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順豐回應融資傳聞：一直都有資本找上門

昨天中午，順豐與資本「接觸」的消息開始爆紅網絡。深圳觸電電子商務有限公司創始人龔文祥爆料稱，順豐已在考慮融資事宜，已與包括弘毅、中信等在內的多家頂級PE洽談。

該消息隨即就得到PE界的認同。江南資本創始管理合夥人鐘曉琳稱，「早就聽說順豐要融資……老闆只對國字號的PE感興趣！」

而 物流業內人士對順豐融資的消息則表示出不解。中國物流與供應鏈管理聯盟理事、漢森世紀供應鏈管理諮詢副總經理黃剛分析稱，順豐究竟缺什麼？缺錢？第八架全 貨機都已購買到位；缺網絡？順豐自主可控網絡覆蓋天上和地下；缺管理？順豐有一套完善的經營管理體系，這是其核心競爭力；缺品牌？順豐的品牌已經深入人 心……面臨全球快遞巨頭滲透中國，國進民退的經濟環境，以及自身多元化發展的需求，順豐最缺的不是錢，缺的是「紅色靠山」。

現金充裕，是 業內外對順豐速運的印象。而順豐掌門人王衛不喜歡被資本左右也早已人所共知。談及IPO事宜他曾表示：成為上市公司後，你的每一筆投入，都要向股民交代， 說服他們這筆投入是有利可圖的，是可以在短期內獲得利潤的，要有業績出來，這個我恐怕做不到，我真的沒有辦法保證對未來的戰略性投入可以有立竿見影的效 果，更不能保證我不會失敗，這也違背了我做企業的精神。

王衛還說過：「(順豐)未來也不會為了上市而上市，為了圈錢而上市。」那麼，如果順豐速運真要融資的話，出發點是什麼呢？

巧 的是，9月7日，國家郵政局網站公告聯邦快遞和UPS獲得國內快遞牌照，雖然目前來看，網點不足是這些洋快遞巨頭的軟肋，但相信其資金投入不是難事，因而 業內有聲音說，處於中高端市場的EMS和順豐將因此受到衝擊。據悉，順豐今年的增速僅有30%，而去年增速近50%。因此，順豐已經在做內部調整，決定轉 型為綜合物流商，將介入整體物流供應鏈服務，顯示其已不再甘於只做快遞運營商了。

與此同時，國內同行的步伐可能也給順豐帶來壓力。5月4 日，中國證監會披露，中國郵政速遞物流順利通過發行上市審核。中國郵政速遞本次擬發行不超過40億A股，發行後總股本不超過120億股，所募資金主要用於 生產場地建設、信息系統及配套建設、營投網點及配套建設、車輛及設備購置、郵航相關項目建設和補充流動資金等。募投項目實施後，中國郵政速遞網絡覆蓋範圍 及速遞物流服務能力將得到進一步提升；新的大型集散中心的建成以及大量現代化配套設施的購置，將極大地提升運營效率，帶動產業的優化和升級。

在這種情況下，現金儲備似乎對順豐來說也是件可以考慮的事情了。

當 然，還有一個細節不應忽視，這就是順豐回應時的表述。在順豐的回應中，強調了「一直以來都有資本找順豐洽談」，似乎在告訴人們資本是主動方，公司是被動 方。難道是PE的一廂情願？但是，順豐速運發展到今天，應該也到了可以考慮資本問題的時候了，或許這就是公司沒有給出直接否認的原因吧。

順豐做電商

　　對此，順豐速運官方回應稱，一直以來都有資本找順豐洽談，但順豐並未與任何資本簽訂任何協議。

　　據一位PE內部人士向財新記者證實，的確有幾家投資人主動找順豐洽談投資，但順豐融資仍處於非常早期的階段。投資人前期只和順豐的財務負責人有過接觸，尚未見到順豐創始人王衛。「順豐有兩塊業務需要錢，一是自建便利店，一是電子商務。」

　　順豐在中國大陸的電子商務平台，是今年6月上線的順豐優選，主營高端進口食品，目前只針對北京地區服務。對於融資傳聞，順豐優選總裁劉淼在接受 財新記者專訪時表示，順豐做電商確實需要資金，會保持開放的心態，但是不希望在探索階段就拉投資人進來，而是希望在模式成型成熟之後，再吸收外部投資加 入。

　　外界對順豐跨界電商看法不一。看好者認為，順豐在物流配送領域的優勢，有助於其向電商領域拓展，特別是對配送速度要求高的生鮮食品；看空者認 為，順豐缺乏互聯網基因，在電子商務運營、供應鏈管控方面缺乏經驗，能否在電商激烈競爭中勝出，仍有待觀察。不過，這不妨礙它在電商集體過冬的時候仍然受 到多家大PE的矚目。

　　劉淼對財新記者稱，電子商務是順豐集團的戰略性新興業務，「順豐優選必然要做，而且必須要做成功。」王衛也希望順豐優選能夠探索出新的商業模式，搭建一個食品網絡平台。

　　王衛是中國民營企業家中頗具神秘色彩的一個，他在公眾中的曝光率極低。在決定進軍電商後，他只是在自己的朋友圈裡搜索一番，很快鎖定了原在工信部任職處長的劉淼。

　　「我們是十多年的朋友了。」劉淼對財新記者說，目前有關順豐優選的業務進展，他會直接向王衛匯報，而王衛也每個月都會關注順豐優選的發展情況。「他雖然沒有做過電商，但他最大的本領就是一個商人的眼光。」劉淼對財新記者表示。

為什麼做食品電商

　　從快遞業跨界進入電商的第一步，順豐選擇的是垂直的食品領域，而非大規模搭建綜合電商平台。劉淼對財新記者透露，這一選擇的背景是順豐速運的很多大客戶是電商企業，順豐擔心，如果做綜合電商平台，會對快遞業務的客戶關係造成傷害。所以，順豐不做綜合電商。

　　順豐最終將目標鎖定在食品電商領域。一方面，食品在其快遞網內的數量很小，不會與既有客戶、合作夥伴形成直接競爭；另一方面，其他諸如3C、家 電、服裝等領域已成紅海，但食品電商還是藍海。儘管主流電商平台也看好食品業務，但多通過開放平台合作的方式來做，購銷式的食品電商只有1號店、中糧我買 網、易果網等少數幾家。

　　食品消費的市場需求毋庸置疑。據國家統計局數據，2011年中國城鎮家庭消費的支出結構中，食品消費佔比36.3%（通常稱恩格爾係數）。中糧 我買網在線營銷總監尚炎認為，由於食品電商的商品多樣性和便捷的配送，未來食品電商在網絡購物中佔比甚至可能高於恩格爾係數的比例。尚炎介紹，中糧我買網 現在營銷網絡已覆蓋全國，今年銷售額目標是6億元，比去年不到3億元的銷售額增長1倍多。目前能達到過萬的日訂單量。

　　從阿里巴巴旗下的天貓商城看，食品類目銷售也呈迅速增長之勢。目前，天貓商城中食品類目銷售佔比約4%，而今年前三季度食品類目銷售增長了150%。天貓商城自今年下半年開始側重引入大的進口食品貿易商，著力打造酒類、進口食品等類目。

　　在食品電商的框架下，順豐優選進一步將範圍鎖定到毛利率最高的進口食品領域，目標是成為中國最專業、最大的進口食品網絡平台。負責順豐優選運營 的北京順豐電子商務有限公司，是順豐速運集團旗下獨立結算的子公司，2011年底在北京成立，註冊資本1000萬元，經營範圍主要為食品銷售。

　　「優選80%以上的SKU（庫存量單位）都是進口食品，未來進口品牌的佔比將會在90%以上。」劉淼明確表示順豐優選不會大量銷售國產食品。他也並不擔心市場規模。

　　據他介紹，北京知名的高端商場新光天地地下一層的BHG超市，主營進口食品，單店年銷售額超過1億元。而BHG的SKU數量大概只有2000個。

　　據美國食品工業協會的預測，中國進口食品銷量將以每年15%的速度增長，到2018年，中國將成為全球最大的進口食品消費國，國內進口食品市場規模將達4800億元。

　　中糧食品電子商務總監周穎在接受財新記者採訪時認為，順豐的最大優勢是擁有大量快遞的高端客戶資源，因而有條件選擇高端進口食品作為電子商務的切入口，這可稱為「優勢契合」。如果順豐能將客戶體驗做好，未來能提供更多品類，生意有可能做大。

　　周穎認為，食品屬於快速消費品，重複購買率高，適合做電子商務。食品的客戶轉化率也高，客戶不會像電器一樣貨比三家，食品的轉化率為5%，而電 器只有1%。但食品電商行業目前發展得並不好，市場佔比也不大。因為從消費者來說，食品是最易得的品相，出門就是超市便利店，隨手都能買到；而從商家來 說，食品不好做，整體毛利偏低，運費高，還有保質期問題等，比其他電商更難做。對食品類電商來說，未來最需要的是產業鏈各方共同努力減少物流成本。我買網 雖然背靠央企中糧集團，有強大的供應鏈優勢，但物流配送方面不如順豐優選。據財新記者瞭解，我買網在北京、上海主要城區是自建物流，其他地區則依賴第三方 比較成熟的物流體系。今年年初，我買網已從軟銀賽富基金引入一筆幾億元的投資。

　　一家大型電商平台的一位內部人士則對財新記者評論稱，順豐優選以進口食品切入電商，應該是考慮到進口食品有較高的毛利率和客單價，「按照順豐的服務品質，品類的毛利率得在30%以上才能不虧錢。」另外，選擇進口食品，在食品安全上也比較有保證。

　　據劉淼介紹，目前順豐優選上線九大品類，包括生鮮、母嬰、營養保健、糧油、酒水、休閒食品等，SKU數量在5000-6000個，今年年底會增加到8000個左右，明年會到1.5萬個左右，未來運營成熟期會在2萬-3萬個，與大型超市的食品SKU總數相當。

　　「目前平均客單價在200元以上，高峰時期每天的銷售額幾十萬元。」劉淼透露，上線以來，每月銷售額環比增長都在50%以上；預計明年日訂單量會增長至3000單-4000單。

背靠大樹

　　順豐優選目前只為北京地區提供服務，團隊約有800人，內設10個部門，其中倉儲配送人員大約有400人。在建設初期，優選並沒有動用集團的順 豐速運配送資源，而是單獨自建了一套物流配送體系——租倉、購置車輛、招募配送人員。在順義空港物流園，優選租了一個8000多平方米的倉庫，可支撐其 12000個SKU，購置了100輛配送汽車，能支撐每日3000個訂單。其倉庫、車輛都配置了冷凍、冷藏設備，以配送生鮮食品。劉淼沒有透露自建物流體 系的具體投入，但僅購置車輛費用就在千萬元以上，「整體投入非常大，不適合一般創業團隊。」

　　初期，順豐優選只調用了順豐速運的管理人員及運營經驗，以使順豐速運的快速優質風格得以延續。順豐優選的配送人員告訴財新記者，他們將北京五環 內分成九個大區69個小區，每個小區都有一輛配送車。全天分三個班次，早上6點50分從順義出車，客戶代表在9點統一給下單客戶打電話確認能否收貨。下午 1點和5點還有兩個班次的配送，小區配送車不用回順義倉庫，根據需要在九大區的配送集散點等待支線分撥車將貨物運達，接貨後再次配送。「目前，可保證當天 下午4點之前的訂單都能做到當日送達。」上述配送人員表示。

　　劉淼向財新記者坦承，目前順豐優選能夠做到快速送達，還是因為尚處於起步階段，每天訂單量不大。未來訂單量上來之後，很可能會挑戰配送能力，以 後也會考慮建設固定的中轉站。而到那個時候，順豐優選將會借用順豐速運的網絡及營銷能力發展。目前，順豐速運的業務已擴張至港澳台、日本、韓國、北美和南 美。而順豐優選主營進口食品，計劃借用順豐速運的網絡進行直采，而且順豐速運的報關、報檢團隊也很成熟。

　　更為重要的是，順豐優選可借勢發揮順豐快遞網的營銷功能。據劉淼透露，順豐優選將在線下採取DM（直郵）方式進行目錄營銷。僅在北京，順豐速運 就有超過4000人的配送隊伍，每天送達的客戶人數高達幾十萬。順豐速運會在線下結合主題、節日做一些產品冊和目錄冊，依靠速運的配送隊伍進行DM營銷。 下一步，還會在順豐速運的包裝物料上印上優選的廣告，印製數量也將以億計。如果出現短時間內的訂單激增，順豐優選可迅速地將除生鮮之外的產品轉交順豐速運 來配送。而線上方面，順豐優選計劃做與美食相關的互動社區，加入文化和社區因素，引導和圈住目標人群，同時推移動APP和PAD端產品。

　　事實上，很多投資人和同業也認為，順豐做電商的最大優勢在於其積累了龐大的客戶數據，而且是相對高端的客戶數據，如果能對這些客戶數據善加分析 和利用，將會幫助電商迅速找到目標客戶。劉淼預計，在線上線下發力營銷之後，順豐優選的銷售額明年可以增長5倍以上。如此，到明年年底或後年年初，北京市 場就有望迎來盈利點。「每日訂單不到1萬單，就能盈利了。」

　　劉淼認為，進口食品的毛利比其他品類要高，且食品的重複購買率高。另外，儘管順豐優選的每單物流成本比其他電商高，但是在訂單密集之後，物流成本對毛利額的佔比會直線下降，因為食品電商的客戶人群相對比較集中。

　　順豐優選的模式在北京市場探索成型之後，將在全國一二線城市複製。劉淼透露，順豐計劃在未來三年到五年擴張到中國的30個城市，基本覆蓋一二線主要城市。

　　目前，順豐優選在北京的投入完全由順豐速運集團投資。對於未來擴張是否會引入更多外部資本，劉淼稱，這將看集團在資本層面的安排。他認為，在北京、上海、廣州、深圳等一線城市，有把握較快實現盈利。

供應鏈管控挑戰

　　各大綜合電商平台之所以多以開放平台形式發展食品領域業務，是因為從前期的產品採購到後期的庫存銷售配送，食品業務對電商的供應鏈管控能力、運 營效率均比別的領域有更高的門檻和要求，這也是順豐優選面臨的挑戰。簡而言之，食品，特別是生鮮食品很容易過期。因此做食品的電商，必須要能有效地管控供 應鏈，解決好庫存問題。

　　對此，劉淼表示，順豐優選會對供應商進行資質審核，儘量選擇國內總代理等大型供應商。目前，順豐優選已有幾百家供貨商。同時，還會對產品進行抽 檢，特別是生鮮產品，一旦發現任何問題就要全部下架。進口食品中，保質期已過半的，不會入庫；國產食品保質期超過三分之一的，也不入庫；庫存中，臨近保質 期的產品不會出庫，要麼退換貨，要麼自己消化掉。

　　採購上，除了未來利用順豐速運的網絡進行直采之外，順豐優選還會選擇與大型國際貿易商進行聯營。劉淼透露，優選將引入一家紅酒貿易商做聯營，共 同定價，分享利潤。這家紅酒貿易商每年在法國波爾多採購額就超過60億元，紅酒品類超過1萬個SKU，在中國的線上渠道將與優選獨家合作。優選負責在線上 的銷售，而對方則負責整個紅酒的供應鏈。

　　一個主要的難點在於對商品庫存的把握，特別是生鮮食品，把握合理的庫存週期、降低庫損至關重要。劉淼透露，順豐優選對此的辦法有兩個，一是努力 提高動銷率（即指一個月內有動銷的商品佔全部經營商品的比例）；二是進行品類汰換。由於食品有保質期，庫損無可避免，但降低損耗的關鍵就在於提高運營能 力。

　　電子商務的本質是零售，而零售的實質是毛利率與動銷率的最佳組合。食品動銷起來後，庫存周轉就會比較快。劉淼對財新記者說，優選剛開始的時候， 由於銷售額小，庫存週期很長。現在已經逐漸趨於合理範圍，接近供貨商給的賬期。賬期因品類而異，有些品類賬期長達幾個月，而有的生鮮產品的賬期則短至幾 天。而毛利率也因品類而異，總體而言，糧油毛利率比較低，葡萄酒等毛利率則較高，進口食品的平均毛利率能達到40%左右。

　　「供應鏈的管控將是每一家比拚的最重要的環節，但這塊是內功，外面人並不容易看透。」中糧食品電子商務總監周穎如是說。■

順豐的「零售帝國夢」：王衛搶抓電商第3波「藍海」

王衛堅持認為，做電商是一個機會。電商行業，國內第一波機會是做服裝的，如淘寶;第二波機會是做3C產品的，如京東、蘇寧;第三波機會則是做食品，目前僅有為數不多的競爭者屬於「藍海」領域。

5月中旬，順豐速運集團(以下簡稱「順豐」)旗下食品電商網站順豐優選的採購員開始忙著在廣州周邊農村走訪荔枝種植戶，他們希望採購到成色、品質均符合總部規範標準的荔枝。

被選中為合格供應商的農戶，會得到一個網站後台賬號，登錄到系統可以查看客戶訂單，只要用戶下單，信息就會通過網站後台反饋到合作的果園，農戶會根據訂單流程規定採摘並打包發送給快遞員進行配送。

在順豐優選的網頁上，一部分華南產地的荔枝已經上線銷售。

雖然順豐具備快遞配送優勢，在打造這種「C2B」模式上並無障礙，但如何在電商群聚的當下體現差異化的定位，是亟待解決的問題。由此，提高海外食品直采的比例，縮短全球供應鏈也被提上了順豐的議事日程。

自2010年以來，順豐嘗試做電商的步伐一直沒有停止過，從定位食品和日用品的「E商圈」，到定位高端禮品的「尊禮會」，再到定位高端食品的電商平台順豐優選，順豐一路摸著石頭過河，在不斷受挫中堅守。

而據《中國經營報》記者瞭解，順豐的商業跨界行為不止於電商，在零售業方面，順豐亦大膽嘗試開順豐便利店。順豐速運總裁王衛的零售帝國藍圖已顯露端倪。

不過對於順豐來講，依然面臨挑戰。由於前期投入過大，冷鏈物流網絡的打造成本較高，到目前為止，順豐優選尚處於虧損階段。在業界人士看來，順豐必須迫切增加訂單量，以此支持其冷鏈物流的擴張與再投入。而供應商客戶對其平台上的電商與物流合一的體系，也懷著較大的戒備心理，因為他們害怕客戶的資金流、信息流、物流均為順豐所掌握。

直采，打通電商的最後一公里

台灣鳳梨酥是第一單直采產品。接下來的6月到8月，我們將會開始銷售直採水果。

一盒產自台灣中部的12粒裝鳳梨酥，在台灣當地售價是300元台幣，折合人民幣約58元，經過順豐「速運」到大陸，只需一週就能跨越海關重重環節，送到北京順豐電子商務有限公司的倉庫。在sfbest.com(順豐優選)網站上，這盒鳳梨酥的促銷價格為109元。此款產品在內地屬於獨家銷售，但在一些電商平台，類似產品價格比上述產品高50%以上。

近日，繼1號店宣佈借力沃爾瑪上線直采商品後，順豐集團旗下電子商務平台順豐優選，上架了首批產地直采商品——台灣鳳梨酥，成為國內第二家擁有進出口商品資質的電商(首家是沃爾瑪1號店)。

「台灣鳳梨酥是第一單直采產品，接下來的6月到8月，我們將會開始銷售直採水果。」順豐優選市場部負責人表示。

據順豐優選公關部透露，按照本年度的規劃，順豐優選網站還將陸續實現各地水果、點心、飲料酒水等品類的直采，同時根據季節的變換，國內特色經濟產品如櫻桃、荔枝、螃蟹等，也將借助順豐全網物流納入電商銷售範圍。

順豐擁有全球快遞網絡，這是順豐優選進行產地直采的重要條件。順風優選可通過直采減少中間商的流通環節，為消費者提供省去代理費、價格更為實惠的直采商品。比如前述鳳梨酥，雖然其實際銷售價格比台灣高了近一倍，但對比內地大商場裡擺放的同樣貨品價格，卻便宜得多。

目前，順豐優選在台灣省內部已經選聘了食品採購員，這些人原先負責順豐的日常消耗品採購，懂採購操作流程。 「公司設立了32人的採購部，他們須負責選擇商品和銷售地。比如，他們要知道鳳梨酥在哪裡好銷。」

跨界，順豐做電商只是一個意外?

電商本質上還是零售業，客戶接觸電商的體驗主要與物流環節有關，消費者能感知到的就是物流的服務好壞。而作為快遞企業，天生具備上述資源優勢。

「順豐優選」於2012年6月1日上線，提供以食品類目為主的商品銷售。於2011年12月設立公司，註冊資本為1000萬元。

此前，順豐是一家單純的民營快遞企業。自1993年成立以來，其創始人王衛多年專注快遞行業，一直未曾涉足其他領域。直到2007年，順豐涉足航空業務，自購飛機開展貨運。

2009年，一次偶然的賣粽子機會，讓王衛開始有意涉足電商。

2009年，浙江嘉興順豐區部速遞員借端午節之機，將當地風行的五芳齋粽子推銷給江浙滬一帶的客戶，貨源來自於數家嘉興當地知名粽子店。快遞員在收派件時派發了一些廣告傳單來做推廣。由於在端午節幾乎當地人家家都會吃粽子，再加上「包郵」吸引，銷售業績竟然意外地突破了100多萬元。

之後王衛便用相同的手法在中秋節賣月餅，在春節賣年貨，就連大閘蟹也如此推銷，都取得了不錯的成績。2010年，順豐端午節銷售粽子500多萬元。

順豐優選CEO李東起在接受記者採訪時表示：「電商本質上還是零售業，客戶接觸電商的體驗主要與物流環節有關，消費者能感知到的就是物流的服務好壞。而作為快遞企業，天生具備上述資源優勢。」

粽子的熱銷證明快遞員賣產品有天然的便利性，這讓王衛頗受啟發，2010年8月，順豐E商圈投入運營，提供以食品為主，少量3C產品等的購物服務，不過由於產品價格及服務問題，數月之後其停止了在內地經營，僅保留香港業務，主營香港本地有機食物及部分進口食品。

除了順豐E商圈，順豐旗下還有一個名為尊禮會的禮贈平台，銷售各類消費卡、保健品、工藝品及節令商品，主要面向中高端商務人士。不過也未取得明顯業績，一路嗆水，生存困難。

在王衛看來，E商圈和尊禮會的受挫，是快遞逆向電商發展的必經探索階段。據順豐內部員工透露，E商圈與尊禮會的負責人均是從順豐速運內部調來的幹部，人才專業性上欠缺不說，快遞業本身缺乏電商基因也是其受挫的重要原因。

但這種嘗試並不因受挫而停止，據順豐內部人士告訴記者，王衛堅持認為電商是一個機會，在電商行業，國內第一波機會是做服裝的，如淘寶;第二波機會是做3C產品的，如京東、蘇寧;第三波機會則是做食品，目前僅有為數不多的競爭者，屬於「藍海」領域。

定位，順豐優選到底優劣勢在哪裡?

「順豐優選選擇做冷鏈是不錯的，因為沒有強有力的競爭對手，如果能做成行業老大，那他就能做得比較厲害。可以說，王衛的切入點是比較有戰略性的。」

在前兩項嘗試受挫之後，順豐又開始籌建順豐優選。順豐優選從建立之初便定位主營食品業務，2012年5月，時任順豐優選CEO劉淼表示：「順豐做電子商務的初衷是希望做一個銷售健康安全食品的網絡平台。」當時並沒有將進口食品直采業務作為市場差異化的定位。

2012年10月，順豐航空總裁李東起接任劉淼的順豐優選CEO之職，對順豐優選的市場定位力求有所調整，並強化了冷鏈物流的業務模塊。此前，順豐優選早期一直將1號店作為同業競爭對手看待。今年3月後，順豐將中糧我買網作為競爭對手看待。

2013年1月初，1號店就宣佈借力沃爾瑪直采進口商品，成為國內首家具備進口商品直采資質的電商，時隔3月，上線不足一年的順豐優選也從外經貿部門拿到了進口商資質，充分運用自家物流優勢，上馬國內外直采業務，並對外聲稱將進口食品作為主營業務。早在2012年8月，順豐優選申請到了進口商資質。

此前，順豐優選已在全球各大城市蒐羅適合直采的商品，逐步建立採購渠道，台灣直采商品太陽堂老鋪的鳳梨酥最終成為首批上線的直采商品。

據順豐優選內部工作人員透露，在當下食品安全頗受消費者擔憂的情況下，直採食品市場潛力巨大。

廣州市物流協會常務副會長張強認為：「順豐優選選擇做冷鏈是不錯的，因為沒有強有力的競爭對手，如果能做成行業老大，那他就能做得比較厲害。可以說，王衛的切入點是比較有戰略性的。從順豐的實力來看，這是他們比較合適的選擇。」

生鮮，主攻電商業的薄弱點

對於順豐來講，依然面臨挑戰。由於前期投入過大，成本較高，到目前為止，順豐優選尚處於虧損階段。

據記者瞭解，目前，順豐優選已有7000多個商品編碼，其中大部分為進口食品。

張強介紹，生鮮方面的冷鏈管理是一個非常難的業務模塊。目前電商行業中冷鏈業務比例應該是非常小的。國內做冷鏈的行業集中度很低，企業規模都非常小，「冷鏈生鮮一塊，基本上是電商B2C的盲區，切入到這個產品，相對正確。否則切入到普通領域，將會招致嚴重的競爭壓力。」

張強表示：「做冷鏈領域的電商業務，核心競爭力在於運單價格。因為冷凍品的進口毛利在30%~50%，而單票配送成本不到10元。如果運單貨價高，未來贏利相對容易，但如果量上不來，將會形成巨大的虧損。」

冷鏈物流是順豐優選著力要打造的網絡。順風內部人士告訴記者，順豐的冷鏈體系並不需要下沉到片區，因此，無須在點部設置冷藏設備。比如在北京，目前只建有一個冷鏈倉庫，就足以滿足全北京市的生鮮配送。

不過需要考慮的問題是，B2C的冷鏈管理成本非常大，一個快遞員配的冷藏箱成本達2000餘元。即使是每個點部只配一個箱子，全國配齊也需要上億元的成本。當然，好處是相比B2B的業務，那種直接進家入戶的冷藏快遞服務，未來會形成強大的客戶黏度。

「用順豐的物流縮短供應鏈，這對我們來說是很重要的商業模式。」李東起說，通過直采直供，「縮短供應鏈」才是電商的「創新」。

李東起認為，零售業務的核心是供應鏈管理：縮短供應鏈、取消中間環節，最好能把供應商和客戶進行雙向對接，盡最大可能減少中間的物流成本。

目前，順豐在中國香港、中國台灣、中國澳門、新加坡、日本、美國等地的分支機構從事物流業務。在當地的物流網點未來將分別建立起採購團隊，由專門的人員負責直接採購。

不過，對於順豐來講，依然面臨挑戰。由於前期投入過大，成本較高，到目前為止，順豐優選尚處於虧損階段。「這是電子商務平台幾乎都必須經歷的階段。集團目前也沒有提出贏利目標。」前述市場部負責人表示。

順豐王衛：馬云最佩服的人

壟斷「通港快件」

王衛有一句名言：順豐的一線收派員「才是最可愛的人」。因為他也是收派員出身，做過「背包客」。

1971年，王衛出生在上海，父親是一名空軍俄語翻譯，母親是江西一所大學的老師。7歲時，王衛和家人遷往香港。高中畢業後，他不再讀書，到順德做起了印染。

上世紀九十年代初期，受鄧小平南巡影響，香港8萬多家製造工廠移到內地，其中珠三角就佔了5萬多家，香港與珠三角之間的信件、貨運業務量開始暴增。一開始，王衛受人之託，在廣東和香港之間夾帶點兒貨。慢慢地，東西越來越多，用拉桿箱也裝不下的時候，他意識到這是一個商機。

1993年3月26日，王衛拿著跟父親借的10萬元錢，在順德註冊了順豐速運，一個只有6個人的公司。同時，他在香港太子的砵蘭街租了幾十平方米的店面，專替企業運送信件到珠三角。王衛和員工們早出晚歸用背包和拉桿箱運貨，被稱為「水貨佬」。

「別人70塊一件貨，順豐收40塊」，王衛「割價搶灘」的策略吸引了大批客戶，甚至帶旺了冷清的砵蘭街。

由於市場需求旺盛，順豐很快將觸角延伸到廣東各地。當時，順豐每建一個點，就註冊一個新公司，分公司歸當地加盟商所有，這使得順豐在幾年的時間內，便將珠三角一帶的快遞市場牢牢抓在自己的手上。但也因這樣野蠻的增長方式，順豐一度被業內稱之為「老鼠會」。

在這樣的瘋狂下，到了1997年，王衛幾乎壟斷了所有的通港快件。據悉，當時行駛在通港公路上的快件貨運車有70%均屬於順豐的業務。香港回歸時，海關甚至婉拒了國企中鐵前來分一杯羹的請求。這時的王衛，不過26歲。

強勢收權抓住非典契機

1999年，王衛已淡出公司日常運營管理。但在接到一通投訴電話後，他展開了順豐歷史上的最大改變。

原來，加盟模式推廣後，出於利益驅使，一些順豐的加盟商擅自在貨運中夾帶私貨，有的加盟商更是自己開始延攬業務當上了「土霸王」。王衛開始強勢收權。王衛曾 說：「順豐提出差異化經營後，承包網點收回直營便遇到了很多麻煩。當時一個承包網點就是一個小王國，根治這些問題，壓力非常大。」當時，曾一度傳言有可能 讓王衛付出生命的代價，時至今日，王衛走到哪裡，總有幾位隨行的保鏢跟從。

2002年，王衛收權成功，順豐從加盟制轉為直營制，並在深圳設立總部，將自身定位於國內高端快遞。一年後，非典爆發，人們都不敢出門，順豐迎來轉折性的發展契機。

疫情期間，航空公司的生意非常蕭條。2003年初，借航空運價大跌之際，順豐順勢與揚子江快運簽下包機5架的協議，第一個將民營快遞業帶上天空，為順豐的「快」奠定江湖地位。

此時，順豐的經營思路也開始奠定。王衛堅持只做快遞，而且只做小件，不做重貨，與四大國際快遞重疊的高端不做，五六元錢的同城低端也不做，剩下的客戶被鎖定為唯一目標，1kg內收不超過20元的郵費。由於堅持只做小型快遞，順豐甚至拒絕了摩托羅拉這樣的「肥」訂單。

2009年底，民航總局發佈了一條不起眼的公告，宣佈順豐航空正式獲准運營。順豐申請建立航空公司並一次性購買兩架屬於自己的飛機——這也是中國民營快遞企業第一次擁有自己的飛機。

2011年，這家公司的銷售額已經達到150億元，擁有15萬名員工，年平均增長率50%，利潤率30%。

20年的發展，直營模式、高端定位以及航空運輸，成了順豐成功的三駕馬車。

計件+晉陞管理15萬人

事 實上，順豐發展到今天的獨有秘訣之一就是它的計件工資。這樣的制度保證了順豐一線員工的高收入，高收入支撐著順豐以快為核心的高服務質量。其收派員的基本 工資並不高，但收入全部根據工作業績提成，每個月的收入都是可以預期的，並非常穩定。在順豐，每個快遞員都是自己的老闆，因為他們的報酬全繫於勤奮以及客 戶的認同，而月薪上萬的收派員在順豐早已不是特例。

原宅急送總裁陳平說：「順豐的收派員和企業是分配關係，不是勞務上下級關係。這就是王衛聰明的地方，當年收權，他沒有全收。當時是加盟老闆不聽話，他把老闆收了，老闆底下的員工我就容忍你，只要你聽我話就行了，歪打正著了。」

一 名在順豐工作5年的司機告訴記者，今年他剛通過晉陞機製成為一名真正的管理人員，順豐最令他敬佩的是兩點：一是對員工負責，除了保證收入，還給員工的家屬 各項補貼和福利;另外，順豐會給員工提供學習的機會，員工可以通過內部的晉陞機制不斷升職。據說目前在順豐有一半以上的高管都是從基層收派員做起來的。

最有錢的工作狂

在順豐優選的前總裁劉淼看來，王衛是他見過的最有錢的工作狂，這多半源於王衛創業初期保留下來的職業習慣。20年來，他每天工作14個小時再正常不過，還定期到一線收發快遞。有高管說王衛是那種很有危機感的人，三個月沒有創新和變革，就會讓他有危機四伏的感覺。

大多數跟隨王衛的高管們都評價王衛是一個很「規矩」的人。在順豐速運集團的副總裁楊峰看來，王衛是個責任感很強的人：「他想做事，他辦企業的根本目的不是掙錢。」也因此，王衛多次拒絕了聯邦快遞、UPS等海外巨頭的收購。

在 徐勇看來，順豐最難能可貴的是始終堅持專業化的發展環境，不被其他利益所誘惑，在前些年多數快遞企業都紛紛轉型力求賺快錢時，只有王衛在埋頭研究如何能夠 更加專業化、標準化地提高效率，讓用戶有更好的體驗。這種專業化顯然是順豐在原始資本積累階段就一直保持的核心競爭力，正因為對信息化、標準化的大量投 入，順豐很快便甩掉了其他快遞公司。

這些年，王衛十分低調，接受媒體採訪的次數屈指可數，網上也極難找其照片。就連順豐的企業內刊《溝通》也從未出現過這位掌門人的面孔。

王衛還是個十分堅持自我的人。在前兩年金融危機最難的時候，順豐沒有裁掉一名員工，不論在公司內部講話裡，還是在公開的會議場合，王衛經常強調「收派員才是順豐最可愛的人」。

此外，順豐成本高昂，王衛卻對PE、VC的機構投資視而不見。行業裡有這樣一個傳聞，「有VC想給王衛融資，但王衛始終不肯出來見面，這個VC就對外開出50萬中介費價碼，50萬隻為和王衛吃個飯」。包括花旗銀行在內的很多美國投資商也在找尋王衛，付給諮詢公司的佣金為1000萬美元。

巴槍背後的「快訣竅」

每個順豐收派員，都有一個巴槍。這玩意兒看起來有點酷，黑色的，像個PDA。用紅色按鍵打開之後，屏幕上會有17項菜單。快件一旦開始遞送，每個環節的工作人員都需要用巴槍掃瞄快件上的條形碼，以便系統和消費者隨時跟蹤。此外，它還有運費結算，查詢收派件範圍和拍照功能。

外資快遞公司早在2000年左右就已經實現了巴槍管理。順豐2003年左右開始引進巴槍，開始是從韓國進口，每台7000多元，重達2公斤。後來，順豐自己的IT研發部門不斷升級產品，如今已是第四代，價值3000多元。

為 了確保一線收派員能在1小時內到達所屬區域內任何地點，順豐規劃部會根據數學模型計算出不同客戶數量與不同商業流通頻率下的服務半徑，比如二線城市市區的 服務半徑一般是7公里。也就是說，按照最優拓撲結構，結合街區的房租成本，進行合理選址。有些CBD區域的點部佈局稍微密集，而在郊區則可能遠遠大於7公 裡的服務半徑。

除了點部的分佈要滿足「1小時交通圈」要求，在上一級中轉站，也按照時效要求，設置2小時交通圈。這樣，只要是在同一個區部，也就是說同一個電話區號範圍內，能做到4小時到達。

【獨家】25倍市盈率，順豐融資估值超上市公司水平

順豐終於從了，這家一直舉著「不打算上市，不打算引入投資」旗幟的企業，在昨日被爆出，被蘇州元禾控股、招商局及中信資本的聯合注資，而三大投資機構將成為順豐新股東。而在微博上，則有人透露此次融資中的參與方資本松禾更是有這國開行的背景。

而更具體的數值，有消息人士向i黑馬透露，在此次融資3家金融資本是以約25的倍市盈率來對順豐進行估值的，順豐目前的年淨利潤約12億人民幣，因此本輪融資結束後，順豐的估值將達到300億人民幣，同時公司的出讓份額在20%-25%之間。

25倍市盈率，這是一個驚人的數字，從聯邦快遞集團（NYSE:FDX）的交易現狀可以看到，儘管其已經在在紐交所上市，但整體動態市盈率不過22.04倍而已。由此可見，雖然此次融資順豐打破了其「金身」的誓言，但至少從財務角度來講，還是非常合適的。

另一方面，《21世紀經濟報導》則稱，有消息人士表示，「在三方入股順豐之前，元禾等機構的高管已經與王衛有過多年的深入交流，他們為順豐帶來了非常契合其業務發展的建議，王衛才願意在此基礎上，接受他們的入股。」

順豐20年來首次募資近80億 三大機構入股不超25%

　　本報記者從權威信源處獲悉，順豐即將獲得來自蘇州元禾控股、招商局及中信資本的聯合投資，三大投資機構將成為順豐新股東，持有不高於25%的股份。

　　上述三個投資方將總共向順豐投資近80億元，支援順豐進一步拓展核心業務。

　　“在三方入股順豐之前，元禾等機構的高管已經與王衛有過多年的深入交流，”上述人士透露，“他們為順豐帶來了非常契合其業務發展的建議，王衛才願意在此基礎上，接受他們的入股。”

　　歲月輪轉，1993年，順豐、申通和宅急送相繼成立，開啟了國內快遞業的戰國時代。20年後，繼馬雲號稱斥資3000億打造中國智慧物流骨幹網“菜鳥”後，順豐終於聯手外部投資者，他顯然是感受到了時不我待的格局變化。

　　人們當拭目以待，插上網際網路與資本這一對翅膀的中國物流業可以飛多遠？

　　王衛如何選擇新夥伴

　　相比于“四通一達”等國內其他快遞企業，順豐的業務規模、市場佔有率等核心指標，均讓資本圈早已對順豐頻拋橄欖枝。

　　數據顯示，2010年順豐銷售額已達到130億元，僅次於EMS，佔全國約20%的市場份額，遠超“四通一達”；而至2012年，順豐的銷售額已突破了200億，市場份額進一步擴大。

　　此外，目前順豐已擁有30架全貨運包機、逾5000多個營業網點、150余個各級轉机場以及1萬多臺營運車輛。

　　這顯然給了此次攜手投資順豐的三大投資機構足夠的理由。但王衛為什麼選擇這三家投資機構入股順豐？

　　相比于其他兩大企業的聲望，元禾的名字多少讓人有些陌生。事實上，它的前身是大名鼎鼎的蘇州創業投資集團，2012年11月，蘇州創投正式更名為蘇州元禾控股有限公司。

　　元禾的官網顯示，公司註冊資本達30億元，目前管理約210億元的資金。其中包括國內第一隻國家級股權投資母基金，資本規模達150億。

　　而中信資本及招商局的實力則自不待言。

　　正是因這三家投資機構的強大實力及共同的國資背景，也引發了市場上關於“國進民退”的爭論。

　　但知情人士透露，王衛的選擇並不著眼於此，而是多方因素的綜合決策。

　　“他只願意選擇非常熟悉的機構和人合作。”知情人士透露，“在三方入股順豐之前，元禾等機構的高管已經與王衛有過多年的深入交流，”上述人士透露，“不僅是資金，他們為順豐帶來了非常契合其業務發展的戰略資源，王衛才願意此基礎上，接受他們的入股。”

　　另一位權威人士對本報分析稱，順豐敲定與上述投資方合作之前，肯定已理順了引入新投資後，順豐和投資者資金的使用方向，以及順豐原管理層對公司發展的主導權等關係。

　　“王衛相當低調務實，但具有極大的控制力和主導意識。”分析人士對本報記者稱，“所以，即便有新的投資者加入順豐，也不太可能改變王衛領銜的原團隊為順豐設計的發展規劃。”

　　正因為王衛對順豐事業的獨立性非常堅持，這決定了他排斥競爭型的產業類本。而全部選擇了沒有衝突性的投資性機構。

　　至於為什麼都是國資背景的投資機構入圍，該權威人士分析了兩個要素。

　　“第一，法律原因決定了順豐不能接受外資。”該人士指出，由於2009年開始實施的《郵政法》明令禁止外商投資經營信件的國內快遞業務，而相關業務正是順豐的核心業務，使得順豐不可能考慮接受外資的產業或金融資本。

　　“第二，順豐龐大的規模使得大部分民資PE望而卻步”。該人士披露，此次順豐不到25%的股份，融資額達到80億左右，“一般市場化運作的PE的行規是，單筆投資額不能超過資金額的20%，也就是說投資順豐的機構，自身資金規模應該在百億以上。一般的民資誰投得起呢？”

　　他介紹，正因如此，此次即便是三家國資背景的超大機構，也必須聯合投資，才能吃得下順豐近25%的股份。

　　順豐的下一步

　　業界早已傳聞，早在2004，聯邦快遞（FedEx）在佈局中國業務時即已接觸王衛，試圖以50億元左右收購順豐，被王衛拒絕。此後，試圖接觸王衛投資順豐的PE和VC逐漸增多，但王衛從未應允。

　　而王衛的神秘、低調以及勤奮，在快遞業界人所共知。即便本次順豐在成立20年來首次引入外部投資者，王衛和他的順豐，也始終未向外界事先透露任何風聲。

　　但事實上，從去年開始，業界已普遍認為，順豐引入外部投資者只是時間問題，因為與順豐構成直接競爭的EMS、“四通一達”等，都在資本市場有了不小的動作。

　　去年4月，EMS宣佈將通過IPO募集資金99.7億；4個月後，申通斥資1.6億從海航購得天天快遞60%的股權；今年5月，中通速遞董事長賴梅松也公開表示，紅杉資本購買了中通一位股東的股權。

　　除了競爭者的動作頻頻，順豐也在近年開拓了不少新的業務，如順豐E商圈、試水網點便利店以及在去年年中推出的順豐優選等。

　　順豐優選是目前為止，順豐涉足電商領域最大的手筆，但其發展速度和規模並未在電商界引發震撼——順豐優選的SKU規模遠低於京東等國內B2C巨頭，而且順豐優選的運費並不便宜。

　　據其官網公佈的最新運費規則，不足99元的訂單將按照20元/單收取運費，與順豐優選品類相近的1號店相比，沒有任何優勢。

　　因此，外界在此前認為，如果順豐接受外部投資，新資金將可能大部分被開拓順豐優選等電商業務。

順豐的融資標準：不逼著上市

作者：楊倩

「不逼著順豐上市，這是我們在選擇融資方時最基本的要求」，順豐副總裁王立順對記者表示，早前一直陸續有多家機構拋出橄欖枝，而順豐在選擇戰略合作夥伴時最起碼的要求就是有「不上市」的共識。

業界對於順豐與投資機構接洽早有傳聞。王立順表示，與元禾控股、招商局集團、中信資本的戰略合作協議已經在本月初簽署，三者以總體投資不超過順豐25%的股份成為順豐新股東。若按照正常的工作進度，9月份就能夠走完整個流程。

堅持冷眼看上市

比起這個效率，順豐在快遞行業引進資本的速度卻要緩慢許多。順豐速運成立於1993年，這是順豐成立20年以來的首輪融資。這次新資本的注入，標誌其持續多年的單一資本股份結構改變。

「很多人問我順豐為什麼選擇這個時間點，我想說為什麼不是在這個時間點呢?」王立順表示，產業和資本融合是大勢所趨，據他透露，從今年開始，雙方才真正的進入深入討論和接觸。就本輪融資的具體金額，王立順表示「不方便透露」。

「我們沒有把這三家機構作為融資方，而是作為戰略合作夥伴。我們看重的是他們對於順豐的發展戰略和現階段情況都很認可，不會逼著上市，不會要求退市，不會急於變現。」除此之外，王立順表示雙方在估值上的認可，也是能夠促使雙方迅速達成協議的重要原因。

事實上，順豐掌門人王衛不喜歡被資本左右早已被業界所知。他不僅18年絕緣媒體，更是對外宣稱堅持不上市。

「上市的好處無非是圈錢，獲得發展企業所需的資金。順豐也缺錢，但是順豐不能為了錢而上市。上市後，企業就變成一個賺錢的機器，每天股價的變動都牽動著企業的神經，對企業管理層的管理是不利的。」王衛早前曾如是表述。

在順豐「冷卻」的同時，在另一邊，其他民營快遞在電商迅猛發展帶動下被迅速「催肥」籌備上市，目前EMS正在衝刺，待IPO開閘後將成為我國快遞行業第一股，而圓通也正在進行上市計劃。此外，京東、淘寶等紛紛發力自己的物流計劃，包括航空、地產等行業也紛紛「跨界」投資快遞物流企業。

對此，王立順表示認同行業其他民營企業上市並認為有利於行業長遠發展，「國內的快遞行業被關注度越來越高，但充斥了太多負面的消息，民營企業上市對行業發展是正面信息。」

融資用於重資產投入

截至目前，順豐以200多億元的年營業收入佔國內快遞市場兩成以上市場份額。除了國內市場，還在日本、美國開展業務。旗下已有30架全貨機、5000多個營業網點、150餘一二級中轉場和1萬多台營運車輛。

「過去這些中轉場多是我們租來的，」王立順表示，土地集約化要求這些成本越來越高，順豐要自購就需要大量的資金來源，「對於這些重資產的掌握，有錢就發展的快一點，沒錢就落後了。」

王立順表示，融資除了用於購置土地擴張中轉場和航空樞紐，還將用於自動化系統和自動化設備。投資方也表示，不會改變順豐目前的戰略方向和品牌主導權，資本的引入也將助於順豐標準化、信息化和一體化的建設。

據王立順預測，今年順豐能夠完成30%的增速預期，未來會更加集中於做差異化服務和針對性的解決方案。特別是在增值服務上的開發，比如逆向物流、菜單式服務等。

80億融資 順豐借力

私募後順豐 未來整合五大猜想

　　民營快遞巨頭順豐集團20年來首次融資中,四家國資背景的投資機構合計投入80億元，這在2013年風生水起的快遞行業顯得尤為引人注目。與市場傳聞不同的是，順豐集團此次融資並不是一次到位，很可能採取的是分步走的方式，而四家機構最終的入股比例可能鎖定在24.5%。

　　從順豐當前的財務報表來看，其償債能力強勁，資金實力不可小覷。尤其是2012年一舉償還28.48億元債務，更是對其現金狀況良好的最好註腳。加之順豐強悍的經營風格，未來經營業績可期，因此很難用解決未來發展資金問題作為此次融資的主要原因，順豐融資的背後應另有故事。

　　投資人入股之後的業務及股權整合，將是順豐接下來資本運作的重心。按照一般思路，順豐的整合核心應是形成一個控股平台，理順管理流程，增強業務協同。在選取控股平台後，順豐的重組可能分成五個步驟進行，投資人的資金也依此分步到位，與此同時，王衛也隨之將各項業務逐步注入控股平台。在此過程中，為規避國資出資所履行的評估手續，雙方採取的對策可能是一次商定入股金額和股比，後續分批同比例增資。

　　值得關注的是，種種跡象表明，順豐在發展壯大後，對市場的反應速度在放慢，敏感性在變差，這似乎是任何一家公司發展過程中的宿命，聰明如王衛也難以逃脫這個魔咒。在勞動力成本上升趨勢不變的情況下，作為勞動力密集行業，其成本控制難度將會更大。並且隨著順豐涉足電商、進入社區零售等陌生領域，未來投資向重型資產傾斜，如何盡快培養出一個高效的團隊，重塑順豐文化，適應並超越快遞行業的發展，也許將成為王衛的終極難題。

　　符勝斌/文

　　王衛，這位被神秘光環籠罩、一向低調的順豐掌門人，在順豐速運即將成立20週年之際做出了注定在其發展史上具備里程碑意義的決定。2013年9月，順豐接受蘇州元禾控股旗下的元禾順風股權投資企業（以下簡稱元禾順風）、中信資本旗下的嘉強順風（深圳）股權投資合夥企業（以下簡稱嘉強順風）、招商局集團旗下的深圳市招廣投資有限公司（以下簡稱招廣投資）、古玉資本旗下的蘇州古玉秋創股權投資合夥企業（以下簡稱古玉秋創）組成的投資團隊入股。據坊間傳聞，四家投資機構擬投資的金額在80億元左右。而經筆者查證的信息，四家投資機構最終的入股比例為24.5%。

　　一向以「不差錢」聞名、多次拒絕投資機構橄欖枝的順豐，為何會在此時一舉引入四家投資者，而且出讓的股份將近25%。作為順豐「戰略大腦」的王衛，究竟是出於什麼考慮才作出這一決策？歷史總是驚人的相似，也許，可以從順豐隱秘的發展史中探知一二。

　　野蠻生長

　　順豐前身是深圳市華安恆業國際運輸有限公司（以下簡稱華安運輸），由深圳市華安恆業投資發展有限公司（以下簡稱華安投資）與自然人劉景秋共同出資於1997年11月成立，註冊資本500萬元，華安投資持股90%，劉景秋持股10%，是經由當時的外經貿部批准設立的境內國際貨運代理企業。

　　而早在華安運輸成立前4年，當時年僅22歲的王衛就已投身快遞行業。1993年，王衛在廣東順德註冊了一家快遞公司，同時又在香港租了幾十平方米的店面，專替香港企業運送信件到珠三角。公司甫一成立，王衛便通過「低價搶灘」的策略快速吸引大批客戶，打開了局面。到1997年，王衛幾乎壟斷了所有的通港快件業務。當時一度盛傳，行駛在通港公路上的快件貨運車有70%屬於王衛公司。王衛野蠻生長的打法初嘗勝果。

　　到了2004年，華安運輸和王衛的發展軌跡產生了交集，華安運輸的股東將其所持有華安運輸的全部股權轉讓給了順豐速運（香港）有限公司（以下簡稱順豐速運香港），而順豐速運香港的實際控制人是王衛。完成收購後，華安運輸更名為順豐速運有限公司（以下簡稱順豐速運），公司性質也由內資企業變更為外商投資企業。2005年，通過實施業務整合，順豐速運更名為順豐速運（集團）有限公司（以下簡稱順豐集團）。

　　所謂時勢造英雄，王衛在完成順豐集團業務整合後，便趕上了中國快遞行業的飛速發展期，特別是近幾年電子商務的快速發展，為快遞行業帶來新的業務增長點。國家郵政局統計數據顯示，2005年至今，我國快遞行業保持著較快的增長速度。2012年全國規模以上快遞服務企業業務量同比增長55%；快遞業務收入完成1055.3億元，同比增長39%；2013年上半年，業務量累計完成38.4億件，業務收入累計完成629.8億元（圖1）。順豐集團在王衛的帶領下，也走上了快速發展的康莊大道。

　　順豐集團的收入從2010年的112.52億元快速增長到2012年的210.18億元，3年時間差不多翻了一番。截至2012年，順豐集團的經營規模僅次於國有的中郵速遞，遠超「三通一達」（申通、圓通、中通和韻達）的業務水平，市場佔有率達到20%，在我國快遞行業的龍頭地位得以確立（表1），一個龐大的國際化順豐商業王國呼之慾出（圖2）。

　　在順豐的商業體系中，有五大控股實體，即順豐集團、深圳市泰海投資有限公司（以下簡稱泰海投資）、順豐控股有限公司（HK）、順豐速運（海外）有限公司（HK，以下簡稱順豐海外）和翠玉控股（BVI），分別把控經營著順豐的國內外快遞業務、第三方支付、電商、投資和地產等業務。這些控股實體及業務的最終控制人為王衛，除了於國強持有泰海投資1%股權外，其他股權幾乎全部由王衛及其夫人持有。

　　細觀圖2可以清晰地發現，王衛在2005年創建順豐集團後，其野蠻生長的風格依舊沒有太大的變化，即使順豐的業務和規模早已不可同日而語，即使順豐所處的時代背景早已不同。

　　缺乏統一的戰略規劃與投資控制平台。順豐經營規模大，涉及業務種類多，但這些業務大都被人為地分割在不同的主體下，即使是快遞業務，也被分散。比如順豐集團主要負責國內快遞業務，順豐海外主要負責海外快遞業務，而與快遞業務緊密相關的呼叫中心和後台信息系統又被安排在泰海投資旗下等。這種人為的分割固然可以讓外人很難知曉順豐的整體面貌，但由於其缺乏一個統一的戰略規劃平台和投資控制平台，也導致出現業務架構非常不清晰的問題，野蠻生長的痕跡很深。更為嚴重的是，順豐各業務之間如何協調，如何配合，業務的發展如何協同恐怕只有最終控制人王衛一個人知曉，而這無疑將會放大順豐的經營風險。

　　個人色彩太過濃重。從順豐的股權結構來看，王衛持有了順豐集團99%股份，泰海投資也在其絕對控制之下，而順豐的海外業務則全部被王衛控制，這或許與順豐獨特的發展歷史和王衛的個人性格特點有關。王衛對快遞行業的理解，乃至對整個中國當下商業環境的理解，無疑是在一流商業領袖之列。但如果一家企業太過依靠某一個人，這家企業究竟能走多遠？深深打著王衛個人烙印的順豐，以後又將會怎樣？或許順豐旗下首個電商平台順豐優選上線5個月後隨即換帥，創下國內電商圈最快換帥紀錄的故事會給大眾一些啟發。

　　財務沒有實現統一。最令人想不到的是，順豐的營業收入也許從來都不是一個十分準確的數字，順豐並沒有一張反映其整體經營情況的財務報表。即使是在此次融資中，順豐提供給投資機構的財務報表，也是在對五大控股主體合併財務報表基礎上編制模擬出來的。這也就是說，順豐整體經營情況到底如何，現金流情況究竟如何，發展需要解決多少資金缺口，恐怕沒有一個人能說得清楚。很難想像一家成立快20年的大型集團會出現這樣的狀況。

　　或許正因如此，有著強烈危機意識和敏銳戰略頭腦、缺乏足夠安全感的王衛才決定啟動順豐的引資，重組順豐內部架構，以便在這個「電商做快遞，快遞做電商」的關鍵時刻佔得先機。但仔細分析，順豐此次引資的目的還遠不止於此。

　　並不缺錢的「引資」

　　根據順豐發展規劃，順豐未來在鞏固並發展其主營快遞業務的基礎上，還將在航空貨運、物流倉儲、電子商務、金融支付等領域積極拓展，通過「三流合一」的整合服務實現轉型升級。為實施這一規劃，未來3年順豐將投入75億元（表2）。

　　75億元的計劃投資額與市場傳聞80億元的融資額相差不大。但作為一家營業收入已達210.18億元的公司，順豐會每年缺少20-30億元資金用於項目拓展？從順豐2010-2013年模擬的合併報表來看，其每年投入20-30億元資金並不是很大的問題。

　　一般而言，企業依靠內部積累投資項目的資金來源主要是利潤和折舊攤銷。從順豐2010-2013年的經營情況來看，其每年可用於投資的資金呈現不斷上升的趨勢，2012年年底時達到19.69億元（表3）。考慮到順豐今後3年的投資重點是工程機重型設備，當投資完成後，其形成的折舊又可作為投資資金的補充。

　　從順豐的現金流進行分析，在其厚實的快遞業務支持下，順豐的年末現金及現金等價物餘額近3年一直在20億元左右，最高的2010年一度接近30億元（表4）。並且2010-2012年，順豐償還了大量的貸款，3年償還債務支付的現金流出分別為7.35億元、7.75億元和28.48億元。

　　另外，從順豐的財務彈性而言，其仍具有較好的融資空間。截至2012年底，順豐資產127.42億元，負債63.65億元，資產負債率為49.95%。近3年，順豐資產負債率一直保持在50%左右，優於UPS，與FedEX、EMS相當；其流動比率和速動比率則優於EMS（表5）。

　　無論是現狀還是未來的預期，順豐都顯示出強勁的償債能力，資金實力不可小覷。尤其是其在2012年一舉償還28.48億元債務，更是對其資金狀況良好的最好註腳。加之順豐強悍的經營風格，未來經營業績可期，因此很難用解決未來發展資金問題作為此次融資的主要原因，順豐融資的背後應另有故事。

　　從順豐此次引入的四家投資機構來看，它們有一個共同的特點，都與國資系統有著深厚的淵源。元禾順風、嘉強順風、招廣投資自然不必詳說，這三家企業都背靠實力強勁的國資集團，古玉秋創所依靠的古玉資本也來頭不小。

　　古玉資本於2011年在北京註冊成立，初始註冊資金為1億元，法定代表人為商務部外資司前副司長林哲瑩。根據商務部網站披露的信息，外資司主要負責宏觀指導和綜合管理我國吸收外商投資工作，制定相應的政策法規，審批外國投資等。據公開信息，林哲瑩在商務部工作期間，主要負責外資併購、創業投資、租賃、分銷等外商投資的法律法規的建立，主要業績之一是設計和實施了中新合作蘇州工業園的開放試點。此次順豐引入的四家投資機構中，就有兩家機構註冊於蘇州，其中蘇州元禾控股的註冊地址位於蘇州工業園區內，古玉秋創也於2013年8月10日在蘇州東沙湖股權投資中心成立。

　　林哲瑩創立古玉資本後，迄今為止已經投資包括和順環保、拉卡拉在內的近十家企業，並持有東軟載波、廈工股份合計超過0.5%的股份。林哲瑩本人也擔任了香港上市公司中青基業（01182.HK）以及在新加坡上市的漢科環境（B22.SG）的執行董事。

　　目前，古玉資本的股東有三家公司，分別是蘇州新康投資5104.2萬元，廈門新世基投資4900萬元，北京新越方德投資10412萬元。三家股東除了新世基集團在福建地區頗有知名度，並曾於2007年作為發起人之一參股光大證券，其他兩家公司均顯得默默無聞。此時的林哲瑩雖然已非古玉資本的法人代表，但依然是古玉資本的董事長兼總裁。

　　從四家投資者的背景來看，王衛此次引資且讓渡24.5%股權比例，頗有「混血」的意味，將順豐這家純粹的民營企業變為國資具有較大影響力的股權多元化企業。王衛此舉也許是出於適應大環境變化而採取的順勢而為的策略。

　　從順豐發展歷史來看，王衛通過變更股權來適應環境變化早已有之。2010年9月6日，順豐集團完成了一次股權變更。在此之前，順豐集團的唯一股東是順豐速運中國（由順豐速運香港更名而來），順豐集團因此是一家外商投資企業。在2010年9月，王衛和泰海投資分別受讓了順豐速運中國所持順豐集團99%、1%股權，泰海投資是一家境內企業，王衛則在此之前放棄了香港居民身份，成為中國內地公民。因此，完成股權變更後的順豐集團就由一家外商投資企業變成純內資企業。

　　王衛為將順豐集團的企業性質由外商投資企業變更為內資企業，不惜放棄香港居民身份，其原因在於2009年我國頒佈實施了《中華人民共和國郵政法》，該法第51條第2款明確規定，外商不得投資經營信件的國內快遞業務。顯然，如果順豐集團保持外商投資企業性質不變，其業務量無疑將受到嚴重的阻礙。

　　此後，一向低調、不接受媒體採訪的王衛在2011年罕見地接受了三家黨報的採訪，其中包括了《人民日報》。在接受《人民日報》採訪時，王衛多次提及「政府」、「政策」：「中國民營快遞能走多快、走多遠，和政府的決心不無關係」；「我們並不是說非要政府給多少補貼，一些小問題企業自己會想辦法解決。關鍵是國家大的政策環境要支持民營快遞企業發展」；「我相信，只要國家大的政策環境不變，中國民營快遞企業五年之內一定會有一些亮點!」

　　從順豐集團的發展歷史及王衛接受採訪的隻言片語中，大眾可能會理解此次順豐引資背後的真正原因。也許王衛關注的重點並不是價格，而是股比及投資方背景。

　　2013年9月12日，四家投資機構入股順豐一事完成工商變更，王衛任新順豐的董事長，來自古玉資本的林哲瑩任副董事長，於國強任總經理，元禾順風的林向紅等投資機構派出人員任董事，王衛的引資「夢想」得以實現。但對四家投資機構而言，面對順豐錯綜複雜的股權架構體系，要實現順豐2018年上市的「夢想」注定還有一個漫長的過程，首要任務是對順豐的股權及業務架構進行「外科手術式」的調整和整合。

　　整合思路猜想

　　按照一般思路，順豐的整合核心應是形成一個控股平台，理順管理流程，增強業務協同。在順豐體系調整中，四家投資機構選取的控股平台是泰海投資。選擇泰海投資的原因十分簡單：泰海投資控制了快遞企業的靈魂業務—呼叫中心、信息系統以及未來順豐發展電商所需的第三方支付業務。

　　在選取控股平台後，四家投資機構對順豐的調整可能分成五步進行，投資機構的入股資金也依此分步到位，與此同時，王衛也隨之將其業務逐步注入控股平台。在這個過程中，為規避國資出資所履行的評估手續，雙方採取的對策可能是一次商定入股金額和股比，後續分批同比例增資。

　　第一步：調整王衛、於國強與泰海投資、順豐集團的股權關係

　　要將泰海投資打造成為新順豐的控股平台，首要的任務是解決好當前泰海投資與順豐集團的股權關係，尤其是王衛與兩家公司的股權關係。王衛既持有順豐集團99%股權，也持有泰海投資99%股權，而泰海投資還持有順豐集團1%股權，股權架構十分混亂。

　　為解決這一混亂局面，四家投資機構採取的策略是將泰海投資變更為順豐集團的全資子公司，泰海投資現有股東的股權置換為順豐集團的股權（圖3）。

　　在這個過程中，關鍵的問題是將於國強持有泰海投資1%股權變更為順豐集團股權。於國強持有泰海投資1%股權，泰海投資持有順豐集團1%股權，這意味著於國強實際上享有順豐集團0.01%權益，剩餘99.99%的權益由王衛持有。

　　四家投資機構採取的具體調整方式如下。

　　首先，2013年5月9日，王衛分別受讓於國強所持泰海投資0.99%股權、受讓泰海投資所持順豐集團0.99%股權。經過調整，股權架構不會發生變化，只是於國強持有泰海投資、泰海投資持有順豐集團的股權比例都變為0.01%。

　　其次，2013年6月13日，泰海投資將其所持順豐集團剩餘的0.01%股權轉讓給於國強，形成王衛、於國強均持有順豐集團、泰海投資99.99%、0.01%股權的架構。

　　最後，2013年7月18日，順豐集團受讓王衛、於國強所持泰海投資的全部股權，泰海投資變成順豐集團的全資子公司。泰海投資也在隨後的8月22日將名稱變更為順豐控股（集團）有限公司（以下簡稱順豐控股）。

　　這種四次轉讓、三步到位的股權調整方式其實比較繁瑣，一種比較簡單的方式是王衛先受讓順豐控股持有順豐集團1%股權（解決順豐控股和順豐集團在股權調整完成後形成的交叉持股問題），然後王衛、於國強以其所持順豐控股股權對順豐集團增資，股權比例確定為99.99%和0.01%，一次轉讓，兩步到位。如果要嚴格履行重組程序，比如所得稅繳納等，這兩個方案基本一致，但後一方案可以節省大量的工作內容和時間。儘管股權出資的方案可能會面臨《公司法》提出的30%現金配比要求，但在實際操作中是可以通過與工商管理部門協商溝通加以解決的。

　　第二步：四家投資機構入股順豐控股

　　在完成順豐控股這一平台的搭建後，四家投資機構就登場了，其中元禾順風、嘉強順風、招廣投資均出資6億元，佔順豐控股7.658%股權，古玉秋創出資1.2億元，佔順豐控股1.532%股權。四家投資機構合計出資19.2億元，佔順豐控股24.506%股權，順豐控股剩餘75.494%股權由順豐集團持有（圖4）。

　　從表面上看，此次入股順豐控股的投資機構有四家，實際的情況也許會更多。根據公開信息，三家有限合夥企業中，元禾順風有限合夥人的構成就極具代表性。

　　在元禾順風這家有限合夥企業中，其普通合夥人由元禾控股和其管理團隊共同設立的元禾重元擔任，其有限合夥人（LP）則包括了元禾控股、博裕資本、國開金融、中國人壽集團旗下的國壽投資控股有限公司（以下簡稱國壽投資）和中國太平洋保險集團旗下的太平洋資產管理有限公司（以下簡稱太平洋資產）。同時根據投資偏好的不同，元禾控股將各有限合夥人劃分成了特殊LP、優先LP、普通LP以及劣後LP（圖5），並明確了相應的投資收益標準及權利義務（表6）。

　　第三步：重組國內快遞業務

　　如果說投資入股只是這場戲的開始，那麼順豐內部的業務整合就是這場引資大戲的高潮和重點。順豐現有業務缺乏有效的協同和配合，這種野蠻生長的方式必不會被投資機構改採納，也不利於後續的上市，因此，非常有必要在順豐控股這一平台下對順豐的業務進行有效整合，首先登台亮相的是國內業務整合。

　　順豐在境內的業務主要由兩部分組成，快遞業務和商業業務。快遞業務由各快遞營業部、順豐航空及相應的後台支持系統組成，商業主要由傳統商業和未來重點發展的電商組成。因此，國內的業務整合有可能圍繞這兩個核心進行。

　　一個可能性較大的整合方案是：組建順豐快遞，整合現有順豐旗下的快遞營業部和後台支持系統；以順豐商業為平台整合電商及第三方支付公司；由於行業的特殊性，繼續保留順豐航空和順豐物業。由此，順豐控股將形成順豐快遞、順豐商業、順豐航空、順豐物業四大境內業務板塊（圖6），而順豐集團相關資產業務進入順豐控股的方式則可能會採取順豐集團以資產（股權）增資，四家投資者以現金增資的方式跟進。同時，為避免評估帶來的重複性工作，增資後的股比會依舊保持不變。

　　第四步：重組境外快遞業務

　　相較順豐境內業務整合而言，順豐境外的業務整合將要麻煩很多，主要存在三方面的制約因素。

　　一是除順豐企業（BVI）99%股權被王衛控制之外，順豐其他海外業務單位的股權皆為王衛的夫人控制，增加了整合的麻煩程度。

　　二是以境外企業股權對境內企業增資的案例在我國缺乏先例和相應的操作規程。

　　根據《關於外國投資者併購境內企業的規定》，境外公司的股東可以其持有的境外公司股權，或者境外公司以其增發的股份，作為支付手段，購買境內公司股東的股權或者境內公司增發的股份。但該規定對境外公司要求比較嚴格，比如境外公司應合法設立並且其註冊地具有完善的公司法律制度，且公司及其管理層最近3年未受到監管機構的處罰；同時該境外公司應為上市公司（特殊目的公司除外），其上市所在地應具有完善的證券交易制度。即使有規定，但在實際操作中，筆者印象中也沒有通過審批的案例。此外，現行的《股權出資登記管理辦法》也僅限於在中國境內設立的有限責任公司或者股份有限公司的股權，且股權（股份）的投向也限於中國境內其他有限責任公司或者股份有限公司。

　　三是業務主體分散。順豐在海外有順豐海外（HK）、順豐企業（BVI）和翠玉控股（BVI）三個運營平台，業務分散程度較境內更甚。而且不同國家或地區對通訊服務（按WTO現代服務業分類，快遞服務屬於通訊服務）的准入條件和開放狀況不同，給後續的整合帶來障礙。比如在此次整合中，順豐台灣就被剔除在整合範圍之外，並為之設立巧順（HK）作為資產承接平台。

　　基於上述因素，順豐控股整合順豐的海外業務極有可能採取的方式是現金收購，即利用註冊資金到位的時間差（《公司法》規定，有限責任公司的註冊資本由股東自公司成立之日起兩年內繳足），四家投資機構先期對順豐控股增資，以收購王衛及其夫人控制的海外資產，而後王衛再以這筆資金通過順豐集團間接注入順豐控股，順豐控股再行收購，如此循環直至收購完成。當然，如果投資人對王衛有著足夠的信任，可以先借款給王衛，雙方同比例對順豐控股增資後收購順豐的海外業務，由此將順豐的海外業務整合至順豐控股旗下，順豐控股的業務架構得以完成（圖7）。

　　如果上述猜想得以成立，那麼還需要解決兩個問題：

　　一是於國強在順豐集團的持股比例會不會發生變化。如果於國強在順豐控股整合順豐海外業務的時候不跟進王衛的增資行為，其在順豐集團的股比勢必會被攤薄。在順豐控股上市可期的情況下，放棄這部分收益估計很難。

　　二是時間因素。順豐控股收購順豐海外業務的行為有點類似拆除紅籌架構的意思，屬關聯人之間的併購。儘管如此，其本質上仍屬於境外投資，且金額預計會遠超1億美元，因此相應的審批程序會上升到國家有關部委，如商務部。這會對其整合完成時間造成影響，並進而影響到順豐控股以後的上市時間。

　　更為關鍵的是，順豐的業務整合，無論是境內還是境外，都會牽扯到大量的股權轉讓行為，會觸發所得稅繳納的問題。比如境內業務整合採取股權出資方式，根據其現有持股情況，可能會適用59號文的特殊稅務處理，延遲繳納股權重組所得；境外股權整合若採取現金交易方式的話，會需按一般性稅務處理的方式進行，在重組完成時就要繳納所得，尤其是對王衛本人和順豐企業（BVI）而言更是如此。因此，如何降低業務重組的稅負，也是整合過程中必須要考慮的問題。

　　第五步：上市退出

　　開弓沒有回頭箭，雖然整合的困難很多，但順豐控股上市實現的收益會更誘人。

　　在上市地的選擇上，若現行政策不發生重大變化，順豐控股有很大可能會在A股上市，因為這是保證順豐控股內資企業血統純正性的不二選擇。

　　在上市時間上，根據一次商定入股價格及比例、後續分批出資到位的思路，順豐有關資產和業務注入順豐控股的時間應在2014年8月底之前完成，這是為了確保評估結果1年內有效而必須完成的工作。在此之後，由於在A股上市需要3年業績期以及考慮IPO審批等待時間，順豐控股上市的時間應在2018年前後。在這個過程中，順豐控股的中心工作就是通過增量資金的投入進一步增強市場控制力，進一步理順內部管理流程，增強其盈利能力，靜候上市時間窗口的到來。

　　四家投資機構通過分步操作的方式，將順豐現有業務幾乎全部整合到順豐控股旗下，並持有順豐控股約24.5%股權，第一期出資達到19.2億元。據市場傳聞，四家投資機構出資約為80億元。如果屬實，順豐的投後估值約為326.5億元，投前估值為246.5億元。根據順豐模擬的財務報表，其市盈率在20倍左右，與UPS、FedEX近期的市盈率水平大致相當。由此可見投資人對順豐寄予了深厚的期望。但對王衛而言，此次引資雖然使其獲得了部分安全感，但順豐的終極難題仍擺在其面前。

　　終極難題

　　網上流傳著一份王衛於2012年9月6日在順豐內部的講話稿。在這份題為《關於順豐目前面臨主要經營問題的幾點意見》的材料中，王衛表達了順豐經營過程中面臨的兩大問題，一是收入增長放緩，且低於行業平均水平，在中國內地市場佔有率下降；二是盈利能力下降，公司的成本增速高於收入增速。之所以會造成這種現象，王衛指出了幾個原因：意識保守僵化，缺乏活力；管理層缺乏使命感，不求有功，但求無過；沒有建立起以市場為導向、以客戶為中心的工作體系以及比國有企業還國有企業的績效考核機制等。

　　從順豐模擬的合併財務報表所反映的數據來看，也印證了上述說法。2010-2012年，順豐的毛利率、淨利率下降幅度較大，而同期人工、運輸、材料、房租等主要成本費用佔收入的比重在逐步上升（表7）。

　　種種跡象表明，順豐在發展壯大後，對市場的反應速度在放慢，敏感性在變差，這似乎是任何一家公司發展過程中的宿命，聰明如王衛也難以逃脫這個魔咒。在勞動力成本上升趨勢不變的情況下，作為勞動力密集行業，其成本控制難度將會更大。並且隨著順豐涉足電商、進入社區零售等陌生領域，未來投資向重型資產傾斜，如何盡快培養出一個高效的團隊，重塑順豐文化，適應並超越快遞行業的發展，也許將成為王衛的終極難題。

揭秘馬云最佩服的人王衛：從「帶水貨」到順豐總裁

他是「火星人」馬云最佩服的人：順豐速運掌門人王衛。

王衛，20年前10萬元起家，今天年營業額幾百億，自有貨機11架;與員工分享利潤，一線員工有月薪上萬;一直在創新(三月沒創新會覺得危機四伏);工作狂，每天工作14小時;實幹，定期下基層;低調，員工都不認識他;強勢，100股順豐;膽大，先後9次抵押家產。

順豐，中國民營快遞公司巨頭。這家公司即將迎來20週年慶，但外界仍對它知之甚少，他無疑是一家另類低調的企業。

「水貨佬」壟斷通港快件

王衛有一句話：順豐的一線收派員「才是最可愛的人」。因為他也是收派員出身，做過「背包客」。

1971年，王衛出生在上海，父親是一名空軍俄語翻譯，母親是江西一所大學的老師。7歲時，王衛和家人遷往香港。高中畢業後，他不再讀書，到順德做起了印染。

上世紀九十年代初期，受鄧小平南巡影響，香港8萬多家製造工廠移到內地，其中珠三角就佔了5萬多家，香港與珠三角之間的信件、貨運業務量開始暴增。一開始，王衛受人之託，在廣東和香港之間夾帶點兒貨。慢慢地，東西越來越多，用拉桿箱也裝不下的時候，他意識到這是一個商機。

1993年3月26日，王衛拿著跟父親借的10萬元錢，在順德註冊了順豐速運，一個只有6個人的公司。同時，他在香港太子的砵蘭街租了幾十平方米的店面，專替企業運送信件到珠三角。王衛和員工們早出晚歸用背包和拉桿箱運貨，被稱為「水貨佬」。

「別人70塊一件貨，順豐收40塊」，王衛「割價搶灘」的策略吸引了大批客戶，甚至帶旺了冷清的砵蘭街。

由於市場需求旺盛，順豐很快將觸角延伸到廣東各地。當時，順豐每建一個點，就註冊一個新公司，分公司歸當地加盟商所有，這使得順豐在幾年的時間內，便將珠三角一帶的快遞市場牢牢抓在自己的手上。但也因這樣野蠻的增長方式，順豐一度被業內稱之為「老鼠會」。

在這樣的瘋狂下，到了1997年，王衛幾乎壟斷了所有的通港快件。據悉，當時行駛在通港公路上的快件貨運車有70屬於順豐的業務。香港回歸時，海關甚至婉拒了國企中鐵前來分一杯羹的請求。這時的王衛，不過26歲。

1999年，王衛已淡出公司日常運營管理。但在接到一通投訴電話後，他展開了順豐歷史上的最大改變。原來，加盟模式推廣後，出於利益驅使，一些順豐的加盟商擅自在貨運中夾帶私貨，有的加盟商更是自己開始延攬業務當上了「土霸王」。王衛開始強勢收權。

王衛曾說：「順豐提出差異化經營後，承包網點收回直營便遇到了很多麻煩。當時一個承包網點就是一個小王國，根治這些問題，壓力非常大。」當時，曾一度傳言有可能讓王衛付出生命的代價，時至今日，王衛走到哪裡，總有幾位隨行的保鏢跟從。

2002年，王衛收權成功，順豐從加盟制轉為直營制，並在深圳設立總部，將自身定位於國內高端快遞。一年後，非典爆發，人們都不敢出門，順豐迎來轉折性的發展契機。疫情期間，航空公司的生意非常蕭條。

2003年初，借航空運價大跌之際，順豐順勢與揚子江快運簽下包機5架的協議，第一個將民營快遞業帶上天空，為順豐的「快」奠定江湖地位。

此時，順豐的經營思路也開始奠定。王衛堅持只做快遞，而且只做小件，不做重貨，與四大國際快遞重疊的高端不做，五六元錢的同城低端也不做，剩下的客戶被鎖定為唯一目標，1kg內收不超過20元的郵費。由於堅持只做小型快遞，順豐甚至拒絕了摩托羅拉這樣的「肥」訂單。

2009年底，民航總局發佈了一條不起眼的公告，宣佈順豐航空正式獲准運營。順豐申請建立航空公司並一次性購買兩架屬於自己的飛機——這也是中國民營快遞企業第一次擁有自己的飛機。

2011年，這家公司的銷售額已經達到150億元，擁有15萬名員工，年平均增長率50%/利潤率30%。

20年的發展，直營模式、高端定位以及航空運輸，成了順豐成功的三駕馬車。

事實上，順豐發展到今天的獨有秘訣之一就是它的計件工資。這樣的制度保證了順豐一線員工的高收入，高收入支撐著順豐以快為核心的高服務質量。其收派員的基本工資並不高，但收入全部根據工作業績提成，每個月的收入都是可以預期的，並非常穩定。

在順豐，每個快遞員都是自己的老闆，因為他們的報酬全繫於勤奮以及客戶的認同，而月薪上萬的收派員在順豐早已不是特例。

原宅急送總裁陳平說：「順豐的收派員和企業是分配關係，不是勞務上下級關係。這就是王衛聰明的地方，當年收權，他沒有全收。當時是加盟老闆不聽話，他把老闆收了，老闆底下的員工我就容忍你，只要你聽我話就行了，歪打正著了。」

一名在順豐工作5年的司機告訴記者，今年他剛通過晉陞機製成為一名真正的管理人員，順豐對員工除了保證收入，還給員工的家屬各項補貼和福利。據說目前在順豐有一半以上的高管都是從基層收派員做起來的。

最有錢的工作狂

在順豐優選的前總裁劉淼看來，王衛是他見過的最有錢的工作狂，這多半源於王衛創業初期保留下來的職業習慣。20年來，他每天工作14個小時再正常不過，還定期到一線收發快遞。有高管說王衛是那種很有危機感的人，三個月沒有創新和變革，就會讓他有危機四伏的感覺。

大多數跟隨王衛的高管們都評價王衛是一個很「規矩」的人。在順豐速運集團的副總裁楊峰看來，王衛是個責任感很強的人：「他想做事，他辦企業的根本目的不是掙錢。」也因此，王衛多次拒絕了聯邦快遞、UPS等海外巨頭的收購。

在徐勇看來，順豐最難能可貴的是始終堅持專業化的發展環境，不被其他利益所誘惑，在前些年多數快遞企業都紛紛轉型力求賺快錢時，只有王衛在埋頭研究如何能夠更加專業化、標準化地提高效率，讓用戶有更好的體驗。

這種專業化顯然是順豐在原始資本積累階段就一直保持的核心競爭力，正因為對信息化、標準化的大量投入，順豐很快便甩掉了其他快遞公司。

這些年，王衛十分低調，接受媒體採訪的次數屈指可數，網上也極難找其照片。就連順豐的企業內刊《溝通》也從未出現過這位掌門人的面孔。

王衛還是個十分堅持自我的人。在前兩年金融危機最難的時候，順豐沒有裁掉一名員工，不論在公司內部講話裡，還是在公開的會議場合，王衛經常強調「收派員才是順豐最可愛的人」。

此外，順豐成本高昂，王衛卻對PE、VC的機構投資視而不見。行業裡有這樣一個傳聞，「有VC想給王衛融資，但王衛始終不肯出來見面，這個VC就對外開出50萬中介費價碼，50萬隻為和王衛吃個飯」。包括花旗銀行在內的很多美國投資商也在找尋王衛，付給諮詢公司的佣金為1000萬美元。

巴槍背後的「快訣竅」

每個順豐收派員，都有一個巴槍。這玩意兒看起來有點酷，黑色的，像個PDA。用紅色按鍵打開之後，屏幕上會有17項菜單。快件一旦開始遞送，每個環節的工作人員都需要用巴槍掃瞄快件上的條形碼，以便系統和消費者隨時跟蹤。此外，它還有運費結算，查詢收派件範圍和拍照功能。

外資快遞公司早在2000年左右就已經實現了巴槍管理。順豐2003年左右開始引進巴槍，開始是從韓國進口，每台7000多元，重達2公斤。後來，順豐自己的IT研發部門不斷升級產品，如今已是第四代，價值3000多元。

為了確保一線收派員能在1小時內到達所屬區域內任何地點，順豐規劃部會根據數學模型計算出不同客戶數量與不同商業流通頻率下的服務半徑，比如二線城市市區的服務半徑一般是7公里。也就是說，按照最優拓撲結構，結合街區的房租成本，進行合理選址。

有些CBD區域的點部佈局稍微密集，而在郊區則可能遠遠大於7公里的服務半徑。除了點部的分佈要滿足「1小時交通圈」要求，在上一級中轉站，也按照時效要求，設置2小時交通圈。這樣，只要是在同一個區部，也就是說同一個電話區號範圍內，能做到4小時到達。