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【連載3】第2章 投資銀行業監管 黃嵩

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2.1引言

投資銀行的活動影響著全球經濟，尤其是對資本市場的穩定運行起到非常重要的作用。鑑於其重要性，投資銀行業受到政府如此多的監管也就不足為奇了。本章討論投資銀行業的監管環境。第一部分，討論美國投資銀行業的發展歷史及監管。第二部分，討論近期發生的事件及監管。第三部分，對英國、日本和中國的監管環境進行闡述。

2.2美國的投資銀行業歷史及監管

2.2.1早期的投資銀行業

投資銀行承銷業務的核心是扮演發行人和投資者之間的中介，使發行人能夠獲得資本，同時投資者可以實現財富保值增值。承銷業務對於美國的建立和發展至關重要。美國第一任總統喬治·華盛頓在1789年上任，此時聯邦政府負債達2 700萬美元，州政府負債達2 500萬美元。亞歷山大·漢密爾頓，美國第一任財政部長，說服國會和總統承擔各州的債務並通過發行債券來為這些債務籌資，儘管這遭到了托馬斯·傑斐遜的強烈反對。投資銀行在債券的發行條款和條件的談判中起到了重要作用。

承銷業務在美國革命後的那段時間裡迅速發展。那些現代投資銀行的前身被稱為「貸款合約商」，其任務就是保證發行人的證券能夠成功發行，並將其出售給投資者，以期獲得利潤。貸款合約商的業務主要由投機者、商人和一些商業銀行共同完成。另外，拍賣專家通常擔任投資產品的銷售中介，將證券出售給出價最高的競標者。最後，一些私人銀行家和股票經紀人也扮演了現代投資銀行的角色。

隨著這個新建國家版圖的擴張，科技創新在如火如荼的工業革命中被引入。規模經濟帶來的收益使大型項目的建設成為必然並且有利可圖。新技術的大規模運用使自然資源的大量獲取成為可能，於是，火車在城市之間輸送人力和資源勢在必行。所有這些都需要大量的資本，但是並沒有哪個個人或企業可以單獨承擔這些資本。於是，現代意義上的投資銀行業發展了起來，為需要資本的企業和想要創造財富的個人之間搭起橋樑。通過承銷證券，投資銀行聚集投資者的財富來滿足一個正在成長的國家的資金需求。

工業的發展催生了一批新的實業家和銀行家。在此期間，投資銀行家的業務處於監管真空地帶，並且可以自由地改變市場力量，由此形成的慣例也帶給他們操縱力和影響力。1879～1893年，美國鐵路里程翻了3倍，鐵路債券和股票的融資從48億美元上升到99億美元，投資銀行家忙於承銷新發行的證券。與此同時，其他工業的發展也使得擁有有限資源的家族企業通過合作來獲取更多的資本，這促進了投資銀行業務數量的持續增長。這一時期，資本的需求和供給都增加了，就連外國投資者的資本也從1870年的14億美元增長到1890年的33億美元。

2.2.2投資銀行業的發展

投資銀行業在1890～1925年進一步擴張。在此期間，銀行業高度集中，整個行業基本由JP摩根、庫恩-洛布、布朗兄弟和基德-皮博迪等幾個寡頭壟斷。當時，美國並沒有要求商業銀行與投資銀行業務分離，這意味著商業銀行的存款資金常常以內部資金供給方式提供給投資銀行承銷業務。

1926～1929年，由於越來越多的企業喜歡權益融資而非債務融資，股票市場快速發展，股票發行額從6億美元劇增到44億美元，而債券發行有所減少。

2.2.3有限監管

20世紀前30年，投資銀行業的環境可以描述為：監管缺乏、證券需求旺盛、競爭激烈，這種環境導致銀行的內部控制薄弱。儘管試圖自律，但這並不能阻止醜聞的發生。為了應對日益加劇的指責和社會對行業監管的要求，銀行業在1912年成立了美國投資銀行家協會（IBAA），該協會隸屬於美國銀行家協會。美國投資銀行家協會的理念之一是：無論投資者是誰，交易規模有多大，都不能實行價格歧視。儘管在1929年大蕭條前聯邦政府對投資銀行的監管十分有限，但銀行必須遵守州證券法，又稱為「藍天法」。第一部藍天法是1911年堪薩斯州通過的。它規定，任何證券的發行都需要通過州銀行委員會的准許。1911～1933年，47個州（除內華達州以外所有的州）制定了類似的監管證券發行的法律。20世紀30年代到40年代，聯邦政府也制定了相應的監管法律，不過州法律仍然有效，當時的聯邦法律主要是複製並拓展了藍天法。除了反欺詐調查之外，1996年國會通過的《全美證券市場促進法案》將州政府對投資銀行監管的權力收回。

1929年10月28日，史稱「黑色星期一」，這一天股票市場急速下跌。儘管發生了1929年的大崩盤和接下來的經濟蕭條，總統赫伯特·胡佛並沒有對金融市場實施任何新的監管舉措。而1933年成為總統的富蘭克林·羅斯福，採取積極的行動應對經濟困難，通過了一系列規範金融部門的監管法律，尤其是針對投資銀行業的監管法律。在羅斯福的敦促下，國會通過了7項對投資銀行業產生重要影響的法案。

其中的3項法案，即《1933年證券法》、《1933年格拉斯-斯蒂格爾法案》、《1934年證券交易法》，徹底改變了投資銀行業的環境。本節接下來的部分將詳細介紹這三項法案中的監管要求。另外4項對投資銀行業有影響但程度較小的法案將簡略帶過。本節最後討論最近通過的法案，包括《格雷姆-裡奇-比利雷法案》和《薩班斯-奧克斯利法案》，以及應對貝爾斯登、雷曼兄弟倒閉和2007～2009年金融危機的監管措施。

2.2.4《1933年證券法》

《1933年證券法》出台的目的是為了穩定資本市場，防止證券交易中的操縱和欺詐行為。美國證券交易委員會稱1933年法案主要有兩個目的：「滿足投資者獲得公開發行證券的財務及其他重要信息的要求；禁止證券銷售中的欺詐、信息誤導以及其他欺詐行為。」為了達到這些目的，1933年法案要求投資銀行披露其所承銷證券和企業的大量相關和重要信息。在此之前，投資者能夠獲得的有關投資信息是極其有限的。新的法案規定了所提供的信息底線，並且所有的潛在投資者都可以獲得發行人的相關信息。

1933年法案對投資銀行業監管的內容主要有四部分，分別是：向美國證券交易委員會提交註冊申請書；向潛在投資者提供招股書；承擔信息披露的民事和刑事責任；在公開銷售前有一段時間的等待期。

1.註冊申請書

在美國，證券銷售之前必須在美國證券交易委員會註冊，向投資者和監管者披露有關發行人和證券的信息。專欄2-1列出了註冊申請書中包括的關於發行人和發行的簡要信息。

1933年法案對註冊要求也有一些豁免，包括：如果證券只在一個州發行，該發行只要遵守州法律即可；證券由市政府、州政府、聯邦政府發行；發行價值低於某一界限；發行是私募或者發行給少數投資者。總的來說，1933年法案的豁免情形主要是針對發行的證券類型和發行的方式。
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專欄2-1
                               1933年法案規定的註冊要求提供的信息

■ 摘要信息、風險因素、固定費用收益比率

■ 募集資金用途

■ 股份稀釋

■ 證券持有者獻售（如果有）

■ 分配計劃

■ 準備註冊的證券描述

■ 聘請的專家與法律顧問的利益

■ 註冊公司的相關信息
○ 業務描述
○ 經審計的財務信息
○ 產權描述
○ 法律訴訟
○ 普通股的市價、股息及相關股東事宜
○ 管理層對財務狀況和運營結果的討論和分析
○ 會計和財務信息披露上與會計師的不同和分歧
○ 市場風險的定性和定量披露
○ 董事會及執行層
○ 執行層薪酬
○ 公司治理
○ 特定受益人和管理層的證券持有情況
○ 關聯交易

■ 重大變化

■ 遵守證券法保證的信息披露

資料來源：USSecurities and Exchange Commission.
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2.招股書

公司要求向投資者提供招股書，包括註冊申請書中的部分信息。只有在美國證券交易委員會註冊後的證券才能對外銷售。任何對重大信息的錯誤陳述或者隱瞞是一種犯罪行為，發行人和承銷商必須對投資者承擔法律責任。

3.新的責任

在1933年法案之前，並沒有針對投資銀行家的額外法律要求。在1933年法案出台之後，如果因為「重大事項」在註冊申請書中被隱瞞而使投資者遭受損失，則投資銀行家將承擔法律責任。如果發生此種情況，投資者有權起訴投資銀行，讓其以原價購回股份並且撤銷交易。由於投資銀行作為投資者和發行人的中介，比投資者擁有更多關於企業的信息，因而承銷商的責任範圍更大。為了減輕自己的責任，如果發行人的材料錯誤陳述或隱瞞，投資銀行會要求發行人對其進行賠償，由此，向投資者提供完整準確信息的責任將由雙方共同承擔。專欄22 給出了承銷協議中常見的賠償條款。
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專欄2-2
                                            承銷協議中賠償條款示例

賠償條款
公司同意發生以下行為時對承銷商或者個人進行賠償以免受損失：如果有違反證券法第15款或交易法第20款之內容對承銷商進行控制而造成部分或全部損失、負債、索賠、損害以及支出（包括律師費用；部分或所有涉及訴訟、威脅等的調查、準備和辯護費用；涉及本條款子條款中的索賠，所有或部分為瞭解決索賠或訴訟的支出）；或者違反證券法、交易法、其他聯邦或州要求遵守的法律法規的規定而提供的招股書基礎資料不真實、不準確、不完整或有誤導性，或違反招股書、承銷協議或其他有關協議，或違反陳述與保證，或故意違約抑或嚴重疏忽違約等，最終導致承銷人的損失、負債、索賠、損害以及支出。

資料來源：Jenner & Block LLP
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該法案的影響之一就是嚴格區分了承銷商和分銷商或銷售團隊成員。一般地，承銷商是指直接與發行人接觸，同意購買新發行證券的一方。分銷商是指與投資者直接接觸，銷售承銷商所承銷證券的一方。這些職能最初是不分開的，但是由於在1933年法案下分銷商沒有責任，所以從某種程度上來講，將這兩種職能分開是為了明確各主體的法律責任並減少發生民事訴訟的可能性。

4.盡職調查

盡職調查是為了減少風險而對發行人信息進行核查的行為。盡職調查在大多數證券發行、併購和許多其他的交易中都會發生。為了避免在註冊申請書中由於信息披露的錯誤或誤導而承擔責任，承銷商必須進行調查以「合理地核查與理性謹慎的投資者利益相關的所有信息」。信息是否恰當取決於每個即將發行的證券實際情況且事後才可判定。專欄23概括了承銷商在盡職調查中的六個事項。專欄24概括了法院在審查承銷商盡職調查時考慮的因素。
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專欄2-3

                                             承銷商盡職調查的六個事項

■ 承銷商是否收到註冊申請書並對其中涉及的可能被質疑的事實和情形進行合理的調查，這些調查包括：該註冊申請書中是否有對重大事實有不真實的陳述，是否故意隱瞞重大事實而導致申請書有誤導等。

■ 承銷商是否就註冊申請書中的信息與申請註冊方的管理層（至少要和首席財務官或總會計師）進行了溝通，首席財務官是否保證已經核實了註冊申請書，確保其中不包含可能導致誤導的對重大事實的非真實陳述或對重大事實的忽略。

■ 承銷商是否收到來自發行人審計師的SAS 100安慰信函。

■ 承銷商是否收到來自發行人法律顧問10b5的消極保證。

■ 承銷商是否收到自己僱用的法律顧問對註冊申請書出具的10b5的消極保證。

■ 承銷商是否聘請研究員並要求：
○ 在發行開始前是否對發行人及其行業進行長達6個月的跟蹤。
○ 在發行開始前12個月內，是否對發行人或其所屬行業出具過報告。

資料來源：Morrison & Foerster LLP.
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專欄2-4

                            法院審查承銷商盡職調查時考慮的因素

■ 審核註冊申請書的合理依據（如，經審計的財務報表）。

■ 關鍵信息的調查，包括獨立的核實（管理層訪談，實地調查，客戶電話訪談，發行人、發行人法律顧問、承銷商法律顧問和審計師的書面證明，對發行人所在行業的熟悉程度，發行人內部文件審閱，獨立審計師訪談）。

■ 在發行過程中及時更新信息，包括發行人針對《交易法》要求所做報告中的信息。

■ 盡職調查的文件材料。

資料來源：Morrison & Foerster LLP.
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5.搶跑規則

在1933年法案中，證券發行被分為3個階段。

（1） 提交註冊申請書前階段：從開始決策發行到提交註冊申請書這一段時間。

（2） 等待期：從提交註冊到註冊生效之間的時間。

（3） 註冊生效後階段：從美國證券交易委員會宣佈註冊生效開始。

2005年改革之前，在等待期（也稱為「靜默期」），禁止發行人口頭和書面報價。現今，在靜默期可以做出口頭或書面報價，但不能銷售，而書面報價必須使用符合1933年法案要求的招股書。這類招股書被稱為「非正式招股書」。違背這些基本限制被稱為「搶跑」，可能導致美國證券交易委員會實施「冷卻期」，取消公開發行時作為購買者的起訴權利以及其他法律權利。

2005年的證券發行改革為註冊申請書提交前的溝通提供了超過30天的安全港，主要是為了「真實商業信息」的監管要求披露以及對於發行人來說的「前瞻信息」。對於某些只要滿足最小規模限制，被專業投資者和研究人員追隨的大型發行人（被稱為知名成熟發行人或「WKSIs」），允許在註冊申請書提交前沒有口頭和書面報價的限制並且不被認定為「搶跑」行為。提交註冊申請書後，所有的發行人，允許通過任意補充招股書，披露在招股書中沒有披露的信息。這避免了當新信息需要被披露時要提供更正式、更耗時的補充，或者對註冊申請書的修訂。總之，自1933年以來，雖然有對WKSIs的例外處理，發行過程也由於科技進步和資本市場的變化而趨向於簡單化，但是對信息傳播的監管制度基本保持不變，所以發行人必須在發行之前和發行過程中謹慎溝通，以免其行為被認為是左右市場（見專欄2-5）。
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專欄2-5

                                                 1933年法案小結

《1933年證券法》
通常稱為「證券的真相」法，主要有兩個目標：

■ 滿足投資者獲得公開發行證券的財務及其他重要信息的要求；

■ 禁止證券銷售中的欺騙、信息誤導以及其他欺詐行為。

註冊目的
■ 完成上述目標的一個主要方法就是通過證券註冊來披露重要的財務信息，這些信息能夠使投資者而非政府做出關於是否購買該證券的決策。儘管美國證券交易委員會要求信息準確，但它並不確保信息的準確性。投資者如果購買證券而遭受損失，且他們可以證明是由於信息披露不準確或不完全所導致的，那麼就有權挽回損失。

註冊過程
■ 一般來說，在美國出售的證券必須經過註冊。企業在註冊過程中提供必需的信息可以最小化其遵守法律的負擔和成本。一般來說，登記需要披露以下信息：

○ 企業所有權和業務的陳述；

○ 即將發行出售證券的描述；

○ 企業管理層的信息；

○ 由獨立會計師審計的財務報告。

■ 註冊申請書和招股書在向美國證券交易委員會提交後不久即公開，美國企業提交的註冊材料，可以在wwwsecgov網站的EDGAR數據庫中查到。註冊申請書要求滿足信息披露要求。並不是所有的證券都需要到美國證券交易委員會登記，豁免包括：

○ 對個數有限的個人或機構的私募；

○ 發行規模有限；

○ 州內發行；

○ 市、州、聯邦政府證券。

資料來源：USSecurities and Exchange Commission.
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2.2.5《格拉斯-斯蒂格爾法案》

另一個應對1929年股票市場崩盤和無數銀行垮台的立法是1933年6月16日簽署的《格拉斯-斯蒂格爾法案》。《格拉斯-斯蒂格爾法案》將投資銀行與商業銀行分業，並且產生了聯邦存款保險公司，確保在銀行違約時存款人資產不受損失（最初的保險金額為2 500美元，目前為250 000美元）。這個法案對投資銀行業有著重要影響，該法要求投資銀行業改變業務操作和結構，改變分銷和承銷證券過程，切斷承銷新證券的關鍵資金來源。

在大蕭條期間，超過11 000家銀行倒閉或合併：1929年存在的銀行有1/4在1934年不再存在。在《格拉斯-斯蒂格爾法案》之前，並沒有要求承銷、投資和儲蓄業務的分離。銀行可以通過（也是這樣做的）活期存款賬戶獲得資金，投資於其承銷的證券。在這種情況下，儲蓄者的資產安全受到質疑，尤其是在沒有聯邦存款保險的情況下。《格拉斯-斯蒂格爾法案》的出台正好可以應對這種不穩定的環境。

1.私人銀行分離為儲蓄和投資銀行

在《格拉斯-斯蒂格爾法案》之前，私人銀行既可以接受存款，又可以從事投資銀行業務。這個法案要求私人銀行只能選擇成為私人儲蓄銀行和投資銀行的一種。

2.商業銀行和投資銀行的分離

商業銀行和私人銀行類似，都接受存款，且從事投資銀行業務。《格拉斯-斯蒂格爾法案》通過之後，商業銀行可以從事的投資銀行業務減少了，承銷能力也受到嚴格限制。商業銀行只允許承銷債券和代理市、州、聯邦政府的證券發行。那些選擇商業銀行業務的機構要分離投資銀行業務或大幅裁員（例如，JP摩根1935年決定從事商業銀行業務，並將其投資銀行業務分離成立了摩根士丹利）。另外，商業銀行在證券交易方面的利潤被限制在總利潤的10%以內，但不包括承銷政府債券的利潤。

3.證券機構與商業銀行的董事和高管分離

《格拉斯-斯蒂格爾法案》規定，證券投資相關機構的合夥人和高管不能擔任商業銀行的董事和高管。

以上所有這些變化有一個共同的目標：保證存款人的資金不會在不知不覺間置於風險中。然而，《格拉斯-斯蒂格爾法案》被1999年的《格雷姆-裡奇-比利雷法案》顛覆了，該法案再一次允許銀行可以同時從事投資銀行和商業銀行活動，前提是這些活動必須是在控股公司架構下進行。

2.2.6《1934年證券交易法》

作為對《1933年證券法》的補充，《1934年證券交易法》是羅斯福任職總統期間重塑投資銀行業的第三部也是最後一部法案。這部法案也被稱為《交易法》。該法案在1934年6月6日通過，主要涉及對新發行證券的報告要求和對交易行為的監管。該法案通過最低申報要求和編制交易規則，極大地改變了二級市場。另外，要求交易被自律組織約束。紐約泛歐交易所和納斯達克是美國最大的兩個自律的交易所。

另外，《1934年證券交易法》催生了美國證券交易委員會來負責監督資本市場，包括對投資銀行的監督。為了完成這項任務，美國證券交易委員會有權針對交易所、投資銀行、經紀公司和交易員制定並實施相關條例，以保障證券業的安全和良好運行。美國證券交易委員會負責《1933年證券法》的執行，監管交易所中的活動並制定交易的規則和程序，禁止洗售和對敲等市場操縱行為，並針對賣空和止損交易制定了嚴格的規定。美國證券交易委員會的作用不能被誇大。在推進資本市場有效性的同時，美國證券交易委員會不斷調整先前的規則和條例來最小化不公平承諾的出現。另外，美國證券交易委員會也會保持靈活性，以應對新型的證券、金融產品（比如，擔保債務憑證）和投資操作（比如，股票報價系統由分數變為點數）的改變（見專欄2-6）。

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專欄2-6
                                           《1934年證券交易法》

根據這部法案，國會成立了美國證券交易委員會。這部法律授權美國證券交易委員會監管整個行業，包括註冊、監管、審查經紀商、過戶登記機構、結算機構和自律組織，包括紐約泛歐交易所和納斯達克等證券交易所。

這部法律也確定並禁止市場上的一些特定行為，提供給美國證券交易委員會對監管對象執行紀律的權力。

這部法律也授權美國證券交易委員會要求公開交易的公司定期提供信息。

公司報告
該法案主要監管新證券發行、持續的報告要求和交易行為。資產超過1 000萬美元且股東超過500人的公司必須每年或者定期通過美國證券交易委員會的EDGAR數據庫向公眾提供報告。其他公司可以自願選擇是否定期報告。

代理請求
證券交易法也對為選舉董事會或批准其他公司行動而舉行的年度或臨時會議向股東請求材料的披露進行監管。這些信息都包括在代理材料裡，必須事先在美國證券交易委員會註冊，保證遵照披露規則。無論是管理層還是股東的請求，都必須披露所有關於股東投票表決事項的重要事實。

重要所有權和要約收購
證券交易法要求，任何通過直接購買或要約收購獲得超過5%公司股權的人都必須披露重要的信息。要約收購一般都是期望獲得公司的控制權。如同代理規則，要求股東在這些關鍵事件上做出決策。法案也要求持有一定數量公開發行股票的股東定期提供報告，使無關聯的股東知曉可能的所有權變化。

內幕交易
法案禁止任何有關出價、購買或銷售證券中的欺詐行為。這項規定是許多處罰的基礎，包括對欺詐性內幕交易的懲處。內幕交易是指內幕信息的知情人和非法獲取內幕信息的人利用內幕信息從事證券交易活動的行為。

資料來源：USSecurities and Exchange Commission.
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以下4項法律是1935～1940年通過的。這4項法律沒有以上3項的影響力大，但還是對投資銀行業有一些約束。

2.2.7《公用事業控股公司法》

1935年通過的《公用事業控股公司法》（PUHCA），允許美國證券交易委員會監管公用事業控股公司和投資銀行的關係。該法限制投資銀行持股公用事業控股公司，認為投資銀行持股會減少競爭，導致壟斷行為。這項法律被2005年的《能源政策法案》所替代。這項法案將使公用事業控股公司的監管權力由美國證券交易委員會轉移給聯邦能源管制委員會，並且放鬆了對公用事業控股公司併購活動的限制。

2.2.8《錢德勒法案》

1938年通過的《錢德勒法案》將新增的第10章納入《國家破產法案》。此前，公司破產過程限制政府參與，主要受私人機構影響，這容易導致對小投資者的歧視。該法案使美國證券交易委員會成為參與所有公司重組活動的一方，給投資者額外保護，避免不公平的重組計劃。《錢德勒法案》也對上市公司破產重組中投資銀行的作用進行了限制。在《錢德勒法案》通過之前，銀行作為「非利益相關方」受到懷疑，認為其犧牲了投資者的利益而獲取額外收益。將投資銀行從破產程序中分離出來的法案到2005年被《破產濫用防治和消費者保護法》（BAPCPA）取代。投資銀行不再自動被排除在參與破產重組的過程之外，只要滿足專欄2-7中的標準，便允許投資銀行參與破產重組過程。

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專欄2-7

            依據《破產濫用防治和消費者保護法》修訂的對「利益無關方」的定義

第101款（14）「利益無關方」是指：

（1） 不是債權人、股東或內部人；

（2） 在提交申請前兩年內不是董事、高管或者債務人僱員；

（3） 直接或間接與債務人相關，沒有任何實質上不利於債權人或股東的利益。

資料來源：Bankruptcy Abuse Prevention & Consumer Protection Act of 2005.
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2.2.9《瑪隆尼法案》

1938年通過的第二個相關法案是《瑪隆尼法案》，該法延續了自律的慣例。《瑪隆尼法案》規定，自願加入自律組織的成員可以享有業務優先權。另外，它要求場外交易市場（OTC）的經紀人和自營商到美國證券交易委員會註冊。這使得投資銀行家會議轉變成美國證券交易商協會（NASD）。美國證券交易商協會成為證券市場自律組織，監督場外交易市場，制定專業慣例標準和公平交易準則。所有股票、公司債券、有價證券期貨和期權交易都由美國證券交易商協會來監管。美國證券交易商協會給證券市場參與者頒發執照，制定監管規則，監管參與者檢查會員是否合規。美國證券交易商協會在美國證券交易委員會的授權下，懲罰違反聯邦證券法和美國證券交易商協會規章的會員。2007年，美國證券交易商協會與紐約證券交易所執行分支合併，更名為美國金融業監管局（FINRA）。

2.2.10《1940年投資公司法》

《1940年投資公司法》規定了投資公司的構成，區分了投資銀行和投資公司的職能。《1940年投資公司法》規定了可以作為投資公司董事的投資銀行家數量，限制投資銀行和投資公司之間的交易（見專欄2-8）。

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專欄2-8
《1940年投資公司法》

該法案主要監管的是公司組織，包括共同基金。監管那些主要從事投資、再投資、證券交易的公司和公開發行證券的持有方。監管的目的是最小化由這些複雜操作產生的利益衝突。該法案要求公司在最初銷售證券及其後定期向投資者披露財務狀況和投資政策。該法案的目的是向公眾披露基金信息、投資目的、投資公司的結構和操作。最重要的是：該法案並沒有允許美國證券交易委員會直接監督投資決策、公司活動或者評判它們的投資活動。

資料來源：USSecurities and Exchange Commission.
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日本移動互聯網考察連載之四：DoCoMo最近怎麼樣了?

http://www.iheima.com/archives/40929.html

從去年到今年，筆者曾和野村綜研的團隊一起拜訪了多位NTT DoCoMo的高層。最直觀的的感受是，這家公司仍然不願意放棄過去的輝煌，堅持自己過去的垂直整合模式，並在此思路下一直不願意對蘋果低頭。

DoCoMo將Android的本地定製開發發揮到了極致，並把Android和手機信用卡、移動醫療、老人手機、語音自動翻譯、物聯網、地震預報等本地服務結合起來。由於iPhone是給美國人設計的手機，因此在一些需要操作系統底層配合的本地移動互聯網服務方面，本地運營商的優勢又顯現出來。

由於篇幅問題，關於DoCoMo的故事今天只能簡單給大家連載一少部分。如果想看更多的故事，歡迎關注本連載結束後出版的新書，那裡有近兩萬字的關於DoCoMo的故事。

沿著NTT DoCoMo總部大樓那排巨大的落地窗往外望去，日本的國會大樓近在咫尺，這裡既是日本政治的核心地帶，也同樣是日本移動互聯網界的中心。

員工穿著整齊的西裝、戴著紅色吊牌井然有序地在大樓裡進進出出，小心翼翼地擔心自己在電梯裡發出任何聲響。

10年前，這裡曾是全球移動互聯網從業者的朝聖地，就好像今天硅谷蘋果總部的地位一樣。

曾經在2003年到此參觀拜訪的大眾點評副總裁龍偉(當初供職於掌上靈通)回憶道，當時的NTT DoCoMo如日中天，參觀室通常都會準備各種語言的宣傳資料，員工名片上印有當時還很時髦的二維碼，實驗室裡有各種當時看起來還很「科幻」的研發產品，比如，一直到今天都還沒有在中國普及的手機錢包產品，讓各路參觀者興奮不已。

當時，NTT DoCoMo像一個巨無霸操控著日本移動互聯網，在巔峰時其市值曾經突破4000億美元，一度成為日本資本市場上的股王，NTT DoCoMo當時在日本移動互聯網上做出的創新一度在全球成為人們爭相學習的對象。

這家日本第一大運營商在世界移動互聯網歷史上的地位格外顯赫。早在2001年，NTT DoCoMo就在日本運營了全世界第一張商用3G網絡。此後，由DoCoMo開創的i-mode移動互聯網經營模式更是被全球多個國家的運營商爭相效仿——其中最著名的一個學生便是中國移動。

不過幾年前，蘋果的iPhone像旋風一樣席捲了全球，蘋果一舉取代運營商成為移動互聯網新的龍頭，全世界的運營商都紛紛向蘋果俯首稱臣，接受蘋果十分苛刻的條件，並甘願冒著被「管道化」的危險。

全世界只有兩個主要運營商堅持不引進iPhone，一個是中國移動，另外一個就是一直被中國移動視為「老師」的日本第一大運營商NTT DoCoMo。

幾年下來，NTT DoCoMo一直頑強地依靠自身的努力對抗著蘋果的侵蝕，最終，它能夠成功嗎?DoCoMo對抗管道化的經驗教訓，會給中國的運營商帶來哪些啟發?

NTT DoCoMo拒絕引進iPhone之謎

直到2008年iPhone登陸日本前最後一刻，NTT DoCoMo仍然在和日本另一大運營商軟銀爭奪iPhone在日本的銷售權。

但最終，DoCoMo面對蘋果「蠻橫」的需求，退出了談判。

根據日本經濟新聞引述NTT集團前管理人員的說，「蘋果開出了答應DoCoMo銷售iPhone的條件，要求DoCoMo開放NTT實驗室的所有專利。我們不可能做到這一點。」NTT研究所是日本最大的研究機構，研究所如何對待所擁有的技術，甚至可以影響整個國家的競爭力。所以即使iPhone在全球市場受到如此大的關注，也不可能換取到NTT公開所有專利。

除此之外，雙方還在iPhone的銷量、價格等方面存在分歧。但這些，還不是問題的根本所在。

DoCoMo在2011年11月發表了到2015年的中期經營計劃，宣佈了向「綜合服務企業」的轉型目標。該公司計劃到2015年，新業務的銷售額擴大2.5倍至1兆日元。以兼併和收購為主軸，培育8個領域：媒體，醫療保健，環境，金融，電子商務等。

這個計劃仍然強調了運營商對產業鏈的控制權，因此這一計劃的大部分只能通過可以定製的Android系統才能實現。而蘋果詳細規定了iPhone上安裝的軟件和服務，運營商的自由度很低，如果導入iPhone，NTT中期經營計劃中所描繪的體系就崩潰了。

值得一提的是，NTT DoCoMo一直沒有放棄過在日本引入iPhone的努力，但由於蘋果條件苛刻，成功引進iPhone的難度非常大。

DoCoMo當時的總裁兼CEO山田隆持說，「我們一直沒有放棄引進iPhone的希望」，但蘋果一般要求運營商承諾非常大的銷量，「如果引進iPhone導致我們產品的大部分市場份額被它佔有，那麼這將是一個我們很難消化的結果。」

蘋果衝擊波

在2008年軟銀開始在日本銷售iPhone之前，運營商是這片移動通信市場上毫無疑問的霸主。

1999年2月，NTT DoCoMo推出了後來影響全球移動互聯網的i-mode服務模式。正是這項業務，使得日本移動互聯網發展到頂峰，並成為全世界爭相頂禮膜拜的對象。在鼎盛時期，i-mode的用戶數甚至超過了美國在線(AOL)，被歐美各大媒體爭相報導。

在i-mode推出後，NTT DoCoMo一躍成為全球IT產業的明星公司，其股票開始飛漲。那時候，財大氣粗的DoCoMo在全球大肆收購，出資98億美元收購了AT&T16%的股份。

在亞洲，NTT DoCoMo投入巨資持有了香港和記電信公司24.1%股份，持有台灣遠傳電信公司4.7%股份，持有菲律賓運營商Long Distance Telephone 14.1%股份。

在歐洲，NTT DoCoMo先後和英國、法國、西班牙、意大利、希臘、荷蘭等國的運營商展開合作，在當地推出i-mode服務。

在i-mode誕生的時代，人們對手機的定義還是簡單的打電話、發短信功能，手機完全被定義為一種通信工具。

所謂的i-mode，簡而言之就是讓用戶能夠在手機中享受各種豐富的手機上網服務，包括收發郵件、收看新聞資訊、接受氣象信息、轉賬查詢、訂火車票機票服務、網上購物等，這些服務以手機上網數據流量結算，價格較低。

從商業模式上來說，i-mode是由運營商(DoCoMo)搭建了一套生態體系，大批的內容提供商(CP)到其平台上來提供服務，然後運營商和CP收入分成(九一分，CP拿9，運營商拿1)。

i-mode在本質上和蘋果的App Store商業模式非常接近——都由一個行業主導者負責手機終端、平台搭建、銷售渠道、收費結算，唯一的不同是，在日本，移動互聯網產業的主導者是運營商，而在美國是蘋果。

這套體系在日本很好地運轉了多年，並在很長一段時間裡讓日本成為全球移動互聯網最發達的市場，日本的手機支付、手機音樂、手機遊戲、手機閱讀、手機廣告等領域，都一度在全球遙遙領先。

但以iPhone為代表的智能手機，此後在用戶體驗上比日本本土的功能手機有了較大的提升。和日本的功能手機相比，美國式的智能手機可以讓用戶很方便地下載互聯網上非常豐富的手機應用，使得智能手機的用途大大拓寬。

實際上，作為一套本世紀初開發的技術體系，DoCoMo的i-mode體系到了07、08年左右已經顯得有些落後，一位開發者曾向筆者形容道，相比起i-mode那套老舊的開發體系，在iOS和Android上開發簡直是一種享受。

2008年開始，軟銀開始正式在日本銷售iPhone，到了2012年，iPhone已經成為了日本市場名副其實的手機霸主。

根據IDC的統計，2012年iPhone在日本全年整個手機市場上的份額達到了23.3%，第一次奪得冠軍。之後分別是富士通18.0%、夏普14.0%、索尼8.4%、京瓷8.0%。

如果只算智能手機，iPhone的份額則高達33.1%，是第二名富士通16.5%的整整兩倍，優勢極為明顯。位列三到五位的分別是夏普12.2%、索尼11.8%、三星9.3%。

2012年下半年，iPhone5正式在日本開始銷售，軟銀和KDDI兩大運營商的iPhone5廣告開始在日本的大街小巷鋪天蓋地地打出。

對於日本唯一一家沒有銷售iPhone的運營商來說，DoCoMo的壓力開始增大。

NTT DoCoMo於2013年1月30日發佈了其2012財年前三季度(2012年4~12月)財報(美國會計準則)。銷售額為同比增加6.2%至3.3707萬億日元，營業利潤為同比減少5.6%至7021億日元，呈現「增收減益」狀態。導致DoCoMo利潤減少的主要原因是DoCoMo促銷費用的大幅上升，以及DoCoMo云服務等新領域的投資。

與此同時，2012年9月起軟銀和KDDI開始在日本銷售iPhone5後，DoCoMo的MNP(帶號轉網)轉入超過轉出的數量為53.4萬人，創下歷史最低紀錄。純增用戶數也只有20.15萬人。

NTT DoCoMo的反擊：去電信化

沒有銷售iPhone，並不代表NTT DoCoMo準備坐以待斃。事實上，NTT DoCoMo正在由一家單純的運營商，向一家綜合型公司轉型。

有著日本移動互聯網之父之稱的NTT DoCoMo前i-mode業務創始人榎啟一在接受筆者採訪時指出，運營商的管道化已經不可避免，但人們的手機一天24小時一年365天不離身，圍繞著手機的各種業務，運營商還有很多機會。

他向筆者舉例談道，日本鐵路公司(JR)最初也只是一個簡單的鐵路公司，但是後來做了房地產、商業街等多樣化的業務。

「我和日本鐵路公司(JR)的人聊天，JR本來是運輸人和貨物的。在乘坐東京-大阪新幹線的2個小時中，顧客這段時間無法下車的，也就是說鐵路公司這段時間在火車上賣任何商品都可以獲得收入。手機也和火車類似，人們一天到晚手機不離身，理論上你在手機周邊賣什麼都可以賺錢。」 榎啟一指出。

實際上，這種提法很像中國電信最近提出來的「去電信化」的思路，即運營商不再是單純的運營商，要向電信周邊的產業去擴展。

從2010年開始，NTT DoCoMo就提出要向金融及結算業務、多媒體業務、商業服務、醫療與健康服務、物聯網、集成與平台化業務、環保服務、安全安保服務這八大領域去擴張。

NTT DoCoMo負責戰略的取締役常務執行董事吉澤和弘指出，相比谷歌等互聯網公司，運營商是有許多優勢的——其中最重要的優勢便是運營商手上掌握著別人都沒有的用戶行為數據，這些數據可以支持運營商向周邊許多產業去發展。

在這樣的思路下，NTT DoCoMo收購了三井住友銀行34%的股份，從而進軍金融業，並開始發行手機信用卡。

NTT DoCoMo還和歐姆龍合資成立了一家移動醫療方面的公司。打算通過DoCoMo的云服務統一管理從智能手機和健康儀器(脂肪計及血壓計等)獲得的數據，與Radishbo-ya公司的健康食材及DoCoMo保險等已有商品和服務組合，提供給客戶。

此外，NTT DoCoMo也和日本麥當勞成立了一家合資公司，這家公司通過精準挖掘用戶行為信息而向用戶提供精準的手機麥當勞優惠券，獲得了相當的成功。

筆者多次前往日本採訪，一個很直觀的感受是NTT DoCoMo開發了大量適合日本本國國民使用的應用服務，大大提升了日本國民的生活水平。

例如NTT DoCoMo和富士通聯合推出的老人手機，在日本累計銷量超過1000萬台——日本是一個嚴重人口老齡化的國家，這些老人手機的功能很適合日本的老年人。此後，DoCoMo也推出了適合老年人使用的智能手機，這些是蘋果這樣的國外廠商很難提供的服務。

NTT DoCoMo推出的手機錢包業務，同樣也很適合本國國民。因為日本的貨幣單位較大，因此使用現金支付常常面臨著找零的麻煩。NTT DoCoMo將近場支付功能植入到其定製手機當中，多年來已經在日本普及開來——而在日本銷售的蘋果iPhone並沒有手機支付的功能。

DoCoMo的服務大都基於其自己的云計算平台，吉澤和弘指出，作為運營商來說是有自己的網絡的，並且可以掌握網絡的速度，還有網絡的延遲狀況等等，這些和谷歌等互聯公司相比是一個優勢。

現在，DoCoMo正在圍繞電信行業，打造一個巨大的生活圈，涵蓋人們的衣食住行各個方面，DoCoMo希望這些業務加起來，能大大提升其綜合收入。

服務方面，語音服務Shabette Concier和d視頻等表現出色。截止到2013年初，Shabette Concier的安裝數量超過了700萬，利用數量已突破2.8億次。d視頻的簽約數也增加到了370萬件。

不過，由於DoCoMo的業務線拉得太長，公司的執行力是否能夠跟上，是其接下來需要面臨的挑戰。

此外，和軟銀不同的是，DoCoMo似乎很喜歡思考自己有什麼，自己要做什麼，但是至於這些東西是不是消費者真正需要的，則提的較少。

不管怎樣，運營商和蘋果的賽跑，仍然沒有最終分出勝負。在這場賽跑中，誰能走到最後，對全球的消費者來說，這都是一個值得關注的命題。

如果大家看的過癮，明天我們繼續給大家連載一篇對NTT DoCoMo負責制定戰略高層吉澤和弘的深入採訪，我相信中國移動一直在關注著DoCoMo的一舉一動，DoCoMo既是中國移動的老師，也是中國的鏡鑑。運營商最終的命運歸宿，將是什麼呢?

日本移動互聯網考察連載之五：日本運營商怎麼玩大數據

http://www.iheima.com/archives/41049.html

在中國電信的董事長王曉初於2013年年初提出「去電信化」的口號時，但早在幾年之前，日本的電信運營商就開始了「去電信化」的嘗試。

日本最大運營商NTT DoCoMo早在2010年就開始提出，運營商不僅僅是一家移動運營商，而是應該向金融、電子商務、物聯網等周邊產業擴張，通過這些周邊業務，增加運營商的收入。

近日，筆者和野村綜研的團隊特地前往日本採訪了NTT DoCoMo負責戰略的取締役常務執行董事吉澤和弘。

那天下午，在DoCoMo總部樓上的辦公室裡面，吉澤和弘帶著一疊厚厚的資料來與我們見面，上面寫滿NTT DoCoMo對未來複雜的規劃。

吉澤和弘的資料中詳細列著運營商手上握有哪些用戶的行為信息，這些信息的價值從大到小依次是什麼。在他看來，移動運營商掌握著客戶許多重要的行為數據，這些大數據資源可以讓運營商做許多周邊服務，而這些正是運營商未來抵抗管道化的根本。

NTT DoCoMo的整個轉型計劃都是以云服務為基礎的，吉澤和弘認為，相比起谷歌等互聯網公司提供的云服務，電信運營商有著自己獨特的優勢。

以NTT DoCoMo為代表的日本運營商過去幾年應對管道化的轉型嘗試，對同樣處於轉型期的中國運營商，具有重要啟發作用。

運營商有什麼優勢?

筆者：在歷史上，NTT DoCoMo的i-mode模式從終端到平台、網絡、服務垂直整合，非常成功，現在進入智能手機時代，情況發生了變化，DoCoMo未來是繼續走i-mode這樣相對封閉的道路，還是更多使用Android這樣開放的系統，走更加開放的道路?

吉澤和弘：雖然現在進入智能手機時代，但是DoCoMo還是想把i-mode這樣的垂直整合模式繼續下去， 垂直整合包括網絡、終端、平台、內容在內的資源。

現在蘋果也是像我們當年的i-mode業務一樣，追求垂直整合的模式，手機、平台都由自己掌握，但是蘋果唯一沒有掌握的是網絡的資源，網絡只能由通信運營商來掌握。

作為DoCoMo來說，會以移動通信為基礎事業，為客戶提供比如平台，內容應用等多樣化的服務，當然也包括了云技術，云服務等。

作為DoCoMo來說，一個最大的優勢是在於具有很精確的用戶個人信息。現在，DoCoMo想利用自己的優勢，就是利用很詳細的個人信息情報來發展已經計劃好的這8個領域，即金融及結算業務、多媒體業務、商業服務、醫療與健康服務、物聯網、集成與平台化業務、環保服務、安全安保服務，而不僅僅是提供移動通信服務。

筆者：運營商向金融、醫療健康服務等周邊產業發展，優勢在什麼地方呢?

吉澤和弘：如果細化一下運營商的優勢的話，第一個就是運營商擁有很詳細的個人信息數據。第二個是具有便利的個人認證方式。第三個就是可以更方便地收費。

運營商手上掌握許多用戶的行為數據，比如你在什麼地方，你買了什麼東西，這些信息運營商都掌握，這些數據是運營商的優勢。

另外就是運營商提供著先進的云計算基礎服務。我們有三大服務提供給公眾。第一個是存儲的服務，第二個是智能服務，第三個是針對市場的服務。

存儲服務，可以在云上面存儲照片，還有就是DoCoMo的電話本，還有一個就是DoCoMo的郵件，現在最多的是DoCoMo郵件的存儲量，我們今後可能會發展一種網上借錢的金庫的業務。

另外一個服務就是智能的服務。它主要是圍繞翻譯這個功能進行的。語音和翻譯服務是基於同樣的原理在云上面展開的。

至於針對市場的服務部分，裡面有視頻、圖書、音樂等等這些應用已經推廣開來了。

另外兩大板塊是今後要推廣的兩大方向，一個是生活類的服務，還有一個是實體的。我們想要著力推廣這兩大部分，就像之前推廣的購物這個部分。

我們預計在這三大服務推廣之後也就是到2015年的銷售額是1000億日元。2013年的銷售額大概有200億吧。

今後的3年，我們想要利用基於云計算的這種服務來拓寬以上提到的幾大服務領域。

筆者：像亞馬遜、谷歌這樣的互聯網公司推出了很多類似的云服務，作為移動運營商，DoCoMo的優勢在哪裡?

吉澤和弘：對於DoCoMo來說，智能服務這一領域，比如說語音服務等和谷歌等互聯網公司相比是一個很大的優勢。運營商有自己的網絡，並且可以掌握網絡的速度，還有網絡的延遲狀況等等，這些和谷歌等互聯公司相比是一個優勢。

還有我們今天非常注重的一個業務是醫療護理的健康部分。DoCoMo現在和歐姆龍在合作成立了一個合資公司，叫做DoCoMo healthcare。歐姆龍公司擁有很多健康檢測的儀器，而DoCoMo掌握了很多個人的情報，我們可以利用這兩點優勢來進行和DoCoMo相關的服務鏈接，比如說DoCoMo把自己購物中心裡的健康營養物的信息發送給用戶，從而全面支撐這個用戶的生活，使他的生活變得更便捷一些。

通信運營商掌握的顧客信息質量比其他任何一個行業都高。在這個領域我們可以活用顧客的一些基本信息情報，比如說姓名、地址，甚至是銀行賬號或信用卡賬號等這些我們都可以掌握的。當然像亞馬遜或者樂天等公司也會有顧客的姓名、地址、銀行賬號這些信息，但是DoCoMo可以在店舖當場對這些信息進行實名的確認，這是一個非常大的優勢。

還會考慮和蘋果合作嗎?

筆者：全世界包括DoCoMo在內的很多運營商，在發展智能手機平台業務時都是基於谷歌的Android系統，是否因為Android的開放性能滿足DoCoMo的這麼多規劃?因為從歷史上來說，世界上最成功的兩種互聯網模式，一種是i-mode，一種是蘋果的App Store模式，他們都是自己的操作系統，都是系統掌握在自己手上的。

吉澤和弘：運營商如果用Android系統來拓展這些業務，會更容易一些。因為像蘋果的IOS系統的控制力是很強的，他控制得你無法把這些東西搬到手機上去，相反，Android系統是很自由的，你可以很自由地在它的基礎上加上(運營商)自己的服務。

而且有人說這些服務在網頁上做也是可以的，但如果有(Android)這樣一個開放的平台的話，我覺得是更會好做一些的。也有可能是你和蘋果交涉的話，IOS會給你開放一定的權限去做，而且你轉向網頁做，它也可能無法控制你，但是他們認為這是百分之百不可能的。

所以Android是最適合做這個的系統。舉個例子來說，i-concier就是做推送這個服務的，這樣的一種服務想要在iPhone上實現的話是比較困難的。還有翻譯這種服務想要植入IOS裡也是比較困難的。當然音樂也是基本上沒有可能的。

筆者：和中國移動一樣，DoCoMo也是一直沒有引入iPhone的一家運營商，並且DoCoMo也是做了大量的戰略規劃，未來DoCoMo會和比較封閉的蘋果合作嗎?還會重新考慮引入iPhone嗎?

吉澤和弘：我知道中國移動和DoCoMo是世界上兩家還沒有引入iPhone的電信運營商(笑)，並且最近蘋果CEO庫克訪問了中國移動，中國移動可能有意向會引入iPhone。

作為條件來說的話，如果我們想要提供基於云計算的服務，那麼第一個條件是不能受到任何控制的，同時我們還要確保終端的數量，這是必要的條件。

比如日本的軟銀，這家公司的移動終端大概7至8成都是iPhone，如果DoCoMo也是這個比例的話，我們是不可能實現以上說的那些業務。所以我們判斷的關鍵點是(蘋果給出的)條件是如何的。日本的媒體也總是問我們這個問題。加藤社長也沒有說過未來我們一定會不引入iPhone這樣的話。

筆者：之前DoCoMo推出了購物、遊戲中心等業務，這些領域都有很多很強大的互聯網對手，比如說亞馬遜、GREE，DoCoMo是有信心打敗他們，還是根本就沒有和這些互聯網對手正面競爭的想法?

吉澤和弘：現在我們沒有想正面和GREE等這些互聯網大公司去競爭，作為DoCoMo來說，比如像遊戲中心這個業務，我們會選擇一些適合小孩子玩且大人們也放心的遊戲，用這個特徵和其他的互聯網公司進行差別化。

對於購物這個業務來說，我們並沒有把亞馬遜等這些互聯網公司作為競爭對手來對待，我們公司的優勢是可以時刻攜帶並且可以重複購買，想到了就可以買。雖然現在沒有具體的實施計劃，但今後會向不只是DoCoMo的用戶開放，同時也不排除和其它公司合作的可能性。

筆者：DoCoMo已經在發展4G了，您認為DoCoMo已經有4G的「殺手級」應用嗎?如果還沒有，DoCoMo如何培養這種「殺手級」的應用?4G的「殺手級」應用會出現在哪個領域?

吉澤和弘：因為4G的一個特徵是容量大，速度快，可能「殺手級」就是利用這個特徵的一個應用吧。你說的這種「殺手級」應用比較可能是影像的、動畫的、視頻的。當然裡面還會有電影，動畫，導航一類的。如果你要是看視頻看到2個小時的話，馬上2G的流量就沒有了。所以要考慮流量，還有資費等要素。還有剛才提到的基於云服務的這些應用會有及時響應的功能，比如說我和系統說話，會給我一個答覆。如果你的網速很慢，這個功能是用不了的。

日本移動互聯網考察連載之六：內容包月隨意使用是趨勢

http://www.iheima.com/archives/41215.html

作者：曾航 (i黑馬網專欄作者)

即使在付費習慣很好的日本，如何通過移動互聯網的內容產業賺錢，也是個讓人頭疼的問題。

日本運營商過去的那套運營良好的運營商封閉體系受到了iPhone為代表的智能手機的巨大衝擊。用戶通過蘋果的App Store和谷歌的Google Play就可以下載應用，不再需要通過運營商的渠道。

為應對這種挑戰，日本第二大運營商KDDI推出了一項名為SmartPass的套餐服務。用戶每月只需要交390日元(在日本僅僅相當於坐一兩次地鐵的錢)，即可以免費下載由KDDI打包買下的500多個手機App，此外，還能享受KDDI會員限定的優惠券、保險等業務。

KDDI的這套體系很像騰訊的黃鑽會員體系，在單個App的盈利越來越困難的時候，通過打造會員體系，收月租費打包批量出售服務的方式正開始流行。

「我們本來預計Smartpass的用戶數達到400萬就可以達到盈虧的平衡點，現在的客戶已經有500萬了，預計很快會達到1000萬用戶。」KDDI的執行董事高橋誠指出。依此計算，屆時SmartPass業務每年為KDDI貢獻的收入將會達到4億到5億美元。

對於運營商來說，這種新的業務嘗試減緩了其「管道化」的步伐，而KDDI正希望建立一種新的「智能管道」。

iPhone的雙刃劍

走在日本街頭，到處可見「AU」標誌的鮮亮橙色手機商店，這便是日本第二大運營商KDDI經營的AU品牌，這一品牌常常啟用年輕人喜愛的影視明星代言，在日本深受年輕用戶喜愛。

而更多的中國人知道KDDI是因為其創始人稻盛和夫。在中國，包括馬云在內的多位企業家都是稻盛和夫的鐵桿粉絲。多年來，稻盛和夫把他那帶有東方哲學色彩的管理方式注入到KDDI的管理中去，以致有了KDDI今天的興盛。

在以iPhone為代表的智能手機開始在日本流行後，KDDI也面臨著業務轉型的壓力。2008年，孫正義領導下的軟銀率先將iPhone引入日本。起初，這種時髦的美國手機並沒有被日本人接受，此後，iPhone開始在日本大舉攻城略地，成為最受歡迎的手機。

KDDI是日本繼軟銀之後第二家引入iPhone的移動運營商。KDDI最新一季財報顯示，去年10到12月財季KDDI的淨利潤同比接近翻番。該公司上一財季淨利潤為1004.9億日元，較去年同期的542.2億日元增長85%。KDDI解釋道，之所以業績這麼好，是因為蘋果新iPhone 5手機十分暢銷。

不過，iPhone的熱銷也讓日本傳統運營商的業務模式受到了很大挑戰，尤其是此前為運營商貢獻大筆收入的移動增值業務現在受到智能手機的衝擊。此前，KDDI擁有Lismo音樂服務等自己的移動增值業務，並頗受年輕人喜愛。

在功能手機時代，運營商通過定製手機牢牢把控著移動互聯網的流量入口，只要是運營商推薦的增值業務，幾乎都能夠賺錢。

而現在，智能手機用戶只需要從蘋果App Store中下載應用就可以了，運營商的音樂、遊戲、圖書等應用面臨著被邊緣化的威脅。

2012年，日本市場快速由功能手機向智能手機轉型。KDDI一些連續十幾年都盈利的移動內容增值業務第一次出現了減益的情況。因此KDDI正在想辦法從中突圍。

SmartPass業務：打包出售應用

讓KDDI扭轉頹勢的是一個叫做SmartPass的業務。

過去幾年，全世界的運營商都希望打造自己的應用商店，例如中國移動推出了自己的移動MM商店，中國聯通推出了自己的沃商店，日本的NTT DoCoMo推出了自己的D-Market商店，美國運營商Verizon推出了自己的Vcast商店。不過大部分智能手機用戶仍然習慣通過蘋果App Store及谷歌的Google Play下載應用，移動運營商自己的應用商店大都經營得不溫不火。

而KDDI卻採取了一種新的做法：它沒有開辦應用商店，而是推出了一個名為 AU SmartPass的套餐計劃，用收月租費的形式打包向用戶出售App及一些其他服務。

在KDDI購買新智能手機的用戶中，有83%的用戶選擇加入SmartPass。截止到今年初，SmartPass業務已經有500萬用戶。SmartPass的主力用戶是學生這樣的年輕人群，他們沒有太多的錢去下載應用，因此每月僅需要付費390日元的SmartPass剛好滿足他們的需求——390日元，也就是在東京坐一兩次地鐵的錢而已。

KDDI負責SmartPass業務的相關負責人回憶道，2011年KDDI剛剛開始銷售智能手機的時候，當時KDDI曾經以為用智能手機上網的人很多，每月收到的流量費就因此提高了，但實際上很多人不去用流量。

當時日本的一些調查發現，許多買了智能手機的人，下載的應用不超過10個。實際上，大部分人常用的App也就是那麼多，因此在KDDI看來，有500個左右的推薦App已經可以滿足大部分人的需求。

此外，用戶自己使用開放的Android系統也有很多問題，首先上網環境不是很安全，有許多病毒軟件出現。此外，Android上的軟件太多，用戶並不知道下載什麼好。

在這樣的背景下，KDDI推出了SmartPass套餐。KDDI首先和應用開發商合作，精選500多個應用。然後KDDI的用戶每月只要交399日元，就可以隨意下載這500多個應用中的任何一個——過去用戶單獨去購買這些應用，是要花不少錢的。

「放題模式」

按照KDDI的測算，SmartPass業務只需要400萬用戶就可以盈利了。而現在，SmartPass業務的用戶數已經超過500萬，並很有可能在2014年年初突破1000萬。依此計算，屆時SmartPass業務每年為KDDI貢獻的收入將會達到4億-5億美元。

SmartPass給目前全球陷入盈利困境的移動互聯網產業提供了一個新的思路。現在，大部分智能手機上的App都很難盈利。早期，許多App公司希望通過用戶付費獲得收入，而現在，全世界的App都越來越朝著免費化的方向發展，盈利越來越困難。

AppsFire公佈了2012年App Store回顧表，分析了100萬款曾經在App Store中出現的App，結果發現2012年發佈的所有App中，只有34%是付費應用。2008年付費應用的比率高達74%。

全世界的App，都日漸呈現免費化的趨勢。導致這種情況的原因是許多App領域的創業者按照PC互聯網的玩法來運營移動互聯網，即先圈用戶，再找盈利模式。這讓許多試圖收費的App開發者的處境變得尷尬，因為你收費，而別人推出了一款類似的免費軟件，你就很難收到錢。

KDDI推出的SmartPass業務，通過月租費的方式，讓用戶隨便使用裡面的應用，這產生了一種新的盈利方式。Smart Pass的商業模式類似美國的Netflix(一家網上付費看影視內容的網站)。

KDDI根據應用的月度活躍使用量，跟開發人員分享套餐訂閱收入。開發人員可以按80%至90%的比例分成，高於谷歌或蘋果應用商店70%的比例。

舉例而言，在日本非常火爆的通信軟件Line(日本版的微信)去年為KDDI推出了SmartPass特別版，這款特別版的Line有一些僅限於KDDI用戶使用的表情。

除此之外，用戶只要加入了SmartPass套餐，還可以免費享受Android手機的殺毒服務，Smart Pass會員特惠，如優惠券、禮品等，此外，SmartPass的會員還可以免費享受10G的KDDI云存儲服務。

KDDI的SmartPass服務，很像中國的騰訊、迅雷的會員體系。例如騰訊有著名的黃鑽體系，用戶每月交一筆錢就可以享受QQ空間裝扮、會員加速、隱身特權、玩遊戲抵扣、購物折扣等特權。而迅雷的會員體系也採用了同樣的方式，每月交一筆錢，就可以享受下載加速、BT種子在線觀看視頻等多種會員特權服務。

KDDI認為，這種用套餐的方式打包出售服務的方式，接下來是移動互聯網的重要趨勢。

在日本料理中，有一個叫做「放題」的概念，也就是交夠一筆錢可以不限數量隨意吃某些食物。

「我認為隨意用的服務在未來的日本也有很好的前景，我很看好。具體比如音樂暢聽，電子書暢讀，視頻暢看等。利用多種終端和云技術去定製各種隨意用放題服務可能是今年的一個趨勢。」KDDI執行董事高橋誠表示，也就是用戶交一筆錢，可以隨意使用音樂、閱讀等服務，而不是按照每次下載收費。

而對於運營商來說，由於管道化的趨勢越來越明顯，運營商和用戶接觸的點開始變得越來越少，類似SmartPass這種套餐，讓運營商得以繼續維繫對產業鏈的控制。

記者獲悉，目前中國的一些運營商和民間第三方應用商店正在考慮引進KDDI的SmartPass模式，把應用打包出售。

多層次的對外投資

除了SmartPass業務，多層次的對外投資也是KDDI避免管道化的重要方式。KDDI目前成立了多只基金，開始對外投資。

KDDI目前最成功的一筆對外投資是對日本著名社交網絡公司GREE的投資。GREE平台上運營的手機社交遊戲被認為是印鈔機器，這家公司一年的收入高達20多億美元，是全世界最賺錢的社交網絡之一。

幾年前，當GREE在PC上發展社交網絡業務進行的並不順利的時候，KDDI宣佈投資GREE，當時高橋誠正是這筆投資的主要操盤者之一。

投資GREE後，KDDI和GREE在遊戲的結算，以及廣告方面進行了合作，並幫助GREE發展用戶，KDDI的入股，大大促進了GREE的崛起。此後GREE在日本上市，成為日本證券市場的明星股票，KDDI也獲得了豐厚的財務回報。

KDDI的主要投資領域有三個方面，首先是註冊資金為3000萬美元的Afound公司，這只基金由KDDI、騰訊和GREE三大巨頭一起出資，主要專攻開發Android系統上的應用程序。主要的投資目標也分散在中國、日本、北美等全球各地。

目前這只基金已經投資了韓國著名的Kakao Talk，中國的豌豆莢、樂元素、酷盤等公司。

另一個投資公司叫做KDDI Open Innovation Found(KOIF)，以海外合資的管理方式，主要針對與KDDI服務優點互補，有相乘效果的APP進行投資，這只基金主要投資在遊戲、電子商務等領域。

此外，為了鼓勵日本的年輕人創業，KDDI也成立了一個叫做KDDI無線Labo的孵化器，對於一些初創期的移動互聯網創業項目，進行長達3個月的技術和資金支持。其中也包括一些學生組別。很多年輕人也沒有什麼資金，也沒有什麼商業管理的經驗，所以KDDI開闢了專門的辦公場所，支持這些年輕人創業，在3個月當中可以隨便使用辦公室，幫助他們創業。

在功能手機時代，因為手機屏幕是通訊運營商控制的，所以只要通訊運營商在畫面上進行提示，那麼這個CP一定是會盈利的。

而現在智能手機時代，運營商對移動互聯網流量入口的掌控力大不如前。因此SmartPass這樣的業務對於KDDI的對外投資來說也非常重要，因為這樣的業務對於幫助運營商投資的那些早期項目取得盈利有很重要的幫助。

例如KDDI下面的Labo孵化器，裡面的優秀創業項目，可以在其SmartPass業務中獲得推薦——這對於許多初創型的創業者來說很有吸引力，目前SmartPass已經推薦了多個KDDI投資的創業項目。

如果你看的過癮，明天我們將繼續給大家推送一篇KDDI的執行董事高橋誠的專訪。聞名全球移動互聯網界的GREE，在最低谷的時候，正是高橋誠決定投資GREE,才讓它起死回生。這也是運營商投資互聯網公司成功的經典案例。

日本移動互聯網考察連載之七：專訪KDDI高橋誠董事

http://www.iheima.com/archives/41282.html

上面的照片是@曾航 不久前在東京KDDI總部拍攝的。由稻盛和夫創辦的日本第二大運營商KDDI在日本頗受年輕人的歡迎，多年來，KDDI創造了大量適合年輕人的移動互聯網服務。

在KDDI的陳列廳裡面，擺滿了讓他們引以為豪IIDA手機——這種由運營商自己設計的手機在全球屢獲設計大獎。而他們最新設計的智能手機看上去顯得有些古怪：功能機的數字鍵盤配上智能手機的觸摸屏，一眼看上去，分不清楚到底是功能手機還是智能機。

這就是日本運營商多年來的思路，他們堅持最好的東西要由自己來研發、設計，雖然效果很好但成本高昂。當智能手機快速普及的時候，日本運營商同樣面臨著被「管道化」的威脅。

在日本的三大運營商當中，NTT DoCoMo一直堅持封閉的垂直整合路線，堅持不引入iPhone而自己發展，而軟銀開始向iPhone一邊倒，走完全開放的道路。

和DoCoMo、軟銀不同的是，日本第二大運營商KDDI堅持開放和封閉相結合的路線：一方面引入iPhone等開放型手機終端，一方面通過變通的方式繼續保持其過去在封閉體系下的優勢，比如推出SmartPass手機應用套餐服務，成立多只投資基金投資GREE這樣的成功的移動互聯網公司。

KDDI的做法實際上是汲取了開放和封閉兩條道路的優點，對於同樣處於開放還是封閉選擇題當中的中國運營商來說，KDDI的探索提供了頗多啟發意義。

照片中的人物是KDDI的執行董事高橋誠，不久前，@曾航和野村綜研的團隊一起前往日本拜訪了高橋誠，他向我們具體闡述了KDDI做「智能管道」的嘗試。

在日本，高橋誠因為投資GREE而一戰成名。當時，GREE正處在事業低谷的時候，高橋誠和GREE的創始人田中良和見面，投資GREE並通過KDDI為GREE發展用戶，一舉奠定了GREE今天的江湖地位。運營商應該如何做投資?高橋誠也有著精彩的論述。

奪回與顧客的接觸點

筆者：跟日本市場很相似的是，中國正處於快速從功能手機轉智能手機的時期，關於運營商是開放還是封閉的選擇，一直有很多爭議。比如像中國移動，跟日本的DoCoMo比較相似，一直堅持自己相對比較封閉的體系，一直不願意引入iPhone。相對的，中國聯通跟中國電信，態度要開放一些，我們看到日本也有一樣的情況。KDDI似乎是處於開放跟封閉這兩種狀態之間，是這樣嗎?

高橋誠：如果把日本當做(移動互聯網)一個案例來學習，日本是一個非常有意思的國家。軟銀的情況基本是iPhone的一邊倒，把業務全部賭在iPhone、iOS系統上。NTT DoCoMo跟中國移動一樣，不想傾其所有賭在iPhone上，同時對蘋果也是比較抗拒，所以它主要發展的是Android系統。

另外，據我瞭解，DoCoMo與谷歌的合作中也遇到了一些坎坷。雖然我也沒有什麼立場來評價其他公司的業務，但KDDI相比其他這三家公司，在加入功能機向智能機轉變的市場的時間點上原本就比較遲。所以我認為KDDI更應該以一種單純、開放、積極的姿態發展智能手機這一塊的業務。

另外，Android系統強大的收費功能對於通信運營商來說扮演著舉足輕重的角色，KDDI也在不斷完備其作為收費平台的一些業務。

你可以看到，現在在日本比較有名的社交網站Gree、Line等內容供應商，雖然比較強勢，但還是通過我們這些通信運營商來收費。所以這一塊的市場也在擴大。

然而，由於市場是以一種完全開放的模式在運營，顧客的直接接觸點變成了這些內容供應商。這對我們來說是一件很可惜的事情，也會影響到我們的競爭力。

KDDI與中國電信一樣，擁有穩定的現金流，我們現在也在爭取用現金流奪回更多的與顧客的接觸點。

筆者：如何從互聯網公司手裡奪回與顧客的接觸點?KDDI有哪些經驗?

高橋誠：我可以給你舉個例子，比如我們公司的SmartPass業務，每月的資費是390日元，用戶可以使用500個以上的應用程序以及一些附加服務，其中也包括比如說「隨意用」的業務等等。

據統計，SmartPass截至3月2日大概已經有了500萬的用戶數。以這種方式，KDDI正在爭取獲得更多的客戶接觸點。當然，CP(內容提供商)的利益也是不容忽視的，所以在之前已經以400萬用戶的預測量提前給CP分成。

正如我所說，軟銀注重iPhone的IOS系統，DoCoMo注重Android系統，對於KDDI來說，兩者是平分秋色的，因為Android系統是比較開放、容易操縱的，基本上為本土的企業提供應用服務，蘋果系統則運用其瀏覽器來提供應用服務。由於蘋果對本土的應用有很多限制條件，所以基於iOS瀏覽器的應用業務更加容易展開一些。對於第一個問題，KDDI在顧客接觸點上的態度是開放的。雖然感覺上開放的話會變得趨於管道化，但KDDI致力於的是建立智能管道(Smart pipe)。

筆者：Smartpass對KDDI來說是作為盈利點呢，還是作為戰略，吸引消費者呢?

高橋誠：我覺得兩方面的考慮都有。一方面KDDI把Smartpass作為一個營收點，另一方面作為戰略，增加與客戶的接觸機會。我們本來預計Smartpass的用戶數達到400萬就可以達到盈虧的平衡點，現在的客戶已經超過500萬，預計2014年3月底會達到1000萬用戶。

筆者：之前KDDI在手機終端的定製上非常有自己的特色，比如說IIDA系列手機，到了智能手機的時代，KDDI定製手機終端的空間是否還像以前這麼大?還會堅持像IIDA這樣自主的特色機型定製嗎?如果堅持，它的戰略意義是什麼呢?

高橋誠：也許進入智能手機的時代，對手機定製的掌控力已經從通信運營商轉移到了手機生產廠商，但我認為作為通訊運營商還是需要強調對機型的掌控力。所以作為智能管道的運營商來說也是有必要參與到終端定製中去的。

如HTC在去年秋天針對日本發佈了手機終端，我認為KDDI也應該對不同國家，面對不同的需求，在手機終端方面做不同的嘗試。

中國消費者市場如此龐大，在這麼龐大的市場下，做這樣的嘗試不是很必要嗎，可能也會帶來成功。即使日本市場正日益飽和，但是作為通訊運營商做這樣的嘗試也是很有必要的。

KDDI的投資戰略

筆者：KDDI參與投資了Gree，去年我去拜訪GREE的田中先生時他很感激KDDI的幫助。請問KDDI對GREE進行投資之後，跟GREE的哪些主要業務進行了整合，這種模式是否會大量的複製?

高橋誠：KDDI投資GREE之初，是從如何把通信運營商的優勢與GREE的業務相結合這樣的出發點來跟GREE接觸的。因為Gree開發的是PC網頁遊戲的業務，我們公司以代收費業務的切入點與GREE有了合作的意向，也與GREE進行了協商。現在GREE也獲得了成長。zynga之類的遊戲產業就如同好萊塢的電影產業一樣吸引著大量的投資，我們今後也會繼續支持、投資一些這樣的企業。

筆者：作為通訊運營商，眾所周知，投資方向相對比較有限，如電子商務，閱讀，遊戲等，KDDI的投資重點主要放在哪些方面呢?

高橋誠：KDDI的主要投資領域有三個方面，首先是兩個投資公司，其中一個是與GREE合作，註冊資金為3000萬美元的Afound公司，主要專攻於開發Android系統上的應用程序。主要的投資目標也分散在中國、日本、北美等全球各地。韓國的Kakaotalk也是由他們投資的。

另一個投資公司叫做KDDI Open Innovation Found(KOIF)，以海外合資的管理方式，主要針對與KDDI服務優點互補，有相乘效果的APP進行投資。主要是在遊戲、電子商務等各種領域。

以上那些是商業上的投資，當然KDDI也有一些無償支援形式的投資，比如KDDI的無線Labo。

因為很多年輕人想要創業，我們也希望可以支持這些年輕人的夢想。我們的社長，原來在斯坦福大學求學時期，也想過自己創業，但是沒有成功。所以現在他以年輕人的角度出發，利用現有的資金，做一些風投。

現在這個投資項目已經進入第四期，會選拔出5個左右的組別。KDDI對他們做長達3個月技術和資金支持。其中也包括一些學生組別。很多年輕人也沒有什麼資金，也沒有什麼商業管理的經驗，所以我們在(這個大樓的)32層空出空間，提供辦公室會議室，在3個月中可以隨意使用，用於他們的創業。

筆者：這種投資是針對初創型企業的「天使投資」嗎?

高橋誠：在KDDI無線labo中脫穎而出的組別，或者是那些我們認為很有商機的組別，會由KOIF這個公司來進行投資，在早期投資會有一定的回報，我們是這麼認為的。但是進入智能手機時代，CP盈利也變得越來越困難了，大家也都為了這個很苦惱。

去年KDDI做內容的部門也是非常的辛苦。去年正好是功能機向智能機轉換期，當然以前也出現過智能機內容運營下降的趨勢，但在去年表現得特別明顯。有的內容一直是盈利的，但去年是十幾年來第一次減益。

後來我們做了例如Smartpass等重新構築的嘗試，終於在去年第四季度扭轉了頹勢。雖然不能保證Smartpass使所有的內容服務都能盈利，但還是起到了一定的作用，所以對通信運營商來說像Smartpass這樣的嘗試是有一定意義的。

筆者： KDDI的投資偏重於純粹的財務投資還是與通訊業務有結合的戰略性投資?

高橋誠：我覺得KDDI還是更注重於戰略性的投資，可以與本公司的業務做結合。雖然KDDI的基金也會在一些地方投一些純粹為了財務盈利的項目，但主要還是通過戰略性的投資，與自身業務相結合，通過au用戶的增加擴張來進行提升。

另外值得一提的是以前在功能手機時代，因為手機屏幕是通訊運營商控制的，所以只要通訊運營商在畫面上進行提示，那麼這個CP一定是會盈利的。

進入智能手機時代，雖然通訊運營商對這一方面的控制力不如從前，但還是能通過向Smartpass這樣的手段，向消費者在手機終端上提示那些通訊運營商純財務投資的公司的業務，也可以使那些公司得到盈利。這也是我們的優勢。

除此之外，我想再談一談今年以及之後的(移動互聯網)流行趨勢。我認為「隨意用」服務在未來的日本也有很好的前景，我很看好。具體比如音樂暢聽、電子書暢讀、視頻暢看等。利用多種終端和云技術去定製各種「隨意用」放題服務可能是今年的一個趨勢。

日本移動互聯網考察連載之九：日本4G對中國有什麼啟發？

http://www.iheima.com/archives/41661.html
【導讀】在國內炒得火熱的4G概念，和3G相比是革命性的變化嗎?至少從日本已經運營了好幾年的4G網絡來看，4G並沒有人們想像中的那麼革命。

日本目前是全球部署4G最快的國家之一，其4G網絡已經正式運營近3年，那麼，4G在日本普及後到底給日本的移動互聯網帶來什麼變化呢?這對於正急於上4G的中國移動有什麼啟發呢?

日本4G網絡已經高度發達

日本現在是全球部署4G動作最快的國家之一。

日本最大運營商NTT DoCoMo在2010年12月正式推出品牌為「Xi」的4G-LTE服務，並在一年內就突破了100萬用戶大關。該公司運營的LTE產品還包括32款智能手機、6款Windows 8平板設備等。

NTT DoCoMo官網上發佈的最新財報顯示，其Xi 4G-LTE服務的用戶量在2012年底已達到1157萬。該服務在日本國內擁有46%的市場份額，支持100 Mbps的下行速度。DoCoMo表示，目前公司的目標是將速度提高至112.5 Mbps。

與其他運營商不同，NTT DoCoMo在發展4G的時候非常重視技術積累，為升級到4G，NTT DoCoMo投資了1000億日元做研發，投入了上千人的研發隊伍。

除此之外，KDDI和軟銀也加速了3G向4G的升級過程。軟銀於2012年2月，在東京、名古屋、大阪等城市正式推出TD-LTE商用業務。

軟銀是發達國家為數不多的採用了中國推出的TD-LTE標準的運營商，軟銀的4G建網基本被中國兩大設備商包攬，一期項目由華為、中興兩家平分，各1000個基站，主要用於福岡、北海道、札幌等城市TD-LTE網絡的建設。目前，軟銀已完成網絡一期的建設，並開始啟動二期網絡建設。

和NTT DoCoMo的策略不同，軟銀在發展4G時很強調成本優勢，軟銀之所以採用中國的TD-LTE標準，某種程度上就是看準中國移動這個全球最大運營商準備採用TD-LTE標準，因此軟銀可以在設備採購時節省不少成本。

此外，2012年10月軟銀斥資200億美元收購美國第三大運營商Sprint，也在某種程度上被認為是為了節省設備採購成本——因為軟銀在美國和日本兩大市場同時部署4G，設備採購上可以獲得規模效益。

4G並未大幅改善運營商的經營狀況

從2G到3G的升級，是移動通信歷史一次重大的變革。2G時代短信是最殺手級的應用，而到了3G時代，通過手機上網成為推動世界移動互聯網進步的重要推手，包括手機遊戲、手機社交、手機廣告、手機音樂、手機下載、手機視頻、手機閱讀等應用都因此而大幅受益。

相比之下，3G到4G的升級則更像是一次網絡提速，其意義就像是固網由ADSL升級到光纖。從日本的情況來看，4G短時間內不太可能大幅度提升ARPU值。為了快速推廣，合約計劃沒有大幅度提價。同時，也沒有看到「殺手應用」出現大幅吸金。

對比日本幾大運營商的4G套餐和3G套餐，價格相差無幾，因此許多日本用戶在換新手機的時候都願意加入4G套餐，日本正成為全球4G滲透率最高的國家之一。如果在更換手機的時候選擇4G手機，加入4G合約計劃，實際上消費者的支出並沒有比3G時候多很多，有些甚至更便宜。

由於日本國內市場早已飽和，NTT Docomo一直處於市場份額領先，卻又不斷被對手追趕的狀態，因此其最早投放4G服務，並不是要去主動搶新增客戶，而是通過技術提升保住市場地位的手段。在這一點上，中國移動急迫地想要上馬4G，應該也是同樣的心態。

4G到底是不是通信市場革命性的變化?這個在世界範圍內一直眾說紛紜。至少到現在，日本還沒有產生出4G的所謂「殺手級應用」。在營業廳接受營業人員推薦時，我們發現，主要推薦的應用是高清畫質的影音、在線翻譯和生活信息助手(類似日語的Siri)。其中，高清畫質影音，營業人員會強調，在3G環境下，播放不流暢，4G則沒有問題。大家比較熟悉的youtube之外，日本三家運營商也有各自適用於4G的影音服務。

DoCoMo 2011年發售的GALAXY Tab預裝了視頻應用「Hulu」，每月費用1480日元，2011年9月8日～2012年2月29日註冊的DoCoMo的Android終端用戶可以免費試用3個月，該網站包含多部好萊塢高清大片(720p)，實際測試表明即使在新宿等人口密集區也可以流暢播放。

軟銀移動今年2月推出新的視頻服務「UULA」，包含6萬多部內容，含有較高清晰度視頻(640p，1.5Mbps)包月費用490日元

KDDI在和Smartpass(付月費即可在500款精選軟件中任意下載的服務)類似的VideoPass服務中，對於視頻的播放品質增加了較高清晰度的播放模式(360p，原先是240p)

即使在這種情況下，現在還沒有看到能夠大幅度提升運營商ARPU(單客月收入)水平的跡象。對比NTT DoCoMo投放4G服務前後的數據，也確實如此。

不過，從另一方面講，4G一定程度上拉動了用戶發展的速度，抑制了用戶離網。在NTT DoCoMo 2012年度決算報告中也暗示了4G和增收之間的關係。報告中說「1.和前年度相比增收減益。2.智能機以及Xi顧客數大幅上升」。

總之，4G到來2年了，還沒有產生革命性的變化。

可能極大推動移動互聯網產業

在日本多家移動互聯網公司工作了十多年的日本電通公司員工馮廣明指出，日本在3G時代，許多移動互聯網服務並不流暢，例如很少有人會在外面用手機長時間看視頻，通常會回家後再看。

此外，有著「日本版微信」之稱的Line也因為4G的到來迎來重大利好——Line的招牌應用便是免費通話，此前在3G時代，這種語音通話常常會信號不穩定，而到了4G時代，其通話質量有了大幅提升。

4G普及之後，日本的手機遊戲公司同樣獲益。因為在智能手機上下載App的速度大幅提升——這有利於加強手機遊戲的用戶體驗。此前，日本的手機遊戲大部分是基於手機網頁的，而App的用戶體驗要明顯好於手機網頁遊戲。

雖然運營商還沒有找到吸金大殺器，但是基於4G的應用確實可以體現出相對3G的不同。NTT DoCoMo常務執行董事吉澤和弘指出，4G的一個特徵是容量大，速度快，未來4G的「殺手級」應用很可能會充分利用這一特徵，這種「殺手級」應用比較可能是影像的、動畫的、視頻類的應用。

此外，他認為基於云服務的應用也可能會在4G時代爆發。NTT DoCoMo在日本推出了打電話自動翻譯、語音助手等服務。「如果你的網速是很慢的話，這個功能是用不了的。」吉澤和弘指出。

由於4G的速度快、體驗好，一些有帶寬瓶頸的移動互聯網應用現在能夠得到充分解放了。因此，移動互聯網產業也許會因為4G的大規模推進有大幅躍進的可能。最直接的就是高品質影音的移動應用。

移動即時通信和移動社交也因此可以大量引入高畫質照片和影音共享的功能。在日本已經出現的移動VoIP通信，在中國如果沒有政策阻擋，也會是一個有大突破的領域，比如LINE、Viber類型的應用。如果運營商設計的資費計劃比較合理的情況下，成10倍規模地提升流量使用量級是很可能出現的。相應地，運營商也會有機會較大幅度提升流量方面的收入來彌補話音收入的持續下降。

另一個可以預見，又有不確定性的領域就是基於網絡和云的移動互聯網服務。

現有的原生APP主要作為移動服務入口的格局是否會改變?HTML5技術封裝的APP、手機網站、在線信息助手服務(Siri類、在線翻譯、在線導航和實景地圖、街景、現實增強的其他服務)，乃至於現在不太受歡迎的Chromebook等基於網絡的終端設備，是不是會因為網絡基礎設施的大幅度性能提升而迎來新的發展契機?

如是，原生APP以及基於此的APP Stroe類型的軟件商店的商業生態將會被破壞性創新。移動搜索、社交等基於信息流的新商業生態會建立起來。這就是谷歌現在正在美國進行的。如果解讀NTT DoCoMo的2010-2015年中期遠景，也會發現其提出了「個人云、企業云、網絡云」的以云服務為重點的智慧生活願景，來彌補其在網上軟件商城和智能機方面的不利局面。

由於網絡速度的提升，將計算和儲存大量置於云服務，終端設備可能會進一步小型化和降低成本。省出來的體積和成本對大規模使用新的輸入輸出技術會有很好的幫助。體感、肌電、眼求控制乃至腦波控制為代表的自然輸入，以及柔性屏、眼鏡投影等輸出技術，都正在成熟中。在4G網絡成熟並大規模普及以後，集新技術於一體、更多基於網絡基礎的新型終端形式會進一步改變我們的移動生活。

在App和智能機時代，日本沒能走在世界的前列，但中國卻逐漸縮小了和世界前沿的差距。4G到來之際，中國的移動互聯網軟硬件和服務行業，能夠站到世界的潮頭嗎?

這也許是中國快速投放4G更大的意義所在。

註：作者係野村綜研(上海)電信行業研究副總監

對沖基金這點事--連載之1 對沖基金云嶺漁樵

http://xueqiu.com/9545142900/24448672

你是做什麼工作的？

經常有人這樣問我。這個問題哥還真不好回答。後來為了維持哥的形象，對農民兄弟，答：炒股的。對城市小白領，哥回答：投資管理。對大款之類的，哥就回答：做對沖基金的，以顯得哥和巴菲特、索羅斯、席夢思（西蒙斯）是一個數量級的。

對沖基金的規模都很大嗎？非也非也！

哥做的對沖基金就是全球第一......規模小的。

當然，我做的是股票和股指期貨對沖的基金。還有些商品對沖基金可以做的更小。哥就不和你們爭這個全球第一了，呵呵。

最簡單的對沖基金可以這樣：買入現貨，比如300ETF基金，然後做空一手滬深300股指期貨來對沖。由於300ETF和滬深300指數相關性非常高，當大盤上漲時，300ETF有盈利，同時股指期貨就虧了，反之300ETF虧了，股指期貨就賺了，理論上兩者相加是零和的，這就是套期保值。

假如現在滬深300點位是2300點，一手股指期貨的價值就是2300*300元=69萬，那麼買69萬元的300ETF，同時賣空一手股指期貨，股指期貨的保證金需要十幾萬，那麼不到90萬，你就可以自己做個對沖基金了。

90萬！是人民幣不是秘魯幣。這也怪不得哥，誰讓證監會出這麼個坑爹的規則，股指期貨每個點的價值是300元呢。如果每個點的價值是1元，3000塊錢就可以做個對沖基金了。鄰居小王看哥做對沖基金賺錢，一直眼紅，可惜沒錢投，上次說把他的漂亮媳婦抵押給我，借個幾萬塊入股也賺個錢花花。哥沒敢借，你要抵押起碼也得是個不動產啊，這兩條腿的俺連個使用權都沒有，說走就走了，押在手裡，時間長了人老珠黃還貶值。

豔鬼正轉，話說90萬花出去了，只弄個零和遊戲，誰肯幹啊？小王媳婦把錢從上衣口袋拿出來裝到褲兜裡，又從褲兜裡拿出來裝到上衣口袋裡，重複無數次錢數還是沒增加，反倒有可能虧掉利息。但是從長期來看，這種最簡單的對沖基金是可以賺錢的，因為股指期貨在通常情況下交易的價格要比現貨高一點。正常情況下現在的滬深300指數如果是2300點，股指期貨下個月的合約價格則是2312點。這就相當於你花2300塊錢買了只股票，然後和小王約好了下個月把這個股票按2312元賣給他。到下個月要交貨的時候，市場上的股票價格必然會向2312這個價格靠攏，或者是股指期貨合約的價格必然向2300點靠攏。如果兩者價格不靠攏，就會有套利資金進來賺取利差，迫使兩個價格靠攏。

  股指期貨的合約到期的那天，我也可以選擇不交給小王股票，而將合約展期，換到下個月交貨。當然通常下個月的股指期貨的價格還是比這個月高一點。如果每個月都賺12點，一年下來就是144點，乘以300元就是43200元，年收益大約是4.8%

  為什麼小王願意以2312元買我的成本2300元的股票呢？當然沒人願意當傻子，哥買股票可是花了真金白銀的2300，在手裡拿了一個月轉手賣給你，怎麼也得賺個利息錢吧，你和哥簽合同的時候想買股票但錢不湊手，可只交了個幾百塊錢的保證金啊。這個年收益4.8%大體就是市場上資金的平均利息成本。 就是說在市場正常的情況下，這個對沖基金應該能獲得和銀行理財產品差不多的收益。

  正常情況下股指期貨的合約價格相對於現貨價格高，但有時候也不一定。比如最近6、7月份這兩個月，因為股票會年度分紅，所以現在標價2350的股票，在我一個月後實際交貨給小王時價值可能只有2300元，有50元的分紅在此期間已經分給我了。而股指期貨的合約價格還是2312，所以會發生滬深300指數高而股指期貨價格低的貼水現象。

  那麼這個對沖基金，會賠錢嗎？ 小王問

  凡是投資都有可能賠錢。尤其是中國市場，法制不完善，什麼事都可能發生。就我們這個對沖基金來說，賠錢的可能性主要來自：

  1、300ETF基金走勢和滬深300指數不一致，要是基金經理是個250大學250專業畢業的，弄個指數基金還能跑輸大盤5%，那你不但損失了銀行利息還虧了本金。

  2、股指期貨走勢異常。如果股指期貨的貼水不是僅僅幾個月發生，而是一年12個月月月貼水，那就相當於你每個月2300買的股票，下個月2290賠錢賣了，每月都這樣可就虧慘了啊。別以為這樣的事情不會發生，據說現在台灣的股指市場就是月月貼水。

  大哥你才賺這麼點錢，還有賠錢的可能，有點錢還不如存銀行定期合算啊！小王媳婦道。

  是啊。如果一年只能賺4.8%，還不如存個5年定期存款。哥做這個生意，當然有幾個金剛鑽，才敢攬這個瓷器活。

  要想賺得多，第一，手裡的現貨要跑贏指數。你當年2300元買的股票，過一個月要交貨的時候價格是2500了，而股指期貨的價格還是2312，你肯定會把你的股票按2500的價格在市場上賣掉，然後按2312的股指期貨價格和小王協議平倉。2500元減去2312元的差價就是你的盈利。所以現貨可以不買300ETF，因為300ETF是追蹤滬深300指數的，很難跑贏指數。一個簡單的辦法是買封閉式基金。從長期來看絕大部分的封閉式基金都跑贏了大盤。歷史數據統計，從長期看封閉式基金平均每年跑贏大盤7%，而且封閉式基金現在的交易價格還有折價，相當於你以一個打折的價格買了一個投資組合。而當封閉式基金到期封閉式轉開放時，價格和淨值就一樣了，還能享受折價回歸的收益，現在一年內到期的封基大約折價百分之七八左右。

  如果封基每年跑贏大盤7%，折價每年賺7%，兩者相加打個七折是9.8%，加上4.8%，哥的這個對沖基金輕輕鬆鬆就能達到14.6%的年收益，錢也太好賺了。且慢，高收益往往伴隨高風險，如果恰恰封基的基金經理也是250大學250專業的畢業生，不就毀你一生嗎？ 所以恰當的做法是多買一些封基品種，以降低碰上250的可能性。

 但是，大家都知道買封基套利有賺頭， 你看看中國市場上那些對沖基金，很多不也跌破面值了嗎？哥闖蕩江湖這麼多年，這裡面的危險還是能嗅出來的！ 封基在大盤下跌時，封基不太跌，這對我們比較有利；危險在於當大盤上漲時，封基也不太漲，這可就有點鬧心了。你要是自己的長期不用的資金，可以用好幾年，封基終究會跑贏大盤。對公募對沖基金經理來說，如果現貨配置的是封基又恰巧碰上個大牛市，別人的資產淨值在迅速上升，而你做對沖的要是在賠錢，老闆就沒有好臉色了。

 知道了危險在哪裡，像哥這種聰明絕頂的自有對付的辦法。一般人我就不告訴了。食色，性也。聰明人一聽就知道該咋辦，哥說不定一高興就告訴他了，呵呵。

 小王說：哥，你那是理論上的盈利啊，實際可不一定。

 小王啊，哥可是王陽明的大徒弟啊。曉得「知行合一」伐？哥的一個這種策略的賬戶參加了2013年朝陽永續的私募基金風雲榜，從4月份到6月份三個月盈利5%，年化不就是20%嗎？你去查查，哥參賽的名字叫「財富發電機」。參賽的賬戶可都要經過認證的。

  為了避免碰上基金經理是250大學畢業的，一個方法是自己組建股票池，精選能長期跑贏大盤的股票。哥的一個資金量較大的對沖基金，就是由七十多只股票構成的。朝陽永續有個50指數，是由50只股票組成的，歷史上長期跑贏滬深300指數。哥有時候犯懶，就去裡面找幾隻。  （朝陽永續得給我廣告費啊。）

  自己建股票池的缺點是勞心費力，而且不像封基一樣有折價。好處是其中的股票可以根據情況隨時更換。而且哥有一個獨門秘笈--根據一個數學模型編寫的程序化軟件，可以對股票池中的每隻股票判斷每天的高低點，判斷的成功率高達---哥嚥了下唾沫---60%！

  才60%啊？ 小王媳婦撇撇嘴。

  大妹子，這你就不懂了。給你講個故事，話說美國麻繩理工學院有個華裔學生和幾個同學，根據凱利公式的原理，在美國各地的賭場賺了1000萬美金，其勝率只有53%。凱利公式解決如何投注可使資金的複利增長率最高，且永遠不會導致完全損失所有資金。而股市，其實和賭場賭大小一樣，你買股票，就是賭未來股價比現在高；你賣股票，就是賭未來股價比現在低。賭博其實也是投資的一種。資金使用時間很長的叫投資，資金使用時間極短的叫賭博。技術高超的，贏的概率大。技術不行的，賠錢的概率大。

  哥的一番話讓小王媳婦的眼裡閃爍出激動的淚花。「大海航行靠舵手。哥，你領著我們去賭吧，賺到1000萬美金的時候給我們100萬就行」。嚓，這媳婦還挺財迷。

  讓哥去賭錢賺1000萬美金不太現實。不過從中國股市這個大賭場裡賺1000萬美金，哥到有個辦法，只不過需要的時間有點長，至少要十年時間。至於如何賺到這1000萬美金，我們下回接著說。。。

  未完 待續。。

【書摘|連載】跟德魯克學營銷02:企業的宗旨不是贏利

http://new.iheima.com/detail/2013/1113/56332.html

如果企業把贏利最大化作為宗旨，那麼那些產品價值更大或者收費更少的競爭對手就能輕易地搶奪市場。贏利最大化可能給一個組織帶來嚴重的危害，就像氧氣太多給人體帶來危害一樣。

師從德魯剋期間，我曾聽他發表過一些新奇的論斷，其中最非同尋常的就要數「企業的宗旨不是贏利」這句話了。我想跟我一起師從德魯克的同學中，絕大多數都認同我的想法。在德魯克之前，幾乎每一個人都相信這樣一個最基本的「事實」，即一個企業的宗旨就是賺錢，換句話講，企業的目的就是獲得贏利。順著這個信念，就得出了這樣一個頗有市場的推論，即任何企業的目標都是贏利最大化，無論你的企業是什麼類型的，你的目標都應該是儘可能多地創造利潤。其實，這個推論陷入了一種誤區。但如果你接受了「企業的宗旨是贏利」這個觀點，那麼這個推論就顯得很自然了。這在很多人看來似乎還是值得稱道的事情。在1987年的電影《華爾街》中，美國演員邁克爾·道格拉斯飾演的戈登·蓋柯（GordonGekko）曾說過一句臭名昭著的話：「貪婪是好事。」即便今天，很多人都認為，對企業而言，所謂的貪婪，或者說贏利最大化，是正確的目標，是成功之道，即便從道德視角來看是不道德的或不好的，也無所謂。正是因為企業對利益的追求，我們才時而會聽到把商業倫理和個人倫理割裂來看的觀點，德魯克是不讚成這種倫理二分法的。

在這裡，我要對戈登·蓋柯說，步子不要邁得太大。德魯克常說：「每個人都知道的東西往往有可能是錯誤的。」好萊塢電影也是如此，人人皆知的台詞未必是好的。德魯克首先告訴我們說贏利不是企業的宗旨，並且說贏利最大化不僅是沒有意義的，而且是非常危險的。他還表示，如果一個企業的董事會裡都是一些天使般的人，不在乎贏利，那麼贏利對他們而言就無關緊要了。董事會成員仍然會面臨保障贏利的挑戰，但並不意味著他們一定要實現贏利最大化。所有市場行為參與者都應該明白這種介於贏利與贏利最大化之間的矛盾現象。

德魯克認為贏利最大化是個誤區

德魯克解釋說，導致人們陷入這種誤區的根源就在於很多經濟學家認為贏利最大化是一個基本定理。簡單來講，這無非是說企業的目標就是低價買入，高價賣出，或者說以儘可能低的價格買入，以儘可能高的價格賣出。然而，德魯克斬釘截鐵地解釋道，用贏利最大化的理論根本解釋不了一個企業為什麼能成功，也解釋不了一個企業為什麼會失敗。試看當今經濟衰退的大環境下，很多企業一味追求利潤，卻在苦苦掙扎，還有很多已經倒閉了，而雖然當前的經濟衰退帶來了巨大的金融挑戰，卻仍有很多沒有刻意追求贏利最大化的企業安然無恙，甚至獲得了更大的成功。這就很明顯地說明低價買入、高價賣出的策略不一定總行得通。企業是欣欣向榮，還是黯然倒閉，用贏利最大化的理論是解釋不通的。

贏利最大化的言外之意就是你可以通過提高價格這種簡單的辦法，也就是擴大價格與成本的差距來挽救一個企業。你只需要維持或擴大利潤空間。事實上，隨著企業的成本上漲，對於汽油、原材料或其他方面的成本上漲，最直接、最簡單的辦法就是把它們逐漸轉嫁到終端消費者頭上。然而，即便這樣做，企業也有可能倒閉，這與是否轉嫁成本無關。最近，有人告訴我有個地方的餐館因為成本上漲而倒閉了。然而，在同一地區、面向同一消費者群體的一些餐館卻沒有倒閉，甚至在基本的原材料上漲的情況下還實現了欣欣向榮的發展，營業額也增加了。

贏利動機存在的問題

德魯克對贏利動機提出了自己的疑問。他說從來沒有任何證據證明這種動機是合理的，這種理論只是古典經濟學家們發明出來的，目的是解釋他們的經濟均衡理論無法解釋的經濟現象。實際經濟生活中，也有很多實實在在的證據佐證了德魯克的觀點，表明這種贏利動機的確存在不妥之處，並非每一個人、每一個企業都是以贏利為動機的。比如，有些人只是象徵性地領取一些薪水，這就表明贏利動機並非存在於每一個人心中，但這些人往往都是高級管理人員。我們不需要向上盯著這群人，那是一種理想的狀況。有很多人，寧願放棄高薪工作而選擇去做報酬微薄的志願者，他們為男童子軍或女童子軍任勞任怨地做志願者，或者積極投身於宗教活動和社區公益活動，做了大量的工作，卻分文不取。很多有才華的人聽從自身的興趣或願望，寧願放棄經濟報酬較高的工作，而選擇那些低收入的工作。這種事實是切實存在的，幾乎沒有人會懷疑這一點。

有這樣一群令人備感振奮的人，他們隸屬於某一個組織，工作非常努力，甚至週末也不休息，但他們從不抱怨，幾乎沒有因為自己的服務而得到多少補償或物質利益，而且他們的工作具有一定的危險性，常常出現工傷的情況。但他們的士氣卻很高，組織的成員往往超出了實際需要的數量，他們為了實現這個組織的目標具有強大的工作動力。這群人所在的組織就是一個高中的足球隊。

類似的例子還有很多。雖然贏利動機被說成是希望個人勞動能獲得一種補償，但對很多人而言，贏利並不一定是主要動機，毫不利己、專門利人的利他主義者是這樣，很多普通人也是這樣。為了確定員工在工作中最在意的因素有哪些，社會學家們已經研究了很多產業。我的妻子是一位心理學家，她告訴我說過去這麼多年，已經有數十萬的員工收到了調查問卷。調查結果也公開一段時間了，不是什麼秘密。美國公共議程基金會（ThePublicAgendaFoundation）曾經做過一個這方面的調查，約翰·奈斯比特（JohnNaisbitt）和帕特里夏·艾柏登（PatriciaAburdene）在《公司再造》（ReengineeringtheCorporation）這本書裡曾經提到過公共議程基金會的調查結果。在這項調查中，參與調查的員工要對多種多樣的因素進行排序，排序的依據就是這些因素對員工的重要性，按照由高到低的順序。下面就是按照這種順序進行排列的結果。

-與尊重自己的人一起工作

-工作要有趣

-做得好的地方能得到認可

-有機會提高技能

-如果你對如何把工作做得更好有想法，要有人聽

-有機會讓自己思考問題，而不只是被動地執行命令

-能看到自己的工作帶來的最後結果

-經理要效率高

-工作內容不能太簡單

-要消息靈通，知道目前發生了什麼事

-工作要能給人安全感

-薪酬高

-福利好

請注意，在上述13個因素的排列中，薪酬高幾乎被排在了最後。但如果商業氛圍濃厚，就會對各種因素的排序產生很大的影響。比如，在正常情況下，工作能否給人安全感被排在了第十一位，而如果經濟形勢不好，那麼很多人都會把這個因素排在第一位。這就是說，隨著時間和產業的變化，員工不可能永遠把工作安全感放在第一位。德魯克認為，上面列出的這些因素中，很少有人會認為最後三個是企業應該努力追求的目標。

從這一點，我們可以得出這樣一個結論，即雖然贏利具有很大的激勵性，但不一定是主要的激勵因素，把贏利最大化作為企業宗旨或個人的人生目標誇大了贏利的作用。

贏利仍然具有必要性

除了宣稱贏利最大化並非企業宗旨之外，德魯克又做了進一步的闡述。他表示，我們不能根據上面的論斷就認為贏利是一種誤區，所以不必擔心贏利問題，甚至我們有可能會錯誤地認為企業或個人追求贏利不僅是浪費時間，而且還是不道德的。實際上，每當安然公司之類的企業或者伯納德·麥道夫（BernardMadoff）之類的商業騙子被曝出道德缺失時，我們總會聽到公眾大聲呼籲通過立法來保護我們免受違法行為和道德缺失的影響，並阻止企業「過度贏利」的行為，對那些違法者應該予以懲罰。於是，所謂的「佔領」活動便開始了，雖然沒有蔓延到全世界，但席捲了美國，這個運動的目的之一就是懲罰那些贏利過高的華爾街銀行家們。一些人開始質疑資本主義的基本原則，開始質疑贏利是否具有必要性。政府部門的管理人員偶爾會陷入這種思維誤區。我曾聽到一些人說：「我們不是為了贏利而工作，那企業或產業為什麼還要贏利呢？」

如果陷入這樣一種思維誤區，就會導致人們認為贏利動機不僅不重要，而且還是可恥的。這種想法是有害的，因為它讓人們仇視贏利，德魯克認為，這種仇視是「一個工業社會中最危險的疾病」，這會導致公共政策出現一些嚴重的失誤，會讓人們誤認為一個公司的營利性與對社會的貢獻之間存在矛盾之處，而通常來講，一個公司能對社會做出多大貢獻，在很大程度上取決於它的贏利能力。

德魯克認為，神化營利性是一種危險的做法，因為營利性不是神話，但它也並非不道德的或沒有必要的，無論是對企業而言，還是對社會而言，贏利都是至關重要的。不過，他認為一個企業的贏利（而非贏利最大化）對社會的重要性，要超出對企業的重要性。

為什麼贏利有必要，而贏利最大化卻沒必要？

贏利和營利性是絕對有必要的，正因為如此，即便那些非營利性組織也要為了營利性而努力奮鬥。沒有贏利，它們就生存不下去。看看當前很多公立大學和其他公共服務機構就知道了，它們也在努力創造贏利，但這些問題並不意味著贏利是一個企業或非營利性組織的宗旨。贏利其實是必要的，而贏利最大化則不可取，贏利最佳化則最好。所謂贏利最佳化，就是指贏利達到一個符合企業自身實際狀況的最佳規模。德魯克注意到，對於企業而言，它們面臨的主要挑戰不在於能否實現贏利最大化，而在於能否創造足夠的贏利，以抵禦其經濟活動的風險，並避免企業因為遭遇災難性的損失而倒閉。我們可以再補充一句話，即企業的目標就是取得適度的贏利，既能實現自身的成功，又對社會有益。因此，適度的贏利是有必要的，但贏利最大化沒有必要。

為什麼贏利是有必要的呢？因為贏利就像人體的氧氣一樣。氧氣保證了身體能生存下去，並不斷成長。沒有氧氣，人就會無法生存。同樣，贏利對於任何組織都是這個道理，無論這個組織是企業，還是非營利性組織。氧氣為人體提供了它所需要的能量。根據德魯克的觀點，贏利之所以能為企業提供能量，是因為它能支撐企業的兩個基本職能：營銷和創新。只有企業活動才能創造客戶，這種活動就意味著創新、廣告、銷售、戰略、服務等等。開展這些活動的成本都來自於低價買入與高價賣出之間的差額。

幾個月前，一個公司的首席執行官曾遭其公司批評，說其賺取「過多的贏利」。他指出這些所謂的「過多的贏利」中，90%實際上都被再投資到了研發和營銷領域。假如他說的是真的，德魯克也會贊成這位首席執行官的行為。

人體需要適量的氧氣。氧氣太多，則會導致細胞膜受損、肺泡破裂、視網膜脫落以及癲癇。同樣，對於一個企業或非營利性組織而言，如果它的贏利太多的話，也就是說沒有考慮到企業的其他元素，只是一味地追求贏利，就像人體的氧氣太多一樣，則容易導致很多問題，跟幾乎沒有任何贏利會引起很多問題具有同樣的道理。如果把精力完全集中到贏利最大化上，則容易忽略客戶，或者把客戶置於次要位置。這會使企業做出拙劣的管理決策，進而在產品安全、售後服務與產品性能上降低服務標準。最近，我們在很多產業都看到了這種情況，包括製藥產業、航空業以及汽車產業等。其實，這些由贏利最大化導致的拙劣決策有可能發生在所有產業。

如果企業把贏利最大化作為宗旨，那麼那些產品價值更大或者收費更少的競爭對手就能輕易地搶奪市場。贏利最大化可能給一個組織帶來嚴重的危害，就像氧氣太多給人體帶來危害一樣。星巴克在過去這麼多年中為了獲得贏利，把不斷擴張作為自己的戰略，結果就犯下了一個重大錯誤。這個咖啡行業的巨人事實上設定了一個每天新開7家店的目標。它在2008年達到了這個目標。它甚至給自己設定了一個更大的目標：在全世界開3萬家星巴克店。在開了15000家店的時候，其首席執行官霍華德·舒爾茨（HowardSchultz）就意識到了哪個地方出了問題。在經濟衰退之前，星巴克的贏利就開始消失了。隨著贏利迅速下降，星巴克關閉了900家左右的店面，並在恢復元氣之前取消了34000個工作崗位。

企業的宗旨應該是創造客戶

根據德魯克的觀點，企業只有一個有效的宗旨，這就是創造客戶。德魯克寫道：「這是因為客戶是企業的基礎，是企業賴以生存的前提。工作崗位都是客戶創造的。為了滿足客戶的需求與願望，社會才把能夠創造財富的資源委託給了企業。」

這與你、我或者營銷有什麼關係呢？無論我們的組織是什麼類型，無論是營利性的還是非營利性的，德魯克的話都站得住腳。如果我們想要我們的組織獲得成功，那麼我們就必須牢牢記住，雖然贏利對支持一個組織的創新和營銷活動具有必不可少的作用，但贏利最大化不僅不是企業的主要目標，而且極有可能不利於社會，也有可能對企業的健康發展產生危害。

【書摘|連載】跟德魯克學營銷01:營銷是企業一切業務的基礎

http://new.iheima.com/detail/2013/1112/56316.html

【書摘|連載】跟德魯克學營銷03：營銷與創新是企業的靈魂

http://new.iheima.com/detail/2013/1114/56364.html

【黑馬哥導讀】與計算尺退出歷史舞台一樣，黑膠唱片不是被更好的同類事物打敗了，而是被一個全新的產品、全新的技術淘汰掉了。iPod之類的產品會取代激光唱片嗎？讓我們拭目以待。這些就是技術創新的力量，足以淘汰掉一切舊事物。這種突如其來的變革不只是技術這一個因素引發的。

在早期的一本管理學著作中，德魯克曾經寫到，企業的宗旨就是創造客戶，企業只有兩個基本職能，而且也只有兩個基本職能，即營銷與創新。營銷與創新創造產出，其他一切環節只能算作投入。將近20年之後，也就是到了1974年，他更進一步地指出：「營銷與創新是任何一個組織在設定目標時必須考慮的基本方面，只有這兩個方面才能使企業獲得產出。顧客付款購買的也是企業在這兩個方面的業績與貢獻。」德魯克想問題的方法是否過於簡單呢？他對這兩個方面寄予的希望太大了嗎？他的思想有錯嗎？很多權威多年來一直在說企業存在的宗旨就是獲得贏利，其職能就是履行對股東、客戶、僱員和社會的責任與義務，德魯克是在否定這些權威嗎？此外，如果你不是高級經理或頂級執行官，只是一個專業技術人員或工作在第一線的管理者，那麼這些職能與你有什麼關係呢？正如德魯克的許多觀點一樣，他的理念不僅僅能用於大企業或高級管理層，而且能夠應用於，也應該被應用於小企業、新興企業、政府、非營利性組織以及技術人員，不僅僅適用於市場營銷領域，而且適用於企業內部的各個方面的工作人員。不僅如此，德魯克一直強調營銷非常重要，不僅對於直接從事營銷工作的人而言，而且對於任何企業或任何組織的人而言，都是很重要的。或許德魯克的這些觀點不是一眼就能看明白的，似乎有人會覺得德魯克的觀點與16世紀的法國預言家米歇爾·德·諾特達姆（MicheldeNostredame）所說的話有幾分相似。諾特達姆就是我們所熟知的諾查丹瑪斯（Nostradamus）。

德魯克與諾查丹瑪斯

諾查丹瑪斯的預言存在一個大問題，即無論是否準確，i黑馬都非常難以解讀。貶低他的人認為他的四行詩體預言模糊不清，因為人們總是在歷史事件發生之後才根據既定的歷史去解讀他的預言，順著這個思路，人們往往認為他的預言是準確的，他的預言之所以屢屢「應驗」，是因為它預言的範圍太廣泛了，沒有證據證明預言詩的準確性，也沒有證據證明預言詩在描述某一件具體的事情。而德魯克在經濟和商業領域的預言卻毫不含糊，是直截了當的，比如他曾經預測到了醫保的重要性越來越突出，預測到未來的高管培訓將以在線培訓為主，而且50年前，他就警告說我們的社會將會因資方、勞方的貪婪而付出慘重代價。

在遠赴美國之前，德魯克的心願就是成為德國科隆大學的一名教授，但在希特勒掌權之後，他在短短幾天之後便毅然決定逃離德國，而不是幾個月或幾年之後才逃離。這個事實清楚地表明他具有準確預見未來的能力。但有時候德魯克的話也會帶有一絲諾查丹瑪斯的意味，這讓我們難以運用甚至很難理解他的建議。正如德魯克的一位客戶多年前所抱怨的那樣，「德魯克的話不是不明確，他寫的每一句話都很明確，但問題是他經常告訴我們要做什麼，卻沒說怎麼做。他提了很多我們應該而且必須回答的問題。」

技術創新推動企業進步

在努力研究德魯克在營銷方面的建議時，我決定探究一下德魯克說的「創新與營銷是任何企業的兩個基本職能」這句話的真正內涵是什麼。如果你在字典中查詢「創新」這個詞，你就會發現字典會用一些描述性的詞語解釋「創新」，比如「改善」、「進步」、「新穎」。這就意味著創新就是推出某個新的、更好的東西。德魯克還不遺餘力地解釋了創新的必要性。他說如果企業在獲得初步的成功之後依然固守老產品而不思創新，那麼它終將失敗。這一說法似乎不符合我們的直覺。你獲得成功後，繼續走老路子似乎才是符合邏輯的。然而，德魯克往往是正確的，有無數個例子可以證明他的論點。

早先，每一位工程師都會採用計算尺進行數學運算。事實上，工程師要麼在口袋裡裝一把袖珍計算尺，要麼在腰帶皮套上別一把長約一英呎的計算尺，就像一些人把手機別在腰帶上一樣。後來，計算尺的尺寸縮小了一些，可以輕易地放進手提包或口袋裡。計算尺的歷史最早可以追溯至1612年。當時，蘇格蘭的一位具有貴族血統的數學家約翰·納皮爾（JohnNapier）發現了對數的概念，這就使得運用加減法來進行乘除運算具有了可能性。後人根據這個基礎概念發明了計算尺——由3個互相鎖定的有刻度的條尺和一個游標組成。

到了17世紀末，計算尺已經得到了廣泛使用，成為了工程師的必備工具。之後的300年裡，工程師們都會在施工現場帶上計算尺，不用紙和筆，只需撥動條尺和游標，就可以在幾分鐘甚至幾秒鐘之內完成複雜的數學運算。當然，由於工程師們可能視力不好，或者游標與條尺沒有完全垂直，也可能會存在一些誤差。但在大多數情況下，幾個小數點的誤差是在可以接受的範圍之內的，沒有工程師不存在誤差。那些製造計算尺的企業，比如Pickett和K+E這樣的大公司，都賺得盆滿缽滿。對工程師而言，它們的產品不是可有可無的，而是必須要有的。你可能會認為它們只要固守老路就能再興旺300年，其實並非如此。20世紀70年代早期，短短幾個月的時間，這些企業的產品就賣不出去了。工程師們不再買了，因為手持型電子計算機已經橫空出世了。一開始，電子計算機只是喬·休格曼（JoeSugarman）通過郵購方式銷售的一個產品（之後他又開始在電視上推銷BluBlocker太陽鏡），後來西爾斯–羅巴克也加入了電子計算機的推銷隊伍，之後幾乎每個人都人手一個了。

這難道只是一個稀奇的案例嗎？其實不是，這種事情一直都在發生著。激光唱片問世之後，黑膠唱片在短短兩年之內就銷聲匿跡了。與計算尺退出歷史舞台一樣，黑膠唱片不是被更好的同類事物打敗了，而是被一個全新的產品、全新的技術淘汰掉了。iPod之類的產品會取代激光唱片嗎？讓我們拭目以待。這些就是技術創新的力量，足以淘汰掉一切舊事物。這種突如其來的變革不只是技術這一個因素引發的。

文化變遷因素的影響

18世紀的i黑馬紳士們每次出現在公共場合都會戴髮套，考慮到自己的形象，他們不敢不戴。這種飾物並不是為了治療脫髮或者掩蓋禿頭而設計的。啟蒙運動時期，西歐的頭蝨問題非常嚴重，人們紛紛採用髮套來預防，結果髮套變得非常流行。隨著衛生習慣的改進，頭蝨問題基本上消失了，但髮套最終成為了人們必備的一種飾物，就像後來紳士和專家們穿西服時要打領帶一樣。髮套往往很大，上面撲了很多粉，使其看起來基本上都是純白的。結果，我到了十幾歲才知道喬治·華盛頓的頭髮其實是紅色的，而不是白色的，白色只是髮套的顏色。但美國的總統中，只有前5位戴髮套。到了19世紀早期，以戴髮套來表示社會地位較高的做法已經不時興了。因此，髮套生產企業要麼快速創新，要麼破產。這種結果不是由技術因素導致的，也不是由頭蝨問題消失引起的，而是由文化變遷引起的。我們可以認為創新就是根據社會觀念推出或淘汰某一個產品。「二戰」後不久，法國巴黎的泳裝設計師路易斯·里爾德（LouisReard）推出了一套新型泳裝，後來得到了普及，這就是現代的比基尼泳裝。在得到普及之前，如果游泳者或曬日光浴者在法國穿比基尼，可能會遭到逮捕。但後來，比基尼迅速獲得了社會認可，迄今，比基尼泳裝已經成長為一個年產價值8億美元的產業，給女性泳裝產業帶來了革命性的變化。我們應當注意到，不僅現有的企業需要創新，一個新成立的企業同樣需要創新。

沒有創新的企業

多年來，我在大學裡一直在帶一個由美國小型企業管理局（USSmallBusinessAdministration）資助的項目。在這個項目中，很多教授帶著商學院的學生為當地企業免費提供諮詢服務。在提供諮詢的過程中，我發現很多企業的老闆都不知道新開一家零售店、乾洗店、飯店、理髮店或豆腐加工店並不意味著一定會有客戶上門、能取得成功（是的，我們的確有這樣的客戶），這令我感到很驚訝。如同營銷一樣，創新總是很有必要的。很多企業之所以困難重重，原因就是它們並沒有考慮為什麼潛在客戶要選擇一個新開的店，而不是選擇一個在本地區服務多年的老店。

德魯克的營銷觀

營銷總是很有必要的，但德魯克為什麼認為它對企業而言是一個極其重要的元素呢？要想知道這個問題的答案，就要先明白銷售與營銷的區別。如果你仍然認為營銷與銷售是一碼事，那你就錯了，因為你的理解存在偏頗之處。德魯克不僅知道銷售與營銷不是一回事，而且明白銷售搞得好有時候會不利於搞好營銷。怎麼可能出現這種情況呢？你要記住，銷售就是說服潛在客戶購買你擁有的東西，而營銷是指你已經擁有了潛在客戶所需要的東西。如果你可以費較少的功夫賣出更多的東西，那麼你讓銷售人員費盡口舌去銷售另一樣贏利微薄的東西就是不利於營銷了。確定把你的時間、金錢和精力投入到哪一種創新上也是營銷的一部分。你會發現營銷的內涵更寬廣、更具戰略性。我們將在第14章更加詳細地分析這一點。

德魯克喜歡說如果把營銷做得非常完美，那麼銷售這個環節就沒有必要了。當然，這是一種理想狀態。在現實中，營銷往往難以做得很完美，銷售往往也是有必要的。如果你的某個商品或服務銷售情況不錯，如果你把這些資源和精力投入到其他方面就可以花較少的時間銷售出更多的產品或服務，從而獲得更大的收益，那麼一味地注重銷售就有可能導致你浪費時間、金錢與精力。

贏利是達到目的的一種方式

每個企業都有一個宗旨，誰都不會懷疑這一點。不幸的是，企業的所有者或管理者們經常認不清真正的宗旨是什麼。德魯克用了一個企業的例子來說明問題。高管們可能認為自己的宗旨就是創造贏利，而德魯克說這是不夠的，贏利只是達到目的的一種方式，而任何企業的最終宗旨是創造客戶。

很多人完完全全地認為贏利就是企業的最終目標，因為這是一個非常便捷的業績衡量標準。然而，如果企業一味注重贏利，可能會阻礙它的發展。所以，在經濟衰退的大背景下，很多為了維持贏利而偷工減料、削減成本的企業往往陷入泥潭，甚至破產倒閉，而很多企業卻提高產品質量或服務水平，經營狀況比前者好得多。如果一個企業對宗旨的定位是正確的，那麼客戶會看在眼裡，知道這樣的企業不但能生存下去，繼續維持贏利，而且能在經濟衰退的環境下逆勢而起，大獲成功，而那些偷工減料的企業在困境中生存下來的可能性就比較低。

德魯克承認贏利對企業的生存與增長來講是很有必要的。德魯克曾考慮過用「職責」一詞替代「贏利」一詞。其實，他也同意贏利並不是企業的全部職責，但它是首要職責。這句話是正確的，因為企業需要先獲得贏利，才能去支付成本，去創新，去應對未來的風險。但他明確指出企業的最終宗旨絕不是贏利，而是創造客戶，讓客戶對本企業提供的產品或服務感到滿意。德魯克注意到通過這種方式實現繁榮發展的企業往往都樹立了正確的職責意識，在市場競爭中佔據明顯的優勢。

幾組重要的關係

「商業」其實可以視為「職責」的同義詞，或許正因為如此，德魯克才想到用「職責」去替代「商業」。「贏利」意味著「收益」。換句話講，你把資金投入到某個事物中，你從這筆投資中獲得了收益。在商業中，很多資金是你在履行自己的職責中被花掉了，而你並不直接從事銷售工作。那麼這種情況下，怎麼衡量業績呢？不要用金錢去衡量，而要通過你產出的效率或效能來衡量。比如說你的職責是如何招聘。你招聘到了高水平的工程師、銷售人員或企業需要的其他人才，企業對你的投資就有了收益。這種收益是由你的「客戶」衡量的，你的客戶就是你服務的部門。成功意味著客戶在使用你提供的產品或服務時感到滿意，這就是企業的宗旨。從生產到銷售，再到其他環節，這對於任何一個企業都是正確的。確定並堅持真正的宗旨對於企業是有必要的，因為：

-無論你供職於哪個部門，你都是在一個企業中。

-你必須讓企業對你的投資有所贏利或收益。

-這種贏利是你的客戶，也就是你服務的組織來評價的。

這就意味著一個企業內部的各個部門既要樹立正確的宗旨，又要實現贏利，才能有效地創造客戶。

營銷與銷售沒有互補

德魯克說任何企業只有兩個基本職能，即營銷與創新。這可能會讓你覺得他說的是銷售工作，其實不是。從前面的論述中我們能看到，德魯克不僅注意到了銷售與營銷不是一回事，而且這兩者甚至沒有互補作用。

德魯克認為，要想搞好營銷，必須先回答一個問題：客戶想要什麼？然後，我們要知道「客戶看重什麼？」「客戶的目標是什麼？」「客戶會怎麼看待結果？」營銷不僅需要我們確定服務誰，還需要確定提供什麼服務。因此營銷與我們做其他一切事情都具有異曲同工之妙。

任何看過《營銷101招》（Marketing101）的人都會告訴你所謂的4P理論。這種理論意味著銷售是營銷的一部分，對營銷起著支撐作用。一般人也都認為銷售做得好，整體的營銷就會做得好，認為二者之間存在顯著的、自然的聯繫。我曾讀到哈佛大學一位教授的文章，說好的銷售手段可以彌補營銷戰略的缺陷。不，絕非如此！銷售與營銷不僅不是一致的、互補的，而且如果錯誤的產品被銷售得非常成功或者把正確的產品銷售給了錯誤的市場，就會導致企業稀缺資源的錯配，即便銷售工作做得很成功，資源的使用效率也會受到抑制。

營銷的成本

如果說企業只有營銷與創新這兩個基本職能，那麼我們就會想，是不是人類的一切活動都是如此呢？今天，物流、培訓、科技研發，甚至軍隊都經常使用客戶、服務、價格之類的字眼。比如，如果一個組織為軍隊培訓軍人，那麼這個培訓組織就會把軍隊，而不是受訓軍人視為自己的客戶。這些軍人結束培訓之後，軍隊就會接收他們。軍隊希望受訓軍人掌握一些必備的軍事技能，比如組成小分隊執行任務的能力、狙擊能力以及野外生存能力等等。只有具備了這些能力，受訓軍人才能被編入備戰的軍隊。這種培訓非常注重時間和價格這兩個因素，培訓組織提供的服務水平與所費成本成正比，因此，培訓機構也必須認真考慮成本問題。雖然培訓組織可能無法根據自己的總體戰略選擇目標客戶，但它必須不斷創新，變革訓練方式，盡己所能地在既定的時間和預算內向軍隊輸送訓練有素的、能力卓越的士兵。簡而言之，培訓機構是否能做成功，取決於它是否能搞好營銷與創新。

營銷與創新必不可少

在企業或其他類型的組織中，我們都要履行好這兩項基本職能。我們舉一個例子。如果人力資源部的一位經理肩負著為不同部門的多個崗位招聘人才的任務，那麼這些部門其實就是這位經理的客戶。如果成功取決於營銷與創新這兩個職能，那麼這個經理就面臨著多種問題。由於經濟環境不妙、預算緊張影響著這位經理的客戶（即各部門）招聘的人數，影響著企業能夠支付的薪酬，決定著是否能招聘到經驗豐富的新人，而且影響著是否有充裕的資金去發佈招聘廣告等等，因此，這位經理必須把有限的資金利用好，為各部門招聘到合適的人才。

要解決這位經理面臨的難題，我們先看看德魯克提出的幾個問題。「客戶想要什麼？」在這個例子中，委託這位人力資源部經理招聘人才的各部門，也就是這位經理的客戶，很顯然想要合格的僱員。有的部門可能看重僱員的素質，希望這位人力資源部經理能招聘到素質最好的人才。然而，有的部門則希望能以最快速度招聘到人才，因為它現在急需人手，對人才的素質並沒有特別高的要求，而且它們也承擔不起高素質人才的薪酬，所以不希望這位人力資源部經理花一大把時間去招聘到素質最好的人才，同時，也不希望這位經理去招聘一些教育背景和個人經驗都不行的人。因此，在這個例子中，好的營銷就意味著這位人力資源部經理要理解用人部門的短期目標和長期目標以及這些部門的期待。對於那些注重速度，希望以最快速度招到人才的部門而言，這位經理可以直接從眾多應聘者中遴選出最優秀的三位進行面試，然後推薦給用人部門，讓他們自己挑出最中意的那一位。如果用人部門特別需要人才，需要你當天就能幫他們招到，那麼他們就不希望這位經理推薦多個候選人。你所在的產業當前的經濟和商業環境會給你帶來很多額外的問題。如果你沒有充裕的資金去發佈招聘廣告，那麼你就不得不創新招聘方式了，制定一些新的招聘辦法或遴選辦法。因此，即便你是人力資源部的經理，也要想著如何做好營銷與創新。

當然，這只是針對某一個部門提出的某一個要求而言的。無論在何種情況下，你都要理解德魯克所說的企業的真正宗旨以及營銷、創新這兩項基本職能，理解這些之後才能履行好自己的職責。無論在哪個職能部門，無論肩負什麼樣的責任，優秀的經理都要做好組織和激勵工作，推動自己的組織履行好營銷與創新這兩項基本職能。