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野心家萬達2300億押注旅遊地產 融資模式遇考

http://fangchan.21cbh.com/2013/9-24/xMNTYxXzc4ODYxMg.html

如中坤集團，在2012年宣佈以500百億投資云南普洱市旅遊地產，中弘股份也與云南西雙版納、吉林長白山、北京等3個旅遊地產項目豪擲300億投資。

CRIC分析指出，房地產無法產生長期、持續、穩定的現金流，所以必須向文化旅遊轉型。萬達從2000年開始轉型，從住宅轉向商業地產，再到文化旅遊地產，至今為止已經是第四次戰略調整。

王健林稱，除了在國內49億美元的投資外，他還將在美國娛樂和地產領域投資100億美元。

他曾對萬達未來的規劃做出判斷：「我給自己定的目標是2020年萬達徹底轉型，以文化旅遊為支柱產業，同時包括購物中心、商業地產。」在不久的將來，王健林想要把地產板塊所佔收入比例控制到一半以下。

邊融資邊擴張

面對負債率高達90%的質疑，萬達仍大舉操盤多地旅遊地產及商業地產項目。其2011年公佈的業績就顯示，萬達資產負債高達1825億元，資產負債率89.9%。對於商業地產的減速，王健林曾將原因歸結於國內經濟放緩。

數據來源：wind

最新數據顯示，大連萬達集團2013年上半年總資產為742億，2013年萬達新項目有19個，預計2014年新開24個廣場，20家酒店。以這樣的規模，萬達未來每年將新增千億元以上的投資。

萬達近年來斥資千億投資的旅遊地產，公司面臨一定的資金鏈考驗。以集團首個旅遊文化地產項目——長白山國際旅遊度假區為例，這個規模高達230億的巨型項目，融資途徑來自多方——撫松縣地方政府動用政府融資平台為其擔保，合作夥伴泛海建設在2011年為長白山國際旅遊度假區南區項目公開發行總額為28億元的公司債券，當地銀行也以多塊土地抵押借貸。

在地方政府的支持下，操盤文化旅遊地產的融資渠道比商業地產暢通得多。2011年以來，萬達集團開始多輪信託融資。2011年上半年，萬達共發行10次信託融資，募資逾78億元(在萬達的信託產品中，大部分為股權信託，其中部分產品披露的信託規模在5億-15億元)。

此前，大連萬達還進行了首輪和二輪私募融資。在第二輪私募中，建設銀行旗下的建銀國際、天津華控產業基金、太平洋同盟等多家機構入股萬達，通過兩輪私募，萬達集團共募集資金超過40億元人民幣。

據萬達集團公開的企業報告，2011年，萬達收入953億元，其中，商業地產佔91%，但集團的投資中心，已經從投資激烈的商業地產，轉向旅遊與文化產業。

萬達集團公佈最新的數據指出，2012年集團商業地產收入1097億元，完成計劃的113%，同比增長15.1%。其中，2012年商業管理公司的租金收入為52.07億元，持有商業物業收入合計229.96億元，佔萬達集團總營業收入的16.23%。

王健林說，萬達海外更傾向於在文化、旅遊和零售三個領域進行投資。「未來將繼續減少零售業態佔比。」 從2010年起，萬達集團開展了密集展開旅遊文化併購。

2013年9月22日，萬達集團項目宣佈總投資超過500億元人民幣，其中文化旅遊投資超過300億元，建設的全球投資規模最大影視產業項目——青島東方影都影視產業園區。

青島東方影都計劃於2013年開工，2016年6月項目一期開業，2017年6月影視產業項目全部建成開業。王健林預測，2018年前，中國電影票房將超過北美市場，誰更早與中國合作，誰就能更早受益。

早在2009年，王健林就透露要衝刺A股IPO，值得注意的是，近兩年，萬達集團加速了在海外文化與地產佈局。

2012年末，萬達集團宣佈以26億美元收購美國AMC，隨後在英國也佈局了兩項總金額約10億英鎊的投資——2013年8月，萬達宣佈收購英國聖汐遊艇公司以及投資建設位於倫敦的高端酒店項目，總投資額約10億英鎊(約合90.9億元人民幣)。

王健林稱，年底時，他將宣佈在巴黎選址建酒店的計劃。同時還在紐約、澳大利亞和巴西尋找投資機會。（21世紀網江佩霞郵箱 [email protected]）

【創業方法論】　怎麼管理你的「野心家」下屬?

http://new.iheima.com/detail/2013/1205/56902.html

這不僅需要管理者的胸懷，更需要智慧。想用好並激勵任何一個人，都要從瞭解其心理動機開始，這是每個人的工作動力之源。否則，你的所有方法和評價都可能有失偏頗、無效，甚至是產生反作用。讓每個人都擁有自己可以馳騁的草原，擁有自己想獲得的價值體現，你的組織自然就走在成功的路上。如何將人放在適合的位置上，又該如何激勵他?從瞭解他的心理動機開始，給他定好位。激勵，從洞察動機開始。

研究：「權力慾強」更有領導力

人們通常認為：員工與組織的目標很吻合，就無須關注人的心理動機，績效自然形成。他們認為，管理者在工作中有三種重要的動機：成就需要、權力需要和親和需要。根據不同的動機以及抑制力的強弱，可以將人分為不同的類型。那些具有很強的權力動機和抑制力，以及很弱的親和動機經理人通常是最優秀的，他們的直接下屬責任感更強，能夠更清楚地看到組織的目標，也更富有團隊精神。

究竟是什麼因素造就或激勵一個人成為優秀的管理者?

大多數人認為，是希望自己能夠更完美、更高效地做事情的成就需要。但事實上，由於致力於自我的進步，他們總是希望自己一個人包攬更多的事情。同時，希望及時地得到外界評價和反饋。然而，現實是管理者不能單槍匹馬地完成任務，並且由於授權他人去做，便不可能很快得到關於個人的反饋意見。

心理學家們對一些美國大企業的管理人員進行了研究，其結論顯示：公司最高層的管理者必須對權力有強烈的需要，積極建立自己對他人的影響力。然而，這種需要必須加以引導和控制，這樣才能給管理者所處的整個組織帶來好處，而不是提高管理者個人的權勢。此外，高層管理者對權力的需要應該大於渴望受人歡迎的需要。

管理者需要「小野心」

古今中外，成功的「野心家」不勝枚舉。他們將權力發揮到了極致，他們在成就自己的同時，也成就了他人和組織。可為什麼人們還是對權力慾望強的人頗有介蒂?答案其實很簡單，人們更喜歡像自己一樣的人，這也是管理者通常不願意與員工打成一片，而管理者之間卻常常有英雄間惺惺相惜之感的原因。因為相似的心理動機，易形成相似的價值觀、意識和行為，也自然更投機。

事實上，只有對權力有慾望的人，才更易擁有權力，就像人們通常說只有愛錢的人才更容易發財一樣。

那麼，如果一個人的「成就需求」不能造就一個好的管理者，那麼什麼動機才重要?心理學家通過研究得出：在士氣高昂的團隊中，70%以上的管理者的權力動機都比一般人得分高得多。而「權力動機」不是指發號施令的行為，而是指擁有強大的影響力的慾望。而士氣高昂最重要的決定因素，不在於管理者的權力需要是否超過了成就需要，而在於他們的權力需要是否超過受人歡迎的需要。在好的管理者中，有近八成的人有更強的權力需要，而不是受人歡迎。而在糟糕的管理者中，僅有22%的人有更強的權力需要，他們容易成為「親和型管理者」。親和動機強烈者不能成為好的管理者，因為親和型管理者，通常都有對違規者姑息的傾向，會讓其他人認為是對自己的不公平。

權力並不都是自私的

也許你認為這有點冠冕堂皇。但事實上，優秀管理者的權力動機，並不是以謀取個人權力為導向的，而是為了更好地服務於組織、實現組織績效為導向的。

同時，權力慾望和控制力強的人，通常組織意識更強。他們容易得到別人的推舉，從而擔任更多的職務。他們有為他人服務的願望，也更有節制。就像心理學家研究發現一樣：優秀的管理者在權力慾和抑制力兩方面的得分都很高。因此，對權力的熱望是優秀管理者不可或缺的特質。

研究同時發現：人們一直用可怕的獨裁主義來貶低管理中權力的重要性。但事實上，管理畢竟是一場影響力遊戲，民主式管理的倡導者要求管理者更多地關心員工的個人需要，卻不是要求管理者幫助員工去完成工作。

因此，企業高管如果發現你的經理人對權力遊戲感興趣，並不要過分擔心他們一定會獨裁。相反，受權力驅動的管理者更會鼓舞下屬的士氣，而不是打擊他們的信心。

權力不是「唯所欲為」，而是意味著要承擔更多的責任和大局觀：如何實現組織的目標?如何更好地調動參與者的積極性?如何讓權力變成達成業績的有利工具?權利的本質是責任，這不應該是唱高調，而要是實實在在的信念和行動。只有擁有這種信念的上司，才會贏得下屬的尊重，並助他成就業績。而這樣的權力會自然地引申為領導力，即便他並不再使用或擁有權力，也一樣會影響他人，甚至是一生。

這才是最好的權力擁有者，如果你可以將權力變為真正的領導力和影響力，你便成功。

當你的職業經理人權力動機很強，而暫時又無法給他權力時，管理者該怎麼辦?

如何成就優質野心家

作為企業管理者，如何洞察你的經理人哪方面欲求高?不妨試試心理學家設定的幾個問題吧：花多少時間考慮把事情做得更完美，或進一步提高工作效率(成就需要);花多長時間考慮與他人建立和維持友好的關係(親和需要);花多長時間考慮對他人施加影響(權力需要)。而對於這三個問題的回答，從某種程度能直接反應出其動機的傾向性。

那麼，對於權力慾很強的經理人，管理者該如何管理和激勵他?

讓權力等於影響力

外在賦予的權力，會過期作廢或陽奉陰違，而只有真正擁有非賦予的權力，才是可以長久和激勵人的要素。但權力需求強烈的人，卻常常忽略這個道理。

而人之所以看重權力，在於權力能帶給自己實現想法的平台。但如果沒有權力也可以實現個人的想法和價值，人們還會那麼貪慕權力嗎?答案不言自明。管理者如果可以在團隊內，樹立每個人都可以是領導者的氛圍，那麼權力也自然不再那麼被人追捧。就像很多時候，人們購買名車、豪宅，有一部分因素僅僅是為了證明自己的能力。作為管理者，就要做那個點醒夢中人的人——影響力才是你真正的權力，去修煉內功吧!當然，這需要一個潛移默化的過程。

在許多外企，人們很少稱呼職稱，而通常都是稱呼英文名和名字，看似沒有長幼尊卑，實則是向員工發出一個信號：每個人都是平等的合作夥伴、同事關系，職位只代表你承擔的職責。

就像在小米集團內部，除了七位創始人有職位，其他人都是沒有職位的。於是，每個人都是在以事為中心工作的人。人的心態通常都是不患寡而患不公，如果大家都一樣，都是工程師，都是為客戶著想的產品設計者，那麼就會讓人忘掉許多雜念，人們的權力動機就會漸漸轉變為成就動機，或者會自然淘汰權力動機強的人。當如何實現自我價值，如何完善產品成為第一位需求，此時的成就動機自然會使組織產生更強的創造力和活力。

同時，這也會讓員工意識到，你的影響力和領導力，將大過任何權力。每個人都可以有平等的機會，獲得團隊的肯定和支持，獲得更高的薪酬和榮譽，而這樣的權力也才最靠得住。

當權力失去特權

試想，當權力意味著要付出更多辛勞，不再是特權和光環，而只是一種需要承擔更多的責任時，還會有多少人貪慕權力?而依然選擇權力的人，我們有理由相信他是有更高事業理想的人。心理學家認為，權力是人們行動和相互作用的一個基本動機。人們為了更好地生存與發展，必須有效地建立各種社會關係，並充分地利用各種價值資源。因此，這就需要人對自己的價值資源和他人的價值資源進行有效的影響和制約，這也就是權力的根本目的。

因此，為了充分利用集體的各種價值資源，使它能代表集體的意志或利益，這就對領導者有更強的能力和道德要求。可為什麼在有些團隊中，每個人都是天天在加班，結果還是干不好?別以為是你的員工不夠優秀，而通常是管理者沒有考慮如何把事情「做少」。因為，當每個人都在受更多東西的誘惑時，自然無法專心。像過多的職稱評級、職務晉陞等，不僅不會讓員工做好工作，更會讓員工變得攻利。像一些企業之所以會放棄360度考核，有一部分原因也是希望員工不要把注意力放在人際關係上，而更多地集中到績效上去。

而作為企業的高管，是不是能營造出這種「以事為先」的企業文化，在一定意義上能決定管理者和員工權力動機的強度。

洞察他的心理動機

作為管理者，你需要對員工對於成就、親和或權力的關注度進行評價，以及其表現出來的抑制力程度。

美國心理學家曾做過一項調查，就是為了弄清管理者的領導風格。他們將不同的處理結果分成了六種管理風格，即「民主型」「親和型」「領跑型」「指導型」「強制型」和「獨裁型」。然後要求管理者對每一種風格的效果進行評論，並且選擇一種自己喜歡的風格。

其中，評判管理人員工作效率的一種方法就是詢問其下屬。該調查對每個管理者的至少三名下屬根據六個指標進行了詢問，這些指標是：上司要求必須遵守的規章制度的數量;他們覺得被賦予了多少職責;部門績效指標的重要性;對下屬的獎勵多還是處罰多;部門的組織清晰度;團隊精神。而在下屬的士氣方面(組織清晰度得分加上團隊精神得分)得分最高的管理者，被認為是最好的管理者，他們擁有最理想的動機模式。

可在我們的日常管理中，有多少管理者將這兩個方面視為工作重點呢?有多少人那麼在意士氣呢?而這也清晰地反映了管理者的成熟度。心理學家給出了管理成熟度的標準，很有參考價值：初階管理者，依賴於他人的指導和力量;第二個階段者，主要對自主權感興趣;第三個階段者，想控制別人;到了第四個階段，便是沒有自私的慾望，希望無私地為他人服務。

可見，管理者的成熟度將決定人對權力慾望的強度。因此，這就是為什麼更成熟的管理者、擁有豐富的閱歷和經歷的管理者，更易贏得員工的青睞。

敢於授權給他

作為管理者，請瞭解下屬的期望，你不僅要關注能給他什麼、給多少，更要關注他接受了多少。給他不想要的，再多也無濟於事，甚至會產生反作用。同時，管理者要關注下屬的工作動機可能帶來的真正價值，而不要總認為「他憑什麼想要?太貪婪了吧?」作為管理者，你的小團隊領導人，是最重要的執行者，而如何與其有效地溝通，瞭解他想要的和你能給的，便更容易獲得積極的效果。

同時，有些主管級管理者，其能力可能就是無法升任高位，但在這個位置上他卻可以做得很好，那麼就授權給他事情做吧。當他發現，僅在這個位置就有如此多的事情和挑戰，還會如此愛慕權力嗎?多數成功領導者都有一個共同之處，就是極力限定自己的工作範圍。也就是說，一個成功的領導者，一定是可以最大程度地利用下屬能力的人。

因此，從管理層開始就要進行有意識的權力下移，這樣會使權力重心更接近基層，更容易激發下屬的工作熱情。就像一個物體的重心越低，它的穩定性也就越好，就像不倒翁，其原理是不是對領導者很有啟發?有時，授權給他做事的權力，比職位權力更具吸引力。

微信5.2的野心：電商 生活服務 理財 遊戲

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0124/58236.html

攜6億用戶之巨的微信每一次更新都在業界掀起巨浪，從4.5版本到5.1版本再到5.2內測版，幾乎吸引了所有人的目光。近期，微信更新了5.2內測版安卓版本，不過並不是大範圍測試（靜哥覺得倒不像測試，更像是耍流氓），用戶需要先下載騰訊的移動分發應用平臺應用寶，通過應用寶才能更新微信5.2內測版。 關於這次微信5.2內測版的更新，吐槽者甚多，靜哥覺得5.2版本的更新，其實是利大於弊的，首 先新增了搜索功能，用戶可以通過頂部的搜索欄搜索到聊天記錄里面的內容，這對於加了幾十個群的用戶來說是一大福音，用戶再也不用擔心像大海撈針一樣在聊天 記錄里找“過期”的信息了。在信息泛濫成災的微信里面，能方便的找到想要的信息，何嘗不是一種突破呢？ 另一個優點是可以將語音轉換為文字。雖然國內不少輸入法都包含有語音轉換為文字功能，但是一方面由於精準性問題，另一方面由於用戶使用習慣的改變，語音轉換為文字在大眾用戶中並沒有形成群體效應。微信5.2這里的轉變，將語音轉換為文字變成一個基礎的功能，首先是方便用戶輸入，語音介質、文字介質都能由用戶自由的選擇，其次對於用戶使用語音功能的習慣上能起到促進作用，其他的語音平臺在大眾普及度上亦能獲益。 上面說的是微信5.2對用戶的一些幫助，那對於微信自身，它又有哪些效果呢？靜哥覺得微信的野心從5.0時代開啟，到了5.2版本，已逐步開始滲透，6億用戶的服務成本、貸款成本、維護成本等，都是一筆海量的消耗，騰訊把它養大了，現在是該收回利息的時候了。 微信5.2的野心主要有四個方面，電商、生活服務、理財、遊戲。 微信5.2版本中，“我的銀行卡”界面發生了較大的變化，有點類似於手機支付寶，其中比較醒目的是精選商品里面，一個是精品推薦，含有普通的電商產品，如美式、電器、嬰兒用品等，數量並不多。 微信在這里的玩法是，先讓用戶購買有限的商品，在精品推薦的最下方，放置有易迅網的客戶端，用戶在這里無法購買到想要的商品的話，只有通過易迅網的APP去購買，這里易迅網APP的轉化率是非常高的，通過普通商品“勾引”用戶轉化到易迅，這就是微信5.2的野心。 另一個是品牌特賣欄目，類似於唯品會這種品牌特賣專場，主要以服飾等為主，這里也會是新的移動電商的戰場，特別適用於“

郭廣昌：混合所有制中的復星野心

http://new.iheima.com/detail/2014/0315/59535.html

郭廣昌也在與肖瑋的對話中直言民企在養老業、金融業等領域的投資角逐中面臨的風險與挑戰。但是非經過之不易，正如郭廣昌所言，「我相信民營企業做銀行也不容易，我們復星所有跟銀行有關的都在積極爭取，積極準備」。

「說得坦白一點，一個行業往往到了發展比較艱難的時候民資才有機會。你懂的!」

在被肖瑋問及是否同意民資現在投資醫療機構存在較大的市場風險時，郭廣昌說：

「說得坦白一點，一個行業往往到了發展比較艱難的時候民資才有機會。你懂的!」

復星版圖「全面開花」

提到復星集團的業務板塊，很難用一兩個詞來完整描述。公開資料顯示，復星創建於1992年，以醫藥產業起家，通過併購逐步拓展至地產、鋼鐵、礦產、零售文化產業、服務業及其他投資等多個產業。而這家業務「全面開花」的公司，接下來將圈定哪些領域重點發展備受關注。

昨日，全國政協委員、復興集團董事長郭廣昌在接受 肖瑋記者採訪時透露，醫藥、互聯網以及金融等業務都是未來發力的方向。事實上，從郭廣昌在「兩會」上的提案，包括「以混合所有制模式推動高端醫療服務業發展」、「運用互聯網手段加快普惠金融體系建設」等均可看出他的目光投向。

特別是在大健康板塊，郭廣昌認為「充滿機遇」，而復星也將在養老、醫療機構等領域進行大手筆投資。更值得關注的是，郭廣昌建議，在三年內大力推進國內約3000家國企設立的醫院徹底改制，而他也不避諱，復星會積極參與其中。此前，郭廣昌曾說將投資500家醫院，但當時這一說法還被認為口氣過大，而現在來看，復星未來的投資野心可能還不止於此。

三大戰略：全力擁抱移動互聯網

在今年復星集團的核心三大戰略中，第一條便是「全力擁抱移動互聯網」，事實上，自從投資了馬云的阿里小貸和菜鳥項目後，復星在互聯網行業的動作也格外受人關注。

肖瑋：您怎麼看互聯網金融，有沒有進軍互聯網金融的計劃?

郭廣昌：現在外界對於餘額寶、支付寶、阿里小貸等爭議頗多，首先需要肯定的是，互聯網金融是接受有關部門監管的。但另一方面，先有創新後有監管，這個是全世界的慣例。當然互聯網金融牽涉跨部門的監管需求，所以建議有關部門加大研究，在促進其發展的同時，還要規範管理。事實上，如餘額寶等創新產品並未脫離現有的金融監管體系，但為了適應快速的互聯網經濟新變化，建議在政策上鼓勵和支持普惠金融發展，推動金融機構和互聯網企業保持密切的互動和合作。

現在，在移動互聯網領域，復星有自己的VC團隊進行投資。互聯網金融這塊，我們有證券，有復星保德信等保險業務，都在積極尋找和互聯網的結合。

民營銀行：錢不太好賺了

在郭廣昌看來，中國對民間資本開放金融領域實屬不易。為了抓住機會，復星集團也在努力拓展金融相關業務，目前在保險領域已有成果，除了在中國設立保險公司外，還對一家葡萄牙保險公司進行了收購。

肖瑋：復星在民營企業投資銀行方面如何看待?有什麼建議?

郭廣昌：民生銀行就曾作為民營企業設立銀行的首個試點，但幾年前我就提出，怎麼第一個試點之後就沒有第二家了?什麼時候能夠有更多的民營銀行產生?但現在，已經進入了民營銀行試點的快車道，這很不容易。

至於復星集團本身，我們的定位是一個有產業背景、產業運營優勢的投資集團，尤其是金融業，我們在積極探索。我也非常明確地想跟大家分享一個觀點，現在的銀行也不是那麼好賺錢了，尤其是遭遇互聯網金融的衝擊，銀行面臨巨大的挑戰，也被迫要進行改革。

當然，我說銀行不是太好賺錢了，是相對以前太好賺錢而言。比如餘額寶給大家的回報是6%，小額存款利率是1%，銀行當然遭遇挑戰。但也應該看到，餘額寶這個產品不會長期存在，至少其這麼大的利差不會長遠。大家也不要期待餘額寶每年都會給用戶帶來如此大的收益。所以我認為民營企業做銀行不容易，但復星還是會尋找銀行方面的投資機遇，不過，在這一領域，我們更關注的是能不能做好，而不只是可不可以做。

肖瑋：據媒體報導，您之前說要超越平安，但復星在保險這一領域的業務規模還不大，您為何有這種信心?

郭廣昌：我要更正一下，我沒有說短期內復星會超越平安，只是說以前覺得超越平安不可能，但現在有可能了。原因是大家都在彎道超車，在這樣一種互聯網金融對傳統金融行業的衝擊過程中，機會出現了。另外，對整個金融行業，尤其對保險業來說，此前大家都想盡辦法多賣產品。但是未來，對資產的管理、投資能力將變成保險公司的核心能力，而這個恰恰是復星的優勢所在。

混合所有制：在經營中應以民營為主導

國家已明確了未來中國國企改革的總方向，提出要「積極發展混合所有制經濟」。提及國企改革，郭廣昌稱，近20年來，復星參與數十家中外國企改制，基本上比較成功，但也有一些教訓。

肖瑋：在改制過程中，國企其實有一些擔憂，會不會一跟民企合作就容易被說成國資流失等?您認為怎樣有效地避免這個問題?

郭廣昌：如果參與國企改制，但民企又不能主導經營權，這樣可能最終還是按照原來的經營管理方式，這個改革就不會成功。

其實，對於混合所有制效果的擔憂是可以理解的，因為民企的資本畢竟沒有那麼雄厚，國企又不願意放棄控股權，如果混合所有制以後，在經營權上沒有以市場為導向，以民營企業為主，最終改革的效果不會很好。

這個問題怎麼辦?我覺得應該通過一種模式的創新來解決。首先從觀念上，未來的國有資本不再是管國企，而是管國資，要更多地站在國資增值保值的角度，從穩定收益的角度去考慮問題。那麼民營企業則成為一種經營者的角色，通過注入活力把企業做得更好。

至於很多人提出國有企業改革過程中如何規範、如何避免國有資產的流失問題，我覺得在全世界來說，國企改革都應該實行一樣的原則，就是要規範、透明、公平，通過程序的透明來保證結果的公平。所以我在提案裡也提到，應該有職工參與的一個監督委員會存在，這樣的話保證國企改革的過程是透明、規範的。

肖瑋：您在提案中稱，「應加大對國企、民企聯手海外投資的扶植，鼓勵以民企為主國企為輔的海外投資新模式」，為何會有這樣的提法?國企是否願意成為輔助者?

郭廣昌：我國企業在海外投資過程中遭遇了諸多問題，最為突出的就是遭遇地方投資和貿易保護主義壁壘，特別是國有企業海外投資更容易遭遇此類問題，因此，以民企為主的混合所有制模式出台，可以實現單獨依靠國企或單獨依靠民企都無法完成的投資項目。另外，混合所有制在經營上，如果不提倡以民企為主，還是國企一股獨大，那就沒有什麼實際意義。所以，混合所有制無論是出海還是在國內發展，都要讓民資更大地發揮其優勢。要知道，哪怕民營企業持股只有5%、10%，也會按照100%擁有這個企業負責任的精神去看這個資產。

大健康：養老領域將被重點關注

雖然復星集團一直強調其已初步形成「保險、產業運營、投資、資本管理」四大引擎的發展模式，但毋庸置疑，在很多人看來，醫藥仍舊是復星的標誌性產業。其不僅是國內五大本土製藥商之一，也被稱為中國最成功的醫藥PE。現在，借助國家鼓勵民資投資醫療機構的政策東風，郭廣昌迅速開始佈局醫療領域，除了收購、投資醫院外，復星還把目光對準了養老產業。

肖瑋：復星一向看好大健康板塊，接下來的新動作有哪些?

郭廣昌：在大健康領域，復星除了看好投資醫療機構，對於養老也很關注。我們在上海的第一個高端養老項目叫星堡，現已正式投入使用。旗下和睦家醫院在北京又投資了一個高端的康復醫院。復星在包括養老、醫療等大健康領域，除了在中國發展，也在全球範圍內進行收購。其實，復星關注養老已經很長時間，但復星的做法是慢工，先做個範例。所以三年前開始，復星在上海做了養老樣板項目，也就200多個房間，規模不大，積累經驗以後，再做第二個、第三個。復星的慣例是，看好一個領域，但先期不會大規模地投入，而是先做出範例，然後再進行推廣。現在可以說，養老的範例已經有了，接下來會在北京和其他城市加快推廣。

肖瑋：公立醫院和民資都有合作意願，但在實際推進中還是比較困難的，您如何看待?您是否同意民資現在投資醫療機構存在較大的市場風險?

郭廣昌：復興比較早就開始關注公立醫院改革，也涉足其中，目前，除了加大對和睦家醫院的話語權外，還另外投資了五六家醫院。事實上，要滿足民眾多元化的醫療需求，肯定不能全靠政府。政府應該做的是兜底，解決普通大眾的問題。但中高端的醫療市場，應該通過不同主體來完成。試想，如果一家靠國家撥款的公立醫院，其很大一部分精力是滿足高端需求，那就存在不合理。未來，醫療機構體系應該是公立醫院、財政投資的醫院為普通消費者服務，民營醫院提供特色服務。

復星非常看好中國醫療領域發展，包括參與國有醫院的改制和國企辦的醫院改制，也包括新建醫院。非常贊成將特需、高端業務從公立醫院中剝離出來，這樣就可以讓財政投入百分之百地服務普通百姓。

至於風險，我覺得機會不是屬於所有人，不可能別人都給你準備好一切你進去賺錢就行了，這世界沒有那麼好的事。現在開放民資進入醫院，但需要大家早做準備，並且能夠做好長期積累經驗教訓的心理準備。因為這本來就是一個競爭性的市場，再說得坦白一點，一個行業往往到了發展比較艱難的時候民資才有機會。

攜程的野心：圍剿去哪兒藝龍，線上線下兩手抓

http://www.iheima.com/thread-6980-1-1.html
又聯又打，謀略致勝

事實上，攜程最初與藝龍的模式幾乎一模一樣，在當年兩者還未上市時，不少投資者都在為投資哪家發愁，因為實在是勢均力敵且模式雷同。不過，現在回首再看，投資攜程的人應該都在暗自慶幸。短短幾年之間，攜程的業務從最基本的機票和酒店，延伸到了火車票、度假、商旅、景區等各個環節，而藝龍則因業績虧損只能斷臂止損，在砍掉了度假和商旅業務後，藝龍如今的業務只有機票和酒店，甚至有業內人士指出，連機票也非其重點了，只有酒店是藝龍的「重頭戲」。

但是，已經覆蓋上下游產業鏈不少領域的攜程並不滿足，其先投資主打北美旅遊的途風，然後又涉足租車領域，隨後還索性拿下蟬遊記，將旅遊攻略板塊也囊括在懷。因為在攜程看來，除了酒店、機票等傳統旅遊領域，遊記攻略能最大力度地幫助其提升無線端業務量，而無線端正是各大OTA目前紛紛爭奪的「香餑餑」。

正當大家都以為攜程的併購就此收手的時候，攜程又出新招，業界嘩然。就彷彿一旦踏上了收購快車的攜程，「根本就停不下來」。不久前，攜程剛剛質疑途牛招股書不實，轉身卻投資了途牛。有接近人士透露，這不乏攜程資本運作的又一技巧——欲揚先抑，先將途牛壓一把，而途牛本身的實力也確實不如其他幾大同業的規模大，為了提升自己的股價和市場估值，隨後途牛方面果然與攜程接洽，雙方「一拍即合」地達成投資意向。

入股途牛的同時，攜程又將目光投向了同程。儘管攜程投入了數億元進行門票價格戰，但畢竟同程才是專業門票業務的領先者，於是「財大氣粗」的攜程立馬以最簡單的方式成為了同程的第二大股東。沒有永遠的敵人，只有永遠的利益。途牛的團隊游優勢、同程的門票業務優勢都是攜程所看重的，攜程通過一系列的連環出擊，其目前的業務已覆蓋了酒店、機票、火車票、景區門票、團隊游、度假、商旅、攻略、用車、團購等各個領域。

線上線下兩手抓 攜程野心暴露無遺

已經在燒錢路上越走越遠的攜程，將火勢帶到了原本平靜的線下市場。

攜程於5月25日宣佈，位於北京銀河SOHO中心的首家旅遊體驗店正式開業。業內人士透露，這是攜程線下開設的首家門店，在PC、手機端後，線下門店或將成為OTA之爭的另一戰場。

看來攜程已經不能滿足於線上市場的競爭，在線下體驗店模式試驗純熟以後，攜程將與傳統旅遊一拼高下，正是線上線下兩手抓兩手都要硬。
從表面來看，攜程的確是通過一系列收購得到了很多業務板塊的延伸，這當然是攜程的主要目的之一，但或許其想要得到的遠遠不止這些。

從目前的市場份額看來，攜程已經是同業者中最大的，但畢竟整個旅遊市場更大，在線業者的整體發展空間還很大。隨著去哪兒等中小型對手的崛起，攜程還要分散精力去競爭。尤其是去年開始的價格戰，讓幾乎所有參戰的OTA在利潤上都有所損失，嚴重者還出現了財務虧損。惡性耗斗只會降低攜程的純利潤，那麼對攜程而言，假如可以通過資本併購、入股等方式來消滅競爭對手，那就可減少惡性競爭，還能獲得更多「自家人」一起拓展市場。

有業內人士指出，在攜程「金元加大棒」策略的背後，不難看出攜程的野心。攜程目前正是利用資本結盟者資源，將對手逐個打壓，最終當敵人都成為同盟者或者被消滅時，攜程自然成為業界的「一枝獨秀」。

還有觀點認為，或許攜程的野心根本不僅僅是在業務層面，而在於資本層面。目前OTA和BAT之間有著複雜的資本關係——百度控股去哪兒，阿里巴巴收購窮游網，騰訊投資同程和藝龍，攜程投資同程和途牛。假如攜程與「緋聞」對象去哪兒談成併購合作，那麼除了藝龍，攜程幾乎與大部分的OTA都存在資本關聯，事實上，近期還傳出過攜程有意收購藝龍的傳言。

這些「你中有我，我中有你」的資本關聯或許不僅是戰略層面的意義。值得注意的是，攜程正暗自發力金融業務，就在近期，在此前推出具有返利功能的「攜程寶」之後，攜程又開售「程漲寶」，該款產品不僅延續了「攜程寶」的返利，還將與攜程股票走勢掛鉤產生增值，以吸引更多客戶預付購買。攜程或許其在為將來拓展互聯網金融業務試水。

與攜程形成強烈對比的是，業界其他各家在線旅遊商都低調的在自家一畝三分地裡「耕耘」，並無很大的投資動向。

在旅遊市場圈子裡，海豚攜程已成鯤鵬之勢，無人敢擋其鋒芒。但是，物極必反，泛則不精，雖然攜程擁有無可匹敵的市場優勢，但是並未在產品創新和服務優化上下功夫，在細項旅遊產品的開發上能否達到多樣化的顧客要求?在線旅遊市場曠日持久的戰爭，才剛剛拉開序幕。

來源：中國IT研究中心
作者：武盼

新華爾街 不再高調 不再野心勃勃

來源: http://wallstreetcn.com/node/97924

在獎金季到來之時，摩根士丹利的頂級債券交易員Jack DiMaio希望能為部門爭取到上千萬的更多獎金。 和所有交易員一樣，他沖進了老板的辦公室。那是2010年，華爾街的風雲已經發生了變化。而摩根士丹利的CEO James P. Gorman態度強硬地表示，在收益緊張的情況下，摩根士丹利給交易員發放巨額獎金的時代已經結束了。 DiMaio在不久之後離開了摩根士丹利，但大多數的交易員留下了。因為在危機後的華爾街，求職不再那麽容易。而Gorman向交易員傳達了一個信息：他關註的是公司的盈利，而不是員工的笑容。 四年後的今天，摩根士丹利的盈利狀況令Gorman滿意。但這家上流社會的投資銀行已經不再是當年的摩根士丹利。 2011年後，摩根士丹利縮減了固定收益以及債券交易部門，而資管部門不斷增長。相比之下，高盛的固收部門業務僅小幅下降。 Gorman叫目光投向了更安全的賺錢的方法。摩根士丹利布局廣泛的金融顧問服務，為個人客戶提供資產管理等服務。金融顧問服務現在帶來的收入已經與華爾街上的交易、投行部門相當。而華爾街上的交易員和投行家們一直將自己視為金融界的正牌精英。 摩根士丹利正在從臃腫的管理中擺脫出來，成為當下科技公司IPO的首選承銷商。摩根士丹利是將於今夏上市的阿里巴巴集團的承銷商之一。 Gorman表示， 在做了許多努力之後，公司現在走上了正軌。如果之後需要做出更多艱難的決定，我對此並不感到為難。 現在，Gorman和摩根士丹利已經成為了華爾街未來的標誌：高利潤，然而卻不再高調、不再野心勃勃。 Gorman承認，他在公眾眼中幾乎隱形，而他對此並不在意。與他的前任John J Mack不同，Gorman不是社交場上的名人。投資者對他的低調並不介意。在過去兩年間，摩根士丹利的股票近乎翻番。 摩根士丹利金融顧問Brian C. Pfeifler稱， Gorman從來沒有專註被人喜歡。他只需要人們尊重他。我和他並不稱兄道弟，但是我很尊重他。 對於這樣的評價，Gorman小小的抗辯稱， 我覺得說自己不在乎別人是否喜歡他的人都在說謊。我會在乎我回家時，我家的小狗有沒有朝我搖搖尾巴。但是你不可能讓所有人滿意。 Gorman是一個要求很高的老板。與同事嚴肅，甚至令人感覺有些遙遠。一個華爾街的資深員工稱，Gorman不會像他的前任John Mack那樣拍拍你的背。如果你想每天獲得肯定，那會很艱難。

龔海燕的第三次轉折：「紅娘」的在線教育破局野心

http://newshtml.iheima.com/2014/0730/144549.html
不久前，龔海燕剛回了趟家鄉。

7月15日，在「那好網」上線的發布會上，這支在家鄉湖南省桃源縣拍攝的MV被反覆播放：鏡頭裡的龔海燕依舊素面朝天，簡單的衣服、平底鞋。

不同的是，她不再是那個農村清貧家庭出身的小女孩、也不再是那個埋頭苦讀在桃源一中的高中生，而是已經成功創辦上市公司世紀佳緣、再次在在線教育領域重新出發的明星創業者。

聚光燈「啪」的一聲打開後便緊緊跟隨，憑藉一股闖勁兒殺入在線教育領域的龔海燕，每走一步都被密切關注並伴隨質疑：一個沒有教育領域經驗的人，即便有過成功創業的經歷，但又能否在陌生領域重新創造奇蹟?

質疑聲不絕於耳。

面對記者的提問，龔海燕輕笑。採訪的時候已經深夜10點半，她剛剛忙完一天的工作：「失敗了我也可以去互聯網公司做個VP或者高管。這又有什麼可怕的?」

從小眾到大眾

2012年底，被人稱為「網絡第一紅娘」的龔海燕離開自己一手創立的世紀佳緣，開始了自己的第二次創業。這次創業她選擇了一個全新的領域——在線教育。

第一個項目是91外教。91外教瞄準的是互聯網遠程教學口語市場，這源自於她自己的親身體驗——學了多年的英語，張嘴卻變成了啞巴。這是一個小眾而又稍嫌狹窄的領域。

在龔海燕的最初設想中，91外教可以通過避開傳統教育巨頭的火力交接點，而從垂直領域獲得突圍的機會。

「你能想像得到嗎?91外教剛開始做的時候，團隊裡沒有人可以跟老外自由溝通，連一個在英語行業做過兩三年的都沒有。」91外教的一名員工說，「她是想到什麼就會先做的人。」

但91外教太過於「高大上」的打法、行業進入門檻低是龔海燕最開始所沒預料的情況。而本來打算和徐小平一起投資的新東方王強，選擇中途退出，這些都讓龔海燕開始反思並考慮轉型。

「只要產品好，就會有用戶」這讓91外教全部使用美國外教並比市面上的競爭對手收費高出數十倍，成本過高、用戶上不來、行業競爭加大，都讓91外教步履維艱。三個月後，龔海燕選擇轉身，選擇K12領域，並創辦梯子網。

相較之下，K12(從幼兒園到高中)領域較為複雜，但市場潛力巨大，同時競爭也更加激烈。

擺脫網絡流量依賴

在創辦91外教的過程中，龔海燕就曾數次在微博上直言百度流量的效果越來越差，這跟她的切身經歷有關——世紀佳緣的用戶留存率並不高，兩三年就會重新換一批，也因此對百度的流量依賴非常大。

在百度收入中，醫療第一、教育第二。作為在線教育的創業者，龔海燕痛苦但也清楚的知道：如果K12領域也照常規做法的話，未來對百度的依賴會越來越高，而這個投入，是一個無底洞。

「那好網其實是先於梯子網在她腦海中產品的。」一名接近龔海燕的員工說。梯子網在龔海燕的設想中，是一個純粹的互聯網產品，通過平台先把老師、學生融入進來，作為流量入口，之後再通過那好網獲得營收。

在創辦梯子網的半年中，龔海燕花了很多的精力和資金在存儲備課資料、考卷、PPT模板等上面，用來吸引老師和學生。這也是龔海燕在運營大平台方面的優勢所在。

「目前梯子網已經有60萬名學生、7萬多名學生在上面，作為一個上線剛剛半年多的網站，我認為已經挺好了。」龔海燕說。

「壓力其實是常態」

那好網才剛剛上線，就已經有媒體開始跟蹤報導，這對龔海燕來說是常態——因為被暴露在聚光燈下，被無數雙眼睛盯著，這裡面有關心她的人、有競爭對手，當然也有等著看她重重摔倒的人。

「世紀佳緣從零做到上市，我那時承受的壓力比現在還要大。再說，誰做事兒沒有壓力?」龔海燕反問道，「任何事情都有好的一面和不好的一面。因為我個人的經歷，才在剛開始就獲得了大量的媒體免費報導。」

除去這些過往帶來的光環和煩惱，龔海燕從世紀佳緣得到的還有更重要的東西：明白組建一個強大團隊的重要性。

由於世紀佳緣的行業特性，在發展過程中，一直為招人苦惱，也讓龔海燕在事後總結時覺得痛心——招不到什麼人才，也沒能帶領人才跟隨公司往前成長。

再次創業的龔海燕最近時常掛在嘴邊的話是：「我現在的團隊90%以上是來自清華和北大。」她已經花了大量的資金在招聘人才上面。

而與之形成鮮明對比的是，在創辦91外教之時，龔海燕便已賣掉了之前的別墅，全家搬到公司附近，租房子居住;公司在中關村的辦公地點沒有空調，一週至少工作六天。

第三次破局

那好網的發布會上，「魔方男神」、高考狀元、國學老師作為老師代表現身現場。他們只是「那好網」開課老師中的其中三名。

據龔海燕介紹，那好網將通過直播和實時互動的方式，為中小學生生提供線上教育服務。師生可以實現實時互動、學生可以給老師評價、老師根據反饋隨時調整教學，並會陸續有更多的個性化課程。

面對之前網絡上流傳的那好網為梯子網轉型的傳聞，龔海燕又再解釋了一次：「那好網不是梯子網的轉型，二者是姐妹網站，那好網是梯子網的延伸。」但顯然，她並沒有那麼在意別人對她的質疑。

「她對這個行業是越付出就越有感情」，91外教的那名員工說，「她身上有種不服輸的勁兒，自我驅動遠大於外界給她的壓力。她曾經說過，家裡的事情我真的不想管，但對事業的追求很高。」

誰都不知道龔海燕能把在線教育這條路走多遠。或許能創造另外一個奇蹟，或許不能。

但就像龔海燕說的那樣，這又有什麼可怕的呢?

美團網王興做企業營銷的節奏：品牌、優惠、野心

http://newshtml.iheima.com/2014/0812/144864.html

亞馬遜入華十年的野心：轉守為攻 構建Kindle生態圈

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0826/145154.html

“全球最大的O2O電商”，萬達的野心靠什麽支撐？

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0904/145462.html

i黑馬：萬達聯手百度，騰訊，組成“騰百萬”，進軍電商。不做實物，不賣商品，只做服務，定位於“全球最大的O2O電商”。萬達電商要實現這一野心，至少要超過美團的規模，即年銷售規模400億以上。但僅憑萬達線下的資源還不足以支撐萬達電商的野心，要想成為電商界的新巨頭，特別是要成為“全球最大的O2O電商”，就必須走出萬達，把目光投向更廣袤的線下。


王健林稱，萬達電商不做實物，不賣商品，只做服務，定位於“全球最大的O2O電商”。

這一思路是對的，如果總是循著阿里、京東的模式與足跡亦步亦趨，恐很難超越。唯有別出機杼、另起爐竈，才有可能打開一片天空。

鑒於萬達的資源、實力和決心，萬達電商具有成為巨頭的潛質，與騰訊、百度合作後，成功的機率無疑更高。如果做得成功，還有可能與阿里、京東三分天下，勢成鼎足。

不過，萬達電商要做“全球最大的O2O電商”，至少要超過美團的規模，即年銷售規模400億以上。但僅憑萬達線下的資源還不足以支撐萬達電商的野心，要想成為電商界的新巨頭，特別是要成為“全球最大的O2O電商”，就必須走出萬達，把目光投向更廣袤的線下。

以電商的眼光來看，萬達線下資源並不豐富

百度了一下，淘寶賣家近1000萬，天貓6萬余，京東5萬多(自營除外)，美團的合作商家有多少?百度沒有給出答案，但按其400億的銷售規模推算，怎麽著也是百萬級。

萬達的商家有多少?王健林說“再過幾年，萬達有近200家萬達廣場，8至10家度假區”，就算200家，每家500戶合作商家，也不過區區10萬之數。要知道，電商是虛擬的，容量是無窮的，實體店是有面積的，商品是有限的。200家萬達廣場10萬戶商家，其經營的豐富度顯然跟淘寶、天貓、京東、美團不在一個層級。

而且，200家萬達廣場分布在全國眾多城市，其密度可想而知，與電商沒有地域限制不同，萬達集團再牛，也無法把200座萬達廣場搬到一起，形成淘寶天貓一樣無所不包的商業生態系統。

全國大多數城市沒有萬達廣場，有的地方也多只有1家，有2到3家的只有少數幾個特大城市，間距也很遠。也就是說，消費者關註的只有距離他最近的那家萬達廣場，問題就來了，他為什麽要在手機上裝一個萬達的APP?有什麽理由成為萬達的註冊會員?

從產業來看，萬達集團現有地產、酒店、百貨、院線、K歌、旅遊六大板塊，地產、旅遊基本是一錘子買賣，百貨大而不強，酒店、影院、K歌裝一款美團的APP足矣，選擇還更多，為什麽要裝萬達的APP，並註冊成會員?

從資源的角度來看，萬達電商不能局限於萬達自有資源，否則無法對消費者產生強大的吸引力。

從盈利的角度來看，萬達電商需要海量商家

騰訊、百度為什麽要投資萬達電商?當然是為了賺錢。萬達電商不做實物，不賣商品，怎麽賺錢?

根據網上公開的信息，三巨頭“搭夥”成立的新萬達電商依然走的是大會員、大數據、大支付路線，但如果僅僅局限於萬達自有資源，則萬達電商只能服務於線下生意的成長，提升萬達廣場的集客力、競爭力，優化消費體驗，增強顧客黏性，難以創造更大的價值。

這一點，從銀泰、大悅城等實體零售企業的實踐中已經得到了證明：大會員、大數據對線下生意有幫助，但作用有限，基本上還是屬於錦上添花型，對銷售與盈利的推動作用非常有限。想必騰訊、百度投資入股萬達電商，也絕不僅僅是幫助萬達集團擴大線下的生意。

事實上，只要看看阿里集團對大數據的布局有多麽廣泛，就可以推想出萬達電商根本不可能通過大會員和大數據賺錢。阿里布局多年，可以說是無孔不入，也還沒聽說它的大數據帶來了多少利潤。即使萬達電商能基於大會員、大數據賣點廣告，導點流量，也必然與“全球最大的O2O電商”的盈利能力相去甚遠。

當然，與BAT中的B、T合作，對萬達打造“智能廣場”肯定大有裨益，預計百度地圖、搜索將成為萬達電商的“標配”。而騰訊的各個應用平臺，也會為萬達電商引流，分發，甚至不排除萬達自此切斷與美團的合作，將其團購業務交由百度糯米網獨家代理。但這些措施也不過對原有業務的優化與改善，帶來的增量也必有限。

因此老笑判斷，萬達電商的收入來源最主要的部分可能還是來自支付帶來的資金沈澱、互聯網金融以及由此帶來的衍生收益，恐怕這才是騰訊、百度所看中的。

看看支付寶吧，如果沒有支付寶，就沒有阿里“一超獨霸”的電商帝國，就沒有令各大銀行心有余悸的余額寶，也不會有後來的“阿里銀行”，阿里集團近年來令人眼花繚亂的收購行動，也與支付寶帶來的洶湧流水密切相關。支付寶為什麽能獲得成功?當然是依托淘寶、天貓強大的商業生態、完善的支付場景。

萬達電商要發展支付，僅僅依靠一、二百家萬達廣場、上十個萬達度假區是遠遠不夠的。騰訊的財付通也推出了很長時間，為什麽就是幹不過支付寶?還是因為騰訊電商做來做去都沒有大的起色，支付場景遠不如淘寶、天貓豐富、立體。倘在線上，萬達支付一樣幹不過支付寶，因為萬達沒有“線上”。

而線下支付對萬達來說是個非常好的機會，一是支付寶剛剛落地，覆蓋面還不算太廣，還有非常多的機會;二是目前的線下支付幾乎被銀聯卡壟斷，但銀聯卡運作方式相對傳統，優惠不多，居高不下的刷卡費更令無數商家恨得牙癢癢。如果萬達支付能夠解決安全、便捷等技術難題，應用範圍足夠廣，優惠力度足夠大，有萬達集團的線下資源為突破口，有騰訊銀行、萬達銀行為之背書，打造一個線下支付寶也未必沒有可能。

而如果僅僅局限於萬達自有資源，萬達支付顯然難以打局面。從盈利的角度來說，萬達電商也需要海量的合作商家。

開放合作，建立泛萬達商家聯盟，萬達電商才有未來

萬達電商不僅僅著眼於萬達系的服務提升、體驗優化，也不會滿足於提取大數據，服務於線下萬達生意的成長，而是誌在打造“全球最大的O2O電商”，以王健林不服輸的個性，必然冀望其成為阿里集團一樣的行業巨頭。

老笑猜想，新的萬達電商必會將通過騰訊、百度的多個平臺以及萬達廣場、度假區進行大力度推廣、分發，其會員賬號將融大會員、大數據、大支付等功能於一體，具有消費積分、優惠支付(購物、消費、購房、度假、停車等)、個性化推送、快捷服務等諸多功能，其應用範圍預計會以萬達廣場、度假區為突破口，並很快覆蓋百度糯米網、騰訊應用平臺等，還會涵蓋萬達廣場合作商家的非萬達店鋪，並逐步向更多的線下實體店、線上電商平臺延伸。

在開放合作、利益共享的大旗下，一個以支付為紐帶、以會員共享為連接的泛萬達商家聯盟將在數年內形成，海量的合作夥伴共同形成了包羅萬象的商業生態，萬達電商的註冊用戶才有可能達到“億級”，如果達到1億，按每戶余額100元計算，僅資金沈澱一項就可達100億元;而如果做到5個億，沈澱資金就高達500億!真到了那一天，萬達電商成為阿里一樣的電商帝國還遠嗎?

本文經品途網授權轉載