📖 ZKIZ Archives


H&M不再那麼「快」

http://www.yicai.com/news/2012/12/2314067.html

H&M已經意識到自己不應該只是個快時尚公司。

就算2012年度第三季度的銷售業績並不盡如人意——淨收入只上漲了0.9%——也沒有影響到這家公司的熱情。2013年春季,它的全新品牌&Other Story將全面上市。新品牌提供鞋子、包袋、配飾、美容產品、內衣和成衣,價格將高於H&M。

「我們已經準備好。新品牌的目標是那些對時尚有興趣,並希望擁有自己的個性造型的女性。」在Q3季報發表時,H&M首席執行官Karl-Johan Persson說。倫敦零售業諮詢機構Planet Retail的顧問Cavill認為這個新品牌,「在產品系列方面,H&M比起Inditex(ZARA的母公司)旗下最高端的Massimo Dutti品牌更為大膽,它們已經準備好採用更多奇特設計。」

這並不是這家公司第一次嘗試擺脫「廉價」的快時尚標籤,而且它正在加快變得「更貴」的速度。

2012年9月,COS(Collection of Style)在北京的僑福芳草地購物中心開出了在中國內地市場的第一家門店。11月23日,第二家門店在天津開張。同時,Marie Honda和設計師Karin Gustafsson、Martin Andersson一起,在北京舉辦了自品牌創立以來的第二場時裝秀。上一次是2007年在倫敦開設第一家門店的時候。

創立COS是H&M進入多品牌戰略的開始。「在High Street和高端品牌(High-end)之間,其實是有一個缺口的——有那麼一群顧客,他們既想要有設計感的、高質量的服裝,但同時又希望這些衣服的定價是他們能夠承受的。」COS品牌負責人Marie Honda說。

它的目標就是在Marie Honda所說的市場缺口中抓住那些消費能力更強的顧客——換句話說,這是一群追求「性價比」的消費者。

H&M首席執行官Karl-Johan Persson對這群消費者寄予了期望,「事實證明我們能做類似嘗試,並能把它做好,而這對H&M的發展有利,並在未來多年帶來利潤回報。當然,COS是全新品牌概念,但它有非常好的發展前景。」

2007年,H&M正在高速增長,每年分店的擴張率是10%到15%。那一年,H&M營業額比上一年增長了15%,達到921.23億瑞典克朗(約合138.84億美元)。儘管歐洲市場對於快時尚仍然在狂熱中,但被快時尚迅速激發起來的市場,很快就會需要一些更成熟和穩定的品牌來接手。H&M認為自己應該成為離他們的需求最近的品牌。

H&M的起步已經晚了。

ZARA在1990年代開始向外擴張。與此同時,其母公司Inditex也開始多品牌策略。1991年,它推出了更年輕化的Pull&Bear,並通過收購男式正裝品牌Massimo Dutti進入高端市場。之後Inditex通過收購和整合,旗下已經擁有了包括ZARA、Pull & Bear、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、Uterque等在內的不同定位的八個品牌。

同樣,迅銷集團——優衣庫的母公司——也從2004年收購Theory和Helmut Lang的擁有者Link International公司開始了多品牌經營。2012年11月,這家集團在東京銀座百貨開出了一家叫做「Uniqlo Marche」的多品牌綜合店,Uniqlo、Comptoir des Cotonnniers、PLST、G.U.等品牌都在這家綜合店內有銷售。11月30日,這家集團又宣佈以250億日元(約合3.04億美元)收購了擁有高端牛仔褲品牌J Brand的母公司J Brand Holdings。

這些以快時尚起家的公司都在加速除主品牌之外的其他品牌的擴張速度—它們所面對的市場仍然年輕,但更加細分。

Marie Honda覺得,在High Street和High-end之間,她沒有發現一個真正可以與COS競爭的對手,「我們當初做COS就是因為這個市場還是空白的。」她的這些顧客,「看重的不僅僅是時尚,而是他們買到的所有,包括衣服的內襯。」Marie Honda的思路是,用類似設計師品牌的方式來做COS——當然,它更便宜些。

為了保持新鮮度,COS的門店每週會更新一些貨品,但他們實際上只做一年兩次的新品發佈:春夏系列和秋冬系列。和H&M相比,COS更看重設計師團隊。

這是快時尚不會去做的一件事。快時尚推出新品的模式,都是靠買手在大牌的秀場將最新流行的款式帶回去修改,變成日常能夠穿著的服裝,利用高效的供應鏈完成生產和運輸,迅速陳列在門店裡。它們不需要全職的設計師。

在加入COS之前,Marie Honda曾經在H&M做了7年的買手,但現在,改衣服的經驗最有用,「因為親手做過衣服,所以對於怎樣挑選到最合適的面料、怎樣的剪裁可以讓布料用得更長久,我都心中有數。」在COS將產品的打樣和樣衣送到工廠之前,打樣團隊會對裁剪做出評估,並經過幾輪試穿和洗滌的測試,確保送到工廠的生產指導手冊能夠生產出達到要求的產品。

質量,一直是H&M在面對的討厭的問題,但更重要的是,和大牌或設計師的合作給自己帶來的好處越來越小。從2004年開始,這是H&M最重要的策略:Karl Lagerfled、Roberto Cavalli、Stella McCartney、Matthew Williamson、Jimmy Choo等。2012年11月,它與Maison Martin Margiela的合作系列發售時,儘管在其第五大道旗艦店仍有300人排隊,但這和以前的熬夜長隊相比,已經少了很多。

而且它更像是MMM藉著H&M做了次不用花費成本的營銷。因此,H&M開始加快其他品牌的擴張,它的對手們正在這樣做。但它不太希望把新品牌與自己綁在一起——就像Cheap Monday、Monki以及Weeked一直在做的那樣。2010年,在收購瑞典公司FaBric Scandinavien全部股份後,H&M擁有了這3個品牌。其中,2011年Monki進入香港市場,定價也高於H&M。Cheap Monday曾在H&M的門店裡銷售,現在,它有自己獨立銷售渠道。2013年1月中旬,中國內地第一家Cheap Monday店中店將在上海正式開業。

在COS的門店、產品和宣傳冊上也看不到H&M的Logo,它們甚至把品牌的總部辦公室設在了倫敦——H&M以及集團旗下的Monki等品牌總部都在瑞典的斯德哥爾摩。「我們的品牌定位以及發展的國際化思路都促使我們選擇在倫敦來建立總部。」Marie Honda說。

與H&M邀請大牌設計師合作或者明星代言的方式不同,Marie Honda更傾向於選擇直接的方式與顧客交流,「我們會通過自己的網站和雜誌來向顧客傳遞信息,在市場營銷的方式上,我們走在H&M的反面」。

這個「反面」不僅表現在營銷策略上。

一直以來COS並不急於擴張。目前,它在全球範圍內只有64家門店。與H&M完全不同的選址條件限制了它的擴張速度。這些門店大多在快時尚聚集的High Street與高端品牌街區的中間地帶。比如COS在倫敦Regent Street的旗艦店,就位於被定義為High Street的Oxford Street和奢侈品街Bond Street之間。

門店陳列也完全不同。例如COS北京門店大約有500平方米,整個空間被鋼製掛架的組合區分成女裝正裝、女裝休閒、男裝正裝、男裝休閒、童裝及配件幾個區域。店內以淺灰色為背景,設有黃白兩色展台,不同款式的衣服按照風格和色系陳列,每個款式都有一套全尺碼。相比H&M門店的「從天上到地下」,每個款式同一尺碼陳列多件的密度,COS的店舖要簡潔得多。

店舖設計出自建築師William Russell之手,他曾為Alexander McQueen和Margaret Howell設計過門店。

在定價上,COS女裝上衣的標價在15至99歐元之間,女裝外套的價格在79至350歐元左右,起價基本上在H&M產品的價格高點上。相比更為高端的設計師品牌,COS的價格還是屬於「買得起的時尚」的範疇。而且,這一價格在全球各家門店都一樣。

「我們希望顧客在不同的市場得到一樣的價格結構,而不是讓他們感覺到因為在倫敦才價格不同,這就成了兩個不同品牌的產品。」Marie Honda說。

這在很大程度上也得益於COS與H&M在供應鏈上的共享模式—借助身處快時尚行業的母公司來快速發展自己的品牌,對於這些常常被稱為「快時尚集團中的高端品牌」來說並不稀奇。況且它們本就擅長供應鏈管理。但H&M採取了與Inditex不同的管理方式,後者旗下所有品牌都擁有獨立的採購、運輸等後台系統。

一般的設計師品牌,由於產品的手工生產成本,以及所用材料的稀缺性,再加上品牌營銷的費用,以及品牌知名度帶來的溢價,設計師品牌的服裝的生產成本往往在標價的30%至40%左右。

COS並不擁有自己的工廠——與H&M一樣,它們在集團的全球供應商體系中挑選了60多個工廠來負責產品的生產,其中大約六成的工廠在歐洲,四成在亞洲。當設計和打樣團隊在倫敦總部完成了打樣和樣衣後,它們會為工廠制定一套詳細的生產指導,然後交給工廠生產。之後,COS則利用H&M的全球物流體系和IT系統,將工廠完成的成衣發送到全球64個門店。

在產品進入了規模化生產的環節之後,COS的生產效率和成本控制幾乎與H&M一致了——這也使得價格不至於像設計師品牌那麼昂貴。儘管定價可能更高,但&Other Story也將會採取這個方式進行管理。

2012年,COS在5個國家新開設門店。2013年,它將會繼續擴張。而且,人們確實在購買更貴的衣服。

根據美國成衣及鞋業公會的數據,與上一年相比,2011年美國的服裝購買量為194億件,總量下降了5.3%;但服裝銷售額同比上升近5%,達到了2837億美元,人均一年共花費910美元購買了62件服裝。與此同時,ZARA的銷售額在Inditex集團的比例從3年前的80%下降到64%。新品牌們在快時尚集團中所佔的銷售收入比越來越高,而且更賺錢—COS倫敦單店一天的利潤已經超過了H&M。

這個市場的遊戲規則已經不再僅僅是快了。


PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=40762

史玉柱:買股票沒那麼複雜 我不買15倍以上市盈率的

http://www.chuangyejia.com/archives/24691.html
其實買股票沒那麼複雜。認真研究:

  1.該公司未來盈利能否持續理想成長?

  2.眼前股價被低估沒?只要同時滿足這兩條就買入,買完,該幹嘛就干嘛去。看不懂的行業,我不買;15倍以上市盈率的,我不買。

  ——近日,巨人網絡集團有限公司董事長兼首席執行官史玉柱在微博上稱,其實買股票沒那麼複雜。在近期大盤的反彈中,銀行股卻成為領漲板塊。在2013年新年首個交易日中,16只銀行股中11只股價創出了1年新高,佔比近7成。

  7日民生銀行再漲4.26%,收報8.32元,股價創近五年新高。史玉柱從2011年開始大手筆增持民生銀行。根據公告,史玉柱控股的上海健特增持民生銀行的成本約在5.88元每股,7日收盤價8.32元,每股浮盈約2.44元。上海健特持有民生8.096億股,單單這一塊的浮盈就高達20億。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=42521

Contrail為什麼值那麼多錢?

http://www.yicai.com/news/2013/03/2522159.html

有這樣一個創業故事:創立不到一年,產品還沒發佈,然後以1.76億美元的價格賣了。

這個事是真的。被收購的公司叫Contrail Systems,做的是大部分人都不瞭解的軟件定義網絡(SDN)技術。Juniper去年年底在提交給SEC的文件中披露,以1.76億美元(5750萬美元現金和582萬股股票)收購Contrail。

接下來是疑問。一個初創公司為什麼會這麼值錢?通常這種初創公司拿的都是規模不大的天使投資,即使成長期的公司拿到風險投資也很少有這麼大規模—1.76億美元甚至都超過很多公司的IPO規模了。

還有一個疑問是,如果Contrail真的這麼值錢,創始人為什麼願意賣掉公司?即使創始人沒有一顆改變世界的野心,從生意的角度看,初創期也不是賣掉公司的最好時機。

賭注 Contrail處在巨變的行業機會中。傳統的網絡設備(交換機、路由器)都是軟硬件一體,類似早期自有操作系統的電腦,這不僅使得思科這樣的提供商可以獲得很高的溢價,而且不同操作系統也使得網絡設備用戶很難調整自己的網絡架構。SDN要做的是提供一個通用的網絡設備操作系統,這不僅能解決網絡架構調整問題,也會將傳統網絡設備變成沒有溢價空間的純硬件設備。去年,全球網絡設備市場超過1000億美元。操作系統最終只需要一兩個,這不由得Juniper不去下注。

速度 對於SDN來說,速度和規模是生存命脈。類似例子是Android,一個最初體驗不佳的手機操作系統最終憑藉速度和規模成為市場首選,而PalmOS這樣的產品進入的時機太晚,即使有更好體驗也無濟於事。其實留給Juniper的機會並不多了。此前,VMware以12.6億美元收購Nicira;思科1億美元投資了3個前員工創辦的Insieme;Oracle也收購了Xsigo。

溢價 從初創公司估值來看,收購是溢價最高的方式。這意味著要買下關於公司的一切機會和可能性。先不說Contrail未來能夠成為多大規模的公司,即使從人的角度看,恐怕也不是一個不可思議的價格。Contrail的核心團隊都是來自思科、Google等公司的高級技術人員。VMware前首席執行官Maritz就將收購Nicira的原因歸結為技術和頂級技術人才。

SDN其實是最近幾年才剛興起的一個概念,但去年一系列的併購顯示這一概念已經引起了業界的重視(或者說恐慌)。根本的原因是傳統的網絡設備市場已經到了必須改變的臨界點—昂貴而且笨重的傳統網絡設備已經無法滿足一些重要用戶的需求和耐心。

去年,Google高級副總裁HÖlzle就表示,通過SDN相關技術整改了內部網絡中的很大一部分,並視其為Google史上在網絡方面最重大的變革。Google向亞洲製造商購買廉價的網絡設備,從而繞開思科這樣的昂貴賣家。

大公司併購SDN公司並不一定有利於這個新概念的普及。拋開創業氛圍這樣的因素不談,大公司在傳統網絡設備業務的束縛下很難全心投入SDN,即使它們擁有頂級的技術和技術人員也不能保證成功,關鍵在於思科這樣的公司有多大的勇氣去顛覆自己的核心的傳統業務。這也正是大部分被收購公司都無為而終的原因所在。

從另一個角度看,選擇被收購也是創業公司勇氣不足。市場上的顛覆者、最終贏家一定是那些有出眾的想法(技術)、耐性(企業素質)和商業頭腦(經營天賦)的人,缺一不可。從這個意義上說,這次高額收購也預示著創造力的消失。我們見識了一個超值回報但可能少了一個偉大公司,商業就是這樣。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=53174

手機遊戲真的那麼好賺錢嗎?

http://www.iheima.com/archives/34799.html

i黑馬 導讀:《捕魚達人》系列月收入突破4000萬,《我叫MT》月收入突破3000萬,這樣的消息最近頻頻見諸各大媒體,2013年是手機遊戲爆發年,做移動互聯網的你要是不搞個手機網遊都不好意思跟人打招呼。面對這些坐火箭式的造富神話,沒有那個創業者不為之熱血沸騰的。手機遊戲真的那麼好賺錢嗎,目前手機遊戲創業者的生存情況到底如何?帶著這樣的疑問IT茶館走訪了成都幾家有代表性的手機遊戲創業者,意圖還原一個真實的手游創業。

沒有3年以上的行業積累甭做手游

Tap4fun是行業內最為熟知的手機遊戲企業,也是成都手機遊戲領域的代表者,頻頻出現在媒體報導當中,其開發的手機遊戲《銀河帝國》在海外很多地區的排行榜上都很靠前,月收入已經超過千萬,公司還在急速擴張當中。在公眾的眼中都會認為以前名不見經傳的小公司突然之間成為明星企業,就是得益於手機遊戲這個大趨勢。誠然,大趨勢固然起到了很重要的因素,但是在IT茶館走訪熟悉tap4fun創業過程的人中得之,其創始人楊祥吉以前就在國際知名的手機遊戲開發公司gameloft任項目經理,而其早期的創始團隊成員都來自於這家公司,核心團隊至少有5年以上的手機遊戲開發和運營經驗,同時又因為gameloft工作過的原因,一開始創業就具有全球視野,直接盯著全球市場。

即使有了資深的行業經驗,創業過程依然並非那麼坦蕩的,tap4fun最早創業最艱難的時候公司只剩下三人,轉型做手機遊戲之後的第一款遊戲《海島帝國》同樣沒有獲得成功,但這些都為《銀河帝國》的成功做了紮實的鋪墊,那些認為tap4fun完全是撞大運才成功的人只看到了他們現在的風光,卻不曾瞭解這段路程的艱辛。

「沒有3年以上的手機遊戲開發經驗,想要做成很難」,另一家手機遊戲創業者這樣告訴記者,他自己在手機遊戲行業已經工作了5,6年,目前創立的企業開發出一段休閒類手機遊戲產品,已經在IOS上線,每天的充值量在2萬以上,他說,目前還在測試階段,很多數據都還在調,任何一款遊戲都不是上線就馬上收入大漲的,都需要經過很長的一段測試期,有的時候甚至還要推翻從來,再有經驗的人也不敢保證第一款產品就以定火。成都另一家手機遊戲創業團隊摩奇卡卡開發的卡牌類手機遊戲《拇指西遊》已經在IOS上獲得不錯的成績,月收入在百萬以上,創始人范平告訴記者,這已經是他們第五六款遊戲了,摩奇卡卡最早是做網頁遊戲的,開發了大半年投入市場之後表現平平,隨後轉向手機遊戲,最先開發了《捕魚之星》、《火舞熊貓》這樣的單機手機遊戲,積累的上百萬用戶之後才推出的手機網絡遊戲《拇指西遊》,依靠數百萬的單機用戶基礎,一上線就獲得了不錯的市場反應。

草根創業先求生存

手機遊戲創業不同於以前的互聯網創業,在以前一個人弄個開原程序買個服務器就可以建立網站開始創業了,而手機遊戲至少需要3-6個月的開發,手機遊戲的開發人員、策劃、美術等人力成本有很高,再節約的創業也需要初期投入幾十萬人民幣,這對於大部分草根創業者來說已經是很那的了,王御創立的成都玉米樹科技就屬於典型的草根創業,幾個創始人是原華為的資深程序員,認準了手機遊戲這個方向,幾個人把自己的積蓄拿出來開始創業。

「我們每週的工作時間至少在50個小時以上」,王御這樣告訴記者,他們之前沒有任何手機遊戲的開發經驗,只有從0學起,還好有比較深厚的開發功底,學起來也比較快。玉米樹最新的手機網絡遊戲《精靈戰記OL》即將公測,這款遊戲只花了三個月的時間,王御說,「以後的遊戲開發時間還會更快,因為比較熟了嘛,我們草根創業,沒有資金也沒有資源,只有跟他們搶時間」。

與那些動輒改變世界或月收入過千萬的手游創業者先比,玉米樹的目標相對會更實在,王御說,我們第一款手機網遊的目標不高,只要月收入能夠養得起我們這個團隊就行,目前玉米樹團隊大概十幾個人,目前的收入來源主要來自以前積累的擁有數百萬用戶的單機手機遊戲,但是因為單機版遊戲很久沒更新,用戶有所流失,所以需要盡快推出網絡遊戲。在談到是否想過《精靈戰記OL》一上線就迅速火爆的時候,王御與另一位創業者觀點相同,沒有哪一款遊戲是一上線就數據很漂亮的,都是需要經過不斷的測試不斷的調整才行。

我們一直試圖印證一款手機遊戲的成功是否運氣很重要,二戰風雲的創始人吳剛曾經說過,「投資手機遊戲有點像賭石,遊戲只是個idea,投資價格就便宜,等到內測結束,就像石頭上開了一刀,數據不錯,價格迎風漲,數據差,沒人搭理。等進入了正式收費,開出滿綠,拿石頭的人當然也不願意賣了,更不會賤賣。」難免會讓人覺得手機遊戲創業就是一場豪賭,但IT茶館走訪這幾位手機遊戲創業者來看,一款遊戲的成功還是有很多必然。三年以上的手機遊戲開發經驗,至少一款以上的失敗遊戲產品開發經驗,堅韌不拔敢於不斷試錯與修正的心態等等,都最終決定著他們是否能夠獲得成功,當然,還有一個最重要的前提,就是先求生存再謀發展,手游創業與其他不同,固定成本投入較大,如果前期沒有一些收入支撐團隊生存,那就很有可能在黎明之前倒下。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=53673

底特律不是你說的那麼壞 Sino-V投資

http://xueqiu.com/9561846530/23343375
底特律不是你說的那麼壞

剛剛看到央視一段關於底特律房產投資的視頻。恰巧不久前,應朋友邀請剛剛考察了美國汽車業的中心--底特律。接待的朋友知道我們是「專業人士」,重點介紹了汽車產業和房地產業。隨手寫一些見聞回應一下「偉大的央視」。

   1、美國汽車業經營情況健康有活力。通用以及福特等大廠去年的產銷量和盈利基本上都創了歷史新高和次高。國內的媒體應該把底特律看成是美國汽車業轉型成功的樣板,而不應該理解為美國汽車業衰敗的典型!尤其是參觀過設在底特律的「福特汽車博物館」後,會對「美國汽車文化」留下深刻的印象。

   2、美國汽車業經歷過08年金融危機的衝擊後,已經實現全面轉型,現在處在新的增長軌道的初期。大的組裝廠遷到成本更低的地區和國家,留在底特律的工廠也在管理和技術上進行了深刻的變革。我的朋友,在全美最大的汽車零部件生產商德爾菲的一位財務人員介紹,福特、通用等汽車廠的零配件借助網絡技術,已經做到零庫存或者負庫存,可以大量削減工人數目。所以低端製造業工人數目減少,是底特律人口減少的一個原因。在新的產業組織模式下,底特律已經不會再有機會恢復人口喧囂的狀態。

  3、目前底特律汽車業相關人口主要是以管理、技術、研發人員為主,這些人分別住在幾個區域。A:距城市中心40分鐘左右車程的幾個鎮上。這些地方環境優美,富裕繁華,治安很好,絕非想像的一片蕭條。B:底特律河對岸的加拿大溫莎市。溫莎和通用汽車總部大樓一河之隔,大量的高級技工以及技術開發人員居住在此。據說這裡某個高中考取美國TOP10大學的比例非常高,人口素質可見一斑。美加之間往來通關便利,自駕、公交以及企業班車往來穿梭,決非天朝想像。C:更高級的一些管理人員會住在周邊的其他城市或者更遠的縣郡。以上這些地方房價穩定,人民安居樂業。

  4、底特律DOWNTOWN已經廢墟化,完全喪失發展的預期。很多區域建築破敗,主要以黑人、低收入、不具備遷徙能力的人口為主,治安混亂。這樣的地方房產有何投資價值?央視所介紹花幾千元買的房子裝修後能租給什麼層次的人居住呢?央視視頻的主角又「碰巧」是位肥胖無比的黑人大姐,我想在北美生活過的人都會露出會心的一笑吧。另外,美國一些州有規定,對於低收入家庭唯一租住的住宅,如果無力支付房租,業主是不能將他們趕走的。而且,在美國出租房屋不像我天朝這麼簡單,它是保護租客權利的!所有一切維護都由業主負責。如果碰到一個沒素質的租客,一個電話,你就得不遠千里過來修馬桶。如果再算上房屋維修基金、人工費、房產稅等,央視抄底說實在不知從何講起。

5、我天朝人民愛投資、愛房產是個好事,但要拋掉一些國內的理念和經驗,更不要被所謂的權威媒體所忽悠。自己認真考察,客觀分析。美國地廣人稀,城市的概念和國人的認識完全不同,繁榮就是繁榮,荒蕪就是荒蕪。要堅持李嘉誠先生的真言:「地段、地段、地段」,而不是「價格、價格、價格」。

最後給大家一句有含金量的建議:如果你和我一樣要投資美國的房地產,我們一起可以去研究一下「黑石(BX)」案例的做法。對,你說的沒錯,就是把我天朝「中投」一把套死的那個「黑石」!

谷古股

2013年3月20日星期三
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=53794

【方舟評論】為何那麼多上市公司不賺錢

http://www.infzm.com/content/90248

近日,中國A股市場2469家上市公司的2012年財務報告均已公佈。有三個重要的現象:一個是2012年的全部A股上市公司的利潤只有19544億元,比2011年只增長了不到1%。當然,如果考慮到通脹和當年新上市公司的因素,可以斷言,2012年的真實利潤是負增長的。第二個是,金融企業只有52家,佔比不過2%,但是淨利潤為1.09萬億元,佔了一半多的江山。它們的利潤增速是2位數。第三個是,所繳稅收,據報導2012年也有2位數的增長,有17%的幅度。

直觀上,我們可以得出結論,中國最優秀的公司群體的整體盈利發生了重大惡化,但是稅負依然很沉重,利潤都流向了銀行為代表的金融業,它們被稱為「耍錢」的行業,是為實體經濟服務的,但卻拿走了大部分蛋糕。

人們會覺得很不合理。但是人們很少承認,這恰恰是中國經濟不斷反抗經濟週期自然調整的產物。文人化的經濟思維永遠不能直面最殘酷的現實,當經濟週期的負面能力開始起作用時,直接砸錢救市獲得喝彩,但卻忘記了給經濟結構帶來的陰影。

目前的經濟狀況證明,經濟資源的配置處於極其扭曲之中。2008年的「大救市」一直影響著現在。「大救市」不是一個孤立的事件,而是奠定未來一連串事件的一個基點。比如「大救市」突然性地提高了中國的信貸水平和M2(通常指流通中的現金+支票存款+轉賬信用卡存款+活期和定期儲蓄存款),鋪了很大的長期投資攤子,這些攤子要繼續運作下去,就會不斷要求新的更高層級的信貸增量,如果沒有這麼大的增量,那麼攤子就會資金流斷裂,變成壞賬。所以,銀行必須不斷地對這些項目進行投資,大資金量帶來大的利息流,在最初幾年,銀行看上去風光無限。

這也就在很大程度上解釋了那麼多上市公司不賺錢的原因。大量的錢投在長期的、不可測的項目上(例如「鐵公基」),而這些項目的即時盈利能力是很弱的,因為它們必須經歷過投入期之後,利潤流才會上升並變得穩定。而且,有些投資項目並非出自對市場需求的反饋,而是混合了強烈的政績驅動,未來獲取利潤的風險更大。所以我們看到,上市公司的鐵路、機械等板塊的盈利能力都令人悲嘆。

中國的經濟資源的扭曲表現在,大量投資位於上游——鋼鐵、石化、電力等等,下游資源流入日漸枯竭,以農產品為代表的生活物資價格昂貴,通脹日益高漲。

這又被稱為「生產高度迂迴化」過程。這是龐巴維克的創造:好比一個人用鋤頭生產小麥製造面包,這是一個直接的過程,但該人先辛苦攢N年的面包(轉化為貨幣),去購買設備,再用設備去製造拖拉機,然後利用拖拉機去高效率地生產小麥,製造面包。這是一個生產鏈條拉長的過程,並且伴隨著攢N年面包的忍欲(低利率)、大規模的資本品購買(投資),最終利用拖拉機(更高的生產效率工具)的規模效應來生產面包,以及他在這個過程中還能有面包吃。

這個過程中,最可怕的是沒有足夠的面包流支撐,因為它的基礎是攢N年面包用於投資後,又要等N年才能生產新的面包。如果支撐力不足,那麼面包一定是漲價的,這意味著,市場上因為「生產迂迴」過程,導致人們過度忍欲。政府不斷用低利率方式來鼓勵忍欲,面包價格卻不斷上漲,通脹勢頭可怕。

政府現在不斷呼籲要「控制經濟槓桿率」,宏觀經濟學上的去槓桿化,其實是不準確的,在奧地利學派中應當叫「去迂迴化」,或者恢復「生產的時間理性分配」:你必須要恢復投資產生的收益流和負債成本流之間的匹配性,如果達不到,就必須要降低生產的迂迴性。

所以,政策層面的含義異常簡單。中國經濟不能再被2008年的「大救市」製造的負面效應牽著走,應當容忍經濟週期的自然調整,減少政府通過稅收和信貸的直接參與,轉變到市場的邏輯上來,即使調整得非常慘烈,也比繼續扭曲資源配置要好多了。

我們還是要提醒,相比利潤,稅收的增長太過「耀眼」。稅收過重對經濟的復甦沒有益處。對已經收上來的稅,政府應當將更多財政開支放在民生和失業保障上面,建立經濟突然下降的社會安全網,而不是為了一些表面的失業率數字和GDP數字來重複過去糟糕的陷阱般的路徑。


PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=55341

門店自提有想像的那麼美嗎?

http://www.iheima.com/archives/41059.html

TIM走訪了上海三家全家便利店,一家位於華師附近,一家位於花鳥市場附近,一家在地鐵口附近,發現處理的亞馬遜自提包裹都在5個左右。現在,能夠處理亞馬遜自提包裹的全家便利店有100家。按照每天能夠處理的訂單量來看,很顯然,門店自提模式仍需要培養用戶習慣。

門店自提,這個概念提出來有幾年時間,但火起來是最近的事情。蘇寧易購利用自身1700多家門店發力門店自提,京東在北京與好鄰居便利店合作實現門店自提,天貓也在主要城市提供門店自提服務站,上面提到的亞馬遜在上海和全家便利店展開合作實現門店自提。幾乎一二線電商企業都在開展門店自提業務,包括物流公司也在積極部署門店自提服務,如順豐的「自寄自取優惠服務」,但門店自提真的有想像的那麼美嘛?

不可否認,門店自提有下面的幾個優點:

1.將點對點的配送簡化成點對店(實質可能是點對區域)的配送,避免了二次或多次配送,減少了配送成本。尤其是在交通複雜、堵塞、管制嚴格的城市。

2.節約了顧客等待包裹的時間成本和機會成本,顧客可以在包裹留存門店的時間內隨時取貨,提高了用戶體驗。

3.通過門店自提帶動便利店人流量,從而帶動便利店的銷售。

4.線上線下品牌認知的互相交融互相提升,形成一加一大於二的效果。

但真的實施起來,我們很可能遇到像「亞馬遜-全家」那樣的尷尬。因此,如果將門店自提大範圍的推廣起來,我們可能會面對下面的幾個問題:

1.新的收貨方式帶來的認知認同問題。現在顧客對便利的追求是無止境的,甚至貨到付款都能整出「閃電送」,「211」,「閃電送」。門店自提這種新的收貨方式有多少用戶買賬?這個問題現在並不樂觀。因為顧客一出門,將會面臨更多的機會成本。

2.錢貨交接的安全問題和技術支持問題。整個提貨流程涉及到的角色有電商,門店(或自提點),用戶。如何確保這三個角色在這個流程中都能錢貨兩清?每個企業都有不同的業務流程,將門店自提流程併入已有流程或單開新流程需要的技術支持也將成為一大問題。

3.門店自提的資源配備問題。這裡涉及的問題有兩塊,一是人,而是儲物空間。因為每個自提訂單處理需要的時間都是可以計算,因此,一個員工每天可以處理的訂單也能計算出來,所以每一個訂單處理的時間成本能夠算清。相同的,每個包裹的倉儲成本也能算求。在門店自提發展初期,每天訂單量不大,可以沿用店內人員和空間,但訂單數量一旦增多,就要靠裡添置人手和另闢空間,所以,這裡就需要計算便利店提供「門店自提服務的投資回報問題了」。

4.門店自提的服務品類覆蓋和人群覆蓋問題。城市三環以內的物業成本和人力成本很高,在這裡能否有足夠的便利店覆蓋全景?在品類上面:快消品、小家電、3C完全OK?大家電、家具、生鮮等的非標準品如何門店自提?

等到實際運作的時候,在各細節處肯定會有更多的問題。不過TIM覺得,門店自提肯定是未來趨勢,因為今後社會資源會越發緊張,整合是大勢所趨,免費的服務將會有很多限定條件,遊戲規則將會跟隨資源的配置進行設定,但門店自提被顧客廣泛接受仍需很長一段時間。

TIM大膽的假設一下,在未來的的電商物流配送上面:哪怕你買一毛錢的東西,商家都可以免費幫你送到門店,但不管你消費滿多少,只要是送貨上門就會收取一定的服務費。

作者簡介:電商TIM,資深黑馬讀者,也是重度的加班狂人,他的文章不是宏觀敘事,而是觀察細節,來抓取其中的商業信息,適合正在找項目,正在做項目的創業者看,以獲取經驗,補充血量。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=55794

李靜聊創業動機:沒那麼神聖,也許就是受不了變態上司

http://www.iheima.com/archives/41223.html

我是27歲開始創業的,從央視出來,雖然拿得很多,但我實在受不了那種很壓抑的環境。我出來以後,像現在的很多創業者一樣,寫了特別多節目的策劃案,也不像現在參加這麼一個會議能夠換名片,找投資,就跟我平常吃吃喝喝的人談了我的想法,後來我發現他們僅限於吃吃喝喝,絕不投資。後來是我媽媽投給我了我們家所有的積蓄,讓我做了《超級訪問》,我也很爭氣,《超級訪問》第一年就紅遍了大江南北。

創業動機:也許是受不了某個變態領導

我覺得創業的人80%是現狀對心靈、精神上的一種壓抑,我當時掙5000多塊錢,當時算也很多了,但是我就是覺得心靈特別壓抑。

我以為我是應該進入上流社會的,但是我發現其實我受不了那個假。當我創業後,在小西天租了一個居民樓,那個小髒餐館,穿著拖鞋,根本就不是白富美。可我覺得我屬於小西天,屬於小髒館,喝著白酒、吃著羊肉串吹牛的那個女孩,我特別快樂,我精神上特別自由。

我覺得很多人創業都是因為你某個變態上司和糟糕的環境,還有所謂的一個特別惡劣的狀態,根本也沒有說什麼遠大的抱負,說一定要怎麼樣,賺多少錢,或者要出名,就是那種特別原始的情緒。

為什麼選擇做互聯網,將來會發力做明星經濟

我從來沒有在網上購買過東西,我發郵件只會粘貼,我對互聯網的認識就是在搜狐和新浪看娛樂新聞。 選擇互聯網就是因為史南鵬讓我做,當時紅杉投了我們以後,希望我們做成美國的瑪莎那樣的品牌,有自己的廚藝、鍋碗瓢盆,有自己的品牌。我記得當時我試圖上過淘寶,屬於很笨的那種人。所以我在還沒有瞭解任何互聯網的時候,我們就做了。

樂蜂網今年是第五年了,在前年的時候,我開始看各大電子商務網站賣東西,賣得全部都一樣。我覺得樂蜂網必須要做到個性化。大家知道,我做的是脫口秀節目,我跟中國的明星都很熟,我覺得明星都有他們自己的見識和經驗。我在想,在美國,明星的品牌有400億的市場,為什麼在中國,我們拍電影,我們的票房收入很好,在中國是沒有衍生產品的。或許可以用互聯網改變傳統的明星經濟。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=55946

離家〉跑那麼遠去端盤子?


2013-08-19  TCW  
 

 

十八歲的陳雅茹,開平餐飲學校應屆畢業生,第一次出國,就是去新加坡工作。 離起飛尚有三小時,一家人已抵達桃園機場。

失眠加緊張,稚嫩臉龐上的黑眼圈,特別的黑。她與新加坡雇主簽了兩年契約,再次回台灣,將是一年後的年假。

新加坡政府將外籍工作證分三類,依薪資高低分別為EP、SP、WP(詳見左頁表),這次,雅茹拿了最低階的WP,實際工作內容是餐廳服務員,當地人稱為「侍應生」。

我很疑惑:同樣端盤子,需要到國外去端嗎?

場景轉回到四月二十四日,開平實習餐廳,來了一群長相與台灣人相似的「老外」。這是六家新加坡餐飲企業,首度攜手來台徵人。包括在四個國家展店的上市公司同樂集團;被稱為「蟹王」、一天用掉一噸螃蟹的珍寶集團;以及有近三十年歷史的糕餅店松園餅之屋等。

重量級的新加坡餐飲業者,派出重量級幹部來台面試,松園餅之屋第三代老闆曾偉親自出馬;同樂派出資深副總經理杜韻梅;明年打算上市的珍寶,則由總裁黃建銘妹妹、事務總監黃翠芳領軍。三十坪不到的空間,擠進三百多位應屆畢業生和校友。

面試官連說三句「很辛苦!」可是想出國學習的動機,沒被打倒

七月初,黃翠芳再次抵台二度面試,中餐科應屆畢業生雅茹是應徵學生之一。黃翠芳劈頭就對她說:「很辛苦!很辛苦!很辛苦!」連三個驚嘆號,竟沒打倒雅茹出國工作的強烈念頭。

「談一談來的動機?」「曾在點水樓實習,學了什麼?」「父母的想法?」黃翠芳給雅茹整整一小時面試時間。她的謹慎,是為減少彼此想像落差。

隔天,雅茹收到錄取通知,她成為珍寶第一位台灣員工,也是六家新加坡企業集體徵才,第一位成行者;更是全班同學中,第一位出國工作者。珍寶共錄取十四人,另十三人均因父母擔心照顧不到、學生擔心人生地不熟,以及兵役問題,暫難成行。

師長對學生海外放飛,持贊成態度。開平創辦人夏惠汶認為:「趁年輕,海外體會不同的Lifestyle(生活形態),對生命底蘊是加分的。」他說,出去增廣見聞,至少有三項優點:第一,就算不適應,中途回來,也不代表失敗,因為會更了解自己,做到「價值釐清」;第二,到國外大企業,能學習對方的制度與嚴謹;第三,可累積日後的履歷表。

「『未來的名片』靠自己摸索、嘗試,才打造得出來。」開平校長馬嘉延強調。 媽媽贊成孩子給別人教

「台灣薪水凍漲,不出去,機會在哪?」

不過,當雅茹宣布要到新加坡工作,爸爸陳樂洋第一個反應卻是:「妳在做夢嗎?」他不相信沒離開過家的老么,真會到異鄉工作;跑過許多國家的他,也不認為出國真能達到女兒的預期。

面對爸爸反應,「有點小失望,可是想出國學習動機很強。國中姊妹淘畢業到瑞士念書,我也很想去,但家境不允許。有新加坡出國機會,我就去爭取,」雅茹想像著:「如果能適應,未來可能繼續留下來(新加坡),或存錢再到瑞士念書。」 媽媽是贊成方。「國外歷練,總比在家當米蟲好。現在放手,說不定以後更感激我。」媽媽龍鳳珠坐在客廳,一邊幫忙收行李、一邊說著:「雅茹從小脾氣不好,孩子要給別人教。」

只是,三個月試用期後,新加坡幣一千四百元、約新台幣三萬三千元的月薪,其實不算高。按兩國官方統計,在新加坡當基層服務員的月薪約是台灣的一.七倍,但開平畢業生起薪多有新台幣二萬四千元,新加坡提供的僅約一.四倍。

我問雅茹的媽媽:「會不會擔心孩子到新加坡當『高級台勞』?」

「我們在這裡工作,也是『勞』啊!」她嚴肅的回答。「新聞報導說,台灣實質平均薪資凍漲十六年,不出去,機會在哪裡?」她反問。

翻開去年台、星兩國人均GDP比較,新加坡五萬二千多美元,台灣不到二萬零四百美元,新加坡是台灣的二.六倍。相較於十年前,新加坡是台灣的一.六倍,兩國差距越拉越大。更別說,去年台灣人民實質平均薪資不到新台幣五萬元,倒退回一九九七年的水準。

松園餅之屋第三代老闆曾偉直言:「八年前,台灣薪資對我們來說是高的,但台灣薪資凍漲十六年,新加坡成長,台灣員工對我來說,就便宜了。」「我終於請得起台灣員工了!」

除了「台灣人變便宜」,另一原因是,新加坡勞工政策改弦易轍。

七月一日開始,新加坡外籍勞工限制比率從四五%降到四○%;聘請一名港、韓、台、馬員工,須相對雇用一名新加坡人;若聘請一名中國員工,須雇用十名新加坡人。新加坡人普遍不願做服務生,因此用港、韓、台、馬籍員工,比起聘用中國人,更能大幅降低招募當地人的壓力。

星國老闆給薪不算高但年輕是最大本錢,我輸得起

我思索,如果該國勞工政策改變,台灣人在新加坡企業眼中,仍是「CP值」高的一群嗎?

如果,對方提供的薪資誘因不夠強烈,那麼,雅茹與其他將赴星的年輕人,期待的又是什麼?

「開眼界!」雅茹回應我的疑問,「年輕是最大本錢,我輸得起。」

從小,她就是喜歡進廚房的孩子。升高中時,父親認為念護校出路好,她上午考完護校,下午獨自拿著簡歷到開平報到。「早上我去考試,對爸爸交代了,但我想念自己真正喜歡的。」

當時受理報名、現任校友聯絡組組長彭惠琴,對雅茹印象深刻,看這秀氣女孩走過來,她提醒:「餐飲很辛苦,確定要來念?」雅茹堅定的點頭。雅茹的父親是小貿易商,母親是家管,家境普通,國中時她就利用寒暑假到餐廳當收銀員,十二歲起,沒拿過父母給的零用錢。工作辛苦,她很早就知道。

收到珍寶錄取通知,她興奮的辦了生平第一本護照,訂了比傳統航空便宜一半的廉價機票,決定成行了,連用錢態度也精打細算。打包行李中,面紙、牙膏、肥皂…?,帶足了三個月生活必需品,準備在高物價的新加坡長期抗戰。

「我是要去吃苦的!」她認真的說。

出發前,緊張到難以入眠,卻不忘在二姊電腦下載即時通訊軟體Skype,方便在異鄉跟父母視訊。從小沒離開過家的她,替父母多想一點,還是頭一遭。

爸爸ㄍㄧㄥ著裝沒事「現在什麼時代了,該出去闖一闖」

個性很「ㄍ一ㄥ」的父親,買了象徵成年禮的筆記型電腦給雅茹(兩位姊姊大學畢業才有)。前一天,他特別提早下班,默默刷著半年沒洗的老爺車,就為了隔天送寶貝么女到機場。說不出口的關愛,用行動來表示。

「捨不得吧?」我問陳爸爸。機場等待時,一直不停走動的他,裝作沒事的回我:「現在是什麼時代了,該出去闖一闖!」

為爭執要不要買幾包泡麵帶著,母女兩人在機場口角一番,媽媽輕聲抱怨:「現在的小孩講不得。」但,一到出境口,與家人互相擁抱的剎那,倔強的雅茹突然哭了,媽媽瞬間紅了眼眶。

第一次出國,看什麼都驚奇。雅茹拿手機拍飛機,把握關機前跟二姊FaceTime視訊。行動通訊縮短了距離,讓離別不再那麼悲情。

她的手機盡是與新加坡有關的App。行前,她用Instagram社群軟體,認識一位新加坡人,初步了解當地生活環境;並安裝各式學英文的App,就怕到了異鄉,變成「鴨子聽雷」的陌生客。

最有趣的,是一個Days Matter軟體。下載時間,是她接到錄取通知那天,到七月六日啟程,倒數計時正好歸零。「看著數字一天天減少,告訴我一天天接近的現實。我真的要出國工作了!」

歸零代表著,人生另一階段的開始。

飛機上,她的神色有些凝重。參照著手機下載的中文版本,她花了三十分鐘填寫生平第一張入境卡,然後在沉重的眼皮催促下睡著了。

不知不覺中,四個小時半,我們抵達樟宜機場。

【延伸閱讀】18歲雅茹飛星國,拿的是低薪工作證

EP就業准證(Employment Pass)P1 月收入╱新加坡幣≧8,000元(約新台幣188,000元)資格:合格學歷及專業技能的外籍工作者

EP就業准證(Employment Pass)P2 月收入╱新加坡幣≧4,500元(約新台幣105,750元)資格:合格學歷及專業技能的外籍工作者

EP就業准證(Employment Pass)Q1 月收入╱新加坡幣≧3,000元(約新台幣70,500元)資格:合格學歷及專業技能的外籍工作者

SP特殊准證(Special Pass)月收入╱新加坡幣≧2,200元(約新台幣51,700元)資格:合格學歷及中階技能、技術證照,或具備多年工作經驗的外籍工作者

WP工作許可證(Work Permit)月收入╱新加坡幣<2,200元(約新台幣51,700元)資格:其他外籍工作者

註1:持有P1、P2、Q1和SP者,提交過去6個月的工資單與3年完稅證明後,可申請永久居留資格(Permanent Residence,PR)註2:新加坡幣1元=新台幣23.5元資料來源:新加坡人力部、新加坡移民局整理:夏嘉翎

【延伸閱讀】星國7類主要工作,薪水都比台灣高

單位:新台幣元

主管及監督人員 台灣月薪60,956 星國月薪201,348 約台灣幾倍3.30

專業人員 台灣月薪49,821 星國月薪136,058 約台灣幾倍2.73

技術員與助理專業人員 台灣月薪39,241 星國月薪82,938 約台灣幾倍2.11

事務支援人員 台灣月薪32,053 星國月薪56,851 約台灣幾倍1.77

服務及銷售工作人員 台灣月薪23,932 星國月薪41,188 約台灣幾倍1.72

技藝、機械設備操作及組裝人員 台灣月薪29,857 星國月薪47,376 約台灣幾倍1.59

基層技術工及勞力工 台灣月薪24,083 星國月薪27,093 約台灣幾倍1.12

註:職類別薪資調查,台灣採經常性薪資,新加坡採基本薪資中位數,均取2012年數字,以1美元兌新台幣29.61元換算資料來源:行政院勞委會、新加坡人力部、中央銀行整理:夏嘉翎

 
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=74138

你沒有你想像的那麼會理財 妨礙致富的十大盲點

http://www.yicai.com/news/2013/09/2992963.html
實,你沒有你想像的那麼會理財。

研究理財習慣的「行為投資學」愈來愈熱門,點出許多人們經常忽略、又阻礙致富的盲點。

理財、投資,應該是件理性的事。

但是許多財務、投資專家與心理學家的研究卻發現,人們常常不自覺地跟自己的錢過不去!

研究這些理財習慣的行為投資學(behaviorfinance)愈來愈熱門,也點出許多人們忽略、卻足以妨礙致富的盲點:

1、風險性資產偏低

提倡理財教育的花旗銀行與法國Insead管理學院合作的調查發現,許多年輕人知道長期而言,時間、複利的威力可以增加投資報酬、降低風險,但當下卻因為怕損失,不敢輕易把資產投資在風險與報酬都較高的標的。

例如,如果有一盤丟銅板賭局,擲出正面可以贏兩百元,擲出反面則輸一百元。以概率計算,參加賭局的人平均每局可以贏五十元,幾乎穩賺不賠。

但是台灣四十歲以下的年輕人,卻平均要可以連擲六十四次,確保必是穩賺不賠,才敢參加賭局。

相比之下,超過五成的香港人只要可以擲一次,新加坡人只要可以連續丟十三次,就會冒險嘗試。

2、你沒有想像中的會存錢,強迫儲蓄效果大

學界著名的《經濟研究季刊》刊登一篇報告,讓銀行客戶選擇要固定在每個月的哪一天把固定金額的錢存入儲蓄帳戶,還是隨時要存多少都可以。

一年後發現,這些選擇強迫儲蓄計劃的人所存到的錢,比自己決定儲蓄時間與金額的人,多存到八一%的財富。

3、你的卡奴指數比你想像的高

行銷學者普烈雷克與西蒙斯特針對麻省理工學院的企管碩士班學生進行一項實驗,問他們願意用現金還是信用卡、分別以多少錢購買NBA籃球賽的門票。

結果發現,傾向付現的人只願意用二八五美元購買門票;願意用信用卡的人卻願意花費六○六元。兩相比較,信用卡使人多花了一一三%的消費金額。

顯然,理財顧問們要大家剪卡或出門只帶現金、不帶信用卡,不是沒有道理。

4、購買過多耐久財

Insead管理學院的教授華頓布羅克等人在香港進行一項實驗,要七十二名消費者在五個星期內記錄所有的消費行為,包括花了多少錢、購買哪些東西、用什麼方法支付,以及這是炫耀性消費還是必需品。

結果發現,在這總計兩千多件消費中,受試者在購買炫耀性與非必要性商品時會即時、或盡快付清;但在購買耐久的必需品時,卻容易用信用卡或申請貸款。

因為他們認為耐久財可以使用很久,值得先買下再慢慢付清,而容易淪入貸款陷阱。

5、花錢時,想想比例原則

大家都認為,賺愈多錢時,消費佔總收入的比例會下降,存下更高比例的薪資。

但實際上,很多人不知道,自己這麼想,卻不見得這麼做。

《消費者研究期刊》刊登一項研究,問大家如果收入是九千元港幣,分別願意花多少錢在飲食、娛樂與購物。

接著再問,如果收入是五百元與十六二萬元,又分別願意花多少錢在上述消費。

結果發現,收入愈高,薪水用於消費的比例愈高。人們只注意到名目薪水的提高,可以花更多錢,卻沒有去計算,薪水中用於每一項消費的比例為何。

6、過度自信

摩根富林明資產管理在一項財富趨勢研討會中,也提出不少人們在投資方面的盲點。

例如,人們常常高估自己的能力與見識,認為自己比較會選股、操盤,結果反而頻繁地轉手買賣股票、並且傾向投資高風險股票或投資過度集中。

同樣的是,瑞典的研究調查發現,有高達八一%的創業者認為,他們的生意一定會成功。

7、不願面對錯誤

有八成的投資人在需要現金時,會選擇賣掉已經賺錢的股票,留下賠錢的投資。

但是企業經營時,卻往往會留下有利潤的部門,結束虧損的業務,未來才能繼續產生收益。

所以散戶們應該重新思考投資哲學,不要再不願認賠殺出、抱著慘跌的基金或股票,期待它有一天會回春。

8、用不相關的信息來做投資決策

人們常受制過去的經驗或想法,而用偏誤的信息來分析未來與決定投資相關事宜。

例如,不少人擔心美國景氣走緩,而不敢投資美國股票。但近幾年的經驗顯示,股價的走勢跟企業獲利的關聯較大,不管美國景氣如何,許多美國企業都在新興市場賺了大錢。

如果執著於以往的舊觀念,就會與財富擦身而過。

9、羊群效應

不少散戶都有相同的毛病,放棄基本面而隨波逐流。結果,常常買在高點、賣在低點。

例如,在歐元剛上路那一段時間,不少投資人都盲從買入歐元、歐洲基金,結果歐元一上路,匯率就不斷下滑,當年,歐洲基金最後也多半以賠錢收場。

同樣的是前年日股大漲,結果許多投資人在去年搶進。沒想到,去年日本反而是亞洲漲幅最小的股市之一。

10、說得一口好財

投資最重要的就是要採取行動。

發現不少人勤於吸收、學習財經與理財相關信息,也知道在什麼時候該投資在哪些市場,卻因為忙碌、行情前景不確定或害怕風險,遲遲不敢出手,錯失不少財富。

要克服這種盲點,最簡單的方法就是定期定額,強迫投資。

甚至,更積極的方法是,在每年的第二季與第三季都選一天購買看好的市場基金。因為根據統計,每年的第二季與第三季,許多市場多半都會出現盤整,是投入的好時機。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=74875

Next Page

ZKIZ Archives @ 2019