累计申请专利1021项，已申请国内外商标468件次，近5年来，华为以平均2天推出一项专利技术的速度，总是走在国内甚至世界通信设备技术的前沿。长年的技术积累，国内绝大多数同行已难望其项背。
　　对于通信领域推出的新鲜事物，华为总是第一时间作出反应。无论是最先的移动电话的GSM系统，还是目前热门的CDMA、GPRS系统；无论是调制解调器上网时代，还是目前的宽带上网。华为总能结合国内外先进技术，在第一时间拿出符合中国国情的业务解决方案，同时采用客户解决方案模式，销售自己的设备和技术。由于技术领先优势明显，中国移动、联通、网通、铁通等大客户纷纷与之建立长期的合作方案，大单纷至沓来，虽然华为方面没有透露具体的利润情况，据估计每年的净利润应在40~60亿之间。
【着力点和规避点】
　　A、选择该模式的企业本身应是学习型企业，适应新事物的能力强。研发投入会相当高，技术人才储备要充足。
　　B、创新的速度不仅表现在深度，还表现在广度上。速度太快，技术太超前，不一定能被广大客户所认同，曲高和寡而失败的例子中外皆有。最好是保持领先1年到2年的技术距离。
　　C、新产品推出之前，先设计好原有产品的退出步骤，避免撞车和不必要的库存积压。

中国企业赢利之独特产品模式

模式安全指数：★★★★★★
持续赢利指数：★★★★★★
创新能力指数：★★★★★☆
代表企业：山东东阿阿胶集团
【赢利区】
　　南方网讯　独特产品指的是具有非同一般的生产工艺、配方、原料、核心技术，又有长期市场需求的产品。鉴于该模式的独占性原则，掌握它的企业将获得相当高的利润。比如祖传秘方、进入难度很大的新产品等。
【经典案例】——驴皮的利润之泉
　　山东东阿盛产阿胶已有2000多年的悠久历史，阿胶系用优质纯驴皮加东阿泉水熬制浓缩而成，具有补血、止血、促进造血，增强免疫力等独特功效，至今在中医药界仍然广泛使用。由于阿胶的熬制工艺千年一脉相传，而且非东阿泉水不能熬出上等阿胶，更是奇货可居。但多少年来东阿阿胶的生产商们均是作坊式生产，一直难以形成气候。
　　山东东阿阿胶集团运用现代科学工艺将原有秘制古方予以改进，成功实现阿胶自动化流水生产。在传统阿胶片的基础上，相继研制出复方阿胶浆、阿胶补血膏、阿胶三宝膏、阿胶饮宝、阿胶红酒等药品和保健品。1995年至今，集团销售收入、利税总额、人均利税年均递增35%以上,。1997年“东阿阿胶”股份上市，募集的5亿资金用于六度扩产，使企业走上了规模化道路。
　　2001年集团完成销售收入4.52亿元，毛利率62%，净利率高达25%，超过1亿元。利润总额及增幅名列全省医药行业和市直工业企业首位。主导产品阿胶、复方阿胶浆产量、出口量分别占全国总量的75%和90%。东阿阿胶集团还被《中国证券报》评为2000年度中国最具投资价值的100家上市公司之一。
　　今年上半年集团销售额2.78亿元，实现利税1.13亿元，预计在未来3年内年利润复合增长率为23%。
【着力点和规避点】
　　A、企业如果拥有祖传秘方，应考证这种产品在当今社会是否仍有市场，哪怕是生产极好的裹脚布，也是无药可救的。企业如果拥有广阔市场前景的独特产品，应争取得到权威机构对其独特性的认证，并让更多的消费者认同，自吹自擂是不能让大众信服的。
　　B、企业应积极探索现代工艺技术与传统工艺的有效融合，因循守旧只能解决温饱。
　　C、企业的产品的独特性如果表现在原料产地固定上，这会给企业的发展壮大带来障碍。企业应在原料产地建立规模化生产基地，在扩大健全销售网络上下工夫。
　　D、注意对独特产品的工艺配方、核心技术采取高级别保密措施。

中国企业赢利之跟进尾随模式
模式安全指数：★★★★☆☆
持续赢利指数：★★★☆☆☆
创新能力指数：★★★☆☆☆
代表企业：TCL集团股份有限公司
【赢利区】
　　南方网讯　并不是所有行业领先企业就能获得丰厚的利润，它们为了培育市场、维持行业势力格局，需要付出比一般企业多得多的代价，而且还要时刻警惕众多后来者的诸多挑衅。正所谓“王者有王者的烦恼，庶民有庶民的乐趣”。
　　后劲十足的企业在较长一段时间内，可以紧随行业领头羊而行，这有利于节约成本，又快又省力地壮大自身实力，并逐渐掌握领先者的优劣势，并在其劣势的区域赚取利润，时机成熟，也可取而代之。
【经典案例】——TCL笑斗长虹
　　勿庸置疑，彩电业是中国竞争最激烈的行业之一。连年的价格战使得该行业利润微薄，2001年几乎全行业亏损，就连老大长虹也未能幸免，而排名第二的TCL却能赢利数亿，这是为什么呢？
　　一直以来，TCL把目标对手锁定在长虹身上，但它在羽翼未丰的时候一直采取默默无闻的低姿态进入，苦练内功，投入巨额资金用于产品研发，产能扩大到平均每11秒生产一台彩电，资金周转一次的时间从50天逐渐缩小到15天，运用互联网技术24小时内掌握营销网络所有进销存变化。企业的营运成本迅速降下来，在复杂的市场环境下，依然长期保持50%的年利润增长率。
　　在国内彩电业中，一直有一个“最大情结”，即行业老大就是产销量最大。但TCL的思路则是，在产销量达到国际化规模水平(年产500万台)的基础上，谁在高端产品的表现更好，谁才是新的老大。
　　2001年，TCL数月前推出的高端产品HiD高清晰数字电视产量规模化以后，迅速拉低市场售价，打了长虹一个措手不及，上半年TCL的产销量曾一度超过了长虹。逼得长虹在无利可降的情况下，为了夺回第一，全线产品大幅度降价。全年，虽然长虹保住了第一的宝座，但被无情地拖入了亏损的境地，而TCL却笑呵呵地挤走了康佳，稳做第二的位置，并且成功赢利2亿元。
【着力点和规避点】
　　A、企业在实力不济的时候，不要急于向行业领先者叫板。仔细分析其优劣势所在，尽量避免在其优势区域短兵相接，对领先者的骚扰战术必须是有效的。
　　B、企业生产达到一定规模后，不要无限制地扩大规模，一味求大，关键要把自己做强。
中国企业赢利之产品金字塔模式

模式安全指数：★★★★★☆
持续赢利指数：★★★★★☆
创新能力指数：★★★☆☆☆
代表企业：广东科龙电器集团、中国联想集团
【赢利区】
　　南方网讯　为了满足不同客户对产品风格、颜色等方面的不同偏好，以及个人收入上的差异化因素，企业为了使自己的客户群最大化，不得不推出高中低各个档次的产品，从而形成产品金字塔，在塔的底部，是低价位、大批量的产品；在塔的顶部，是高价位、小批量的产品。
　　大多数利润集中在金字塔的顶部，但塔底部的产品也具有重要的“防火墙”作用，可以有效阻碍竞争者的进入，保护顶部产品的丰厚利润。该模式最适宜应用在钟表业、汽车业、信用卡业、电脑业等领域。
【经典案例】——科龙的多品牌战略
　　尽管科龙集团最近有点烦，尽管因核销呆死账以及格林柯尔入主带来的负面效应，使其连续两年亏损，但不得不承认，从1993年至1999年的7年间，产品金字塔模式指引着科龙以年均38%的利润增长率超速成长，从一个乡镇企业发展成为中国家电巨头之一。
　　为了拓展市场空间，同时避免在大城市与其它主要品牌直接冲突，科龙瞄准了有待开发的农村和内陆省份。农村消费者购买能力有限，而且只有基本功能的产品就能满足他们的需要。为了保护“科龙”品牌的高档次形象，于是推出了“容声”和“容声经济型”冰箱，这是操作简单、价格低廉的产品。对特殊的客户群作出适当的价值设计，这是科龙成功的基石。
　　因为提供了恰当的产品和具有竞争力的价格，科龙迅速打开了内地和农村市场，产量继续扩大，由于不同的产品有1/3使用的是通用部件，规模化生产使所有的产品成本降低，科龙既在低档产品上通过大批量获得利润，又在高档产品上获得更高的利润，而且还为下一步激烈的价格战预留了降价空间。
　　1999年科龙集团销售额达56亿元，净利润6.4亿元，利润率明显高于行业水平。
【着力点和规避点】
　　A、应建立以用户为中心的产品体系设计，注意用户的偏好和购买能力，适时调整自己的价格策略。
　　B、每一个档次的产品所定位的客户群一定要明确，并把它们分别投放到各自适合的市场中去，切忌含混不清。
　　C、高档产品力求利润，低档产品力求做“量”。

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