📖 ZKIZ Archives

新政策讓民營醫院有機會和公立醫院一樣，獲得比工業用地便宜30%的醫療用地以及一個床位10萬元的獎勵。萬科來了◎ 本刊記者 李雪娜 鄭斐 文lixuena.blog.caixin.com｜zhengfei.blog.caixin.com 在中國各大城市，政府批准的醫療用地向來是公立醫院的專利，民營醫院申請無門。

但這種狀況即將在深圳改變。深圳的一項新規定宣佈，將通過招拍掛向社會資本公開轉讓醫療用地，價格比工業用地低30%。同時改變的還有一系列將民營醫院和公立醫院區別對待的政策。

對有意投資醫院的各類社會資本，這如同一道召集令。多年來一直卡在土地問題上的萬科集團，已正式向深圳市政府提出開辦一家非營利性質的兒童醫院。在足球上不惜血本的恒大集團（03333.HK）宣佈將與哈佛大學在中國合辦醫院，深圳是選址考慮之一。來自市政府內部的消息人士說，華潤集團也在與政府接洽。在北京、天津開了三家婦嬰醫院的美中宜和醫療集團將在深圳開兩家醫院，CEO 胡瀾向財新記者透露，一家在建，另一家正在籌備，希望能通過新政策拿到醫療用地。

對於三中全會提出的“鼓勵社會資本辦醫” ，深圳反應迅速。日前深圳市發改委、衛計委等五部門聯合發文，為社會資本投資辦醫鬆綁。除了給地，這份名為 《關於鼓勵社會資本舉辦三級醫院的若干規定》 （下稱 《若干規定》 ）還提出，社會辦三級醫院可按每床10萬元標準獲得一次性獎勵。前提是：醫院必須提供不低於50%的基本醫療服務。

此外，在基礎醫療服務中，醫療機構還可按每人次門診20元、每個住院床位每日60元的標準獲得補貼。兒科類按上述標準的1.3倍執行，康複科類按上述標準的1.1倍執行。

上述獎勵或補貼，過去只有公立醫院和非營利民營醫院才能享受。現在，深圳決心不再以營利與否區分民營醫院類型，以吸引更多的社會資本進入。

“老百姓並不關心營利性還是非營利性，老百姓關心的是醫療服務質量。 ”深圳市衛計委醫政處處長廖慶偉說， “我們對過去的概念進行了處理。我們相信股東對回報的關心會促使他們將注意力轉到提升醫院的服務和品牌上。 ”主管醫政的廣東省衛生廳副廳長廖新波是改革的支持者。他告訴財新記者： “過分強調對非營利性醫院的政策鼓勵，顯然無助于提高社會資本投資辦醫的積極性。 ”

將醫院建在自己的土地上

投資者歡迎這樣的變化。

12月2日，美中宜和醫療集團 CEO 胡瀾告訴財新記者，有長期打算的投資方更願意將醫院建在自己的土地上，這樣初期投入雖大，但不用擔心租金上漲，有助于形成穩定的成本結構。 “按照醫保定價，如果醫院只提供基礎醫療服務，租金將占醫院營收50% 以上，租金是醫院運營成本中的不可控因素。 ”深圳的新政策拆除了很多過去人為豎立在公立醫院和民營醫院之間的籓籬，民營醫院和公立醫院一樣，不僅有機會拿地，申請政府補貼，也可以納入醫保體系。

知情人士透露說，制定方案時，財政部門和醫改辦圍繞補貼問題有過分歧。財政方面擔心過多補貼將使民營口醫院異化為吃撥款的事業單位，只願將財政扶持體現在購買公共衛生服務上。

最終敲定方案時，保證50% 的基本醫療服務，即是雙方博弈後妥協的結果。

為暢通醫保接入渠道， 《若干規定》同時提出：社會辦三級醫院經核定後，開業即可享受醫保定點資格。不過這一指標能否在市場上順利實踐，還需參考醫保支付方式和支付水平是否調整。

例如單病種付費問題，如果按病種付費，醫療機構的收入僅與每個病例及診斷有關，與醫療機構治療該病例所花費的實際成本無關。民營醫院更傾向于成本控制，若能在現行醫保體系中引入這種支付方式，民營醫院樂見其成。美中宜和醫療集團CEO 胡瀾認為，推出單病種付費方式，有利於醫療服務支付計量標準化。

至於民營醫院能否為大衆提供50% 的基礎醫療服務，在胡瀾看來，如果以現在的醫保定價水平，做高端客戶的民營醫院要滿足要求比較難，如果未來醫保水平提高一些會更容易。 “目前很多醫院願意做婦科，原因就在於婦科醫保定價相對合乎市場。 ”她說。

新政頒佈之際，深圳同時宣佈，首批推出四個三級醫院項目地塊，讓社會資本投資競標。四個項目均在深圳中心城區外，醫療資源相對稀缺，摘牌投資者將成為首批享受優惠的市場主體。

誰會是第一個？

人事仍未完全接軌

如果說深圳此次對社會資本辦醫開閘還 有局限的話，那就非人事制度莫屬了。

無論是職稱晉升，還是社保待遇，民營和公立醫院的醫生在不同軌道上運行。前者難以參與重大科研，亦沒有鐵飯碗，公立醫院醫生退休後，待遇遠高于民營醫院。這些阻礙人才流動的因素，造成了公立醫院的壟斷地位。

放開醫生自由執業才能破解難題。

這也的確是決策者考慮過的方向。財新記者獲得的流傳于醫療系統內部的文件送審稿中提到，打破事業編制管理體制，建立社會基本養老保險加年金制度，並要求民營醫院建立不低於公立醫院標準的基本養老保險加年薪制度。這意味著拉平醫生退休後的待遇落差。

送審稿同時首次提出“建立人才雙向流動制度” 。流動到深圳市民營醫療機構執業的原本市公立醫療機構的醫務人員，可自主擇時回原公立醫療機構。

這可解除公立醫院醫生的後顧之憂。

但這兩項改革在公佈版本中均告流產。知情人士透露說，深圳市編辦提出，當前公立醫療機構在人員管理方面存在窠臼，是由傳統人事制度引發的，需要改革的是人事制度而非編制管理制度。人力資源部門的官員則認為，這樣的改革保障了醫生對從業機構的選擇 權，卻忽略了公立醫院的人事權。

背後還是利益。決策者需要在不同類型市場主體間做出平衡。 《若干意見》最終的表述是： “支持公立醫院醫技人員到社會辦醫療機構定期服務。 ”一位接近決策層的內部人士表示，這意味著暫時不調整當前人才雙軌制，與社會期待的“醫生自由執業”差距很大。

是次改革， “不是對存量市場的改造” ，深圳市醫改辦主任對財新記者介紹說，優惠政策主要適用社會資本投資新建的三級醫院和社會辦現有三級以下醫院改建或擴建的三級醫院。

為了避免一哄而上，此次此次政策制定者刻意抬高了門檻。對於申請辦醫的社會投資者， 《若干規定》明確要求：項目資本金比例不得低於40%、承諾提供不低於50% 基本醫療服務、並擁有三級醫院管理能力的社會投資者、或與擁有三級醫院管理能力的機構組織聯合組建醫院管理團隊的其他投資者，才具備申辦資格。

民營資本投資辦醫，目的和方式各有不同。四處貼小廣告是一種，打出專治性病旗號，宰人沒商量；也有做醫療產業上游的企業想通過開醫院賣藥賣器械；但也有的瞄準高端客戶打品牌，通過差異化服務獲得回報；此外，還有些企業如北大方正和萬科等，不指望從醫院投資里直接賺錢，但希望借此獲得其他資源收益，或者帶動周邊土地升值。

就在社會資本躍躍欲試之時，曾被寄予厚望的深圳龍崗中醫院遭遇重大波折。項目合作簽訂還不到一年時間，作為戰略投資方，平安信托悄然撤資。政府內部人士透露，平安信托退出，關鍵 原因是在醫院公益和收益問題上，最終未與深圳市政府達成一致。

廣東省衛生廳副廳長廖新波認為，社會允許多種辦醫，首先要確定辦醫宗旨是什麼。 “如果大家都為了一個共同目的，即為公衆提供基本醫療，即體現公益性的話，那宗旨是一致的，就可以去試。 ”但他也強調，社會資本均以逐利為目的， “引入社會資本的目標不加以明確，將來一定有撓頭之困” 。

收購難，賺錢不難，控股很難，持續運營更難◎ 本刊記者 何春梅 于寧 文2013年1月11日，廣東高州市人民醫院因回扣問題被中央電視台曝光後，劉明在高州市人民醫院講話時引用了一句流行語 ：你若不離不棄，我必生死相依。

他沒有想到，這是自己在高州的最後一次演講。當時，劉明在華潤醫療負 責跟進這個項目已近一年，主要工作是說服歷任院長和各科室主任接納華潤。

高州市人民醫院是當地最好的醫院，也是醫改明星。但央視的報道打亂了華潤收購的節奏，華潤控股不再可能。

把“控股”作為收購公立醫院底線的華潤醫療CEO 張海鵬，選擇放棄。無顏再面對高州醫院的“兄弟們”以及共同做這個項目的同事的劉明，在多番努力後選擇了離開。

張海鵬還在堅持。他在2013年最後一天寫下的“堅韌耐煩、勞怨不避”以及四個“一定” ，既是在勉勵他的團隊，更是勉勵自己。

從醫學博士、協和婦科醫生、麥肯錫咨詢全球合伙人、知名作家，再到2011年10月主事華潤醫療，張海鵬的跨界之大令人驚嘆。他認為投資醫院，特別是“啃”公立醫院的“硬骨頭” ，是“堪比攀登喜馬拉雅山的一種修行” 。

即使對華潤這樣政商資源豐厚的央企，買下地方重量級醫院的機會也不多，截至目前，華潤只碰到兩次，一次是雲南昆明兒童醫院，一次就是高州市人民醫院， “軟纏硬磨”一年左右。結果一成一敗。

所謂公立醫院，是指由政府辦的納入財政預算管理的醫院。理論上國家出錢，但中國的公立醫院不真正公立，財政補貼有限，幾乎所有公立醫院都賣藥為生，藥品進入醫院通常要支付給醫院20% 至30% 的回扣。醫院內部利益錯綜 複雜，跑冒滴漏嚴重，大部分公立醫院都在盈虧線上徘徊。公立醫院不缺病人，掌握了最好和最主要的醫療資源，比如“有編制”的醫生，比如高端醫療設備。

公立醫院占據了全國醫院總床位的86%，診療人次占90%。每家醫院幾乎都人滿為患，稍有名氣的半夜看急診都要排隊。

想“啃硬骨頭”的資本很多。畢竟，相比漫長的新建，撬開公立醫院仍是一個見效最快的捷徑，至少初期不必為人才和土地這兩大困擾醫院投資的問題苦惱。但過去數年來，盡管國家政策有所放開，但受制于地方、醫院和醫生的意願以及固有利益格局，收購公立醫院的案例寥寥，收購方要麼淺嘗輒止，要麼黯然離場，成功者很少。

2011年10月，華潤醫療成立，不久就拿下昆明市兒童醫院這家雲南省惟一的大型兒童醫院，開了社會資本投資大型公立醫院的先河 ；隨後兩年間，華潤醫療旗下已控股並運營五家醫院，還有五家在建，已經投入和確定投入的醫院投資總規模接近100億元人民幣，位列中國醫院投資規模第一。

另一個先行者尉昕家族，從上世紀80年代開始就試圖從公立醫院改製中尋找機會，試行過股份合作制，合資合作，但都因當年大環境所致的產權不清失敗了。直到2002年借國企主輔分離之機打包改製了包括鐵路會戰指揮部醫院（下稱鐵指醫院，後改名唐城醫院）在內的三家醫院。

“做醫療很難” ，這是張海鵬與顧昕共同的感受。不過，難的不是盈利。 “現在的大型綜合醫院，如果放到我們手上，利潤在兩年內翻倍可以做到。醫院體制機制不合理的地方太多，太多的浪費了。 ”張海鵬形容說， “到處都是篩子，都是漏的。 ”難的是前一步——如何收購到優質醫療資產，與後一步——在相對短的時間內獲得足夠的投資回報。

在收購問題上，最重要的是如何獲得地方政府和院長的支持；而在賺錢之後，資本方如何獲取回報目前仍未有清晰模式。華潤在收購之初就與地方約定三年非營利，未來可能還要繼續 ；尉昕家族為了減少收購阻力和進入醫保，也選擇了做非營利性醫院，這意味著醫院獲得的收益只能繼續滾動發展，不能分紅。在這個意義上，華潤和尉昕的改造試驗才走了一半。

如何“搞掂”政府

“只有書記同意，市長主推，這事

才可能做成”

華潤最初決定投資醫院，一個重要的考量就是，華潤當年類似于中國政府在香港的窗口公司，積累了很強的政府關係。

在華潤醫療創業最初，曾經嘗試過在一線城市並購最好的醫院。張海鵬很快認識到，在北京、上海、廣州、深圳這樣的大城市收購大型公立醫院可能性很小，可供選擇的醫療資源相當有限，基本只能在二三線城市中去找。對收購最重要的，首先是瞭解當地政府是否大力支持。用張海鵬的話說， “只有書記同意，市長主推，這事才可能做成” 。

能夠拿下昆明市兒童醫院，很大程度上就是因為曾推動宿遷市醫改的仇和。張海鵬介紹稱，談昆明市兒童醫院項目的時候，仇和已經調任雲南省委副書記，但他此前任職昆明市委書記時所做的變革，是項目能夠做成的關鍵。

當時，昆明一共有八家市屬醫院，仇和拿出最大的人民醫院、惟一的一家兒童醫院和一個口腔醫院來做改製。 “這就類似于在北京，把朝陽醫院或者協和醫院、301醫院賣了。他敢這麼做。 ”張海鵬稱。

讓張海鵬印象深刻的，是仇和還敢於讓出大股東地位，讓資本參與老醫院的管理， “別的城市也有願意讓出大股東位置的，但是人家說你給我新建，老醫院不讓碰。光蓋新醫院負擔很重，如果沒有運營良好的老醫院的支撐，是非常難的，基本就沒法玩了。 ”張海鵬稱。

為規避醫生可能出現的反彈，昆明還建立了一個人才庫以“穩定人心” 。

如果醫生在某個列入改製的醫院幹得不開心了，可以退回人才庫，重新在公立醫院體系里分配。

這一系列政策，使華潤、雲南國投、通策醫療等，得以參與當地醫院的改製。

華潤最終投資7億元買下了昆明兒童醫院66% 的股權，醫院以淨資產略加溢價入股，並承諾投資11億元建新院區。

目前，華潤醫療公立醫院的布局主要包括昆明的昆明市兒童醫院、武漢的武鋼一院和二院、廣州的三九腦科醫院以及徐州的徐州礦山醫院。華潤醫療自身的人才儲備，是華潤醫療通過並購進 行擴張一個重大限制條件， “因為每個項目都會派8個人左右的團隊過去，難免會牽扯精力。 ”張海鵬說。

華潤醫療仍然在看一些公立醫院的並購機會，比如省會及計劃單列市已運營的大中型專科醫院，如通過華潤集團旗下的兄弟單位推薦項目。總體而言，地方政府願意放開醫院管理的尺度依然不大。張海鵬稱，部分地方政府希望投資機構“拿錢別管事” ，而一旦遇上這樣的政府，華潤醫療會相當謹慎。

“好在過去這兩年的努力，華潤醫療基本的布局已經完成了，以後我們的發展，就圍繞這幾個核心城市。 ”張海鵬說。

連華潤醫療這樣的央企“正規軍”都搞不掂，對於同樣做公立醫院改製的民營機構合伙人劉明，與政府談判就更“弱勢”了。 “每個地方的人民醫院、婦幼保健院等他們是不會賣的，其他的你自己挑。 ”劉明介紹說，當地政府給出的醫院運營數據不全，現場就要做決定，很多時候只能憑經驗和直覺做選擇。他最近去華東看項目，自己從衛生年鑒上先獲取資料做調研“打了一圈” ，但最終鎖定的那個醫院不在當地政府要賣的資產包里，做了無用功。

尉昕的體會是，即使上面的書記和市長支持，得不到主管衛生局和其他相關機構的支持也是枉然。在他看來，讓衛生部門自己改自己很難。 “ ‘一把手’從招商引資和減輕財務負擔考慮，一般比較開放，但他們也顧慮造成群體事件，往往衛生局一說就往後退，醫生也擔心待遇和編制，抵觸改製。 ”在湖北荊州，市長和書記願意賣股權，但社保局要求投資方先給醫院交付原政府所欠的6000萬元的社保，尉昕提出五年還清的方案，磨了一年半層層報 批。 “後來我們不幹了，耗不起這個時間。 ”他說。

當地政府一般提供給投資機構兩個數據——流水和結餘。 “看了流水和結餘之後，對醫院未來的發展心裡就有數。

作為這個醫院的後來者，要靠幫助醫院跨越發展分享增量的果實，如果搶存量的東西，所有人都會打你。 ”劉明說。

除此以外，劉明還會看醫院的簡介，比如醫院有哪些專科，以及科室的綜合評分、醫療風險的程度等。 “骨科、神經內科、心血管內科、腫瘤等都不錯，兒科糾紛多但是資源很好。 ”劉明說。

劉明的首選是收入為1億、3億、7億和20億元左右的公立醫院， “因為收入為1億的，通過兩三年給一點資源發展都能做到3個億，過了3個億很快就能到7個億” 。

買的過程中不大可能討價還價，相反，因為利益複雜，很多政府機構的人會給你出難題。投資人一般是作為醫院投資和管理的專家去談判，如果有問題 答不上來，收購項目可能立刻就會泡湯；而在協助地方政府做改製顧問時，如果不能馬上給出合適方案，也會迅速出局政府多變是常事。比如，答應全部賣給你的醫院，後來只賣給你一半，後來又變卦說不賣了，換一個醫院賣給你劉明舉例說，曾有一個項目談了好幾年當地政府先說這塊地給你，要求你做改製方案 ；然後又說再給你個老院區，再做方案 ；再然後說給你一點編制，又做方案 ；後來老院區不給了，給旁邊那個樓。最終項目也沒做成。

類似案例屢見不鮮。這讓劉明很頭疼。睿信是從金融市場融資組合而成的投資基金，和財力雄厚的央企華潤沒法比。方案每變一次，睿信的擔保方、利益相關方的架構組合就得變一次。 “你得讓當地的政府、醫院和患者都滿意，我們也不能太虧。 ”劉明說。

在做了兩年多的公立醫院改製之後，劉明的總結是，好的投資項目基本“靠碰” ，一要當地政府相當開明；二要醫院有具體引資訴求 ；三還要當地的公衆對改製不反感，不會因為賣醫院出現過激行為。

說服院長的三個理由

最敏感最重要的，是告訴院長，將灰色收入“陽光化” ，是“降低他

們的風險”

在現行體制中，公立醫院實行院長負責 制，院長主要由衛生部門任命 ；在某些情況下，地方黨與政府的領導也會對院長選任進行干預。對華潤來說，協調地方政府不容易，最難的是推動院長接受華潤醫療的管理體制。

公立醫院沒有盈利的動力。用張海鵬的話說， “院長的動力不是多掙錢，多掙錢將來反而補貼少 ；公立醫院要的是收入多，可以多花錢。基本不虧錢院長們就很開心。 ”公立醫院也不愁收入，好的醫療資源現在供不應求，隨著老齡化、環境惡化、城鎮化以及醫保、新農合帶來的支付能力的提高，醫院就更不缺病人了。

但如果新投資人要打破公立醫院多年來以藥養醫的經營模式，將可能遭到整個醫院固有利益鏈的反對。

“對於院長來說，如果華潤進去，會比政府管得嚴，管得細，等於多了一個很嚴厲的爹。 ”張海鵬說，政府對公立醫院的補貼只占5% 至10%，醫院的醫技服務受政府管制定價很低，醫院上下被迫通過“變通方式”賺取灰色收入。

一旦新投資者介入，這種“桌面下的交易”就很難持續。

華潤用三個理由說服院長。一是告訴院長，項目是政府要做的醫改試點，醫院不是你的。二是用事業激勵他們。

比如有了新股東，就會有新的體制機制和新的投入，昆明市兒童醫院可以向周邊輸出新技術新經驗，院長可以變成華潤醫療系統內兒科醫院業務的領導者。

第三，也是最敏感的，是“降低他們的風險” 。 “以前院長們在下邊做些事情，是有風險的 ；華潤進入後將這些收益‘陽光化’ ，如果院長齊心協力，有可能掙得比原來還多，而且沒風險。 ”張海鵬說。

張海鵬介紹稱，大多數公立醫院的收入有45% 來自賣藥，如果買藥環節能省出20%，醫院利潤就能有10%的提升。

有的省試行集中採購，流程很合理，結果卻非常不合理，效果很差。只有企業相對容易推進集中採購。華潤已在部分醫院試行集中採購，二次議價、多次議價。 “我們跟廠家直接談，不要找醫生，將來我們來提升醫生的收入。 ”張海鵬說，把桌子下的交易翻到台面上後，分給醫生的收入比過去還多，分配公開透明， “多勞多得、獎勤罰懶、獎優罰劣” ，降低了醫生的“職業風險” 。

目前集中採購在華潤下屬醫院還沒 有全面推行，但目標是將現有五家運營醫院一半以上甚至更多藥品都由集團統一採購，以後隨著規模擴大，集中採購時的規模效應將更大。華潤不急於行動的原因是，剛拿到的醫院得先穩住局面，“先能管人才能管事” 。

在解決了院長們的後顧之憂後，以更市場化的方式，更科學精細地管理醫院才有可能。但僅僅搞定院長，搞不定醫院中高層，投資也可能失敗，華潤投資高州醫院即是一例。

地處粵西半山區的高州市人民醫院地理位置不佳，卻是全國知名的醫改明星，近10年來不靠財政撥款，從一個普通醫院崛起為一家擁有2000多張床位的大醫院，醫生們喜歡在這裡工作。在高州醫院改製的過程中，政府將財務、人事、獎懲等各種權力都下放給了院長，歷任院長對這家明星醫院都有貢獻，內部利益格局非常複雜。

“我們經常跟高州醫院新老四套班子做交流，解釋我們為什麼來，能帶來 什麼，怎麼幹，想法是什麼。 ”張海鵬稱。不過，做了近一年的說服工作，華潤還是沒能得到所有人的接納。

2013年，高州醫院連續兩次因為“收受回扣”上了中央電視台的焦點訪談欄目；報道的來源實質上是高州醫院內部人的舉報，目的是阻撓華潤收購。

“各種事情糾纏在一起，增加了整合的難度 ；而政府在出了這些報道後，也開始變卦，不願讓華潤控股了。 ”張海鵬稱，華潤收購的原則是必須控股，收購因此流產。

醫院的水有多深，尉昕深有體會。

1995年，尉昕的父親與陝西省人民醫院合資成立了具有獨立法人性質的陝西省衛生放射治療中心，因其他一個合資方出問題，陝西省人民醫院把治療中心直接變成了科室，完全無視放療中心獨立法人的事實和相關投資合同。為產權問 題，雙方現在還在打官司。尉昕由此得出的結論是，和大型公立醫院合作是無盡扯皮的開始，產權、專利問題扯不清，將來會很麻煩。

不過，尉昕家族在2002年改製鐵指醫院，進去之後第一個月就盈利5萬元，原來準備虧一年。 “最主要的動力是產權明晰了，我們進去後幹兩件事，第一天就醫藥分家，第二嚴抓私收費、多收費、亂收費，把醫院的風氣扭轉了。

1000片大筒的止疼片，我隨時去藥房可以知道還有多少片。 ”尉昕認為，公立醫院如果實行醫藥分家，至少一半不再需要政府補貼。 “我們嚴格按照國家物價標準，收入的增長和提價沒任何關係。我們實行醫藥分家之後， 價格比零售藥店還便宜。2003年，西安市衛生局的一個調研員在全市大會上批評我們，你們藥價這麼低，讓公立醫院怎麼活？說我們降價是擾亂市場。

我說你們怎麼活？你們有補助，我們還 沒補助呢。我們等於是給了公立醫院招標採購一記耳光，但最後我們還得提高到政府招標價。你可以看到醫藥分家的阻力有多大。 ”

看長期不看短期

賺錢的思維要以十年計

2011年張海鵬向華潤集團提交商業計劃，目標是新建與收購並舉，在2020年擁有30家醫院，2萬張床位。現在算上收購和在建，華潤醫療已控制約9000多張床位。兩年間，華潤醫療前後談過40 多個項目。

和中信、複星主要做財務投資不同，華潤投資醫院之所以強調控股，是要從建設到管理整個鏈條都參與。

在才剛剛運作兩年的華潤醫療，誰來任命院長仍是一個模糊地帶。華潤下屬醫院目前實行董事會領導下的總經理負責制，總經理領導下的院長負責制。

並購後華潤和衛生局會各自派出董事，院長一般不動，華潤醫療輸入七到八個人的團隊負責醫院財務、人事、市場、IT等非醫療部分的管理，實行公司化的治理機制。在管理上為求穩定採用“老人老辦法，新人新辦法”的管理模式，為了吸引人才，華潤也會從當地政府申請更多的事業編制。

華潤總結了一套管理體系來提升醫院的運營能力，用企業的管理理念來做醫院，從採購、營銷、財務和分配機制、內部管理上對醫院進行改造，同時引入IT技術來儲存病人數據並提高治療服務效率。改善環境和服務，以便讓患者在醫院也有生活尊嚴和生活質量。不過，總體而言，首先是穩定局面，變革從邊邊角角開始，逐步提升效率。

此外，更常見的辦法是通過建新的在定價上更靈活的 VIP 院區來發展增量。但政府有一個不成文的規定，VIP 病區不能超過所有床位的10％。有的醫院，比如昆明市兒童醫院在購買時就跟政府商定VIP 病區的比例可以再議。在他看來，政府要吸引社會資本辦醫應該 更市場化，這包括在定價權上的放開。

由於之前醫院管理過於混亂，稍加整飭就有成效。華潤和尉昕的經驗都證明瞭這一點。尉昕的父親接手過數家公立醫院，幾乎都是當年就能盈利。張海鵬也透露說，剛剛運營兩年的華潤醫療整體盈利。據張海鵬介紹，昆明市兒童醫院2013年的業務上升了40％，員工的工資上漲了近30％。

不過相比動輒十幾億、幾十億的投資，單家醫院幾百萬上千萬元的盈利在財務上的回報並不大。 “集團對我們很仁慈，沒有過分的近期盈利要求。 ”張海鵬說，只是要求華潤醫療每年的收入增加至少在20% 以上。 “我們有一個動態回收期和靜態回收期，變數最大的在於定價權，一個是你有沒有這個權利，一個是市場能不能接受。 ”張海鵬表示。

從集團角度看，華潤進軍醫療的出發點是看重醫療中長期的投資價值和履行企業社會責任，把醫療投資作為中長期投資。醫院一旦開始穩定運營後，現金流很好，回報穩定，不隨投資周期波動，華潤集團更看重其在整個投資組合中的作用。華潤集團旗下也有中國第二大醫藥企業華潤醫藥，可以為華潤醫療的整合提供助力。

在睿信投資合伙人劉明看來，社會資本進入公立醫院，對於醫院來說主要的價值就是創新。因此，如華潤要求必須在收購的醫院里能夠貫徹其管理體系一樣，劉明在其投資的公立醫院，會更強調另一套認證標準“JCI” ，而非沖三甲醫院。JCI 標準是世界衛生組織認可的認證模式，代表了醫院服務和醫院管理的最高水平。目前，中國已經有20多家醫院通過了 JCI 認證。配合激勵任務的改變，劉明還需要對醫院的管理者們灌輸一個觀念，即管理和醫療技術同等重要。

劉明認為，和華潤一樣，很多投資機構在買下公立醫院之後，都還處於艱難地推進其管理方案的過程中。讓老院長們接受新的管理模式並不容易，投資人無疑需要更長的時間才能推進新管理體系落地。華潤已準備在2014年開辦院長班，致力于培養專業的管理人才。

公立醫院投資周期長，按照現行法律法規還不能分紅，張海鵬甚至直言，買了公立醫院“談賺錢都有點心虛” 。

從尉昕到華潤，在收購公立醫院之後，仍然以非營利模式在滾動發展。未來股東回報如何兌現目前沒有模式可循。一旦將醫院轉為營利性，又要面臨人才等方面的挑戰。與地方政府的關係也要重新調整。

在美國，一個中檔醫院的利潤率在6% 到8%；高端一點的，大概12% 到16%，經濟周期對它們基本沒有影響。

從中國的先行者的實踐來看，無論從哪個角度看，醫院都不適合做短期的投資者，投資數以億計，回報期至少要五到八年。劉明說， “做醫院賺錢的思維要從以年計變成以十年計。 ”張海鵬坦承，國家主權資金、企業自有資金等機構參與公立醫院改製比較合適，而投資周期相對較短的PE/VC資金則不太適合。

做布局者

五年內一半職工醫院將會改製不過，這些擔心都擋不住各類搶先布局者。相比新建，買下一家公立醫院要更快掌握資源，看到成效。中國醫院協會副秘書長莊一強對財新記者表示，很多投資人視醫院為最後一塊壟斷行業的蛋糕，而公立醫院是這塊蛋糕上的奶油，現在是布局的最好時機。

這些躍躍欲試的投資人中，有來自央企的華潤、中信，有複星醫藥、鳳凰醫療、康美藥業等諸多上市公司，還有聯想控股、華平投資、春華資本等私募基金，當然也有一直在等待的外資醫療集團。

劉明認為，公立醫院投資是2014年到2024年這十年的大遊戲。

尉昕分析認為，2002年、2003年那波民營醫院投資，源於石化、鐵路、礦山等國企主輔分離，剝離出一些醫院，比如，尉昕家族拿的是中鐵建剝離的醫院；鳳凰醫療拿的是北京建工集團的醫院健宮醫院。當時投資是自發性的，但是缺乏產業政策和宏觀政策的支持。當前這一輪醫改市場化方向已明，投資環 境會遠遠好于十年前，最難改的地方衛生局可能要被迫發生變化。他預計，如果政策到位，五年內一半職工醫院將會改製。

不過，地方政府的意願仍是制約公立醫院改製的關鍵。一線城市的三甲醫院仍是非賣品。能夠啓動的或者是地方財政困難， “一把手”改革意願強烈的，比如河南宿遷、雲南昆明和廣州、深圳等。另外，部分三甲公立醫院要擴建，新增投資很大，需要引資，也可能有潛在投資機會，但更多的還是地方上的二級醫院、經營不善的區級醫院。

從先行者的經驗看，找到收購對象很難，賺錢並不難，更難的是投資人與地方醫院管理者在董事會架構下持續合作，掌握話語權持續運營，直至最後將公立醫院改造為營利性民營醫院，讓資 本獲取回報。面對不少競爭對手的陸續 加入，張海鵬笑稱，自己當前的壓力是被挖人的壓力。 “衆人拾柴火焰高，華潤在公立醫院投資的道路上以後將不再孤單。 ”

投資動輒10億以上，名醫難挖，股東關係複雜，建設期漫長，新建綜合醫院隨時會遭遇不可預知的風險，但它承載了營利醫院資本的旗艦夢◎ 本刊記者 于寧 李雪娜 文“去年11月收入經營現金流才首次平衡，但離真正的財務獨立還有一段辛苦的路要走。 ”南京明基醫院陳誼德副院長對財新記者稱，在投資14億元、辛苦運營6年後，明基醫院終見一道曙光。盡管投資規模超出預期，但業務量的增長比預想快。在台灣新建一家醫院十年收回投資都是正常的。

比南京明基起步稍早的另一家三級綜合醫院——南京同仁醫院，前年已實現現金流平衡，並稍有盈利，但他們在2010年10月開業的昆明同仁醫院收入才上億元，而兩家醫院的總投資已經將近20億元，對主要投資人華力控股壓力不小。這些年來主要靠貸款及其他項目的盈利來維持運轉。

新建醫院的投資規模大、回收期較長，不確定性大，很多人都不敢碰。民企投資三級綜合醫院的更是鳳毛麟角，因為綜合性醫院要求科室齊全，需要組建比較完整的醫生團隊，這在當今醫生多點執業未放開、灰色收入較高的大環境下異常艱難。

明基的第二家醫院——蘇州明基，原本預計2010年開業，因為醫生資源的問題解決不了，拖到2012年中才開業。

南京明基醫院開業快六年運營狀況好轉已屬幸運，但如果加上前期的審批、籌建，從創立至今已有11年。南京同仁相仿。

投資高達45億元的北大國際醫院，是新建醫院中的巨無霸，其單體建築在亞洲也排得上號。籌建十多年，2013 年底它才通電和通暖，預計今年全部竣工。這家非營利性醫院，能給持股70% 的北大方正集團帶來什麼？北大方正的高管在接受記者採訪時曾表示，一是通過產業鏈賺錢，二是醫院的現金流好，可以合併報表。通過向醫院銷售藥品、器械、耗材，提供信息、康複等服務獲利，也是投資非營利性醫院賺錢的可行路徑，鳳凰醫療（01515.HK） 、金陵藥業（000919.SZ）等都是這種做法。

與北大國際醫院一樣向開業衝刺的，還有北京的清華長庚醫院。這家投資十多億元的三甲醫院從2010年4月奠基至今已有三年多的時間，這是台灣長庚十多年前謀求在北京開醫院未果後一個不小的成果，據悉長庚將輸出管理。

與這些耗時漫長的大型綜合性醫院相比，北京協和醫藥科技開發總公司（下稱協和開發總公司）參與的恒和醫院項目要更倒霉一些，籌建兩年後即出現重大變故：大股東九州通醫藥集團股份有限公司（600998.SH，下稱九州通）在醫院進入建設期後宣佈退出，將51% 股權轉讓給成都雲集房地產開發有限責任公司（下稱成都雲集） 。成都雲集大幅修改了對恒和醫院的設計，協和開發總公司宣佈退出，與該院進行腦科中心合作的美方克利夫蘭醫學中心也要求中止合作。沒有協和的品牌如何做？雙方還在僵持之中。

類似漫長、曲折的醫院投資故事還有很多。業內普遍認為，新建大型綜合醫院的風險是最高的，不確定性最大，所以很多人寧可收購成熟的公立醫院，因為人員、土地、資金、股東關係始終是繞不過去的問題。

人從哪來？

“現在最缺的不是錢，而是人”“2003年我們的股東之一找同仁醫院的韓德民院長看病，從病人成為朋友。韓院長也想把同仁的品牌打到全國，華力控股（還有其他的一致行動人）和同仁集團共同成立了同仁醫療產業集團，同仁出資占25%。 ”南京同仁醫院的投資運營副總監沈志強稱。

南京同仁2007年6月開業，成立之初，華力控股和同仁建立了人才培養機制，關鍵科室同仁會派專家過來，定期輪換，南京同仁也會派醫生去同仁工作，讓專家帶一年半年。這種情況一直持續到2011年。

普通醫生出價高就可從市場招到，但大牌醫生很難找。骨科的副主任醫師，開價100萬元很正常，因為在當地著名三甲醫院的骨科主任醫師，一年明暗收入不止這個數，連“80後”的骨科住院師月總收入都能達到3萬元。沈志強抱怨說： “我們工資條上的工資可能稍高，但總收入沒有競爭力。我們本來是想上收藥品採購權，由集團集中採購，但諸多原因不方便一下子這麼做，除非整體醫療體制和環境有所改變。 ”在他看來，現在的人力資源情況更加惡化了。大牌醫生能從公立醫院出來的有兩類 ：一是技術好，但在體制內想法實現不了或者人際關係有問題 ；二是退休的。

投資方都希望降低採購成本。 “但是在以藥品收入為主的情況下，薪酬體系設計不好就會影響業務量。醫生沒有開藥的刺激後會減少開藥，如果老開高成本而沒利潤的藥，醫院也受不了。所以，這個改革很難在不影響業務量的情況下做得很完美。 ”一位長期從事民營醫院管理的人士稱。

來自台灣的陳誼德也苦惱于這個問題。 “台灣的醫院，人力成本占45%- 50% 是正常的，我們南京明基目前約32%-36%；藥材的成本在台灣約25%，我們現在是46%，主要是因為大陸醫生長期價值被低估，醫院普遍‘以藥養醫’ 。 ”南京明基醫院因此提高高級專家掛號診查費到30元，此外通過高端或緊急服務把特需服務的掛號診查費提高到300元 -500元，藥費不變，以此增加醫院與醫師收入。

2011年南京明基取消了給醫生的檢查提成，檢查量明顯下降了三成，與此同時提高手術分成、操作性收入。按照PPF 指標，以醫師的操作係數定價，風險高的、難度高的收入高。

“醫生資歷越高，職稱、名氣越高，薪酬呈幾何級增長，所以中生代的醫生很關心晉級的問題。 ”陳誼德說， “南京是省會城市還好點，蘇州明基招人就更困難，蘇州離上海太近，資深的醫生呆在上海很不錯，為什麼要去蘇州？”據他介紹，現在南京明基是1000 張床，實際利用700張 -800張，員工有1200人，其中醫生300多、護士600多。

蘇州明基共444人，醫生100多，綜合科室是開了，但沒那麼整齊，現在200張 床，實際利用100張，與預期相差較大。

“現在很多醫院和我們談輸出管理，武漢、安徽、常州的都來找過。最誇張的是有家說我們開發區有錢有地，還有說我們市里兩所醫院都給你。所以，現在最缺的不是錢，而是人。 ”陳誼德認為，這裡有資源錯配的問題，比如南京一個區的社區衛生中心，位置較偏，業務被限制，醫生沒事幹，這些資源完全可以釋放出來。他最希望的是儘快放開多點執業。

投資常超預期

設備投入大、物價上漲及人力成本

提高加劇了虧損

南京明基本來預計10億元就能完成一期投資，結果投了14億元，三期下來要25 億元。 “主要是物價上漲、用人成本提高。預計可能還要兩年才能打平。 ”陳誼德說。

南京同仁也遭遇同樣的狀況。負責 投資運營的副總監沈志強介紹說，醫院地處南京江寧經濟開發區，2007年開業時比較偏僻，只能服務于周邊。 “我們開始預期投資7億元就夠了，但是請專 家過來，專家要求新增設備，就得再投入。前些年每年經營性補充投入2000萬元左右，大部分是通過股東繼續注資來 持續運轉。2012年，經營性現金流開始打平。但是，新建綜合醫院的資產重，很多科室並不盈利。 ”投資南京同仁之後，同仁醫療產業集團又在昆明滇池畔新建了三級綜合性的昆明同仁醫院，兩個新建醫院至今投資了16億元。加上財務費用和前期的經營虧損，總計投資了20億元。

“主要靠股東注資和貸款，此外是我們的其他項目來補貼。當時獲批了養老、醫院和住宅，所以用地是兩部分，一是醫院用地，二是住宅用地。幾乎與南京同仁醫院開業同時，地產項目一期也開盤，在昆明是先做住宅，醫院建慢一點，現在地產賺到的錢都投入到裡面了，但也很難完全匹配，因為你要用錢的時候不是地產賺錢的時候。 ”沈志強稱，今年他們還將啓動養老項目。

據悉，在江蘇新建的三級醫院中，蘇州九龍比較成功，2013年收入將近7億元，前兩年現金流就打平了，已經開始開發二期了，這也得益于股東之一的蘇州工業區給予很多特殊政策，比如公務員住院的床位補貼費，申請省級重點專科也有比較高的補貼等。

競爭比特色

民企辦三級綜合性醫院如何與現有的三甲醫院競爭？

民企辦三級綜合性醫院，從業務量、醫生數量上都比不過現有的三甲醫院，而品牌建設又需要很長時間。初期只能服務于周邊區域市場，像南京同仁、蘇州九龍都是在新建開發區內，是開發區內 唯一的三級醫院。此外，國家控制公立醫院搞特需和擴建，也會帶來需求。

“我們的競爭力在於，一是服務好，二是特需，三是發展有競爭力的專科，因為我們不可能和公立醫院整體上競爭。你要形成有競爭力的科室，就得有醫療資源。 ”沈志強稱。

一般綜合性醫院有30多個科室，但只有婦產科、骨科、腫瘤、血液、心內、神外、腦科等是經濟效益好的，診費高、耗材大，像兒科就屬於聚集人氣但不賺錢的科室。所以，很多號稱搞綜合的民營醫院實際上走的是“大專科、小綜合”的路子，即突出某一專科，比如民企投資腫瘤醫院較多，就在於其利潤率較高。

搞專科，可以與國內或國外知名醫療機構合作，可以共同投資，也可能是給對方交納一筆不小的管理費，如果是國外知名機構，一年的管理費至少要幾百萬美元，在開業初期的成本壓力很大。

萬科在上海籌建兒童醫院時最初想和美國費城兒童醫院合作，結果光管理費一年就上千萬美元，最後轉而與複旦大學以管理費加分成的模式合作。恒大集團和哈佛大學的合作也是如此，恒大出資建醫院，哈佛負責制定標準，這意味著恒大也需支付不菲的管理費，對將 來的運營是大挑戰。雙方在合作協議中對醫院項目進展也有時間要求， “就像對賭協議一樣，恒大務必在規定時間內搞定政府拿到土地、資金等。 ”為了和深圳市政府搞好關係，恒大老闆許家印開始頻繁光顧深圳。2013年末，恒大集團與深圳市政府達成戰略合作伙伴關係，按雙方協商，恒大8大集團總部中的6個，要遷至深圳，這其中就包括體育和醫療兩個集團總部。而深圳市政府將從深圳灣片區特批一塊總部經濟商業用地，定向轉讓給恒大。

恒大在深圳的醫院項目順理成章得到深圳市政府層面的重視。恒大將創 建一個綜合性營利醫院，床位數1200 張-1500張，擬選址地塊用地規模為200 畝 -300畝。由恒大投資建設，管理及醫療團隊則全部來自哈佛醫院。美國哈佛醫院（哈佛布萊根醫院）是美國聯盟醫療體系（PHS）創始醫院，有150餘年曆史，在癌症、心臟病、糖尿病、腎臟 病、風濕病、內分泌及婦產科等多個領域均處於世界領先水平。

特需是民營醫院普遍看好的，不過近年公立醫院也在加大特需投入。

南京明基成立時曾打算20% 收入來自高端服務，現在實際只有5%。這與地域有關係。因為南京是政治型都市，公務員很多，上級別的幹部醫療費是全部報銷的，江蘇省人民醫院的幹部保健服務有很大的利潤；而蘇州私營企業多一些，反而高端的能占到20%。

股東打架是常事

北京協和開發總公司向各股東發出

了退股函

民營資本要新建醫院，通常是要麼與大醫院合作獲取醫療資源，要麼與地方政府合作，獲取地方准入與支持。因建設過程漫長，資金回報期長，實際磨合中合資方很容易發生摩擦。

2011年，同仁醫院從同仁醫療產業集團退出。

對於退出原因，沈志強稱 ： “國有資本的目的是保值增值，但同仁產業集團連年虧損，他們不願意增資，因為增資需要國資委、北京市審批；也不願意被攤薄。所以就把股權轉讓給我們目前的大股東。 ”退出時，雙方簽署了品牌授權使用協議，給了同仁一筆一次性的品牌授權使用費，將來使用同仁的品牌仍需得到他們的同意，不能濫用。

與南京同仁一樣，南京明基也曾受困于國有資本不能增資。成立時中外合資，規定外資不許超過70%，所以明基友達集團占70% 股份，南京市國資和南京市中醫院各占15%，並且約定可獲得超過銀行貸款的固定回報。但是國有資本增資存在障礙。陳誼德說： “我們發展至今，增資成為目前醫院管理要解決的一個問題，股東不能增資就得從銀行貸款，去年8000萬元虧損中有6000萬是支付利息。 ”他現在最希望的是像上海禾新醫院一樣，變成台商獨資的醫院，這在台灣和大陸簽訂ECFA 之後已成為可能，獨資後南京明基醫院在資金投入上會更有自主性。

同仁醫院等國有大型醫療機構實際上是事業單位，一般資本金規模都不大。

協和開發總公司與成都雲集在恒和醫院上的合作就陷入僵局。

協和開發總公司原本與九州通合作在京新建恒和醫院，但隨著預計投資金額從2億元上升到4.5億元，九州通就萌生退意。2013年9月4日，九州通將51% 的恒和醫院股權轉讓給成都雲集。隨後新一屆董事會召開，來自成都雲集的李劍成為醫院管理公司的董事長。 “當時 雲集打過來2億元，我們提出儘快支付已經逾期未付的美國克里夫蘭醫學中心第一期管理咨詢服務費，他們也同意，但過後就不再提了。 ”協和開發總公司經理姜濤稱。

出乎姜濤意料的是，新股東進入後重新聘請了設計公司，大幅修改了對恒和醫院的設計，把腦專科的面積從5000 多平米縮減到不足1000平米，減掉了腦專科住院部，只保留了腦科門診。成都雲集的打算是做女子醫學中心、中醫、康複、北京各個醫療資源的轉移平台，和各大醫院做加盟服務。該醫院的盈利預測假設是，平均每天的住院費是4000 元、體檢中心的人均體檢費是5000元、VIP 門診的平均門診是2500元，這樣2014年就能達到4.32億元的收入，當年即可獲利。

而協和總公司的初衷是想把恒和醫院打造成亞洲最好的腦健康中心，總計需5年-6年收回初期投資。

“他們調整後的定位與協和總公司的目標不一致。中國醫科院旗下有六家醫院，我們要考慮資源互補的問題，恒和醫院距離協和醫院只有300米。中國腦血管病的技術資源70% 在北京，學術帶頭人在協和，但是腦科在協和醫院不是大科室。協和總公司起初參與這個項目的動機就是引進國際一流醫學中心的先進技術和管理，為中國日趨嚴重的老齡化社會帶來的大量中樞神經系統退行病患者提供高品質服務。 ”姜濤說。

北京協和開發總公司在2013年11月11日向各家股東發出了退股通知函，稱不再參與恒和醫院項目和承擔相應股東業務。

“如果一個月內，現有股東不認購，我們將在北京產權交易中心掛牌出讓。 ”姜濤稱。

直至本刊截稿，雙方也未商討出最終解決方案。

讓公立醫院回歸公益，讓醫生廉潔高質應診，讓醫院財務收支平衡，這都是港大

深圳醫院尚未征服的挑戰

◎ 本刊記者 李雪娜 文lixuena.blog.caixin.com 深圳的春意日漸濃郁，從紅樹 林生態保護區西行500米，就是氣派的香港大學深圳醫院建築群。和人滿為患的大型公立醫院相比，此處多顯空寂。

建築面積達36萬平方米、政府總投資規模35億元的港大深圳醫院，作為全國公立醫院體制改革樣本而被寄予厚望。深圳市政府期望其從管理體制、人事制度、價格機制等多方面發揮「鯰魚效應」 ，為公立醫院體制改革尋找新的突破口。

一年半時間過去了，這家試圖借鑑國際公立醫院投建模式的中國公立醫院，卻發現了太多需要本地化調整的地方——籌資渠道、業務模式、服務定價、人才招聘等，港大深圳醫院都經歷了諸多不順。她在不斷的調整中摸索前行，腳步蹣跚而孤獨。

願景是不做賺錢機器

隨著2009年新醫改方案推出，讓公立醫院回歸公益的呼聲高漲。2010年，深圳被列入全國17個公立醫院改革試點城市之一，粵港兩地決定聯手開展醫療服務合作。 「基於這一背景，深圳市政府和香港大學產生了合作共建一家對 『公立醫院改革有所影響』的醫院的想法。 」 港大深圳醫院院長鄧惠瓊回憶說。

2012年7月1日，港大深圳醫院開始試營業，產權歸屬深圳市政府，由香港大學與深圳市政府共同管理。鄧惠瓊描繪當時的願景： 「我們希望用三年時間將港大深圳醫院建成三級甲等醫院的水平和2000張床位的規模，打破中國傳統醫療弊端，明確醫院收費只為維持運營，而非醫院、醫生甚至政府的賺錢機器」 。

這一投建模式和傳統的財政補償機制有很大不同。一般來說，政府建一家醫院，運營資金大多靠醫院自身營業收入，財政撥款方面缺乏清晰的預算。 「政府給多少錢基本上沒譜，財力好就多投，不好就少投。 」一位業內人士指出，這種缺乏嚴格預算管理的辦醫模式，很容易因治理不善而導致公立醫院公益性質的異化。

而在香港，政府實行全額補貼方式，保障公立醫院的公益屬性。由香港醫管局管理的公立醫院，每年會得到港府超過92% 的資金支持，香港市民到公立醫院看病只需付極少費用。

為保障公益屬性，借鑑香港及國外公立醫院經驗，港大深圳醫院從一開始就有清晰的預算設計。參照深圳市人民醫院、北大深圳醫院等醫院的運營標準測算，港大深圳醫院建成一家2000張床位、3936名員工規模的三級甲等公立醫院，開辦前五年所需總籌資約為101億元人民幣。

港大深圳醫院的籌資來源也不能像其他公立醫院那樣主要靠病人，而是國家、社會和個人三方分攤。 「深圳市政府未來五年需投入20億 -25億元人民幣，其餘由個人和社會分擔。 」據一位瞭解港大深圳醫院預算設計的知情人士透露，個人和社會分擔部分以打包方式，通過社保、商業保險及私人捐贈完成。

「如果政府25億元財政補貼跟不上，或少個10億，從整體預算設計考慮，醫院必須想辦法從其他方面增收補充，這樣一來，醫院的發展也可能偏離公益屬性，出現變質甚至變性。 」上述知情人士擔憂的說。

在管理上，港大深圳醫院建立了獨立法人治理結構模式，推行 「管辦分離、政事分開」 。醫院設置董事會、醫院管理團隊和監事會。董事會有17名成員，董事長由深圳市分管副市長擔任；其他16名董事會成員，深圳市政府和香港大學各半，雙方各持半數表決權。同時建立董事會領導下的院長負責制，由深圳市領導主導董事會工作，香港大學主導醫院運營管理事務。

據一位接近香港大學的人士透露，香港大學對港大深圳醫院寄予厚望，對其投資了2億元人民幣，並於2013年1月將其納為附屬醫院，在運營管理上更是全力以赴。

深圳市公立醫院管理中心主任羅樂 宣介紹， 「按照法人治理模式，政府給出預算總額，如何花是醫院管理團隊的事。 」董事會和醫院管理團隊的工作評估和監管由監事會完成，監事會成員包括院長之外的醫院員工和外部獨立人。

「我們希望由此形成董事會、監事會、醫院管理團隊『決策、執行、監督』三權分立的現代公司治理結構模式。 」羅樂宣說。

高薪養廉高成本

在羅樂宣看來，公立醫院改革的核心，是人事制度改革。

港大深圳醫院首先是打破現有編制制度，實行員額管理，根據醫院的工作需要設定人員配置總額，由醫院自主招聘人員；打破傳統工資福利管理制度，實行工資總額管理，由醫院自主分配薪酬，對員工實行社會養老保險和年金制度，打破傳統的職業「鐵飯碗」 。

中國傳統公立醫院裡，醫生的薪酬結構，三分之一來自財政補貼，三分之二來自勞動提成， 「多開藥」 「多收費」 ，是公立醫院和醫生獲得高收入的不二法門。而對於港大深圳醫院，據鄧惠瓊介紹，深圳市政府每年撥付醫院所需的工資總額，院長獲醫院董事會授權，負責 策劃及決定除醫院管理團隊以外的組織架構，自主設置崗位。 「招聘多少人，招聘過程，薪酬福利等由醫院自定。 」港大深圳醫院總規劃人數3963人，其中80% 是醫療醫技人員，管理層不超過5%。醫院所有員工均簽訂三年期聘用合同，在本院連續工作六年以上，或已連續簽訂兩次固定期限合同並服務至期滿的醫生，方可成為醫院終身制員工。

在薪酬標準方面，參照歐美醫生的收入標準，將醫生薪酬標準定為深圳年度全社會人均收入的9倍，按2012年深圳人均可支配年收入4萬多元計算，這一薪酬標準約合年收入40萬元左右，遠高於目前國內公立醫院執業醫生的水平。港大深圳醫院希望藉此實現「高薪養廉」 。香港大學在給深圳市政府的合作共管建議書中，特別提到了「廉潔文化」問題，廉潔文化還被寫入員工聘用合同。這裡不再提倡按件計酬，醫生對每位患者的就診時間不得低於10分鐘，不得收受紅包，一旦發現且沒有及時上繳的，將給予對外公佈及解聘處理。病人就診的服務質量，直接關係到醫生薪酬收入。

醫院還創新地實施了醫療服務打包收費制度，這樣一來，醫生與灰色收入之間建立起防火牆，藥品、醫用耗材等使用與醫生薪酬收入徹底脫鉤了。

但從一年多的實施效果看，港大深圳醫院人才招聘工作並不順利。鄧惠瓊說： 「大陸醫生對人事制度改革需要一個認知過程，雖然高薪，但 『鐵飯碗』沒了，退休金的差距成了他們考慮的主要問題。 」港大深圳醫院提供的數據顯示，2013年，醫生薪酬福利約佔全院成本支出的50%。

「考慮到2013年聘請的都是較為年輕的醫務人員，薪酬不太高，隨著醫務人員逐步完善，這個比例會進一步增加。 」 鄧惠瓊說。

在鄧惠瓊看來，如何既保持醫院的公益性，又能讓醫生廉潔安全高質量應診，並同時達到財務收支平衡，這是港大深圳醫院面臨的難題。員工薪酬標準遠高於同業，而醫院診療收費仍遵照物價局規定的統一收費標準， 「正是因為這樣，醫院承擔了太高的成本」 。

80億元從哪兒來？

根據雙方合作協議，港大深圳醫院運營五年後政府將停止補貼，醫院自負盈虧。根據 《2013年深圳市衛人委部門預算公開》 ，當年市公立醫院項目支出11.87億元人民幣，其中對香港大學深圳醫院項目支出10.5億元人民幣。

按照 「以收定支」財政預算，2014 年深圳市政府將撥付給港大深圳醫院9億元人民幣，其中固定設備支出3億元，其他支出6億元。

除去10億元固定設備投入，政府五年撥付補貼總計不會超過25億元，按籌資結構，個人和社會將分擔近80億元籌資，這筆 「大頭」從哪兒來？

鄧惠瓊說，目前所能想到的辦法，一是通過多層次的特需醫療服務的營收來彌補虧空；二是和深圳醫保支付掛鈎。

港大深圳醫院實行營利性和非營利性服務分開，其中非營利性服務（即基本醫療服務）收費按廣東省醫療服務收費指導價執行，營利性服務（即特需服務）實行市場調節價，並探索醫療服務分級定價制度改革和社會醫療保險付費制度改革。

2013年11月5日，醫院國際醫療中心開通，以經營特需醫療服務項目為主，就診人數近50人。據鄧惠瓊介紹，該中心正在探索商業保險相結合的支付模式，即與商業保險公司建立合作關係，吸引持商業保險的外籍人士和國內企業高層管理者等高端客戶。

為達到財務支出平衡，港大深圳醫院曾提出特需醫療服務佔比至少為40%，但這明顯違反了2009年新醫改的相關規 定——「公立醫院提供特需服務的比例不超過全部醫療服務的10%」 。公立醫院過高比例的特需醫療服務，被視為醫院「小金庫」 ，因擠佔公共醫療資源而廣受社會詬病，被認為有悖於公益性。

這也是開業以來最困擾港大深圳醫院的問題。鄧惠瓊一再強調，港大深圳醫院是給老百姓看病的公立醫院，而非外界傳聞的「貴族醫院」 ， 「特需服務佔到40% 是醫院暫時想法，不會影響到對一般市民的服務」 。

這一「暫時的想法」並未通過深圳市政府審議。羅樂宣強調，港大深圳醫院特需醫療服務佔比不會超過國家規定，這暗示香港大學管理團隊想借特需醫療服務提高收入的想法很難實現，醫院運營面臨相當的挑戰。

此外，籌資模式和醫保支付掛鈎，也意味著對港大深圳醫院開業前五年的門診量有著較高的要求， 「門診量高才能獲得較高的醫保支付」 。按深圳市政府的目標，港大深圳醫院2013年底前實現日門診量3000人次，開放800張床位；但醫院的現狀是日門診量僅達到2000人次，未達預期。

據財新記者瞭解，港大深圳醫院2013年的全院營業收入約1億元人民幣； 按2014年計劃門診量和床位數測算，2014年營業收入預計在2億元左右（不包含特需醫療業務部分） 。這些數據和80億元的非政府籌資缺口相比，顯得杯水車薪。

本土化調整

2008年港大深圳醫院合作規劃時，全深圳市有100家醫院，醫療市場供需矛盾突出。到其2012年7月試營業，五年時間內全市增加了十家醫院，加上多家市屬大型公立醫院改擴建，醫療市場的競爭格局發生變化，讓曾對辦醫前景樂觀 的香港大學管理層始料未及。

按原規劃，港大深圳醫院遵循「大專科小綜合」思路，建設一所專科技術突出的綜合性醫院，引進香港大學五大專科優勢。但進駐深圳後，港大方面發現亟需解決的是全科問題。鄧惠瓊表示，開業初期最難的是全科醫生培養。

全科醫生專注於常見病、常發病。

「從醫的人都知道，十個病人中九個是常見病、常發病。 」國外全科醫生也佔據醫生群體的最大比例。按照發達國家及香港的成熟經驗，患者90% 以上的疾病都可以在全科得到解決。

目前國內還沒有專業醫生以個人或合夥名義開業，一般全科醫生都受僱於公立的社區健康服務中心，並且人數不多，同時社康中心的傳統重點還是在公共衛生方面的預防醫學，對疾病的治療配套還在發展初期。儘管和其他城市相比，深圳正努力打造 「社康中心看小病，醫院看大病」 ，社康中心建設有所成效，但在病人轉診方面還是無法順暢 銜接。

「這是我們沒有預料到的問題，得想辦法解決。 」鄧惠瓊說。港大深圳醫院一開業便成立了國內公立醫院的第一個全科，實行 「先全科後專科」的分診模式，一年半來，患者86% 的疾病在全科得以解決。

港大深圳醫院的預約診療制度要求病人提前電話或網上預約就診，這對習 慣直接到醫院掛診的中國病人來說，也尚需接受過程。為了更快上量，港大深圳醫院近期開通了現場預約，羅樂宣將這些都稱為 「本土化的調整」 。

在規劃初期，參照當地同業近三年的門診平均費用測算結果，門診患者每次平均消費額為260元，港大方面提出全科門診打包收費標準為200元 / 人次，但這一標準並未通過深圳物價局批准，最終醫院將打包價降到130元。

「按130元是虧本的，虧到什麼程度還很難說。 」鄧惠瓊說，醫院目前的工作重點是擴大門診量和床位數，計劃2014年日門診量升至3600人次，床位開至1600個。

2001年北京大學深圳醫院作為新建醫院，開始了深圳公立醫院改革試點，它的成功讓深圳的決策層對港大深圳醫院寄託了 「十年後醫改再突破」 的期望，但問題是，現有體制環境跟十年前已截然不同。