張朝陽內部講話：門戶被低估了！ 六步高調重整搜狐

i黑馬：2015年，張朝陽放話，要重整門戶！他決定從低調變高調，由後臺到前臺來領導搜狐公司走向未來。他先在新浪微博註冊了賬號，宣告了兩件大事：搜狐做SNS失敗,引入陳朝華為搜狐內容總編輯；搜狐要重整門戶，大量招人。
 

近日，張朝陽又在搜狐召開管理層大會，指出搜狐重回門戶的加大重要戰略，並發表了近萬字的幹貨演說，為團隊打雞血。

張朝陽表示：“ 今天召開這樣的大會，是為了奠定2015年搜狐的管理方向，“我們要高調地努力地做事情，讓大家都理解我們正在做什麽事情，並且傳播我們的理念。”

以下為i黑馬為大家整編的張朝陽演說幹貨：

今天，來這里開會的大概有三百人，都是四級以上的員工，盡管人比不了整個搜狐，但都是我們的管理者，涉及到關於搜狐包括門戶資訊方面的改革應該到的人都到了。

大家都知道，我休息了幾年，重新回歸做管理是一年前，在過去不到一年的時間里基本上有點隨風潛入夜，低調的安靜地在管理，跟少量人開一些會。在這個過程里，我對我們的產品、技術、用戶群、商業模式各個方面做了探索性的、實踐性的思考，現在都有了進一步的理解。

我發現安靜地做管理已經行不通了，我們一個團隊、一個社會組織或者這個組織周邊的廣告商、用戶、合作夥伴各個方面是一個生態系統，如果我只是做一些產品、技術方面的討論而讓整個公司因看不到未來的方向、對公司未來的發展沒有信心的話，這也不是一個正確的管理，尤其在這樣一個碎片化的信息消費時代。

1、內容消費向移動端多端進發  仍要補足SNS模式

這幾年，關於信息和內容的組織方式、消費方式和廣告方式都發生了巨大的變化。

原來傳統的門戶時代已經過去了，只是基於PC打開搜狐域名的時代已經過去了，現在是多種端口尤其移動端口的時代。現在搜狐的平臺在PC上有幾千萬用戶，同時還有彈窗四千多萬微門戶，加起來是六千萬。

手機迅速發端出兩大塊：一個是新聞客戶端，另外一個是手機搜狐網，新聞客戶端每天UV1200萬，手搜網3500萬UV。問題是，到底APP的應用和H5應用誰勝誰負，一個是強入口渲染很強，另外一個是流量中樞開放系統搜索引擎，所有的ICU各個方面可以到達。我們是並駕齊驅兩個都在嘗試，哪個都沒有放松。目前，我們在整個移動端的資訊消費每天有接近5000萬。

資訊的信息在多端表現，搜狐另外的幾個業務線，包括移動端的APP有接近三千萬的UV，搜狐的輸入法有幾千萬用戶，搜狐移動端的搜索量已占到10%的市場份額。

現在，內容消費正向移動端的多端進發。我歸其總結為三種消費模式，目前搜狐主要由前兩者消費模式：

第一，板塊消費。延伸了PC時代一個板塊或者一個地塊的形式，點進去所看即所得，在手機上同樣如此，像我們的手搜網首頁就有各個板塊、各個頻道。板塊消費的特點是頭部消費，由編輯推薦的，頭部每次只能看一部分經由編輯後推薦的，編輯排版邏輯可以是人工，也可以是機器等等。

第二，個性化消費，即長尾消費。在新聞客戶端下拉以後有推薦，這個推薦包含了很多信息，基於你過去的消費習慣靠技術驅動來推薦，這里面加了很多各種各樣的參數。

第三，SNS的模式，即鏈式傳播的人人傳播模式。不過很遺憾，我們的微博因為這幾年荒廢沒有做起來，我也在周末開通了新浪微博，這件事在五年前是不可思議的，但是既然有這個平臺，我們就要去學習。

我們沒有SNS模式，那麽以後會不會有？當然，我們的野心還是有的，我們還會有的，我們是一定要做的。

我們現在還是要針對板塊消費和個性化閱讀消費來迅速擴大我們的規模，讓流量增大，在產生流量的過程中讓它們生長出鏈式傳播的人人傳播模式。這是多端消費向移動、板塊、鏈式傳播的三種模式，我們目前只有前兩種，而且前兩種規模非常大，如何讓它可持續走下去，這取決於消費者如何來消費我們的內容。

2、內容生產的方式市場化 全方位做自媒體改革

內容的產生發生重大變化。PC時代的內容是由第一代門戶將傳統媒體內容的積聚內容形成排版，最後被用戶消費。

 現在，傳統媒體的組織機構可以說都在解體，內容產生的權利大量交給生活中的每個人，先是一些記者、大V、賢達、資深寫手、作者，這是產生內容的市場化。SNS模式是一個巨大的市場化，每個人都可以發聲，你發聲得好、有名又有粉絲，你的喇叭更大。

除了社會賢達和作者之外，還有另外一種所謂的有價值的、更專業的信息產生，視頻里講PGC，內容也講PGC，門戶這邊的PGC是我們自己的發明，這個P代表什麽？

比如，我要寫一個關於互聯網的發展模式的文章，我可能是一個P，我專註於互聯網行業。這個P對不同的人有不同的價值。做市場的寫市場的文章，做技術的寫技術文章，社會上各種各樣的人都能寫有關自己專註領域的文章，他能給這個社會貢獻某種有價值的信息。

所以，人人都可以是PGC，有些內容是窄眾信息，有些內容是大眾信息。在這樣一個變化下我們都要全方位走向一個自媒體改革。人人都是自媒體，在他自己專業的領域可能產生專業的內容。

對於專業內容生產方式的改革，我們在六個頻道都做了改革，現在看到健康頻道、旅遊頻道、教育頻道包括時尚還有母嬰和美食等等都在進行這樣的改革，而且這些內容已經輸送到我們的多種端口，比如手機搜狐網上的頻道。

3、 我們必須賺錢 尋廣告貨幣化新模式

我們剛才講了內容的消費、內容的產生，我們給天下提供這麽好的內容，我們必須得賺錢，員工喝西北風，股東也不答應。我們必須得賺錢，必須有好的商業模式。

門戶模式遠遠被低估，人們對內容的需求是剛性需求。在微博里能讀到一些事，但是太碎片化了。盡管有SNS蓬勃的發展，但從我們的數據可以看到，人們對於新聞的需求依然存在。

為什麽被低估？因為中國的互聯網在資訊表達方面沒有做好，現在大家瘋狂地O2O，這種從線上到線下具體的地面戰爭，表面上很火爆，但實際上非常耗費精力，而且盈利很低，只不過解決了中國經濟。因為很多市場化的因素導致中國經濟競爭不激烈，移動互聯網到來之後互聯網思維能夠讓它的效率更高。

市場價值高的商業業務是媒體業務、搜索業務、大數據業務，高精尖勞動才能創造高盈利額的東西。而幫你賣車、打車看起來很火，長遠平衡之後是低附加值的商業。

為什麽現在做的高精尖大數據和具有互聯網爆炸性的東西而沒有很好地盈利？那是因為我們沒有探索出積極、成功的商業模式。

整個搜狐無論是移動端、PC端、視頻等加起來累計達到了10個億左右的PV。百度PC端和移動端加起來的搜索也就10多個億，百度的搜索頁面PV跟我們是差不多的，每個搜索頁面用戶在搜索頁面的停留時間很短，但是為什麽百度收入是我們的那麽多倍？那是因為我們對我們的10億頁面沒有很好地貨幣化，百度為什麽很好地貨幣化？搜索引擎天然的貨幣化能力。

每個人在搜索的瞬間對關健詞的輸入有很好的意圖，這個意圖被商家看中，這樣的話能夠大海撈針式把某一瞬間某一天或者某一段時間網上對這個問題感興趣的人給撈出來，廣告商願意花大價錢的。天然的對用戶意圖最好的瞬時表達，這是為什麽GOOGLE是賺錢機器，根據上下文確實不太容易，根據用戶的關健詞輸入非常容易。

至少我們要做到像GOOGLE一樣，但是我們差的很遠。移動互聯網到來之後加了一個新的緯度，根據看這篇文章，還有歷史上看了別的文章，他在搜狗里面輸入了什麽，他裝了哪些APP，他在什麽位置等，這些都說明移動互聯網的到來導致我們新的緯度是跟人的緯度，突然信息一下子豐富了很多，導致在這個時代，我們彈出的廣告或者某一個文字鏈的廣告是可以很好地了解用戶的意圖，甚至有時候比關健詞輸入還要好，這就帶來了對這些方面貨幣化新的希望。

這個模式有可能是成立的，我們就要大膽往前走，一方面廣告業涉及從頭和尾，現在非常遺憾的是，我們的廣告還停留在頭部，比如你的團隊三百個人，一人每天工作10個小時，每天打10個電話，你能打多少電話？頭部靠大銷售去給客戶打電話是有限的，而且就那麽多客戶，一個月投一百萬你才感興趣，可投的廣告需求也是很有限的。

眾多的機會，這兒一個文字鏈，這兒一個小導航都無法貨幣化。

很多小的商店沒有一百萬，本月只有五千塊錢一萬塊錢我想花，搜狐這邊花不出去，他們也不找我。

我找誰？百度的人找過來了，搜狗找過來了，一競價就花過去了。我們加大力度推出移動互聯網當中很多新的廣告形式，同時加大力度開發尾部的長尾和半長尾。

4、三大“助推器”合力打造半長尾廣告模式 

中國經濟是一個微生物經濟，無數多的小公司、無數多的APP想花錢，他們整天有成功的夢想，想推廣自己。我們整天找中國建設銀行亂七八糟的大公司，但大公司他們沒有推廣的意圖，他們做好做壞無所謂，他們做得壞照樣活，這些小公司做不好就完蛋了，房租都交不起，所以它必須做好，必須關心效果，你得給它提供效果。

我們的廣告必須同樣走向半長尾，別看O2O這麽火各種APP這麽火，假設都去O2O淘金去了，我們去做什麽？我們在他們淘金的道路上給他們提供水喝，他們每個APP都需要推廣，他們都會到你這兒來投錢的，你只要提供一個很好的平臺，最後他不一定能淘到金子，但是路上給他們提供工具和水的真的淘到了金子。

移動互聯網很多的各種各樣小公司的產生對我們是好事情，我們平臺做好的話，他們都是我們的客戶，但是你得打造一個東西得讓他們成為我們的客戶。這是一個重大的機會，我們的機會在於這些小企業，這是關於廣告方面。

去年那時候，我很糟糕地處於抑郁的狀態，我去西昌發射中心參觀發射基地，看到長幾捆火箭，火箭底下有三個大的圓柱助推器，每個助推器靠精密的控制推的量來決定火箭的方向，哪個助推器的推力小一點這個火箭就朝這個方向走了，要想讓它直射天空，三個助推器高度打上去必須是同樣的力量。

我把用戶的消費、產生內容的半長尾的媒體內容的生產者，以及廣告看成是三個助推器。這三個助推器必須同時發力，因為你只有廣告跟上去才能讓那些廣告在自媒體的頁面露出，才能夠每個月給這些自媒體分到帳，他才覺得我能有錢了，我可以為搜狐平臺寫東西，我能活下去了，他才寫更好的東西，希望更大的流量。

同時用戶因為有了大量不斷更新的內容，老來搜狐平臺閱讀東西，形成一個循環。而作者發現自己的流量暴漲，收入也暴漲，他就寫更好的東西吸引更多的用戶，我們的智能推薦把更好的內容推到用戶面前，同時流量高了，廣告效果好了，廣告商也踴躍投廣告，三方面缺一不可。

如果這些方面做好了，我們可以向互聯網界或者對華爾街來說：OK，你們現在看O2O，你們去看各種各樣的模式，你們忘記了全天下人的一個剛性需求就是對資訊的需求和消費。如果我們能證明它是一個好的商業模式，那麽全天下又會來關註我們這種模式。

這個模式好在哪里？

1、節省帶寬費用。我跟視頻行業做一個比較，首先帶寬非常便宜，我們現在光搜狐視頻的帶寬是3.2T，而門戶資訊內容帶寬300G，現在視頻花的帶寬是門戶帶寬的10倍。不止是搜狐，很多做視頻的企業他們都得花天價的帶寬費用，那是因為中國的幾大網段是不怎麽聯通的，如果做一個商業必須在三個網段四個網段都要買服務器，要什麽價給什麽價，如果你不能覆蓋所有的用戶的需求，你不能失去聯通用戶不能失去電信用戶，我們以P2P各種技術節省。

2、節省內容購買成本。我們三個月花了1.5億購買《中國好歌曲》的網絡版權，視頻行業內容的競爭簡直到了瘋狂的地步，如果說視頻行業靠這種高價格的去競爭，會導致制造內容花不了那麽多錢就能賺那麽多錢，這是不公平的，當然市場會調節達到公平的狀態。而對於門戶資訊來講，內容成本很低，分賬模式是先做後分，不像視頻網站，要提前半年購買版權，風險太大。

以上兩點更加增加了我們要重整門戶的信心，我說的門戶改革不止是PC時代的門戶，這兩個優勢可以創造新型貨幣化的浪潮以及新的盈利中心。

縱觀整個集團的各個業務線，搜狗每年都是60%-80%的增長，視頻是70%左右的增長，門戶還沒有找到半長尾的銷售模式，內容又還停留在改革的過程，廣告一年不到30%的增長。新的模式如果實現了有可能像搜索引擎一樣增長，先到30%、40%，如果到50%、60%，新模式的廣告收入非常高，那門戶將會是一個巨大的盈利中心，門戶將重生。

從內容提供角度來講，我們是在跟搜索引擎競爭，當在新聞客戶端下拉推薦的時候，當你下拉的時候你以為是個性化推薦，實際上你又做了一次搜索，而且這個搜索的內容是高質量的內容。那兒的東西真是可信，因為它們是PGC，因為他們是專業的人生產的內容，而不是搜索引擎海量搜一些隨便亂七八糟搜出來的，完全靠機器算出來的。

5、重新優化組織架構 強調執行力

今天講了搜狐未來的戰略格局。你們也就知道這些決定背後大的背景，所以要堅決地貫徹堅決地執行，否則時間都浪費了，競爭對手都起來了，速度非常重要。往下走要強調的是執行力，我們必須一改過去迂腐的狀態，做好的決定，定好的日期就要完成，加班加點也得完成，有所為有所不為，我現在全面參與管理。

火箭推動三個方面非常重要，尤其用戶界面非常重要，每個人都要成為你們做的這個產品瘋狂的推動者，如果這個產品的界面不好你都著急得睡不著覺，覺得自己臉上無光。很多產品經常是我發現了打電話過去才知道改，沒有一種主人翁的感覺，沒有責任感，不懂得用戶至上。每天東西做得好做不好都是上百萬的人在用，這是非常重要的。

控制成本，每個部門經理、總監不能盲目去要人，用人太多成本太高，哪怕做出來了，打分也不會太高。我們必須有成本意識。一個好的創意，一個特牛的人才可能頂五個人，找錯了人有時候會產生幹擾。每個部門的領導一定要有成本意識，確定你實現這個目標要花多少錢要雇多少人。

網傳我們要裁員，我也否定了。搜狐過去因為部門特別多，我管的也比較松散，導致產生很多的項是沒有必要的。

過去半年甚至未來，我們的各個部門還會有很多調整，這個調整就是為了剛才講的戰略實現。在調整中不斷優化組織架構，我們需要精兵強將。在優化的過程中要做更重要的事。一些需要承擔重要戰略方向的部門還要加人，不重要的方向某個部門整個端掉了，是有可能的。

我們要改變以前整個管理風格松散的狀態，而是朝著更具有戰鬥力的組織方向來進展。更具有戰鬥力就需要我們各級領導更加勤奮，跟你的團隊、產品做更大面積的交流，你的工作將占據你生活中更大的一塊或者更大的興奮點，你要激動起來。每個人像火山一樣爆發，達到這樣一種新的工作狀態。

我們要有危機意識，這個世界變化越來越快，任何事情發生都是幾個小時間，不進則退。如果你只是認為它是一個工作，隨便做一做，那最後你就沒有這個工作了，整個搜狐也沒這個工作了，我們最後邊緣化了，我們現在已經有某種程度的邊緣化，因為我們的SNS沒進去。

6、對SNS情有獨鐘，努力走向產品的2.0狀態

SNS非常可怕，它是原子彈是爆炸力，我對SNS是情有獨鐘，從Chinaren時期就開始了，但是屢戰屢敗，矢誌不渝繼續要戰，我們現在在1.0和1.5，我把這個產品分成1.0和2.0，我們的搜索引擎是1.5，我們的視頻分享是1.6，我來說兩句1.5，什麽時候真正能走到2.0的狀態？

現在在1.5左右掙紮，自媒體也是1.5以下，等到我們靠這個方式來滿足剛性需求，同時造成巨大的用戶流量，最後來產生真正的2.0的時候，我們這個公司才能在攀登懸崖峭壁的過程中才可能攀登到一個平臺上稍微有點安穩。

互聯網的本質是N2N多對多，人跟人之間的作用，如果你們學過數學，學過統計，學過排列組合的，人跟人的排列組合一對N只有N次，N的階乘或者大N小n的排列算法是一個指數的，中國規模很大的互聯網公司做對了很多事情或者最初做對了很多事情。

我們現在必須走到2.0才能借助數學指數的光輝來照耀我們，我們現在還在山崖的一面，2.0和N2N的光輝還照不到我們，我們現在必須得艱苦趕路，否則下去了，就會摔進萬丈深淵。
 

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萬達在香港高調上市之後 王健林的下一步 中國地產王 兆元帝國的兩大挑戰

富士康等大牌高調入場 微商或漸告別“野蠻生長”

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一財網 陳姿羊 2015-06-11 21:03:00

“優質品牌進入，微商必迎來理性的發展。對於品牌來說，要以客戶為中心，微商只是其中一個渠道，可以通過此實現線上線下融合，還要搭起品牌與消費者之間的溝通渠道。”微盟CEO孫濤勇告訴《第一財經日報》記者。

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保《小時代4》上映3天2.5億票房，淘寶電影開始“高調”了？

2013年8月，淘寶電影才推出“在線選座”業務，直到今年5月都還一直出於“低調”狀態，以和其他垂直社區類平臺做售票聯運為主。相較貓眼、格瓦拉、微票兒這些更早做線上發行的玩家，淘寶電影毫無疑問輸在了起跑線上。

在2015年6月上海國際電影節期間，淘寶電影基於獨家在線售票合作平臺的身份大肆做了一輪品牌推廣。近日又借《小時代4》上映的契機，宣布正式推線上發行業務了。

淘寶電影總經理盧岸輝向i黑馬表示，做線上發行已經是不可逆的趨勢了，作為平臺方，提供的產品服務永遠要跟上用戶需求的變化。一個事實是，目前片方對於線上發行的訴求表達十分強烈，主要是看中線上發行在如下三個方面的優勢：保首日票房、刺激首映日排片，為上映三天後的票房止跌。

來看淘寶電影是如何用行動表決心的？據悉，為了打響線上發行第一炮，淘寶電影提前20天為《小時代4》預售電影票兌換碼，提前10天推出在線選座，與800多家影院合作鎖定首映日5000萬票房，刺激首日排名達到了46%的歷史最高記錄，並保其首映前三天的票房達到2.5億。 “雖然我們合作的是800家影院，此前我們預計是40%的排片，但是實際上很多影院做到了46%的排片，還有一部分影院根據數據給予了50%的排片。”盧岸輝告訴i黑馬。

在為影片的票房止跌方面，淘寶電影的說法是，受前期預售的效果刺激排片後，上映後前三天的票房浮動較小，一定程度上做到了為票房止跌。“《小時代1》到《小時代3》頭兩天的票房相差比較大，例如《小時代3》首日票房是1.1億，次日僅為6800萬。而《小時代4》首日票房是1.0633億，次日票房是9096萬，第三、四日分別為8216萬和7566萬。我們在保證首日票房的基礎上，主要在後三天進行發力。”

不過，盧岸輝也表示，不論是《梔子花開》，還是《小時代4》這種“粉絲電影”，普遍的票房走勢都是逐漸減弱的，核心用戶基本集中在預售和前三天進行電影票的購買消費。

而對於“價格敏感型”用戶，一般的套路就是低價促銷，在這個過程中，官方則給出了“ 18.8元+送爆米花”，部分最低達到了8.8元的票價優惠活動，在一定程度上促使其出票量大增，據說原本預計一周賣完的50萬張預售票三天就已售罄。實際上，在5月份《複聯2》上映期間，淘寶電影就用同等程度的促銷活動嘗到了甜頭，盡管這背後的票補達到了數千萬，穩虧不賺。

其實發行的錢不僅不好賺，業務細節還相當複雜。盧岸輝表示，線上發行始終不能做到大而全的覆蓋。“互聯網發行將會有不同的套餐，有的適合跟片方做，有的適合跟發行方做。跟發行方做，他不可能把宣傳給我。但跟片方做，可能拿到是全部發行。總體，我們基本有四五個套餐方案。

隨著影院逐漸放松對“線上平臺偷票房”說法的顧慮，所有在線票務玩家也紛紛打出了要為電影和影院增值的口號，淘寶電影也不例外。盧岸輝向i黑馬表示：“我們也希望通過互聯網的發行，打通影院跟片方的這樣一個產業鏈，借助阿里系強大的商家和用戶資源，輸出更多的增值，把蛋糕做大。”

一方面，票務平臺幫助影院提高上座率，以數據為基礎幫助他們優化排片，提高效率。另一方面，每家票務平臺都不甘於只做個票務分銷和發行業務。 i 黑馬了解到，事實上幾乎每家票務平臺都對“衍生品”市場展開了布局。就各家在APP應用端上的業務呈現來看，像貓眼、格瓦拉、微票兒則將更多的服務放在了社區評論和一系列促銷、福利的活動上。而淘寶電影APP在“衍生品”服務這塊有更為明顯的體現。其電影周邊即衍生品購買板塊是直接跟淘寶商家捆綁，並且已打通支付環節。

以往衍生品多在線下影院售賣，淘寶電影因為有商家資源，相當於解決了銷售渠道和供應鏈的問題。據悉，在《複聯2》上映前，淘寶電影和影片出品方迪士尼公司達成合作，由淘寶電影在天貓商城中挑選優秀商家和品牌，推薦給迪士尼進行IP授權，甚至幫助片方選擇匹配的商家進行開發，制作和售賣等等。然後同時在淘寶電影和天貓擁有《複聯2》衍生品專屬售賣頻道。在淘寶電影的app上也可以直接購買。

基於淘寶和天貓兩大平臺的商家資源，最終諸如奧迪、樂高、科沃斯、伊利等品牌紛紛為《複聯2》推出了相關衍生品，比如，奧迪推出的雷神版、黑寡婦版、美國隊長和綠巨人版限量版TT跑車。

很明顯，淘寶電影背靠阿里大平臺的電子商務優勢，除了微薄的票房分賬以外，他們也在探索更多地商業模式。目前來看，主要有兩塊：更早的介入影片，為其匹配海量商家資源，除了做電影周邊的衍生品授權。還做廣告招商和品牌植入，這當中還包括了“異業合作”模式。

有人提出，這是不是商家單方面的“意淫”需求呢？實際上，越來越多的片方已經在積極擴大銀幕和傳統線下營銷之外的營銷陣地。盧岸輝介紹，異業合作無非就兩個，要不你有流量，要不你有權益，我拿權益換你的流量，或者你拿流量換我的權益。而淘寶有流量，淘寶電影有權益。“美妝的用戶和《小時代4》的用戶從年齡層次，性別，區域分布等都有著很高的重合度，我用代金券形式觸達到這些用戶，對美妝商家來說他也樂意，因為他為自己的用戶提供了增值服務。”

比如， 這次《小時代4》嘗試跟淘寶美妝開啟了異業合作。據悉，淘寶電影花30萬為美妝的用戶提供電影優惠券，最終收獲了3000萬的UV，等於一個UV的獲取成本只用到了一分錢。

基於什麽來為影片匹配商家合作？答案是數據。盧岸輝向i表示：我們也有自己的數據來源，比如我們之前娛樂寶關於小時代系列的眾籌，比如我們的預售（預售碼+在線選座），比如新浪微博上關於小時代4的點贊數，還有優酷，土豆上預告片的播放次數。多維度的數據讓我們繪制出消費者特性來。 通過數據，知曉用戶群的年齡、城市分布等多維度信息。然後匹配他們經常在天貓或淘寶的消費習慣和路徑，通過跟渠道的一系列優惠、促銷合作反向影響用戶做出消費電影的決策。

淘寶電影進入在線票務市場相對晚，但淘寶電影天然的電子商務基因為其也增強了馬力。對於在線票務電商，尤其是在“在線選座”O2O服務時，對於用戶體驗絕對不容忽視。近日，有電影圈從業者向i黑馬爆料，稱某票務玩家因支付體驗不夠好引發了影院的不滿。而貓眼的相關負責人在此前接受i采訪時也表示，早期在跟院線對接時，終端體驗和支付體驗問題耗費了很多人人力、物力成本。從一點上看，淘寶電影的快速解決支付和終端體驗的問題就顯得粗暴有力了。先是馬雲直接調任支付寶錢包的總負責人是樊路遠來管理淘寶電影，從而確保了用戶支付購買以及跟影院結算支付兩大體驗問題。

線下，為了解決淘寶電影在終端機上有好的體驗,此前阿里剛斥資8.3億元，收購了一家專註於影院售票系統的公司——粵科軟件。作為全國各大院線系統技術支持方,基本上解決了後顧之憂。

此外，他們還組建了一支400人的線下團隊快速覆蓋與影院的合作。淘寶電影方面稱，目前已覆蓋全國3000家影院（總票房已經占到了大盤90%以上的份額）。

綜上，淘寶電影從2013年正式發力，主攻售票和發行兩大業務，其次是衍生品業務。從小的方面說，淘寶電影開始發力是為了同其他票務平臺做市場競爭，從大的方面來說，則是為了阿里在大娛樂方向的布局蓄積產業鏈條上單塊細分業務的實力。

在阿里宣布淘寶電影、娛樂寶將一塊劃入阿里影業的時候，阿里影業CEO張強就曾對媒體表示，阿里影業三大發展目標是，以IP為核心的內容產品制作的影視業務；打造出結合阿里影業線上線下資源的宣傳發行業務，以及以互聯網方式創新，以媒體渠道資源為基礎的娛樂電商業務平臺。目前，淘寶電影仍處在儲備勢能的階段，其目光應該不是放在細分市場份額的競爭排位上，未來和娛樂寶聯動，一起在阿里影業的大平臺上或許才能發揮其更大的資源整合優勢。

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余承東高調秀業績：華為這四年做對了什麽

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一財網 李娜 2015-07-22 21:45:00

華為終端這幾年每年都超額完成任務，從大家不認知的一個產品，華為員工都不願意用的產品，到現在華為員工都紛紛換成華為手機，這個過程並不容易

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Airbnb高調挺進中國 能否避開Uber覆轍？

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一財網 江旋 2015-08-19 20:49:00

和租車領域的Uber一樣，Airbnb也被認為是全球共享經濟的鼻祖之一。但是，過去幾個月Uber在中國面臨多重障礙，包括政策方面的問題和來自競爭對手的挑戰。Airbnb是否能躲開Uber在中國市場遇到的問題?

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