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硅谷頂級風投:帶小狗上班不是企業文化

http://www.chuangyejia.com/archives/21205.html

本·霍洛威茨(Ben Horowitz)是硅谷頂級風險投資公司Andreessen Horowitz的聯合創始人。他的公司先後投資了Groupon、Skype、Zynga、Foursquare和Facebook等著名的互聯網公司,並在短短幾年內迅速躋身硅谷頂尖風投的行列,他也被譽為硅谷最牛的50個天使投資人之一。在霍洛威茨的個人博客中,他談及企業文化的創造問題。以下為文章全文:

如果你去問10個創始人什麼是企業文化、企業文化的含義是什麼,你將得到10種不同的答案。企業文化可能涉及辦公室設計、剔除不合適這份工作的員工,當然也會和價值觀,工作的樂趣以及人員配合有關。企業文化也關乎尋找志同道合的員工,就像邪教招募自己的會員一樣。

那麼企業文化到底是什麼?文化重要不重要?如果文化重要,你應該花多長的時間經營企業文化?

首先,我們先談談第二個問題。任何技術初創型企業首當其衝要做的事情是研發一款新產品,這種產品的性能比市面上的同類產品要至少高10倍。僅僅高出 2-3倍不足以吸引大家接受,產品的銷量自然也不會太高。技術初創企業必做的第二件事是佔領市場。如果說你的產品性能比別人好10倍,那麼能做到這一點的公司恐怕不止你一家。因此,你必須搶先一步佔領市場。能夠比競爭對手好上10倍的產品鳳毛麟角,所以,擊敗其他新產品的困難程度要比淘汰舊產品容易得多。

辦不到上面兩點,你的企業文化就毫無重要性可言。這個世界不乏擁有世界級先進文化的破產公司,僅靠文化並不能成就一家公司。

那麼,我們為什麼還要談企業文化呢?理由有三:

1.文化關係到上述目標的實現程度。

2.隨著公司的發展壯大,文化能夠幫助你保持核心價值,讓你的公司成為一個更好的工作場所,使其未來的表現更好。

3.最重要的一點是,在你和你的同伴力盡艱辛換回公司的成功之後,如果公司的文化使得你自己都不想在裡面幹活,這是多麼大的悲劇。

創建企業文化

在這篇博文中,當我提到企業文化的時候,我指的不是公司價值、員工滿意度之類的東西。我指的的是設計一種工作方式,使得你:

與競爭對手顯著不同。

確保關鍵的經營理念滲透到每個方面,如取悅用戶或作出漂亮的產品。

幫助你找到與公司使命相符的員工。

文化在不同的背景中含義千差萬別,但是上述幾點就夠我們討論半天了。當你開始創立企業文化時,請記住被視為企業文化的東西絕對不是設計出來的,而是隨著你和元老級員工的行為久而久之演化而成。因此,你需要關注少數幾個可以在很長一段時間內影響到所有員工行為的企業文化「關鍵點」。

在吉姆 科林斯(Jim Collins)獲得巨大反響的《基業常青》一書中,他提到這樣一個觀點:常青樹企業都有有一個共同點,那就是「邪教式文化」。我覺得這個描述會讓一些人難以理解,因為這似乎表明只要你的企業文化夠古怪,而你又對其異常狂熱,你就會在文化戰線上獲得成功。這種說法雖然基於事實,但事實並非如此。實際上,科林斯的確沒有錯。一種恰當的企業文化最終往往看起來像邪教,但這不是企業文化的設計原則。你不需要絞盡腦汁思考如何使得公司給人留下怪異印象。不過,你必須考慮企業的文化具備怎樣的進取精神,激勵大家改進工作方式。

理想狀態來說,文化設計的關鍵點細微得難以實施,但卻會產生深遠的行為影響。其中最關鍵的是衝擊價值(shock value)。如果你往文化裡面摻入一點「惱人的」東西,就會製造話題,也將改變員工的行為。正如我們在電影《教父》裡面學到的一樣,直接向一位好萊塢管事者討工。他根本不會理你。可是當你把一顆血淋淋的馬頭放到他的床前,他立刻就給了你這份工作。衝擊是改變行為的良好機制。

這裡還有三個例子:

門做成的辦公桌:亞馬遜的創始人兼CEO貝佐斯當初想創辦一家通過為客戶帶來價值賺取利潤的公司,而非搾取客戶錢包。為了實現這個願望,他希望在產品價格和客戶服務保持雙向優勢。顯然,如果公司的浪費嚴重,那麼將無法做到這一點的。貝佐斯本應該花幾年時間逐項審計開支,嚴控任何超支項目。但是他選擇將勤儉節約的理念植入到企業文化中。他利用一項簡單得不可思議的機制來實現這一點:亞馬遜的所有的辦公桌永遠都是用從家得寶購買的廉價門釘上支架做出來的。這些辦公桌既不符合效學設計,也和亞馬遜超過千億美元的市值毫不相稱。但是每當驚愕的新員工詢問為什麼必須在一張由散件拼湊而成的辦公桌旁工作時,得到的回答驚人地一致:「我們尋找一切省錢的機會,這樣才能用最低的成本做出最好的產品。」如果你不願意坐在旁邊工作,那麼你在亞馬遜也待不了多久。

1分鐘10美元:當我們創辦Andreessen Horowitz的時候,我和另一位創始人馬克希望公司能給予創業者最大的尊重。我們都記得創辦公司時遭受的精神煎熬。所以我們希望公司員工要清楚這樣一件事情。初創企業就是一份雞蛋燻肉早餐,我們是裡面的雞蛋,而創業者卻是裡面的豬肉。雞蛋只是雞的附屬產品,而豬肉卻需要豬奉獻生命。我們認為表達尊重的一個方式是跟創業者開會永遠都要準時。

我們絕不會花半個小時的時間喋喋不休地解釋遲到的原因,我們希望我們的員工守時、專注、做好充分的準備。不幸的是,凡是有過工作經歷的人都會明白,這一點說起來容易做起來就難了。為了殺雞儆猴,迫使員工按照規矩行事,我們制定嚴厲的規定:和創業者會面每遲到1分鐘要罰款10美元。什麼?你要打一個很重要的電話,可能遲到10分鐘?沒關係,帶著100美元的罰金來吧。當新員工加入公司時,他們被這一招震撼了,這恰好也給了我們一個很好的解釋機會,向他們灌輸尊重創業者的理念。如果你認為創業者沒有風投家重要,抱歉,Andreessen Horowitz不會僱傭你。

快速行動和打破陳規:扎克伯格信仰創新,同時他也認為沒有巨大的風險就沒有偉大的創新。所以Facebook創辦初期,他制定一條令人震驚的座右銘:快速行動、打破陳規。這位CEO真的希望我們打破陳規嗎?這條座右銘迫使每個人都停下來思考。一旦開始思考,員工們就會意識到這樣一個道理:快速行動和創新的結果就是打破陳規。如果你問自己:「我要不要嘗試一下這個突破?」這種想法就太棒了,雖然短期之內會引發爭議。不過你會找到自己的答案。如果你僅僅把正確性置於創新之上,你就不適合在 Facebook工作。

在找出公司「震撼療法」之前,一定要確保你的這套機制與你的價值觀念一致。比方說,傑克·多西(Jack Dorsey)在Square絕不會用門造桌子,因為Square注重的是造型優美,而非勤儉節約。走進Square,你就能感受到他們的設計有多嚴謹。

為什麼帶小狗上班和瑜伽不是文化?

如今許多初創企業做各種事情凸顯自己。有的偉大、有的獨到、有的古怪。但是其中大多數都不會定義自己的企業文化。沒錯,瑜伽也許能讓你的公司成為瑜伽愛好者喜歡的辦公場所,瑜伽運動也能成為一種很棒的團隊建設方式。但不管怎麼說,這都不能算是文化。它不會樹立推動企業持續發展的核心價值。它跟你的企業目標沒有非常明確的關係。瑜伽只是額外的一種補充而已。

帶一條比特犬上班可能也會把人嚇一跳。然而,這更多體現的是一種社會價值,這跟企業文化沒有什麼顯著的聯繫。每一家明智的公司都會重視員工。自由的風格固然是種裝點,但這也不是文化。

總結

在《Andreessen Horowitz如何評估CEO》的文章中,我把CEO的工作描述為:知道做什麼、讓公司做你想做的事情;設計恰當的企業文化,這種企業文化助你的公司在很長的一段時間內在特定的重要領域中做你想做的事情。

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李祝捷:跟頂級VC一起玩

http://www.iheima.com/archives/37676.html

近3個多小時的採訪時間裡,我一度十分懷疑李祝捷能否嚴肅、正經地談話。「自從雷軍顛覆了我的行業(李曾任賽龍手機聯合創始人),我內心就十分憂傷,決定去顛覆別的行業,迄今為止已經顛覆了10個行業了」、「大家都誤以為我很懂教育,於是我裝作很懂的樣子在投教育」、「我覺得每天做的事情就是改變世界,地上挖個坑也是改變世界嘛」……

這個本應在相聲界大放異彩的男人,自稱被徐小平忽悠後進入天使投資行業。他的話語經常充滿調侃的意味,但本質上,這個年輕人很謙虛。他對陳科屹大加讚揚,因為陳是他眼中2012年最傑出的機構投資者。他作嚴肅狀:「我的成績是,是要打折扣的,因為站在巨人的肩膀上。」他接著說:「我整天拿著真格基金的名片出去招搖撞騙,哈哈……」第二句沒有打嗑巴兒,這才是他的語言風格。

因為徐小平在江湖上的地位,李祝捷得以進入投資核心圈,和這個領域最有權威、最有智慧的人在一起,從而具備了「複合型」經驗。「徐老師如何把一個創業者說得熱血澎湃、激動得死去活來,我們都懂,但是投了不管是不行的,雷軍(投資)的成功概率要高得多。」李祝捷說,「我現在是用創業的精神做投資。」

位於北京慈云寺橋西南角的東區國際寫字樓裡,有兩家公司都是李祝捷投資的。他平時就在這裡上班,幫助創業者磨合團隊。「樓上那家已經融完資了,估值翻了N倍,我就下來了,再喝3個月茶、見創業者,等把商業模式驗證清楚,把下輪錢融進來,再到下一個地方去喝茶。」3個月前,他的工作完全是另外一個節奏:12個月裡看了600個項目,辦公桌上攢了9盒名片。「天使投資是體力活」,李祝捷說。最近他不怎麼看項目了,主要是做投後管理。

他的投資路線十分清晰,一條是早期教育,一條是電商和遊戲,都是商業模式已被充分驗證的項目。他投資的公司中,兩家線下教育公司(彩翼兒童美術館、貝樂學科英語)、兩家電商公司(優曼家紡、找鋼網)已經拿到A輪;最近的優肯體育也被幾家VC看中,而聶衛平圍棋教室去年營收已經達到1億元。

短短15個月,在外界看來,李祝捷已經像一個成熟的投資人那樣:穩、准、狠。對於近期密集在媒體上曝光,他有點不適應,「人們肯定認為新一代江湖騙子出現了。」他很清楚真格基金這個金字招牌對他的幫助,「這樣頂級VC才願意見你、跟你玩,而不是派個投資經理把你打發走。」隨著入行越來越深,他發現創投圈最主要的遊戲規則是——跟誰玩。

徐小平、薛蠻子、沈南鵬這樣的人是爬過8000米高峰的,要指導一個創業者爬到3000米很容易。他們把爬到8000米的風景呈現給一個創業者,這個創業者就具備了成功的基因,再告訴他們怎麼去爬山,甚至爬不過去的地方找人託過去,一個很平庸的人可以因此變成商業領袖。如果沒有人指導,即使能力很強也可能到處亂撞。「雷軍有那麼多VC盟友,再做一個項目拿不到投資才奇怪」,李祝捷說,「草根創業者一沒經驗,二沒信用記錄,要進入這個圈子還是蠻難的。」

他不同意天使投資越來越難做的說法。「只有笨天使才死掉,他到哪裡都是笨蛋!」但他承認,天使投資人的門檻是越來越高了。就在採訪的前一天晚上,李祝捷參加一個董事會,旁邊坐的投資人是百麗第三大股東,身價100多億。「都是這種人在指導別人玩,你怎麼出頭啊?」他感嘆到。

李祝捷有自己的玩法。投聶衛平圍棋教室的時候,他跟創始人洪波連續60天泡在一起,看項目都帶著洪波。當決定投資的時候,他得到的價格是當時估值的一半。某知名投資機構也想投,但覺得這個估值 too good to be true(划算得不真實),就派人去查賬。「天使階段,夢想是不可以被DD(盡職調查)的」,李祝捷說,「你跟別人講感情,別人就給你兄弟的價格;你跟別人談估值,那人家就公事公辦。」他認為,天使投資可以機構化運營,但不可以機構化運作,規避風險的時候往往把機會也規避了。

「在線教育今年是一個坑兒。教育是一個社交行為,你看過哈佛公開課就能說自己是哈佛畢業嗎?你如果真想當哈佛的學生,就必須在那兒,有你的同學和導師,泡裡頭的女生,孟母三遷就是為個環境嘛,今年有人覺得我傻,過兩年會發現是他自己傻。」最後,李祝捷這個「不懂教育」的投資人對2013年在線教育做了一個預判。

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摩根大通:頂級投行將不再具備投資價值

http://wallstreetcn.com/node/23803

摩根大通在本週四發佈的報告中表示,將頂級投行的投行業務作為其全球銀行業務中的一部分,這樣的商業模式是很有問題的。

摩根大通分析師Kian Abouhossein表示:「對於那些頂級的投行來說,一旦其投行業務成為了全球銀行業務中的一部分;那麼這些頂級投行很可能不再具備投資價值。」報告中提到了一些可能對投行資本和準備金要求產生影響的政策法規。

報告中指出,頂級的投行在未來幾年提供給投資者的回報將會非常少。不斷上升的監管成本所帶來的不確定性意味著投資者應該避開那些將投資業務和個人業務合併起來的投行。

新資本金要求意味著銀行需要更多的儲備金來以防高風險的投資交易業務帶來的損失。金融危機下,投行業務的收益不斷下降,最終很可能會觸及銀行的收益底線。

摩根大通分析師預計頂級投行的平均資產收益率在2015年將下降到9.6%。遠低於新監管法規實施前的15%的資產收益率。投行業務未來不會是高資產回報率的推動力,2015年投行業務的收益比2009年的最高值低31%左右。

對於如何應對監管政策的變化,一些投行的做法是縮小投行業務規模,並以更盈利的銀行業務為主。比如去年,UBS宣佈將對投行部門裁員1萬人,並擴充資產管理部門。無獨有偶,瑞士信貸也將重點放在對高端資產管理上;巴克萊也表示今年將對主要業務部門進行重組,預計裁員4000人左右。

摩根大通的建議是,投資者們應該避開像高盛和德意志銀行這種的大型投行。相反,應該選擇像UBS和瑞士信貸,以及摩根士丹利這種的規模稍小一些的投行作為未來投資對象。一方面這些銀行的資產管理業務規模較大,另一方面他們並沒有把投行業務作為其主營業務。

雖投行在盡力縮小成本,避免高風險的金融負債,但投資者對於高投資回報的要求卻讓投行壓力倍增。各大投行為了提高利潤,很可能在未來採用包括裁員,降低薪水,甚至取消高風險的交易投資業務等方式。

摩根大通在報告中的結語中說道:「投資銀行業尚未擺脫風險!」

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大買家的逆襲:世界頂級上市公司八年前想投資藍標,現在卻被藍標控股19.8%!

http://www.iheima.com/archives/42452.html

藍色光標2013年4月底宣佈收購英國上市公司Huntsworth約19.8%股權後,Huntsworth公司CEO Peter Chadlington勛爵接受了《創業家》專訪。他在1974年創立宣偉公關,後宣偉與萬博合併,成為全球最大公關公司。

《創業家》:八年前以前是您對投資藍色光標感興趣,現在是藍色光標投資Huntsworth了。

勛爵:在中國,公關十年前才開始起步;而在歐洲,公關存在多年、在解決生意問題上已經發展得相當成熟。如今,Huntsworth遭遇股票市場低迷,歐元貿易區很多公司也有類似遭遇。所以,藍色光標投資並與我們合作,對我們來說是一個難得機遇,會幫助我們解決很多生意上的問題。

《創業家》:您是否考慮過藍色光標以外的其他公司來投資Huntsworth?

答:我和趙文權在過去八年裡建立起了很好的個人交情,以及生意上的合作夥伴關係,這些年我們一直商談潛在的合作機會。這比選擇其他從沒打過交道,或者對高管層根本就不瞭解的公司進行合作,要有利得多。

《創業家》:聽說您們本來打算讓藍色光標多買一些股份?以後會考慮讓藍色光標控股嗎?

勛爵:藍色光標可以自由地決定到底購買我們多少股票。如果他們想多買,可以在股票市場上多買,但是,他們購買的數量不能超過另外的控股方。

《創業家》:除了價格,談判過程中還有過什麼爭執嗎?

勛爵:在價格談判過程中,雙方都是開誠布公的,談得很直接。我們通過不同的方式也做了一些讓步,直到雙方對這個價格都滿意,這方面並沒有太大問題。實際上,我們不是競爭對手,而是戰略上的合作夥伴,是並肩合作的兄弟關係。趙文權在歐洲範圍內沒有開展什麼生意,他只在北美有小規模的生意,我們在中國的經營也很有限,所以非常容易談攏。

只有一種情況會導致問題的產生,那就是你施加壓力、要在短時間促成某個事情。我們從來不給施壓,從來不倉促達成某個協議。和中國打交道這些年,我們知道我們想要的東西是什麼,也知道得到它的正確途徑是什麼。

我們的商談會持續到今年10月,我們要在合理經營與約束機制等多方面達成一致。

《創業家》:一家中國公司投資你們,內部有反對聲音嗎?

勛爵:為什麼會有反對的聲音呢?Huntsworth沒有一個員工反對和藍色光標合作。大家都認為,歐盟和英國的經濟發展在短期內很難有轉機。作為一個擁有1750名員工的首席執行官,我肩負著建立不斷創造利潤、並且壯大公司市場的責任。

《創業家》:您覺得藍色光標會成為中國的WPP嗎?您是全球公關行業非常知名的人了,趙文權將來會和您一樣知名,進入全球公關名人堂嗎?

勛爵:藍色光標肯定會成為中國的WPP, 這對他們來說不是一件困難的事情。 趙文權也會成為比我更出色、更有名氣的人物。他很有經營頭腦,已經擁有強大的行業人脈和網絡平台;況且他還很年輕,可以在這個圈子裡繼續打拚二三十年。



熟悉趙文權的人都知道,他的口頭禪是「這個、這個」。和英國老牌廣告集團Huntsworth談判,對方見到藍標方面不停「這個」,一度認為是神秘切口,便將藍標入股案命名為「Project Jigger」(這個項目)。

要知道,過去藍標說要做「中國的WPP」,業界有很多人半信半疑。然而,拿下Huntsworth的19.8%股權後,藍標已在國際併購市場上樹立起重要的里程碑。

對於併購,趙文權有自己的一套方法論。他更看好買「人」的項目,表示以後對資源的併購會更加謹慎。

《創業家》:收購Huntsworth之後,你認為藍標處在什麼位置上?

趙文權:我說過三個目標,第一個市值過百億,第二個收入過百億,第三個就是要收購一個世界級品牌;第一個做到了,Huntsworth項目之後第三個也做到了。

第二階段,我們的新戰略叫十年十倍,希望在2012年大概二十億收入的基礎上,用八到十年時間增加十倍,達到兩百億元左右收入的規模。

(收購)博傑之後,我們對資源型企業會更加慎重,會更多關注通過自己專業服務能力去獲取收益的企業類型。另外,數字營銷業務希望未來在兩百億裡至少佔到50%,第二個就是希望在未來的盤子裡頭大概有30%左右來自海外市場。

《創業家》:什麼樣的公司是你認為值得收購的目標?

趙文權:第一,我們不太喜歡一些綜合性的公司,什麼都做,每年可能也賺一些錢,但是真的靠什麼賺錢,好像說不太清楚。我們喜歡的公司,是在某個特定的行業領域或者服務領域,有自己的專長,確實有門檻。

第二就是團隊一定要務實,大家對未來有一些共同的願景。有些人說干得很累,想把公司賣了,過幾年就退休,這種公司通常我們不會碰。我們跟每一個人說,希望這個公司還是你的,你還是總經理,還是CEO,甚至還是董事長,帶著這個公司繼續往前走。我們不太喜歡忽悠的,我們這個行業本身做傳播,做溝通,有些人就變成一種性格特質,會比較虛。

第三,我們還有一些其他指標,比如成長性,至少每年15%、20%這樣的成長性。

《創業家》:收購專業服務能力的企業,也就是「買人」,有什麼好處?

趙文權:在我們行業公司分兩種,一種靠資源賺錢,就是擁有這個資源,然後出售資源獲得收入和利潤;還有一種公司,沒有資源,通過提供專業服務、提供能力來獲取收入和利潤。

我們相對喜歡後者,藍色光標就是典型的這種公司。這種公司獲得收入和利潤是很難的,是一點一滴,一個客戶、一個客戶,一點東西、一點東西攢起來的,它是相對穩定的結構;丟掉任何一點東西,哪怕丟了一兩個大客戶,可能都不會產生本質性影響。只要能力還在,你始終還可以把它拿回來。

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昔日首富 還債200億打造頂級食府 蔡辰男台灣再起

2013-06-13  TNM
 

昔日台灣首富之子、國泰集團創辦人蔡萬春長子蔡辰男,因十信事件在台北商界消聲匿跡近30年。清償完200億元債務,且於大陸經營有成後,5月底他在台灣以頂級餐廳海峽會重出江湖,並將在大台北華城啟動開發案。

身為國泰蔡家大房的嫡長子,蔡辰男一生曲折。從富可敵國到滿門被抄,他看開一切,唯一不能捨的,是美食。74歲的他親選食材、供應厚鮑魚翅,老派富公子出馬,依然是滿手的豪奢氣勢。

他說:「做生意就是賭,人生也是賭。」這一把賭下去,賭的是蔡家再起,讓獨子蔡孟成站上台北商界,有班可接。

端午節前,潮濕悶熱的台北,富豪圈起了一陣騷動。從五月底以來,一輛輛載著當今台灣最有錢大老闆的黑頭車,紛紛奔往松山機場前敦化北路旁,猶如一座雄偉臥獅的宏國大樓。他們急著朝聖的地方,是位於地下一樓的「海峽會」,不只因為這是台北最新的頂級招待所,更因為,老闆是蔡辰男。

高檔餐廳 重返商界

蔡辰男是昔日台灣首富國泰集團創辦人蔡萬春的長子,是道道地地「含著金湯匙出生」的富家公子。一九八五年,他四十六歲時,爆發轟動一時的十信事件,他從雲端跌落谷底,從此展開長達二十多年還債生涯。他變賣骨董和物業,清償二百多億元債務,同時轉進大連重新出發。

去年春天,在大陸經營地產和餐廳有成的他,悄悄回到台北,接手財務吃緊的海峽會,斥資一億三千萬元,將占地一千五百坪的場地,裝潢成二十五個房間、四百一十個座位的招待所。在兩岸同聲打奢之際,海峽會的金碧輝煌,動線有如迷宮般的頂級包廂,可供三十四人吃合菜的超大圓桌,以及高檔海鮮牛肉,極其所能的豪華氣派,實在是個異數。

親選食材 注重細節

衝著蔡家老大面子而登門的饕客絡繹不絕,這盤看似靠人脈就能風光的生意,蔡辰男卻事必躬親。

六月七日,蔡辰男來到他經常光顧的老字號—合勝堂採買,詢問有沒有一斤要價一萬八千五百元的頂級龍紋魚翅,「現在有的,攏給我。」蔡辰男全包的豪氣,樂得合勝堂第二代、現任總經理李興順喊出「二十斤」,蔡辰男一面點頭答應,一面跟記者介紹說:「魚翅越厚越好,跟人一樣,臉皮越厚、越好。」

蔡辰男也很計較細節。和記者碰面這天,他才罰了廚師一千元,因為他教廚師調醬料,怎麼調都「太水、太甜啦!」他兩手一攤,「廚師不能罵,以免覺得老闆不尊重他,也不能記過,記三次,以後連師傅都沒有了;罰錢讓他有一點痛,最好。」

蔡辰男還舉一例,桌上字牌以小小字體寫著「龍膽石斑涮鍋十秒鐘即可」,他立刻開罵:「我們客人是什麼年齡層,不是你們(服務員)這種年輕人,字那麼小,寫一大堆,都是廢話。」他說得直白,「寫上大大的『涮十秒』,涮好了,當然『即可啦』,難不成要丟掉嗎?」

海峽會前手是蔡辰男相識三十年的小老弟王國禎,因經營不善,求他挽救。蔡辰男拿出王國禎去年初寫給他的求助信,提及海峽會在銀行信託只剩八百萬元,「幾乎空了。」又因已收取會員費,若是收攤,無法繼續提供服務,恐怕會被判詐欺。

好友合資 接海峽會

「我本來不要接,我太太也叫我不要。但不幫忙,他就倒了,還怕會被抓去關。不過,光我一個人不行,我沒把握,得找朋友一起來。」一、二個月後,他邀集宏仁集團總裁王文洋、克緹董事長陳武剛、國巨電子董事長陳泰銘、聯聚建設董事長江韋侖等好友合資,決定放手一搏。

本來海峽會設有鋼琴酒吧、有小姐作陪,蔡辰男大為搖頭,「人家會帶太太來吃飯,這裡有小姐,這樣行嗎?」雖然王國禎解釋,帶太太的和叫小姐的,走不同樓梯,「但進去後還不是混在一起?」蔡辰男接手後,改變這種曖昧做法,取消小姐,全部以包廂提供餐飲服務,並設養身館提供岩盤浴服務,另設立雪茄室,方便抽菸的客人。

壹週刊提醒您:「飲酒過量,有礙健康。」

弟弟抱病 開幕捧場

五月底開幕那天,身為家族的大阿哥,蔡辰男帶著同父異母的弟弟、寒舍老闆蔡辰洋參觀。蔡辰洋最近生病,太太賴英里不准他抽菸,蔡辰男說:「他就拿菸給我抽,要我把煙噴在他臉上,讓他聞。其實,我現在也不太抽菸,去一下雪茄室,滿滿二手菸,我全身就有味道,不必那麼麻煩還得自己抽。」頓時,二兄弟一人噴煙、一人陶醉的畫面浮現,甚是有趣。

生病的弟弟親自捧場,怎沒看到頂頂有名的二位堂弟—國泰金董事長蔡宏圖、富邦金董事長蔡明忠?蔡辰男說:「他們知道會有很多記者來,就沒現身了。不過,他們都有來吃過啦。」

怎麼沒找蔡宏圖、蔡明忠入股?「他們都是大財團,參與的都是大企業,這種小條的找他們沒意思,卡大條的才找他們。」

既然頭洗下去了,「自己負責的事業就是要做好,尤其服務業是讓客戶覺得舒服,他樂意來,這樣我就贏了他的心啦!」蔡辰男比喻,雖然這孩子一開始不是自己要生的,但「過來了,你就要給他教育、教他好好念書,我一樣責任重大呀!」

爭取陸客 吃第二攤

用心的背後,是有更大的企圖心,「現在是台灣客人,未來我們爭取的目標是大陸客人。」蔡辰男說,大陸人來台灣,第一個選擇一定是台北地標一○一大樓,「海峽會要成為非吃不可的第二攤。」他說,有地利的餐廳(指一○一),菜可以無所謂,但沒有地利的餐廳,菜不講究的話,第二次不會有人要來。而蔡辰男打造這間頂級餐廳,更在重現昔時家族風華。

蔡家發跡始於蔡辰男的父親蔡萬春,一九三七年他二十四歲時,帶著弟弟蔡萬霖(霖園集團創辦人)和蔡萬才(富邦集團創辦人),離開窮困的竹南故鄉,北上賣菜打天下。他們眼光準確,鎖定民生必需品,從醬油到百貨業,一帆風順。

從小懂吃 講究食藝

蔡萬春擁有台灣第一輛黃包車,就停放在總統府前,家裡放著滿滿的「龍銀」(大清帝國銀幣),富可敵國。蔡萬春娶了三房太太,大房余鳳嬌生下長子蔡辰男;二房太太戴瑞穗,生下次子蔡辰洲、三子蔡辰洋、五子蔡辰威;三房生四子蔡辰鴻。因為家裡有錢,蔡辰男說,干貝就是他的零嘴,比魷魚絲還好吃。

蔡辰男從小就愛吃,還愛自己動手做,「念初中時,母親買了菜回來,會問我怎麼煮。」他到美國讀書時,「在冰箱裡準備好一盤一盤的食物,中午跑回家煮菜來吃。」回台灣後仍自己買魚翅、海參、花膠來煮,有時教廚師煮。大量食用膠原蛋白的他,肌膚一直光滑飽滿。他說:「我媽媽九十七歲,皮膚保養得很好,護士幫我媽媽按摩腳,說她腳的皮膚比小姐的還好。」

十信風暴 拖累負債

蔡家命運的轉折,起於一九七七年蔡萬春中風臥病,他把產業交由蔡辰男及蔡辰洲掌管,年輕人做事較衝,和叔叔作風不同,促使國泰二年後分家。

一九八三年,蔡辰洲當選立委後大玩金權政治,明目張瞻以人頭向十信借錢,擴大事業和填補債務,導致十信違法放款達一百多億元。當時總統蔣經國殺雞儆猴,一聲令下蔡家滿門被「抄」,造成金融史上空前絕後的十信風暴。

一九八五年二月十八日,財政部凍結十信所有理監事資產,蔡家從大門到冰箱全上了封條。蔡辰男的國泰信託集團和蔡辰洲的國塑集團都遭強制拍賣接管。蔡萬春家脈一蹶不振,蔡辰洲一九八七年保外就醫後病亡,蔡萬春一九九一年含恨而終。

回想起來,蔡辰男講:「我弟弟蔡辰洲,跟私人借八十億元、利息是二分利,利息滾滾滾,到後來受不了,把十信的資金搬出來還,才出問題。」因為這樣一搬,國泰信託也發生擠兌,「其實沒什麼事。沒有錢,財政部來支援,支援太多、變接管,對我來說,很莫名其妙。」

出事時,蔡萬霖與蔡萬才明哲保身,另立山頭,成為今日雄霸一方的國泰及富邦集團。記者問起,蔡辰男婉轉地說:「當時已經分家,如果沒分,有三把劍,就不會出事,獨自一把劍,難撐蔡辰洲。」

家遭查封 賣產還債

停了一會兒,他說:「做生意本來就有負債,蔡宏圖現在成了台灣首負,負債七百億元,沒出事,負債很正常。」

之前,蔡辰男一家住在台北市仁愛路圓環、現在敦峰位址,約六百坪大,有私人游泳池、手球及籃球場;查封時,一夜之間全家十一口人被掃地出門,倉皇搬到岳母家九十坪大的房子。

「比起很多人也許還是不錯,但我永遠記得有一次,半夜起床上廁所,空間侷促到不小心踢到睡在隔壁的家人。那種心酸,我一輩子都不會忘記。」蔡辰男很感慨。連出門都有調查局人員跟監,以防他落跑,跟了四年才停止。

其實,當時的股巿只有六百點,國泰信託手上有一百二十五億元的股票,是台塑等大公司的大股東,蔡辰男身旁老臣戲稱:「老闆買股票,從大西洋買到太平洋(當時各有名為大西洋與太平洋的公司)。」後來漲到一萬三千點,「只差個二、三年」他就可以翻身,不用還債還得那麼辛苦。

但那時銀行抽銀根,蔡辰男沒時間等待,只能變賣家產去償債。「新光敦南誠品那棟樓那麼漂亮,賣得很便宜;敦化北路上的美國銀行,本來是我私人的,被拍賣掉,一坪才賣十四萬元,現在都一百多萬元,很多棟都是這樣,很可惜。」

蔡辰男原收藏的二千多件骨董,也拿給銀行抵押,後來一千多件由故宮接手,三百多件法拍。其中一件乾隆《青玉螭龍玉璽》,蔡辰男收藏時不知真假,才花了新台幣一百多萬元,「後來與長沙博物館一幅畫蓋的章比對,才知道是真品。」三年前,此物在拍賣會上以四億三千萬元成交,市場傳聞是他買回去。「哎!不會,太貴了。」蔡辰男說是山西煤礦商買走了。

也由於靠骨董和房地產度過難關,蔡辰男建議:「做生意的人,可以買一點骨董、黃金保值。骨董不要收大件,收小件的方便攜帶。」他也很看好房市,認為跟著社會進步走,地產一定漲,跟股市有流行趨勢不同。

前進大陸 炒房地產

蔡辰男後來在大陸另起爐灶,靠的也是房地產。他數字能力極強,對地產的面積、價格、報酬率都記得一清二楚,這是他谷底翻身的本錢。債還得差不多後,一九九二年他帶著僅有的五千萬美元前進大陸,在友人建議下,落腳當時由薄熙來擔任市長的大連市,再賭一把。

那個年代的大連,海邊滿是刺參,一條才一元。蔡辰男在大連市中心蓋了一棟樓地板面積共五萬坪的「勝利廣場」,分租給三千個店面,假日有二十萬人潮,蔡辰男帶動的商場熱潮,為他贏得「大連王」美名。

後來因借錢不易,蔡辰男賣掉六成,留下四成用來收租金,現在每年還可收到人民幣一億二千萬元。預期明年六月地鐵開通後,人潮倍增,租金也會水漲船高。

本刊估算,除了勝利廣場四成產權,加上蔡辰男在大台北華城還有上萬坪土地,他目前仍保有上百億元的身價。他看好大台北華城的景觀與保全,計畫一、二年後開發為住宅。

最佳投資 選對太太

如今蔡辰男已回復元氣,家庭觀念很重的他,走了一大圈,收藏無數珍寶,到頭來,他最珍惜的,是一幅家族油畫。

上週四(六日)上午,本刊記者到他位於北市一品大廈的住家進行專訪,一踏進門,他就連忙介紹一幅已六十多年的油畫,主角正是他與爸爸、媽媽、三個妹妹全家福。「雖然不是很有名畫家畫的,但是,意義重大。」七十四歲的他,對家族傳承的情感溢於言表。

蔡辰男在四十六歲前,是台灣首富之子,掌控台灣最大的信託公司;四十六歲後,則被打為「首負」,背負鉅額債務。金錢潮來潮去,他自認這輩子眼光最好的投資是選對太太,「用不會壞,不會請假,也不會跑。」蔡辰男說,一路走來很不簡單,「一位朋友,生意失意,太太就和他離婚。」

他和太太陳保枝是相親結婚,那個年代名人不多,「大明星、名模特兒要巴著他、貼著他,被他拒絕。」合勝堂的李興順透露。蔡辰男打趣說:「那些名字我都鎖在保險箱,就怕自己忘記了,久久拿出來看一下。」

儘管他嘀咕:「事業上,最好不要用自己的小孩、親戚,又不能開除他,最好不要一起做事。」但現在,蔡辰男的獨子蔡孟成出任海峽會董事長,四女蔡孟容則幫忙管十味觀的財務。九年前,蔡孟成被本刊拍到與模特兒交往,蔡辰男不諱言:「之前,他選一些模特兒,我說,如果是她們,我就和你脫離父子關係,隔天,她們就跑了。」

兩岸餐飲 為子鋪路

說到兒子,「他沒有大抱負、宅男一個;娶了媳婦,變成人家的。」說著,竟數落起來,「兒子跟我出去,一張衛生紙都沒帶,我氣死了。從小跟他說,至少要帶三張。你不要小看紙,需要時沒有,做什麼都不行。」

身為父親,嘴上說「他自己喜歡什麼都好。」但其實更想拉他一把。「上海有餐廳,就給他去管管」,上海的四個點,只有一個賺錢,三個打平。台灣的海峽會,蔡辰男再領著獨子蔡孟成出場,就是要把他推上檯面。

前幾年,蔡辰男談到過往辛苦時,還會拿手帕出來擦眼淚;現在,不論什麼問題,他都幽默以對。「眼淚總有流盡時。」

人生事業 皆賭運氣

「做生意真的是賭,運氣、運氣啦。」走過如雲霄飛車般的人生,蔡辰男很想得開,「其實,人出來,怎麼生的,不知道,也是賭。孔子說,未知生、焉知死,賭它一把,生出來再說。生不是你能決定、也不知道誰怎麼決定。」

「有時想起,我好的時候、能有那個地位,很莫名其妙,我的同學也沒人這樣。算了,無所謂,想那麼多也沒用。」不過,在與本刊的訪談中,他還是不時對子女嘮嘮叨叨,恨鐵不成鋼。走過大風大浪的他 ,畢竟還是很難完全放下。

蔡辰男小檔案 74歲

●現職:海峽會餐廳會長;大連勝利廣場、上海蔡家食譜、十味觀餐廳創辦人

●家庭:國泰集團創辦人蔡萬春長子,妻陳保枝,育有1子5女

●學歷:中興大學經濟系畢、美國紐約大學商業管理研究所

●經歷:

1977年 代替中風的父親掌理國泰信託、國泰人壽,設國內首座私人美術館。

1979年 集團分家,蔡辰男家族分得國泰信託、來來大飯店等20家公司。

1985年 家業因十信案遭接管,個人負債150億元。

1992年起 赴大陸開發大連勝利廣場、經營蔡家食譜、十味觀等餐廳。

2011年 還清債務,約200億元。

2013年 接手經營的海峽會高檔餐廳開幕。

●資產:估計達百億元

蔡辰男 既奢華又節儉

蔡辰男對吃一擲千金,攸關生活品味的住宅要舒適廣大,CD一年進貨千張,但其他方面都用之有節,而且自有道理。

最經典的是用衛生紙,「若是只需要用到半張,我不會用1張。譬如擦嘴角或沾到什麼東西。」他說:「但擤鼻涕當然要1張,甚至2張,我都是有分的。」

他穿鞋穿到鞋子進水了,才知道要換;帶太太一起去買衣服,只要太太說好看,穿起來心情就好。在他看來,「儉與奢是人的習慣,我也有很多朋友,他們不是很有錢,做事情的方法就是很奢,這個東西不好吃就丟掉。」

蔡辰男不用皮夾,都是把折好的百元、5百與千元鈔,整整齊齊的疊好、綁上。錢也要多帶、多準備,因為有的地方不刷卡,「碰到賣玉蘭花的,沒有1百元就不能買,人家找不開。」

「有時候坐車子去飯店,開車門的知道你是蔡董事長,你不給他小費,不好意思,我就給他1百、2百元。給他太多也浪費,如果每個人都給5百元,他收入比總經理多,不公平。」


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《戴維斯王朝》——頂級拾荒者 信璞上海

http://blog.sina.com.cn/s/blog_a3453d220101c7vw.html

在追求「量價齊升」A股市場,「戴維斯雙殺」是個時髦概念。但是昨天下載《戴維斯王朝》的資料,一不小心囫圇吞棗泛覽讀完,以為「戴維斯雙殺」遠遠不是戴維斯的精髓所在,而是常識、獨立思考、堅持的樸素組合。

 

與傳統投資大師不同,戴維斯不是一個由始至終的投資人,1909年出生,1930年世紀股災轟轟烈烈之時,從普林斯頓大學的與投資風馬牛不相及的國際政治系畢業。1933年歷史低點,戴維斯短暫進入股票市場,在姐夫的投資公司幫忙。停留4年之後,1937年辭職做自由作家,出書《面向20世紀40年代的美國》,被總統候選人杜威相中,聘為經濟顧問,並在1944年官拜紐約州保險司副司長。直到1947年年方38歲之時,才辭掉官職完全踏進股票市場,後來,1969年戴維斯又回到官場,客串一回美國駐瑞士大使,直到1975年回到美國。

 

先說常識,或許應了那句,距離產生美,戴維斯身在局外,反而靠常識,完成了最好的資產配置,即在1940年代美國經濟緊縮、債券廣受歡迎、股票慘遭唾棄之時,進行大手筆的股票配置。原因在於,戴維斯作為政府官員在各地經濟調查過程中,發現20世紀30年代居民用電增加一倍,而對於經濟前景,草根事實和大眾認識有根本的差異,普通大眾認為「沒有什麼東西可以發明了」,而戴維斯瀏覽了最新發明的空調、尼龍、電視機、傳真廣播、泡沫海綿、新塑料和纖維製品之後,自問,「如何解釋美國專利局收到的源源不斷的申請」。打開後視鏡不難發現,製造創新正在驅動美國超級工業週期,戴維斯依靠常識,春江水暖鴨先知。

 

再說獨立思考。戴維斯很幸運1944年官拜紐約州保險司副司長,與格雷厄姆、巴菲特殊途同歸發現保險公司的內在價值。雖有近水樓台先得月嫌疑,但是戴維斯當時看到保險公司恰似1999年的蘋果公司,可都是搖搖欲墜慘淡經營,一方面類似1906年的舊金山地震大火的巨災,讓一批保險公司出局,另一方面鐵路、紡織、鋼鐵等行業的競爭倒閉潮,又牽連一批保險公司。如同紅軍經過長征,表面看似窮困潦倒,實際將為剩者為王。美國經濟潛力尚且被大眾看空,廢墟之中的保險業,就更加被放在垃圾場的位置,戴維斯不僅買股票,還廣泛佈局保險股,絕對是垃圾場的頂級拾荒者。

 

金子發光也要時間,戴維斯對於保險股,幾乎用盡一生去堅持。其中甚至不乏物級而反的情況,最甚莫如GEICO,現在GEICO幾乎與巴菲特畫上等號,1976年之前戴維斯卻是GEICO最大股東,並擔任GEICO的董事。但是,經營層面的風險戴維斯並沒有顧及,時任首席執行官RalphPeck偏離主線,將客戶群從保守政府僱員擴大到廣泛普通大眾,風險接踵而來,利潤扶搖直下,股價下跌90%,資本金也告急,戴維斯與巴菲特就GEICO是否融資問題上PK失敗後,一氣之下清倉GEICO。當然,如同GEICO至此成為巴菲特的永動機一樣,其他保險股同樣否極泰來,在保險股的投資邏輯照舊情況下,時間朋友幫助戴維斯輸了戰役贏了戰爭。

 

 

戴維斯去世之時,財產沒有子女均分,而是全部放入戴維斯公司旗下各個基金,這一點至今堅持,戴維斯公司旗艦基金DavisNew York Venture Fund市值200億美元,其他基金總計10億美元水平,而戴維斯家族、公司工作人員持有約20億美元。除了投資技巧,與客戶同在,或是保佑戴維斯之燈息息不眠的火種。

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用復星集團資源 專做金字塔頂級客 Club Med打造進入中國的金鑰

2013-08-19  TWM  
 

 

擁有六十多年歷史的連鎖度假集團Club Med,從中國復星集團入股後,也在黑龍江、桂林相繼成立度假村,Club Med透過中國市場的挹注,經營成績從谷底翻升,股價也由黑翻紅。

撰文‧許瓊文

來自法國的知名連鎖度假集團Club Med,在今年八月初,於中國桂林設立首座「自然山水型度假村」。Club Med大中華區執行長郝禮文特地來到台灣,與知名藝人Janet共同出席宣傳活動。

Club Med在全世界已經有八十個度假村據點,提供陽光沙灘、滑雪、自然山水的度假服務。

而中國桂林是Club Med繼黑龍江之後的第二個中國據點。郝禮文坦言,「中國市場為Club Med帶來非常大的貢獻,目標在二○一五年,Club Med在全中國將有五個度假村投入營運。」這個擁有六十年歷史的度假品牌,曾經歷大環境嚴苛挑戰,走過二十世紀,以歐洲為主要市場。但是到了二○○八年,受到全球金融風暴影響,歐洲旅遊市場受到波及,Club Med在○九年時虧損高達五千三百萬歐元。

一○年六月, Club Med接受中國綜合性投資集團「復星集團」投資將近一○%的股份,終於在一一年轉虧為盈,上半年獲利約一千七百萬歐元。

Club Med如何經歷一連串轉虧為盈、起死回生的考驗?中國復星集團又在這中間扮演什麼樣的角色?

從○一年起,Club Med的營收獲利就一路跌跌撞撞,因為經濟疲弱,以及恐怖攻擊影響旅遊市場,出現連續三年虧損將近二億歐元的情況。

轉型一:鎖定頂級市場

當時浮現的經營問題,導致行政總裁遭到撤換,再者最重要的是,過去所開創度假村式的旅遊概念,對於歐洲新一代的旅遊族群來說,已經失去吸引力。

這種以全包式假期行程,標榜不必帶錢、夜晚不用鎖門,且有G.Os(Gentle Organizer,帶領活動的多功能服務人員)創新形態,引來許多競爭者相繼模仿,成為Club Med跌跤的致命傷。

為了挽回頹勢、對抗大環境,Club Med展開第一階段轉型,重新檢視過去的成功模式出了什麼問題。因此,Club Med首先回頭關閉不賺錢的度假村,在三年內讓十八家表現不佳的度假村關門熄燈。

此外,Club Med重新做出品牌定位,跨入頂級市場,鎖定金字塔頂端的消費族群,從廣告、行銷及產品包裝上,都專為這群人而設計。

郝禮文說,在法國甚至有一個Club Med專門店,就像蘋果概念店一樣,專賣「旅遊概念」。

雖然經歷經營模式的轉變,以及品牌的重新定位,但是大環境仍然嚴峻,歐債風暴讓Club Med仍持續虧損。直到○九年,在中國復星集團的協助下,Club Med起死回生,開始在一一年首度出現獲利。

轉型二:引資進入中國市場復星集團素有「中國巴菲特」之稱,管理資產超過一五八○億人民幣(約新台幣七三五○億元)。

復星集團副董事長兼執行長梁信軍指出,「中國市場如此大,一旦讓企業導入中國市場,整個企業會有根本性的改變!」Club Med就是藉由復星的投資,不只在資金上獲得挹注,更為Club Med開拓中國市場,以免受到歐洲市場的拖累。

郝禮文對於復星的加入做了很好的注解,他認為「Club Med已經不是純粹的法國公司,而是中法合資公司。」他進一步解釋,復星提供的不只是資金,而是「關係」,無論找適合發展度假村的土地,或是尋找合作夥伴,復星總是有「朋友的朋友的朋友」,提供Club Med適當的關係,讓事情順利推動。

Club Med在中國,並不自己投資度假村,而是與當地的業者合作。「我們是純粹的經營管理。過去我們自己投資建立度假村,現在我們漸漸以合約方式,降低投資風險,也更靈活。」郝禮文說,Club Med桂林度假村就是與當地台商曹日章「愚自樂園」的合作案。

目前中國的旅遊市場,正在經歷三個階段的成長,郝禮文分析,第一階段是「check list」(清單)階段,也就是中國旅客為了在旅遊清單上打勾,證明他們到此一遊,多半是跟隨旅行團走馬看花。

進入第二階段後,開始有消費者不想跟團,漸漸培養自主旅遊的能力,以自由行走訪各大都市,但是大部分中國旅客仍會比較青睞華人為主的城市,例如新加坡、香港等地。

到了第三階段,旅客開始不跟團、不買紀念品,只想純粹地度假、休息,與家人、朋友共處假期。「對我們來說,這就是Club Med鎖定的族群!」郝禮文說。

雖然目前Club Med主要的消費族群還是以外國人為主,但是黑龍江度假村的客源則有七五%是中國人,而且人數正快速成長中。

郝禮文簡單地計算,在中國人口中,有一%最富有的人,目前這群富人約有一半的人能接受Club Med這樣的旅遊形態。「光是這群人就大約有七百萬人。」郝禮文相信,中國市場是Club Med徹底翻身的機會。

Club Med藉由復星集團進入中國市場,從經營成績證明這是一起非常成功的中法合資案,接著能否創造Club Med下一個榮景,令人拭目以待。

地中海會度假村Club Med

成立時間:1950年

總裁暨執行長:亨利‧季斯卡(右)主要業務:全包式度假村經營成績:2005~2011年會員數成長7倍(從6000人增加到45000人),營業額則成長27倍。

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一邊賣香港超市、上海頂級商辦 一邊購併歐洲電信 華人首富李嘉誠「脫亞入歐」的盤算


2013-9-16  TWM
 
 

 

過去三年,和記黃埔與長江實業不斷在海外進行購併行動,不論是電力公司或行動通訊公司,已讓李嘉誠成為歐洲基礎建設大腕;但在港、中,李嘉誠卻是反手大賣資產,這位華人首富的盤算為何?

撰文‧乾隆來

李嘉誠王國的旗艦,香港上市公司和記黃埔與長江實業,從七月下旬開始,陸續啟動出售香港百佳超市、上海陸家嘴頂級辦公室東方匯經,以及廣州西城都薈廣場等案,預定的總交易金額超過新台幣一六○○億元。

相對於出售香港與大陸資產的計畫,和記黃埔與長江實業過去三年卻不斷在海外進行購併,總共完成十一筆重大收購案,投資金額高達新台幣五五六三億元,其中九七%投入歐洲地區,買入電力公司、瓦斯配送網路、行動通訊公司等;華人首富李嘉誠經過快速地資產購併,已經成為歐洲基礎建設、電信產業的大腕。

相較之下,過去三年李嘉誠只在香港參與了兩個購併案,都是買進貨櫃碼頭的權益,但是買入之後卻遭到碼頭工人激烈抗爭,演變成史無前例的工運抗爭活動,持續數月不退,讓李嘉誠裡子面子盡失。

在香港套現 轉攻歐洲

李嘉誠賣香港、買歐洲,不禁讓人想起去年香港特首選舉,代表港英傳統官僚體系的唐英年,與有共產黨背景的紅色特首梁振英劇烈競爭。當時李嘉誠一反商人無政治立場的慣例,義無反顧地公開支持唐英年,甚至在選舉結果揭曉,唐英年落敗之後,李嘉誠仍然公開坦言:「投票給唐英年是為香港人好!」「我向來做事不是從功利角度出發,希望大家了解,在選舉的事情上,我既然認為這樣做對香港好、對國家好,我就會做。」公開與特首梁振英決裂,不會是李嘉誠出走香港的唯一關鍵因素,但是,梁振英獲得李克強的支持,加上香港回歸至今已經過了十六年,逼近「五十年不變」的三分之一門檻,香港從九七年之前的「港英統治」,到董建華至今十六年的「港人治港」,最終北京政府必然需要完成統一的最終目標,在這個過程中,李嘉誠雖然貴為華人首富,但是依靠港英政府取得壟斷地位起家的他,最終,還是必須將利益逐一歸還給北方的共產黨。

大陸的《二十一世紀商業評論》引述廣州中山大學陳永傑教授的評論,堪稱是一針見血。陳永傑說,當下大陸最賺錢的都是壟斷性行業,而且全部頭頂「國」字號,香港回歸之後,所有國字號的資本都要進入香港,李嘉誠應該了解,從北京的角度來看,作為華資商人的他,不過是個民營企業家,在五星旗下,「國企要進入的領域、民營企業家的去向都有著清晰的軌跡。」陳永傑說:「持加拿大護照的李嘉誠,如今在香港套現,轉攻歐洲……,對於香港,這是一個時代的終結。」北京權力交替 對李嘉誠不利在香港回歸的最終架構下,李嘉誠當然不可能沒有任何對策,一九八九年六四天安門事件之後,李嘉誠率先高舉愛國大旗,成為中國最大的僑外投資者,也是江澤民擔任國家主席最重要的後盾之一。李、江兩人成為默契十足的親密戰友,後來江澤民的兒子主導中國網通增資,李嘉誠兒子所屬的電訊盈科,二話不說就投了五百億港幣的資金;而全中國最精華的一塊土地,李嘉誠取得紫禁城旁王府井地塊的「東方廣場」,更是前無古人、後無來者,歷史留名的開發案。

李嘉誠與江澤民密切的合作關係,在習、李上台後成為沉重的包袱。習、李政權與江澤民代表的上海幫漸行漸遠,去年出事的重慶市委書記薄熙來,與江澤民原是政治盟友;再之前遭到撤職法辦的鐵道部長劉志軍,更是最貼近江澤民的鐵衛部隊;而八月拉下國資委主任蔣潔敏,更直搗江澤民的大總管曾慶紅的利益核心。

在北京政權世代交替的過程中,李嘉誠的利益與集團策略,沒有被考慮的空間,而他二十年來與江澤民、曾慶紅建立的密不可分的關係,也讓李嘉誠在北京權力交替的過程中,處於極度不利的劣勢。

歐洲資產價格下跌 有利布局當然,李嘉誠不只個人精明,更有全香港最專業的投資團隊,北京與香港政局縱然對他不利,李嘉誠也不至於一氣之下就走上脫港入歐的不歸路,商業上的評估仍然是最重要的關鍵。近年香港經商成本大增、獲利衰退,相對上歐債危機之後,歐洲資產價格大幅下跌,有利長期部署,已經全球化布局的李嘉誠,自然做出賣亞洲、買歐洲的決策。

香港是和記黃埔的大本營,近年對公司貢獻的利潤卻逐年下滑,○八年金融海嘯之前,香港每年貢獻集團一一五億港幣的稅前盈利,到了一一年跌破百億大關,去年則剩下九十一億港幣,只有○八年的七九%。但是,香港衰退的同時,其他地區業績卻強勁成長。

盈餘成長最快的,應該就是從金融海嘯之後持續購併的歐洲行動通訊業務,從今年上半年的半年報以及投資銀行的報告中顯示,和記黃埔在歐洲的行動通訊業務,稅前盈利年增長率超過四成,摩根士丹利的報告說,和黃的歐洲行動通訊業務在一○年突破關鍵的營運規模之後,獲利就不斷向上攀升,並且讓它更有實力藉著持續購併成為市場的領導者。

例如去年,和黃奧地利3G就從法國電信手中,以十七億美元買下奧地利第三大的Orange行動電信公司。今年六月,和黃3G又宣布從西班牙電信公司手中,買下愛爾蘭的O2行動電信,買價十一億美元,購併之後,和黃已經成為愛爾蘭第二大的電信營運商。另外在北歐的瑞典,和黃的行動通訊業務排名全國第四,以消費客戶數計算有一二%的市占率,以營收計算則有一六%的全國市占率。

歐債危機衝擊下的歐洲電信市場,其實面臨了消費力欲振乏力、法規嚴格、市場分散難以整合,以及未來必須持續投入大筆資金升級網路等不利的環境,但是和記黃埔卻不斷藉著購併各個市場第三、四名的後段班,逐漸整合成為歐洲電信市場的主要玩家,目前和記黃埔已經進入英國、愛爾蘭、義大利、奧地利、丹麥與瑞典六個歐洲國家,客戶總數逼近兩千四百萬戶。

今年八月一日和記黃埔公布一三年半年報,稅前盈利高達一二四億港幣,年增率二三%,超出市場預期,香港與中國仍然疲弱不振,但是歐洲通訊業務獲利勁揚、英國天然氣通路WWU首次入帳,整體歐洲業務對和黃的貢獻度已經高達三五%。而號稱「大本營」的香港加上中國業務,卻只貢獻了二八%的盈餘,已經遠遠不如歐洲了。

在電信事業之外,李嘉誠對於熟悉的英國著力最深,甚至被英國媒體以「李嘉誠征服大不列顛群島」來描述。一○年由長江基建帶頭,以九十一億美元買下英國最大電力供應公司UK Power Networks,一一年買下自來水公司Northumbrian Water Group,又買下供應英國四分之一家庭天然氣的WWU。另外還投資美容保健零售商 Superdrug、行動通訊公司Three、倫敦泰晤士港等十七家公司,談判中的還有曼徹斯特機場等。時至今日,李嘉誠已成為英國最大的外國投資者。

百佳出售 「中資入港」意味濃在回答為何對歐洲如此積極的問題時,李嘉誠的答案饒富趣味,他說,他喜歡投資在法律制度健全的民主國家。

這次掛牌出售的百佳超市,是香港第二大、僅次於惠康超市的連鎖系統,和黃從一九七三年創立這個超市品牌,至今已有四十年,並且早在八○年代就已經進入廣東,現在香港、澳門、中國大陸共有三四五間店,去年營收達新台幣八三五億元,稅前、折舊前的盈餘則為新台幣五十四億元,相當於一億八千萬美元。

百佳超市在香港占有三三%的市場,僅次於惠康超市的三九%,壟斷地位穩固,但是受到不斷上漲的租金與工資影響,進入中國市場又面臨流血競爭,利潤微薄。李嘉誠集團大總管、被稱為全球華人收入最高的「打工皇帝」霍建寧曾經說,經營百佳超市與「做善事」相差不多。

雖然利潤微薄,但是買賣的本益比卻極為誘人,惠康超市的母公司上市本益比就高達三十倍,而且香港第二大的市場地位,對於追求壟斷的中資有戰略上的吸引力。和黃在七月「放盤」出售,找了高盛與美林擔任賣方財務顧問,公司說明書才發出去,就吸引了中資華潤、泰國卜蜂謝國民、日本零售商 AEON、澳洲零售商 Woolworth、韓國Lotte集團等進場估價,另外包括KKR、TPG等私募基金也舉牌進場。

遠走歐洲 是必然的宿命經過第一輪初步出價,私募基金全數出場,原因就是出價無法進入和黃的目標區。有趣的是,︽華爾街日報︾、︽路透︾等歐美媒體,似乎站在李嘉誠這邊,不斷報導出售價格區間「在三十億至四十億美元之間」,換算稅前盈利的本益比高達二十八至三十四倍。但是大陸的中文媒體報導百佳時,卻都引用買方、特別是華潤的估價,「可能值不到二十億美元」。看來,百佳出售,還是有濃濃的「中資入港」的政治硝煙味,真正的買主就是北京國務院直屬的華潤,至於卜蜂謝國民、日本AEON等,還是湊熱鬧、拉價格的成分多一些。

中資華潤如果買下百佳超市,在香港將取得五○%以上的超市市占率,具體向統一進程又邁進了一大步。

此外,長江實業在上海第一個甲級辦公樓、位於陸家嘴金融中心的「東方匯經OFC」大樓放盤出售,也讓外界對於李嘉誠退出中國市場產生豐富的聯想。長江實業過去在大陸以賣樓為主,去年原本宣稱要繼續持有OFC大樓,還委託第一太平戴維斯招租,今年八月二十一日卻又改變放盤出售,三十五層樓、十一萬平方米(三萬三千坪)的大樓開價人民幣六十億元(約新台幣三百億元),含車位與公設,平均每坪九十一萬元,不算高價。

香港的壟斷事業,讓李嘉誠成為華人首富,但是遇到壟斷起家的共產黨政權,遠走歐洲是必然的宿命。畢竟,已經高齡八十五歲的李嘉誠,不可能再參與習近平、李克強這些五十幾歲﹁年輕人﹂的政治長征。不過,李嘉誠是愛國華商,與當年怡和退出香港、匯豐銀行遷籍英國相比,李嘉誠的出走還是溫和、有秩序、給雙方保留面子的,歷史的必然,誰也無法違逆,想通了,就沒有情緒了。

(本文作者為紐約大學金融碩士、曾任金控公司副總經理)

買與賣之間的盤算

——李嘉誠近期買賣資產概況

2010年 從法國電力公司(EDF)手中拿下英國電網業務

金額91億美元

2011年 英國配氣網絡Wales & West Utilities(WWUs)

金額11億美元

2011年 收購英國水務公司(Northumbrian Water Group)

金額40億美元

2012年 收購奧地利 Orange 電信公司

金額17億美元

2013年1月 從DP World收購亞洲貨櫃碼頭全部股份

金額5億美元

2013年6月 成立一家合營企業收購荷蘭廢物轉化能源公司AVR-AfvalverwerkingB.Vs

金額12億美元

2013年6月 收購愛爾蘭 3G電信公司 O2

金額11億美元

2013年7月21日 賣香港百佳超市交易未敲定,和黃與5位準買家正進行商討,最快9月初宣布結果

意向價40億美元

2013年8月21日 賣上海東方匯經OFC 交易未敲定,潛在買家有交行、新加坡資產管理公司ARA Asset Management Limited

逾60億人民幣

2013年8月29日 賣廣州西城都薈廣場和記黃埔、長江實業將所屬公司50%股權出脫,買家為離岸公司GCREFA Cquisitions 22 Limited

32.68億港幣

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頂級對沖基金Brevan Howard遭到新興市場重創

http://wallstreetcn.com/node/59503

路透消息,資產規模達到400億美元的全球知名對沖基金霍華德資產管理公司(Brevan Howard Capital Management LLP)公佈最新業績,旗下旗艦基金表現不佳,新興市場投資組合遭遇重創。

消息靈通人士提到,截止10月4日,規模約為280億美元的旗艦基金今年以來的表現實質上並未改變,其宏觀策略投資組合在6月底收益率曾提高到3.8%,此後便一路下滑。

總部位於歐洲的Brevan Howard在全球均設有辦公室,包括紐約,但該基金並未在美債過山車式的拋售中倖免。

與其他在利率和債券價格變化上下重注的對沖基金一樣,Brevan Howard的投資組合在過去幾個月深受美聯儲削減QE消息所帶來的恐慌情緒的打擊。

但Brevan Howard宏觀基金的平淡表現與宏觀基金整體2%的跌幅相比還算好的,但卻落後於所有對沖基金平均5.6%的收益率(截止9月30日)。

該支基金在2003年以來的每年裡從未錄得過損失,Preqin的調研發現Brevan Howard的受歡迎程度在全美機構投資者中排名11位。

此外,Brevan Howard也深受8月新興市場股市債市拋售狂潮的影響,路透調查數據顯示,截止10月4日,該公司專注於新興市場的規模為28億美元的基金已錄得12%的跌幅,這支由38歲的Geraldine Sundstrom管理的基金比絕大多數新興市場對沖基金的表現都要差。HFR數據顯示,新興市場基金的平均收益率在今年提高了2.07%。

現在尚不清楚為什麼Sundstrom管理的基金表現不及同行,從以往的表現來看,其業績一年高一年低的趨勢非常明顯,例如去年該基金收益率漲幅為14%,但前年卻下跌了6%。

知情人士提到,Brevan Howard聯合創始人之一Alan Howard曾在2011年該基金虧損之後,給Sundstrom的投資組合分配了更多的資金,以表支持。

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中國奢侈品銷售增長驟降 頂級品牌失寵

http://wallstreetcn.com/node/65637

隨著中國奢侈品市場的成熟,一些認知度相對偏低的奢侈品牌開始受到青睞。

受中國經濟增長減速中國政府反腐敗政策的影響,今年的奢侈品需求增長將會放緩。而且隨著中國消費者對奢侈品的識別度越來越高,頂級品牌在中國被一搶而空的盛況將不復存在。

據貝恩諮詢預計,中國大陸今年的奢侈品銷售額約為210億美元,同比增長將從去年的20%暴跌至2.5%。

匯豐銀行的Erwan Rambourg表示,中國消費者越來越傾向於購買認知度相對偏低的奢侈品牌,如紀梵希和Coach等,對在國內成名多年的Gucci和LV等品牌的熱情正在消退。

近年來,Gucci和LV在中國四處擴張,過度的曝光率已經開始損及他們的銷售。LV今年三季度在中國大陸的銷售額為零增長。LV進入中國大陸20年來一直發展迅速,近幾年更是加快了擴張速度,但如今銷售額的停止增長令他們開始放慢腳步,轉而提高單店銷售額。目前LV在中國已經有40家門店。

在頂級品牌遭遇困境的同時,原來知名度相對不大品牌迎來了春天。Coach的手提包均價僅為同類LV產品的三分之一,但今年三季度銷售額卻增長了35%。Coach於4年前進入中國,目前正處於擴張期。三季度Coach新開了6家新店,總門店數量增加至132家。

紐約時報援引行業專家評論稱,不僅僅是因為價格更便宜,中國消費者也變得越來越懂行,他們既追求物有所值,又希望擁有別人所沒有的東西,這是一種新的自我表達方式

紀梵希在中國的知名度遠不及LV,該品牌計劃未來兩年在中國新開30家門店。英國設計品牌Stella McCartney剛剛在北京新開了一家旗艦店,並準備馬上在成都設立新店。

施華洛世奇的一份調研顯示,75%的中國消費者傾向於嘗試新品牌,這一比例是所有全球市場中最高的。在美國,這一比例僅40%。

隨著中國奢侈品市場越來越成熟,更多的品牌將進入到消費者的視野當中。奢侈品諮詢公司CEO Charles de Brabant表示,「消費者越來越懂行對於那些做足了功課且服務到位的品牌來講是一個好事,如果品牌不這麼做,那麼他們將陷入困境。」

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