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收購難，賺錢不難，控股很難，持續運營更難◎ 本刊記者 何春梅 于寧 文2013年1月11日，廣東高州市人民醫院因回扣問題被中央電視台曝光後，劉明在高州市人民醫院講話時引用了一句流行語 ：你若不離不棄，我必生死相依。

他沒有想到，這是自己在高州的最後一次演講。當時，劉明在華潤醫療負 責跟進這個項目已近一年，主要工作是說服歷任院長和各科室主任接納華潤。

高州市人民醫院是當地最好的醫院，也是醫改明星。但央視的報道打亂了華潤收購的節奏，華潤控股不再可能。

把“控股”作為收購公立醫院底線的華潤醫療CEO 張海鵬，選擇放棄。無顏再面對高州醫院的“兄弟們”以及共同做這個項目的同事的劉明，在多番努力後選擇了離開。

張海鵬還在堅持。他在2013年最後一天寫下的“堅韌耐煩、勞怨不避”以及四個“一定” ，既是在勉勵他的團隊，更是勉勵自己。

從醫學博士、協和婦科醫生、麥肯錫咨詢全球合伙人、知名作家，再到2011年10月主事華潤醫療，張海鵬的跨界之大令人驚嘆。他認為投資醫院，特別是“啃”公立醫院的“硬骨頭” ，是“堪比攀登喜馬拉雅山的一種修行” 。

即使對華潤這樣政商資源豐厚的央企，買下地方重量級醫院的機會也不多，截至目前，華潤只碰到兩次，一次是雲南昆明兒童醫院，一次就是高州市人民醫院， “軟纏硬磨”一年左右。結果一成一敗。

所謂公立醫院，是指由政府辦的納入財政預算管理的醫院。理論上國家出錢，但中國的公立醫院不真正公立，財政補貼有限，幾乎所有公立醫院都賣藥為生，藥品進入醫院通常要支付給醫院20% 至30% 的回扣。醫院內部利益錯綜 複雜，跑冒滴漏嚴重，大部分公立醫院都在盈虧線上徘徊。公立醫院不缺病人，掌握了最好和最主要的醫療資源，比如“有編制”的醫生，比如高端醫療設備。

公立醫院占據了全國醫院總床位的86%，診療人次占90%。每家醫院幾乎都人滿為患，稍有名氣的半夜看急診都要排隊。

想“啃硬骨頭”的資本很多。畢竟，相比漫長的新建，撬開公立醫院仍是一個見效最快的捷徑，至少初期不必為人才和土地這兩大困擾醫院投資的問題苦惱。但過去數年來，盡管國家政策有所放開，但受制于地方、醫院和醫生的意願以及固有利益格局，收購公立醫院的案例寥寥，收購方要麼淺嘗輒止，要麼黯然離場，成功者很少。

2011年10月，華潤醫療成立，不久就拿下昆明市兒童醫院這家雲南省惟一的大型兒童醫院，開了社會資本投資大型公立醫院的先河 ；隨後兩年間，華潤醫療旗下已控股並運營五家醫院，還有五家在建，已經投入和確定投入的醫院投資總規模接近100億元人民幣，位列中國醫院投資規模第一。

另一個先行者尉昕家族，從上世紀80年代開始就試圖從公立醫院改製中尋找機會，試行過股份合作制，合資合作，但都因當年大環境所致的產權不清失敗了。直到2002年借國企主輔分離之機打包改製了包括鐵路會戰指揮部醫院（下稱鐵指醫院，後改名唐城醫院）在內的三家醫院。

“做醫療很難” ，這是張海鵬與顧昕共同的感受。不過，難的不是盈利。 “現在的大型綜合醫院，如果放到我們手上，利潤在兩年內翻倍可以做到。醫院體制機制不合理的地方太多，太多的浪費了。 ”張海鵬形容說， “到處都是篩子，都是漏的。 ”難的是前一步——如何收購到優質醫療資產，與後一步——在相對短的時間內獲得足夠的投資回報。

在收購問題上，最重要的是如何獲得地方政府和院長的支持；而在賺錢之後，資本方如何獲取回報目前仍未有清晰模式。華潤在收購之初就與地方約定三年非營利，未來可能還要繼續 ；尉昕家族為了減少收購阻力和進入醫保，也選擇了做非營利性醫院，這意味著醫院獲得的收益只能繼續滾動發展，不能分紅。在這個意義上，華潤和尉昕的改造試驗才走了一半。

如何“搞掂”政府

“只有書記同意，市長主推，這事

才可能做成”

華潤最初決定投資醫院，一個重要的考量就是，華潤當年類似于中國政府在香港的窗口公司，積累了很強的政府關係。

在華潤醫療創業最初，曾經嘗試過在一線城市並購最好的醫院。張海鵬很快認識到，在北京、上海、廣州、深圳這樣的大城市收購大型公立醫院可能性很小，可供選擇的醫療資源相當有限，基本只能在二三線城市中去找。對收購最重要的，首先是瞭解當地政府是否大力支持。用張海鵬的話說， “只有書記同意，市長主推，這事才可能做成” 。

能夠拿下昆明市兒童醫院，很大程度上就是因為曾推動宿遷市醫改的仇和。張海鵬介紹稱，談昆明市兒童醫院項目的時候，仇和已經調任雲南省委副書記，但他此前任職昆明市委書記時所做的變革，是項目能夠做成的關鍵。

當時，昆明一共有八家市屬醫院，仇和拿出最大的人民醫院、惟一的一家兒童醫院和一個口腔醫院來做改製。 “這就類似于在北京，把朝陽醫院或者協和醫院、301醫院賣了。他敢這麼做。 ”張海鵬稱。

讓張海鵬印象深刻的，是仇和還敢於讓出大股東地位，讓資本參與老醫院的管理， “別的城市也有願意讓出大股東位置的，但是人家說你給我新建，老醫院不讓碰。光蓋新醫院負擔很重，如果沒有運營良好的老醫院的支撐，是非常難的，基本就沒法玩了。 ”張海鵬稱。

為規避醫生可能出現的反彈，昆明還建立了一個人才庫以“穩定人心” 。

如果醫生在某個列入改製的醫院幹得不開心了，可以退回人才庫，重新在公立醫院體系里分配。

這一系列政策，使華潤、雲南國投、通策醫療等，得以參與當地醫院的改製。

華潤最終投資7億元買下了昆明兒童醫院66% 的股權，醫院以淨資產略加溢價入股，並承諾投資11億元建新院區。

目前，華潤醫療公立醫院的布局主要包括昆明的昆明市兒童醫院、武漢的武鋼一院和二院、廣州的三九腦科醫院以及徐州的徐州礦山醫院。華潤醫療自身的人才儲備，是華潤醫療通過並購進 行擴張一個重大限制條件， “因為每個項目都會派8個人左右的團隊過去，難免會牽扯精力。 ”張海鵬說。

華潤醫療仍然在看一些公立醫院的並購機會，比如省會及計劃單列市已運營的大中型專科醫院，如通過華潤集團旗下的兄弟單位推薦項目。總體而言，地方政府願意放開醫院管理的尺度依然不大。張海鵬稱，部分地方政府希望投資機構“拿錢別管事” ，而一旦遇上這樣的政府，華潤醫療會相當謹慎。

“好在過去這兩年的努力，華潤醫療基本的布局已經完成了，以後我們的發展，就圍繞這幾個核心城市。 ”張海鵬說。

連華潤醫療這樣的央企“正規軍”都搞不掂，對於同樣做公立醫院改製的民營機構合伙人劉明，與政府談判就更“弱勢”了。 “每個地方的人民醫院、婦幼保健院等他們是不會賣的，其他的你自己挑。 ”劉明介紹說，當地政府給出的醫院運營數據不全，現場就要做決定，很多時候只能憑經驗和直覺做選擇。他最近去華東看項目，自己從衛生年鑒上先獲取資料做調研“打了一圈” ，但最終鎖定的那個醫院不在當地政府要賣的資產包里，做了無用功。

尉昕的體會是，即使上面的書記和市長支持，得不到主管衛生局和其他相關機構的支持也是枉然。在他看來，讓衛生部門自己改自己很難。 “ ‘一把手’從招商引資和減輕財務負擔考慮，一般比較開放，但他們也顧慮造成群體事件，往往衛生局一說就往後退，醫生也擔心待遇和編制，抵觸改製。 ”在湖北荊州，市長和書記願意賣股權，但社保局要求投資方先給醫院交付原政府所欠的6000萬元的社保，尉昕提出五年還清的方案，磨了一年半層層報 批。 “後來我們不幹了，耗不起這個時間。 ”他說。

當地政府一般提供給投資機構兩個數據——流水和結餘。 “看了流水和結餘之後，對醫院未來的發展心裡就有數。

作為這個醫院的後來者，要靠幫助醫院跨越發展分享增量的果實，如果搶存量的東西，所有人都會打你。 ”劉明說。

除此以外，劉明還會看醫院的簡介，比如醫院有哪些專科，以及科室的綜合評分、醫療風險的程度等。 “骨科、神經內科、心血管內科、腫瘤等都不錯，兒科糾紛多但是資源很好。 ”劉明說。

劉明的首選是收入為1億、3億、7億和20億元左右的公立醫院， “因為收入為1億的，通過兩三年給一點資源發展都能做到3個億，過了3個億很快就能到7個億” 。

買的過程中不大可能討價還價，相反，因為利益複雜，很多政府機構的人會給你出難題。投資人一般是作為醫院投資和管理的專家去談判，如果有問題 答不上來，收購項目可能立刻就會泡湯；而在協助地方政府做改製顧問時，如果不能馬上給出合適方案，也會迅速出局政府多變是常事。比如，答應全部賣給你的醫院，後來只賣給你一半，後來又變卦說不賣了，換一個醫院賣給你劉明舉例說，曾有一個項目談了好幾年當地政府先說這塊地給你，要求你做改製方案 ；然後又說再給你個老院區，再做方案 ；再然後說給你一點編制，又做方案 ；後來老院區不給了，給旁邊那個樓。最終項目也沒做成。

類似案例屢見不鮮。這讓劉明很頭疼。睿信是從金融市場融資組合而成的投資基金，和財力雄厚的央企華潤沒法比。方案每變一次，睿信的擔保方、利益相關方的架構組合就得變一次。 “你得讓當地的政府、醫院和患者都滿意，我們也不能太虧。 ”劉明說。

在做了兩年多的公立醫院改製之後，劉明的總結是，好的投資項目基本“靠碰” ，一要當地政府相當開明；二要醫院有具體引資訴求 ；三還要當地的公衆對改製不反感，不會因為賣醫院出現過激行為。

說服院長的三個理由

最敏感最重要的，是告訴院長，將灰色收入“陽光化” ，是“降低他

們的風險”

在現行體制中，公立醫院實行院長負責 制，院長主要由衛生部門任命 ；在某些情況下，地方黨與政府的領導也會對院長選任進行干預。對華潤來說，協調地方政府不容易，最難的是推動院長接受華潤醫療的管理體制。

公立醫院沒有盈利的動力。用張海鵬的話說， “院長的動力不是多掙錢，多掙錢將來反而補貼少 ；公立醫院要的是收入多，可以多花錢。基本不虧錢院長們就很開心。 ”公立醫院也不愁收入，好的醫療資源現在供不應求，隨著老齡化、環境惡化、城鎮化以及醫保、新農合帶來的支付能力的提高，醫院就更不缺病人了。

但如果新投資人要打破公立醫院多年來以藥養醫的經營模式，將可能遭到整個醫院固有利益鏈的反對。

“對於院長來說，如果華潤進去，會比政府管得嚴，管得細，等於多了一個很嚴厲的爹。 ”張海鵬說，政府對公立醫院的補貼只占5% 至10%，醫院的醫技服務受政府管制定價很低，醫院上下被迫通過“變通方式”賺取灰色收入。

一旦新投資者介入，這種“桌面下的交易”就很難持續。

華潤用三個理由說服院長。一是告訴院長，項目是政府要做的醫改試點，醫院不是你的。二是用事業激勵他們。

比如有了新股東，就會有新的體制機制和新的投入，昆明市兒童醫院可以向周邊輸出新技術新經驗，院長可以變成華潤醫療系統內兒科醫院業務的領導者。

第三，也是最敏感的，是“降低他們的風險” 。 “以前院長們在下邊做些事情，是有風險的 ；華潤進入後將這些收益‘陽光化’ ，如果院長齊心協力，有可能掙得比原來還多，而且沒風險。 ”張海鵬說。

張海鵬介紹稱，大多數公立醫院的收入有45% 來自賣藥，如果買藥環節能省出20%，醫院利潤就能有10%的提升。

有的省試行集中採購，流程很合理，結果卻非常不合理，效果很差。只有企業相對容易推進集中採購。華潤已在部分醫院試行集中採購，二次議價、多次議價。 “我們跟廠家直接談，不要找醫生，將來我們來提升醫生的收入。 ”張海鵬說，把桌子下的交易翻到台面上後，分給醫生的收入比過去還多，分配公開透明， “多勞多得、獎勤罰懶、獎優罰劣” ，降低了醫生的“職業風險” 。

目前集中採購在華潤下屬醫院還沒 有全面推行，但目標是將現有五家運營醫院一半以上甚至更多藥品都由集團統一採購，以後隨著規模擴大，集中採購時的規模效應將更大。華潤不急於行動的原因是，剛拿到的醫院得先穩住局面，“先能管人才能管事” 。

在解決了院長們的後顧之憂後，以更市場化的方式，更科學精細地管理醫院才有可能。但僅僅搞定院長，搞不定醫院中高層，投資也可能失敗，華潤投資高州醫院即是一例。

地處粵西半山區的高州市人民醫院地理位置不佳，卻是全國知名的醫改明星，近10年來不靠財政撥款，從一個普通醫院崛起為一家擁有2000多張床位的大醫院，醫生們喜歡在這裡工作。在高州醫院改製的過程中，政府將財務、人事、獎懲等各種權力都下放給了院長，歷任院長對這家明星醫院都有貢獻，內部利益格局非常複雜。

“我們經常跟高州醫院新老四套班子做交流，解釋我們為什麼來，能帶來 什麼，怎麼幹，想法是什麼。 ”張海鵬稱。不過，做了近一年的說服工作，華潤還是沒能得到所有人的接納。

2013年，高州醫院連續兩次因為“收受回扣”上了中央電視台的焦點訪談欄目；報道的來源實質上是高州醫院內部人的舉報，目的是阻撓華潤收購。

“各種事情糾纏在一起，增加了整合的難度 ；而政府在出了這些報道後，也開始變卦，不願讓華潤控股了。 ”張海鵬稱，華潤收購的原則是必須控股，收購因此流產。

醫院的水有多深，尉昕深有體會。

1995年，尉昕的父親與陝西省人民醫院合資成立了具有獨立法人性質的陝西省衛生放射治療中心，因其他一個合資方出問題，陝西省人民醫院把治療中心直接變成了科室，完全無視放療中心獨立法人的事實和相關投資合同。為產權問 題，雙方現在還在打官司。尉昕由此得出的結論是，和大型公立醫院合作是無盡扯皮的開始，產權、專利問題扯不清，將來會很麻煩。

不過，尉昕家族在2002年改製鐵指醫院，進去之後第一個月就盈利5萬元，原來準備虧一年。 “最主要的動力是產權明晰了，我們進去後幹兩件事，第一天就醫藥分家，第二嚴抓私收費、多收費、亂收費，把醫院的風氣扭轉了。

1000片大筒的止疼片，我隨時去藥房可以知道還有多少片。 ”尉昕認為，公立醫院如果實行醫藥分家，至少一半不再需要政府補貼。 “我們嚴格按照國家物價標準，收入的增長和提價沒任何關係。我們實行醫藥分家之後， 價格比零售藥店還便宜。2003年，西安市衛生局的一個調研員在全市大會上批評我們，你們藥價這麼低，讓公立醫院怎麼活？說我們降價是擾亂市場。

我說你們怎麼活？你們有補助，我們還 沒補助呢。我們等於是給了公立醫院招標採購一記耳光，但最後我們還得提高到政府招標價。你可以看到醫藥分家的阻力有多大。 ”

看長期不看短期

賺錢的思維要以十年計

2011年張海鵬向華潤集團提交商業計劃，目標是新建與收購並舉，在2020年擁有30家醫院，2萬張床位。現在算上收購和在建，華潤醫療已控制約9000多張床位。兩年間，華潤醫療前後談過40 多個項目。

和中信、複星主要做財務投資不同，華潤投資醫院之所以強調控股，是要從建設到管理整個鏈條都參與。

在才剛剛運作兩年的華潤醫療，誰來任命院長仍是一個模糊地帶。華潤下屬醫院目前實行董事會領導下的總經理負責制，總經理領導下的院長負責制。

並購後華潤和衛生局會各自派出董事，院長一般不動，華潤醫療輸入七到八個人的團隊負責醫院財務、人事、市場、IT等非醫療部分的管理，實行公司化的治理機制。在管理上為求穩定採用“老人老辦法，新人新辦法”的管理模式，為了吸引人才，華潤也會從當地政府申請更多的事業編制。

華潤總結了一套管理體系來提升醫院的運營能力，用企業的管理理念來做醫院，從採購、營銷、財務和分配機制、內部管理上對醫院進行改造，同時引入IT技術來儲存病人數據並提高治療服務效率。改善環境和服務，以便讓患者在醫院也有生活尊嚴和生活質量。不過，總體而言，首先是穩定局面，變革從邊邊角角開始，逐步提升效率。

此外，更常見的辦法是通過建新的在定價上更靈活的 VIP 院區來發展增量。但政府有一個不成文的規定，VIP 病區不能超過所有床位的10％。有的醫院，比如昆明市兒童醫院在購買時就跟政府商定VIP 病區的比例可以再議。在他看來，政府要吸引社會資本辦醫應該 更市場化，這包括在定價權上的放開。

由於之前醫院管理過於混亂，稍加整飭就有成效。華潤和尉昕的經驗都證明瞭這一點。尉昕的父親接手過數家公立醫院，幾乎都是當年就能盈利。張海鵬也透露說，剛剛運營兩年的華潤醫療整體盈利。據張海鵬介紹，昆明市兒童醫院2013年的業務上升了40％，員工的工資上漲了近30％。

不過相比動輒十幾億、幾十億的投資，單家醫院幾百萬上千萬元的盈利在財務上的回報並不大。 “集團對我們很仁慈，沒有過分的近期盈利要求。 ”張海鵬說，只是要求華潤醫療每年的收入增加至少在20% 以上。 “我們有一個動態回收期和靜態回收期，變數最大的在於定價權，一個是你有沒有這個權利，一個是市場能不能接受。 ”張海鵬表示。

從集團角度看，華潤進軍醫療的出發點是看重醫療中長期的投資價值和履行企業社會責任，把醫療投資作為中長期投資。醫院一旦開始穩定運營後，現金流很好，回報穩定，不隨投資周期波動，華潤集團更看重其在整個投資組合中的作用。華潤集團旗下也有中國第二大醫藥企業華潤醫藥，可以為華潤醫療的整合提供助力。

在睿信投資合伙人劉明看來，社會資本進入公立醫院，對於醫院來說主要的價值就是創新。因此，如華潤要求必須在收購的醫院里能夠貫徹其管理體系一樣，劉明在其投資的公立醫院，會更強調另一套認證標準“JCI” ，而非沖三甲醫院。JCI 標準是世界衛生組織認可的認證模式，代表了醫院服務和醫院管理的最高水平。目前，中國已經有20多家醫院通過了 JCI 認證。配合激勵任務的改變，劉明還需要對醫院的管理者們灌輸一個觀念，即管理和醫療技術同等重要。

劉明認為，和華潤一樣，很多投資機構在買下公立醫院之後，都還處於艱難地推進其管理方案的過程中。讓老院長們接受新的管理模式並不容易，投資人無疑需要更長的時間才能推進新管理體系落地。華潤已準備在2014年開辦院長班，致力于培養專業的管理人才。

公立醫院投資周期長，按照現行法律法規還不能分紅，張海鵬甚至直言，買了公立醫院“談賺錢都有點心虛” 。

從尉昕到華潤，在收購公立醫院之後，仍然以非營利模式在滾動發展。未來股東回報如何兌現目前沒有模式可循。一旦將醫院轉為營利性，又要面臨人才等方面的挑戰。與地方政府的關係也要重新調整。

在美國，一個中檔醫院的利潤率在6% 到8%；高端一點的，大概12% 到16%，經濟周期對它們基本沒有影響。

從中國的先行者的實踐來看，無論從哪個角度看，醫院都不適合做短期的投資者，投資數以億計，回報期至少要五到八年。劉明說， “做醫院賺錢的思維要從以年計變成以十年計。 ”張海鵬坦承，國家主權資金、企業自有資金等機構參與公立醫院改製比較合適，而投資周期相對較短的PE/VC資金則不太適合。

做布局者

五年內一半職工醫院將會改製不過，這些擔心都擋不住各類搶先布局者。相比新建，買下一家公立醫院要更快掌握資源，看到成效。中國醫院協會副秘書長莊一強對財新記者表示，很多投資人視醫院為最後一塊壟斷行業的蛋糕，而公立醫院是這塊蛋糕上的奶油，現在是布局的最好時機。

這些躍躍欲試的投資人中，有來自央企的華潤、中信，有複星醫藥、鳳凰醫療、康美藥業等諸多上市公司，還有聯想控股、華平投資、春華資本等私募基金，當然也有一直在等待的外資醫療集團。

劉明認為，公立醫院投資是2014年到2024年這十年的大遊戲。

尉昕分析認為，2002年、2003年那波民營醫院投資，源於石化、鐵路、礦山等國企主輔分離，剝離出一些醫院，比如，尉昕家族拿的是中鐵建剝離的醫院；鳳凰醫療拿的是北京建工集團的醫院健宮醫院。當時投資是自發性的，但是缺乏產業政策和宏觀政策的支持。當前這一輪醫改市場化方向已明，投資環 境會遠遠好于十年前，最難改的地方衛生局可能要被迫發生變化。他預計，如果政策到位，五年內一半職工醫院將會改製。

不過，地方政府的意願仍是制約公立醫院改製的關鍵。一線城市的三甲醫院仍是非賣品。能夠啓動的或者是地方財政困難， “一把手”改革意願強烈的，比如河南宿遷、雲南昆明和廣州、深圳等。另外，部分三甲公立醫院要擴建，新增投資很大，需要引資，也可能有潛在投資機會，但更多的還是地方上的二級醫院、經營不善的區級醫院。

從先行者的經驗看，找到收購對象很難，賺錢並不難，更難的是投資人與地方醫院管理者在董事會架構下持續合作，掌握話語權持續運營，直至最後將公立醫院改造為營利性民營醫院，讓資 本獲取回報。面對不少競爭對手的陸續 加入，張海鵬笑稱，自己當前的壓力是被挖人的壓力。 “衆人拾柴火焰高，華潤在公立醫院投資的道路上以後將不再孤單。 ”