《觀點》（TheView）是美國廣播公司一檔頗受歡迎的脫口秀節目。它的獨特在於有5名不同背景、不同經歷的女性坐在一起討論時事，各抒己見。德魯克也有自己獨特的觀點，這些觀點的形成比《觀點》這個節目要早幾十年，雖然他從未在電視上宣講過，但多年來他一直都在提。他稱之為「營銷觀」。令他感到沮喪的是，這種營銷觀逐漸演變成人們口中的「全面營銷方式」。他不喜歡這個說法，因為這個說法太花哨，而且它所指的內容並不是真正的全方位營銷方式，甚至與德魯克倡導的營銷觀完全沒有關係。然而，德魯克的營銷觀還是流傳了下來。無論你怎麼稱呼它，他的營銷觀對營銷思想來講都是非常重要的。
在第3章中，我們探討了為什麼德魯克認為企業只有創新和營銷這兩個基本職能，而且這兩個職能是在設定銷售額等目標時必須考慮的基本因素。如果營銷是設定所有業績目標時都要考慮的基本因素，那麼營銷對於所有企業或一個企業的所有部門都同樣具有重要意義。在《非營利性組織的管理》（ManagingtheNonprofitOrganization）這本書中，德魯克提到了同著名的營銷學教授菲利普·科特勒進行的一次討論，當時德魯克說道：
您剛才談到一個組織中的營銷是每個人的事情，組織中的每個人當然都和客戶有關。因此您所談的營銷不僅是一個部門的職能——雖然有明確的分工——您也談到了一個基本責任問題。在談及非營利性組織的營銷問題時，您所講的營銷其實就是一個組織需要採取的基本行為，這個行為使這個組織有明確的市場定位，並指引該組織通過長期的努力來實現基本目標。
這就是德魯克的看法。我們可能會把營銷稱為一個職能，但他對此有更加寬闊的視野，他認為營銷是一個組織的承諾或觀點。從早期到現在，這個主題貫穿了德魯克所有關於營銷的著作、分析和思考。在《管理實踐》這本書中，德魯克曾這樣評價營銷：「它囊括了一切業務。從最終結果來看，也就是從客戶的角度來看，一個企業要做的事情只有營銷。因此，企業的各個部門都應該關注營銷，負責營銷。」在《你必須向你的組織提出的5個問題》（TheFiveMostImportantQuestionsYouWillEverAskAboutYourOrganization）這本書中，德魯克提出的5個問題也印證了他的營銷觀。這5個問題如下：
1.我們的使命是什麼？
2.我們的客戶是誰？
3.我們的客戶注重什麼樣的價值？
4.我們當前做得怎麼樣？
5.我們的計劃是什麼？
這5個問題中的任何一個都直接或間接地與營銷有關。德魯克一直鼓勵管理者採納他所說的「營銷觀」。由於後來所謂的「全面營銷方式」基本上是以德魯克的營銷觀為基礎的，他也逐漸表示認同了。然而，正如我之前所說的那樣，他並不喜歡這個說法。在1964年，德魯克寫道：
10年來，我的「營銷觀」已經得到了廣泛宣傳。它還得到了一個花哨的名字：全面營銷方式。其實這個說法存在名不副實之嫌。「營銷」已經成了一個時髦的詞彙。但雖然換了個名目，實質還是一樣的。很多銷售經理已經把頭銜換成了「營銷副總裁」，所有這一切只是增加了企業運營的成本和部分人的工資而已。
銷售不是德魯克營銷觀的一部分
德魯克的營銷觀裡並不包括銷售，這可能令很多人感到驚奇，但德魯克不僅把銷售與營銷區分開來，認為它們是不同的活動，而且，我們在之後的幾章裡將會看到，他還挑戰了傳統的營銷觀，指出營銷與銷售並不一定具有一致性，而且還可能相互衝突。很顯然，德魯克的營銷觀中的「營銷」一詞具有顛覆性，與我們日常所說的銷售完全不是一回事。
要踐行德魯克的「營銷觀」，需要讓負責營銷的執行官和其他執行官明白以下4點：
1.給本組織內部的各級部門灌輸正確的營銷觀。
2.理解銷售與營銷的區別。
3.要教育他人，並率先垂範。
4.從客戶的視角看待本組織的業務。
創業應樹立正確的營銷觀
20年前，全面質量管理（TotalQualityManagement）風靡美國，甚至在一定程度上可以說是風靡全世界。由於種種原因，我並不是特別迷信這種理念。「全面」這個詞讓我覺得只有當一個企業中的所有人都相信並踐行這個理念的時候，才可以確保質量。結果，一些組織就開始對內施壓了，強迫每一個人遵循這個理念的要求，而且如果你不相信這個理念也不能說出來，不然就會受到懲罰，結果這種脅迫性的做法的確聰明，而且很有效，但不道德。最後，這種全面質量管理的理唸過於注重過程，而忽視了企業的目標。換句話講，這種理念沒注意到客戶的需求、客戶想要的價值以及客戶的偏好，而只是盲目地注重生產過程，缺乏明確的目標導向。雖然德魯克也曾經說過這種理念的動機是很好的，但我認為德魯克其實並非真正地贊同它。有一次，我發現一本軍事手冊把我說成了全面質量管理的權威，感覺很無語。
然而，全面質量管理這個理念中有一些好的方面是我比較贊同的，過去如此，現在也是如此。比如，我喜歡持續改進（continuousimprovement）的理念，喜歡所有權（ownership）的概念，喜歡全員參與決策的理念。而且誰敢說維持並改進質量是不必要的呢？但我認為，這種理念歸根結底說的是良好的領導力，領導力才是永恆的。我在這裡要引用德魯克的一句話，他認為關於領導力的第一本系統性著作是色諾芬（Xenophon）在2000年前完成的，而且至今仍然是最好的。因此，1991年，當華萊士公司（WallaceCompany）根據《美國破產法》第十一章申請破產保護時，我並不感到非常驚奇，要知道這家位於休斯敦的石油供應公司曾經在1990年獲得了備受尊崇的美國馬爾科姆·波多里奇國家質量獎（MalcolmBaldrigeNationalQualityAward）。之所以過了一年就難以為繼，其中一個重要原因就是在全面質量管理上投入了太大的成本。此外，《財富》雜誌對大量企業在實施全面質量管理前後的業績狀況進行了調查研究，結果往往是實施了這種理念之後帶來的負面效應大於正面效應。
然而，全面質量管理的盛行有一個好處，那就是當我發現政府組織、電話公司、航空公司等提供的服務不好時，就會對他們說：「我想你們沒有學好全面質量管理。」尤其是在誰敢反對這個理念誰的職業生涯就會受危及的時候，這一招特別受用。只要說出這一點，對方的態度立即就會轉變，我也可以得到之前得不到的幫助。當然，大多數時候這個理念還是深入人心的，而且大多數組織的成員都接受過這方面的培訓。至今我仍希望這句神奇的話依然奏效，但全面質量管理這個理念已經失去了往日的影響力。
向他人傳播正確的營銷理念，猛一看很困難，其實並非如此。所有的業績目標與營銷工作的進展都具有直接關係。因此，你要做的就是向他們表明如何通過營銷完成業績目標。銷售部門的人為了獲得業績，肯定很容易接受營銷理念，因此要著重考慮其他部門的人，讓他們認識做好營銷工作對他們的意義，只有這樣，他們才會接受正確的營銷觀。比如，對於工程部門的工作人員而言，如果樹立了正確的營銷觀，把公司當成自己的客戶，不斷創新工作方法，就能利用較低的成本研發出新產品，也有利於確定新產品在市場上的價格優勢和贏利空間。工程人員如果把終端用戶當成自己的客戶，就能細心挑選合適的原料，並確保產品的持久性和可靠性，從而為客戶節省一大筆折舊費。人力資源管理部門的工作人員如果樹立了正確的營銷觀，把同一個組織內的其他部門視為自己的客戶，就可以制定一些合理的用人政策，就能留住那些有能力完成國際項目和風險投資的優秀人才，從而提升其他部門的工作效能。會計和財務部門的業績會影響到所有部門，進而間接地影響到營銷部門是否能準確地預測產品成本的變動情況。
當然，在現實案例中，你還可以採取更多的措施。核心的意思就是，如果你想在你的組織中成功地實現你的營銷觀，你就需要大力宣傳它，就像人們曾經宣傳全面質量管理理念那樣。只有這樣，才能讓每個人都理解你的營銷觀，理解它的重要性，進而願意落實它。
銷售關注賣家，營銷關注買家
銷售與營銷之間的區別是很簡單的，但也是非常重要的。很多年前，一家企業同我接洽，希望我能擔任他們那個公司的項目經理，並提出承擔我到洛杉磯的機票。實際上，這家企業的業務是生產雷達系統。我在空軍服役期間具有豐富的經驗，而且曾經在一家大型的航天公司擔任管理職務，負責航天設備的研發工作。因此，我對於到這家公司擔任類似職務還是很有信心的，我認為我們的洽談肯定進展得非常順利。幾天之後，那家企業的總裁又給我打來了電話，告訴我說雖然那個項目經理的位置正處於空缺狀態，但他們還迫切需要一位營銷副總裁，問我是否有興趣考慮一下。當時，雖然我擁有MBA學位，但從來沒有做過銷售，而且自我11歲成為報童以來，我從沒做過銷售工作。我告訴他說我目前沒有銷售經驗，因此不感興趣。他說銷售與營銷不是一回事，而且營銷也不是對銷售更高級的說法。對於他這個說法，我有些懷疑，他試圖給我解釋，但我向他表示感謝後，還是拒絕了他的邀請。
現在回想起來，我覺得拒絕他的邀請是一個重大的失誤，這都是由我的無知造成的。但經驗比我豐富的經理人到了今天仍然會犯同樣的錯誤，他們仍然會像我當年那樣搞不清楚銷售與營銷的區別。難怪德魯克引用了那個「銷售經理成為營銷副總裁」的案例來分析二者之間的區別。德魯克說，兩個工作所需要的技能、經驗、教育，甚至是個性都是不同的。他對某些營銷教材提出了批評，指出即便今天，這些教材仍然把銷售與營銷混為一談，把廣告、促銷視為銷售工作的一部分並且讓一個營銷執行官同時負責銷售與營銷。他以典型的德魯克風格提出了下面這個論斷：「美國很多以量產方式生產名牌消費品的廠家通過其自身經歷表明，這種籠統的營銷工作是不可能的。營銷工作急需高效率的銷售，即能夠促進商品流動，也需要高效率的廣告和促銷，即轉變人的理念。」
因為很多頂尖的執行官，甚至負責銷售與營銷業務的執行官都不理解銷售與營銷的區別，所以我們更加需要理解了，並確保組織內部的每一個人都能銘記這些基本的、重要的事實，且能區分兩個概念。西奧多·萊維特（TheodoreLevitt）是哈佛大學商學院的教授，他所寫的《營銷近視症》是營銷學領域有史以來最著名的文章之一，他也贊同德魯克的觀點，認為銷售與營銷之間是有區別的，他指出：「銷售集中關注賣家的需要，關注把產品轉化為現金的需要，而營銷集中關注買家的需要，關注如何通過生產適銷對路的產品來滿足客戶需求。」
對於二者之間的區別，還有一個考察視角，即銷售員通過影響客戶去促使客戶購買廠家已經生產出來的產品，而營銷者則是通過發現客戶的需求之後來影響自己的組織去生產這種產品。
雖然德魯克等人一再發出警告和評論，提醒人們關注二者的區別，但很多人仍然沒有意識到這一點，我懷疑對於那些從事非營銷類工作的人更是如此。因此，不要想當然地認為每個人都知道這個基本理念，也許他們掩蓋了它們之間的區別。必須讓一個組織內部的所有部門的成員都明白銷售與營銷的基本區別——一定要做到這一點。
領導一個組織
如果你是整個組織的領導者，當然對你很有幫助，但其實無論你是不是營銷高管，都不妨礙你領導一個組織。關於領導學的調查結果顯示，無論你身處哪個層級，你都可以領導你的組織，只是領導方式不同而已。
如果你是整個組織的總裁，你可以做很多事情。你可以自上而下地命令所有下屬接受培訓，可以調集整個公司的資源來實現你的營銷目標，可以為各個部門的營銷活動制定相應的標準，可以公開原有的營銷業績，可以公開地讚揚他人的成功，可以給別人佈置任務，可以對你的組織進行重組和結構調整以優化你的營銷觀，可以為了實現營銷觀而推動你的組織在最短的時間內實現最大程度的變革。
如果你只是負責營銷部門，你仍然可以做很多事情，但你需要付出更多的努力去說服別人。你需要說服你的老闆，讓他相信你所做的事情，需要制訂一個行動方案及評價標準，你的老闆和其他人想要準確知道你要如何去搞好促銷工作，他們不想犧牲其他部門的利益而把資源投向一個前景不明的創意。有時候，你想說清楚自己的創意是很困難的。因此，要做好個人陳述與說服工作，你需要花費一些時間。即便獲得老闆等人的批准之後，你還需要通過給組織內部的其他人發送郵件或當面闡述的方式來博得他人的支持。你可以幫助其他部門制定並落實有意義的衡量指標。你可以分析並宣傳你取得的成果，並徵求其他部門的意見。最後，你可以向其他組織以及頂級領導者提出建議。
如果你只是一個普通的營銷者怎麼辦呢？你能否領導一個組織呢？當然可以！同樣，你需要說服你的老闆，擁有一個具體的行動方案，並有一些衡量結果的工具。但如果你只是一個普通的營銷者，你還會享有其他優勢。它有利於你充分向其他領域的人展示自己的創意和領導力。我的一位女研究生就做得很好，在獲准開發自己創意的幾個月後，她就被提拔為部門主管。因此，落實德魯克的觀點可能會給你的職業發展帶來優勢。
從客戶的觀點看待業務
商業無所不包，涉及到產品、戰略、人力、政策等等。我們的客戶是誰？他們眼中的價值是什麼？這些都是基本的問題。同樣基本的問題還包括他們在哪裡、他們有多少支付能力、他們都讀什麼書聽什麼廣播、如何才能以最佳的方式對他們進行促銷、如何才能以最佳方式將產品分銷給他們、他們有哪些思想上的偏見等等。當然，你在營銷過程中肯定還會遇到其他問題，但最重要的一點就是我們必須站在客戶的立場上去看待這些問題，而不能以自己為中心。即便天才有時候也會犯錯。喬布斯曾經推出過Lisa款電腦，不過這款電腦是封閉式的，用戶無法自己打開修理，客戶沒有選擇權。但從客戶的視角來看，能夠自己拆開是很重要的，因此這款產品就以失敗而告終了。戴爾則採取了截然相反的做法，讓客戶自己去設計他們的計算機系統。
一些業務之所以失敗，並不是因為產品差，而是因為從客戶的角度來看，提供這些產品的人沒有提供足夠的服務。
菲尼克斯大學的思想精髓是約翰·斯伯林（JohnSperling）在20世紀60年代晚期提出來的，當時他是聖何塞州立大學的教授，他發現半工半讀的學生通常被視為二等公民，他們因為需要工作而經常無法正常上課。因此，他們往往會多付出幾年的時間才能畢業。他向所在大學的教育主管部門提出了一系列解決方案，供其斟酌，但主管部門認為他提出的問題是沒有必要的。在他們看來，如果學生真的需要接受教育，就必須接受現行的教育模式。因此，他便自己開辦了一所面向半工半讀人群的學校，即菲尼克斯大學，起初只有8個學生，但很快壯大為美國規模最大的大學之一，學生人數將近50萬。其他學校，包括加利福尼亞州的一些公立大學，都採納了斯伯林的創意，但有點兒晚了，斯伯林已經遠遠走在了這個領域的前列。
無論你是採納德魯克的營銷觀，或者採納看似比較高級的「全面營銷觀」，其實都不重要，因為它們本質上都是一樣的，重要的是你一定要採納其中一個。
【i黑馬導讀】作為一個營銷人員，如果你渴望像凱澤，甚至是愛因斯坦那樣在創新方面取得非凡的成就，那麼請你遵循德魯克的建議吧。需求驅動型創新必須包含縝密的分析、系統的方法以及艱苦的努力。遵守這些規則，很多營銷人員都取得了非凡的業績。
需求驅動型創新是指為實現預定目標而有目的地開展工作。有的時候你需要一個解決方案，而這個方案經常涉及到創新，即涉及到一些新的、不同的事物，無論是產品創新還是某個流程的創新，都是如此。創新目標源自現實需要，這個現實需要可能是為瞭解決一個困難，為了滿足市場上的某個客戶需求，也可能為了應付一個難題等等。德魯克把創新目標分為5類：
1.實現營銷目標所需要的新產品或新服務。
2.因技術發展導致現有產品或服務被淘汰而不得不開發的新產品或新服務。
3.為實現營銷目標，或因為預料到未來的技術發展，而對產品進行的局部改進。
4.為了實現營銷目標而在原有流程的基礎上做出的改進，或者開啟的新流程。
5.其他配套業務所需的創新和改進。
創新實踐
要實現創新目標，需要有一套系統性的工作方案。德魯克將這個工作方案稱為創新實踐，並認為這個方案必須包含縝密的分析、系統的方法以及艱苦的努力。此外，他還寫到，正如其他領域的工作方案一樣，只有堅定不移地執行，才能讓紙面上的方案落到實處，才能在創新方面做得非常優秀。這種艱苦的努力與系統的方法一樣，都是至關重要的，比才能、智慧和知識重要得多。
系統性創新的多個方法
德魯克認為，雖然創新必須以系統性的方式完成，但具體操作起來，有很多不同的方法。英語中有一句老話是「Thereismorethanonewaytoskinacat」，從字面意思來看，是「剝貓皮的方法不止一種」，換言之，此路不通，自有他法，任何事情都不是只有一個解決之道。根據歷史學家的觀點，一開始，可能是用狗作為比喻對象的，但在犬類愛好者看來很有冒犯性，後來改成了貓，也有可能是用鯰魚作為比喻對象。無論比喻對象是什麼，這句話所表達的核心意思都是一樣的。也就是說，要進行系統性的創新，有很多有效的方法可以用。具體情況不同，最佳的方法也不同。有一個很有趣的插曲。有一次，在課堂上，學生問德魯克：「你是否有能力用創新的方法解決問題？」德魯克回答說能否成功解決一個問題，不在於你對該行業瞭解多少，而在於你的無知。無知者無畏，無畏者敢於創新。為了證明這一點，德魯克講了下面這個故事。
哈得孫河上的幽靈船隊
許多年前，我還在西點軍校唸書的時候，哈得孫河上漂浮著一排排封存不用的貨船，數量足有數百艘之多。每艘船看上去都一模一樣，長度大約400——500英呎，明顯都是廢棄了的，遠遠望去，這些貨船宛如沉睡的巨人一般。有人告訴我，這些船叫「自由輪」（LibertyShip），是第二次世界大戰期間為了應付緊急之需而建造的。德魯克為了闡述自己的觀點，就講了一個關於這些貨船的故事。
1939年，第二次世界大戰爆發之後，英國運送成千上萬噸物資的大批商船被德國潛艇擊沉，一時間導致大西洋運輸系統陷入癱瘓。英國人迫切需要保障物資與軍火供應，以便維持民眾生計以及支撐對德戰爭。為了彌補折損的商船，英國人採取的一個應對措施就是設計了一批造價相對低廉的新型貨船。這些貨船是基本款的，只設計了簡單的儲藏、運輸功能，壽命只有5年，幾乎沒人認為這些船能持續到戰爭結束。此外，這些貨船航速緩慢，船體龐大，效率低下。然而，這種貨船的一個最重要的優點就是，與之前的貨船相比，它所需要的建造時間大大縮短，從開建到完工，只需要8個月左右就行。這種船的設計本身就代表著一個非常重大的創新，但德魯克想要談的是其他方面的創新。
當時，要造船，需要有熟練的技工，即便這種大大簡化的船隻也不例外。當時，英國舉國捲入了對德戰爭，根本不具備製造貨船所需的人力、船廠和生產設備。因此，英國人便把目光轉向了美國人，美國當時還沒有參戰，希望由美國製造這種新型貨船。不幸的是，美國在建造商業船隻方面的歷史並不算悠久，在之前的10年裡，美國只建造了兩艘遠洋貨船。但英國的需求是如此之迫切，雖然美國的歷史成就並不顯眼也無所謂了。英國人希望美國在英國的幫助下用一年時間把船造出來。由於當時大部分發達國家要麼都處在戰爭狀態，要麼位於敵人陣營，英國人似乎沒有其他選擇。
因為需求迫切，所以當他們在美國搜尋潛在的生產廠家時，自然不會將搜尋範圍侷限於專業的造船廠。他們聯絡的眾多實業家中，有一個人是很有合作希望的，這個人就是亨利·凱澤（HenryKaiser）。凱澤對造船所知甚少，對如何建造貨船更是一無所知，但他非常出名的一點就是解決問題的能力很強。他仔細檢查了英國的設計方案，然後就開始著手了。他的成功與其說得益於英國人的幫助和技術，還不如說得益於他自己的無知。
因為他沒有任何熟練的造船工人可用，凱澤便自己思索如何做。他提出了一套獨特的美國式解決方案。他重新設計了裝配流程，採用預製組件，這樣一來工人就不必費心費力地去弄清楚細枝末節的技術問題了。此外，他引進了美國的裝配線技術。英國人知道，考慮到精密度的要求高，必須採用特製機器來精準地切割金屬。但凱澤不知道這一點，況且他也沒有什麼專業的特製機器可用。結果，他再次完成了一項重大創新。他告訴手下的工人用氧炔焊炬切割金屬。這樣一來，相較於傳統的英國方法，成本就低了許多，速度也更快了。因為無知，凱澤後來又完成了一項重大創新：用銲接替代鉚接，這樣也降低了成本，加快了速度。每艘船的建造時間不到一年，後來甚至不到8個月，到最後，凱澤按照自己的方案去建造，居然只用了一個月左右的時間就完成了。這可不是打字錯誤！這個從來沒有造過船的美國人居然只用一個月左右的時間就根據英國人的設計方案把船造好了！最後他把造船時間縮短到了幾週，而且為了提高宣傳效果，他只用了四天半的時間就造了一艘自由輪。
哦，瞧瞧這些美國人多麼瘋狂啊！
凱澤因為對造船技術一無所知，所以敢於大膽創新，最終在大幅縮短所需時間的前提下建造了將近1500艘自由輪，而且建造成本是外國造船廠之前造價的1/4。這是一個多麼偉大的創新啊！美國其他造船廠立即採用了他的方法建造這些船隻。有趣的是，雖然在建造這些貨船時沒打算讓它們能持久使用，但有很多船隻仍然在使用。至少在1975年德魯克講這個故事的時候有很多還在使用中。
德魯克還強調指出他和亨利·凱澤具有一定的相似之處。凱澤對建造商船一無所知，但憑藉著自己的無知無畏進行了大膽創新，而不是依靠自己積累的有關這個行業的知識。德魯克也經常研究一些他不熟悉的情形，在這些情形中，德魯克幾乎沒有任何背景知識。但正因為沒有背景知識，德魯克才敢於大膽創新，總是能獨闢蹊徑地提出一些令人大受啟發的問題，這些問題總是能啟發客戶制訂出有效的方案，把問題解決掉，所以，那些向德魯克諮詢過的人經常對此感到很詫異。
當然，德魯克還認識到成功的創新之路上並非只有一個戰略。雖然要創新必須有一套系統性的方法，但德魯克知道創新方法不具有普適性，創新者在面臨新情形時，必須把這個情形仔細研究一遍。在造船過程中，凱澤有意無意地運用了一些德魯克所說的系統方法。接下來，讓我們看一下。
左腦型解決方案
多年以來，在軍事系統中，參謀人員一直都在學習運用左腦思維。這種思維方式不僅極其有利於整理、分析複雜問題，進而制訂出具有創新性和邏輯性的解決方案，而且非常有利於說服他人相信創新方案的可行性。曾經，我只知道這種思維方式是一所軍事學院在19世紀發現的，但後來我發現哈佛大學也採用、教授這種思維方式，而且除了軍事領域之外，其他一些領域，比如律師、醫護等領域的人在面臨複雜的問題時，也採用一種非常相似的思維方式去分析問題，進而得出符合邏輯的結論。
左腦思維包括界定問題、蒐集與當前問題相關的情景因素、制訂多個潛在的解決方案（暫時不管這個方案是否具有創新性）、分析各種潛在方案的優缺點、根據分析結果制訂最佳的創新方案或解決方案，最終敲定採取哪種創新方案或解決方案。多年以來，我一直使用這個方法解決業務難題——在我遇見德魯克之前就已經在用了。這種思維方式明顯符合德魯克的思維方式以及他有時無意識地推薦的系統性方法。我之所以說「無意識地推薦」，是因為德魯克認為把問題想清楚、研究透，比任何一個方法都要好。結合前文提到的「自由輪」的例子，我們可以更加清楚他的思想如何幫助人們找到非常有效的方法。接下來就是這樣的案例分析。
界定問題
你只有知道問題是什麼，才能解決問題。這句話不是德魯克提出的，而是我提出來的，我們在第11章研究德魯克的戰略觀時會再次提到這句話。通過這句話，我想強調的是要運用左腦思維制訂問題的解決方案，首先你必須明確問題是什麼。在解決問題的過程中，想清楚這個問題，你就解決了要努力達成什麼目標的問題。德魯克認為凱澤面臨的挑戰就是如何在面臨諸多限制的情況下建造英國人設計的貨船。
分析與研究
凱澤面臨的問題直接涉及到諸多相關因素，即所謂的情景因素（situationalfactor）。因此，他必須蒐集他所需要的一切信息。凱澤要知道他缺少什麼、擁有什麼資源以及可以利用什麼資源。凱澤對此進行了研究，做了詳細分析，最終決定把亨利·福特的裝配線引入造船過程中。
備選的行動方案
在這個階段，凱澤必須制訂多個備選的行動方案。一個選擇就是想出一套新策略。也許他可以在世界範圍內的中立國尋找造船專家，並給他們提供很高的薪酬。也許他還可以設計出新的金屬切割機器，然後利用他自己的方式快速把這種切割機器製造出來。大概也是這個時候，亞洲專家也面臨著一個難題：修建長達717英里的緬甸公路。這條公路蜿蜒於崇山峻嶺。為了修建這條公路，亞洲人採取的解決方案完全不同於凱澤採取的美國式方案，因為亞洲20萬勞工採取每週7天、每天24小時的輪班工作方式。請注意，這個方法雖然在修建緬甸公路的問題上行得通，但在美國斷然是行不通的，因為美國找不到那麼多的勞工。不同的情況有不同的利弊因素，進而會導致不同的行動方案。
所有的方案都是兼有利弊。凱澤的方案並非萬無一失，也涉及到很大風險。在建造第一艘貨船之前，他已經投入了數百萬美元。他採用的很多方法之前都沒有人採用過，而且可以說很多方法的創新性真的很大。據報導，由於新的裝配工需要經過很長時間的培訓才能完成在高空的鋼絲上完成裝配任務，凱澤最後索性僱用了一批芭蕾舞演員完成這項任務。
分析、結論和決策
在分析過程中，創新者要比較各個方案之間的優點與缺點。有些方案几乎沒有什麼缺點，但也沒有什麼大的優點。無論什麼情況，創新者都需要仔細想清楚問題，並記錄下自己的想法。這樣一來，在向他人解釋最終決定的時候，也會增加說服力。
我相信凱澤肯定也曾經向他的經理們、工人們以及董事會解釋行動方案。他肯定把一切細節解釋得清清楚楚，最終得出一個讓大家信服的結論，即雖然他的方案存在風險，但要建造英國人設計出來的貨船，他的方案是最有效的。
右腦型解決方案
右腦型解決方案是指在對問題一無所知的前提下提出諸多新穎的假設，往往也能有效地解決問題，也具有一定的系統性。但與左腦型解決方案那種結構非常明顯、邏輯性很強的特徵不同的是，右腦型解決方案沒有有意識的、具有順序性和邏輯性的步驟，一切都在自發狀態下形成。善於運用右腦型解決方案的人被稱為右腦型天才，其中最有名的一個便是美國發明家愛迪生。要知道，他只上過3個月的小學，幾乎沒有受過多少正規的教育，但他發明了電燈泡、有聲電影、留聲機等眾多「高科技」產品。他至少坐擁1093項美國專利以及多項外國專利。根據他的助手介紹，愛迪生的右腦型解決方案是進入一個黑暗的房間，在那裡坐著，有時候一坐就是幾個小時，直到想出一些眉目才出來。在房間裡，他可以放飛自己卓越的想像力，這種方法幾乎從來沒有失敗過。
乘上光束旅行
另外一個運用右腦型解決方案非常成功的人就是相對論的提出者愛因斯坦。人們可能會認為要提出像相對論這樣非常複雜的理論肯定需要數十位身著白大褂的科學家在黑板上進行成千上萬次演算，或者利用複雜的計算機程序開展了大量高精尖的工作，或者在實驗室進行了大量實驗之後才能提出來，即便當時愛因斯坦能接觸到今天的技術，科學家也要利用計算機做大量的工作。但愛因斯坦解釋說，他在提出相對論這個理念的過程中，只是閉上眼睛，想像自己坐上了光束，把自己設想成一名和光波同行的觀測者，想像光波的形狀。一年夏天，愛因斯坦還在小山上做起了白日夢，他夢見自己乘著光束，到達了遙遠的宇宙極端。這次旅行讓愛因斯坦覺得宇宙應該是呈曲線狀的，從而進一步得出論斷：先前的「設想」存在不合理性，空間可能本來就是彎曲的，從而誕生了相對論和近代物理學。
怪夢與創新
做夢也能讓人們產生靈感，促使人們制訂出有效的右腦型解決方案。19世紀40年代，艾利司·哈維（EliasHowe）對縫紉機一無所知，也不知道先人們已經為發明效率高於人工的縫紉機苦苦奮鬥了100多年。事實上，哈維當時才20多歲，但他很痴迷於用機器來替代人工完成重複性的工作，希望能加快工作進度。不知由於什麼原因，他開始對如何使用機器做縫紉工作產生了濃厚的興趣。
他心想如果可以同時從兩頭用線，那麼縫紉速度就會加快許多。問題是，標準的針都是從針尾部把線穿入，這種針只適合手工操作，而不能用到機器上。他在這個問題上苦苦掙紮了好久之後，有一天夜裡做了一個奇怪的夢，第二天早上仍然記得夢的內容。在夢中，他身處一個荒島，被一群食人魚追趕，這些魚的武器是一種看上去奇形怪狀的矛。每根矛都被系在一根繩子上，但不是像捕鯨用的叉子那樣系在叉子的桿上，而是系在了矛頭上的一個孔裡。當哈維第二天早上醒來之後，他忽然有了靈感，並根據夢中的情景發明了彎嘴針，解決了關於縫紉機針的難題。這樣一來，在他的縫紉機中，使用彎嘴針穿住一根線，用滑梭帶著另外一根線來迴環繞，這就是現在我們所說的雙線連鎖縫紉法。很快，這個創新就永遠地改變了傳統縫紉法。
系統性創新的可為與不可為
無論是用左腦思維，還是用右腦思維，系統性創新都是有一些規則的。德魯克提出了5件「可為」之事和3件「不可為」之事。5件「可為」之事如下：
1.先著眼於自己享有哪些機遇，而不是面臨哪些障礙。
2.多看、多問、多聽。無論你使用左腦思維，還是用右腦思維，都不僅要看數據，還要多請教。多問問題，多傾聽別人的想法。
3.堅持簡單化原則。你的創新應該每次只解決一個問題。不然事情就會亂作一團。
4.從小處著手，而不是大處。思考一下如何利用好少量的資金、人力和有限的市場。
5.瞄準領軍地位。誰也無法預測你的創新將來是流於平庸還是能征服世界。但如果你從一開始就沒瞄準領軍地位，你的創新也不可能有什麼大的成就。
現在，我們來看看德魯克所說的3件「不可為」之事。
1.不要自作聰明。德魯克的意思是，要儘量把事情簡化，不要耍小聰明。現在的一些所謂高科技東西上面的使用說明往往寫得錯綜複雜，每當我勞神費力地「破解」這些說明時，都會想起德魯克的這句話。要知道，德魯克提倡的是「簡單化」原則。
2.不要一次就想做出太多創新。在建造「自由輪」的過程中，亨利·凱澤的確完成了很多創新，但每一次他都是針對某個具體的問題進行創新的，而沒有企圖通過一項創新就解決所有難題。
3.不要試圖為瞭解決未來的問題而創新，要為解決當下的問題而創新。最終會取得什麼樣的效果，會有多少優點都是很長一段時間之後才能見分曉，但至少你的創新從一開始就要對解決現實問題有一定的意義。
作為一個營銷人員，如果你渴望像凱澤，甚至是愛因斯坦那樣在創新方面取得非凡的成就，那麼請你遵循德魯克的建議吧。需求驅動型創新必須包含縝密的分析、系統的方法以及艱苦的努力。遵守這些規則，很多營銷人員都取得了非凡的業績。這是需求驅動型創新。然而，正如我們將在下一章看到的那樣，還有一類以能力為基礎的創新，叫供給驅動型創新，同樣包含縝密的分析、系統的方法以及艱苦的努力，而且這種創新也能幫助創新者在營銷領域取得巨大的成就。
【i黑馬】導讀德魯克認為創新就是設計並開發某種尚不為人所知、尚不存在的新事物，是從經濟角度對現有的、已知的元素進行的新的配置。因此，與不善於創新的人相比，創新者有一個重大特點，即能夠從系統性的角度去審視在別人看來是互不相關的、孤立的元素。
「二戰」期間，世界上的橡膠主要源自西南太平洋地區，而當時這一地區正處在日本的控制之下。為瞭解決這個窘境，美國便迫不及待地探索如何製造合成橡膠或橡膠替代品。1943年，通用電氣公司工程師詹姆斯·賴特（JamesWright）正打算通過把硼酸和硅油混合起來製造一種新型的合成橡膠，結果卻在無意之間製造出了一種前所未見的新產品。這個新產品具有一些非常奇特的屬性。如果你將其從手中扔向地面，那麼它就會反彈到更高的高度，而且這種材料質地柔軟，具有很好的可塑性、抗腐蝕性和延展性，將其拉伸到數倍於正常長度都不會斷裂，而且一旦接觸到任何印刷品，輕微施加一些壓力，這種材料就能複製印刷品上面的圖案。雖然這種材料具有很多奇特屬性，但唯一的問題就是，它並不是橡膠的替代品。
詹姆斯·賴特沒有對這種新材料給予應有的重視，而是繼續向其他具有挑戰性的工程發起了攻堅戰。通用電氣公司對這些奇特屬性很感興趣，但沒有圍繞這種材料展開創新，沒有將其開發成一種市場前景廣闊的產品。幸運的是，該公司並沒有拋棄這種材料。
過了幾年，一個本來不大可能創新成功的人卻在無意之間撞見了這種新材料。關於他的身份流傳著多種說法，有人說他是一位失業的營銷顧問，有人說他是一位失業的廣告公司經理，也有人說他是一位四處遊蕩的銷售員。但無論如何，人們可以肯定的一點是，這個人叫彼特·霍奇森（PeterHodgson）。一天晚上，霍奇森應邀參加一個宴會，主人為了活躍氣氛，就拿出了這種新材料供客人娛樂。在這場晚宴上，霍奇森看到了通用電氣公司的工程師們錯過的場景。他看到很多成年人都樂此不疲地玩兒這種材料製成的玩具，對它的奇特屬性充滿了興趣。他非常肯定孩子們在玩兒這種玩具時會更高興。他看到了一個更大的兒童玩具市場，甚至這種玩具有可能老少皆宜。霍奇森後來打聽到了這種材料的來源以及專利權所有者。通用電氣公司將這種材料的專利權轉讓給了霍奇森。發明這種材料的是通用電氣公司，但給它重新命名的卻是霍奇森。這個新名字就是：橡皮泥（SillyPutty）。
過了50年，用橡皮泥製作的玩具已經賣出了數百萬件。有一次，我到中國為一些MBA學員講授美國的營銷實踐。這些學員都不會講英語，而我為了讓他們領略美國的營銷智慧，特意隨身帶了一些橡皮泥玩具。我從公文包裡把這些玩具拿出來，還沒來得及介紹，學員們就不約而同地說：「橡皮泥。」此時此景，無論霍奇森原來是否是一名失業人員，他的創新成就都是無須贅言的，學員們看到橡皮泥那一剎那的一致反應就是最好的證明。這種極具開發潛質的新型材料原本無用武之地，是霍奇森的創新眼光發現了它的價值。這種創新體現了供給驅動型創新的原則。
兩大創新類型
創新有兩大類：第一類是我們在第7章探討過的需求驅動型創新，第二類便是我們在這章探討的供給驅動型創新。關於如何控制創新、如何鼓勵創新，也存在兩種觀點。不同的情況下，適用不同的創新模式，凸顯出不同的創新原則。德魯克認識到，兩類創新具有一些共同點，比如兩者都需要創新者做一些有組織的、系統性的以及理性的工作。
我對供給驅動型創新的定義就是創新者利用產品的奇特屬性，使該產品的原定用途從屬於實際的、通常也是出人意料的用途。橡皮泥的故事同時體現了需求驅動型創新和供給驅動型創新，但需求驅動型創新沒有把橡皮泥變成一種暢銷產品。在第一種情況下，詹姆斯·賴特的目標非常明確：一定要製造出一種合成橡膠！雖然在這方面他失敗了，但由於其技術背景和經驗，他肯定有能力在這種新材料身上發現一些奇特屬性，並圍繞這些屬性進行創新，也許創新的結果不是兒童玩具，也許不是橡皮泥。但由於戰爭迫切需要找到合成橡膠，由於自己的任務不允許在這種新材料上面花費太多功夫，而且戰爭結束後他也沒有對這種材料進行嚴謹的邏輯分析，所以他沒有在這種材料上取得成功的創新。但他原本是有這種可能的。如今，這種用於製作玩具的新材料已經成為了工業設計者的新寵，甚至在製造阿波羅8號時也派上了用場。
我們探討的第二個創新者霍奇森只是參加了一個晚宴。作為一個具有銷售背景的前廣告公司經理，霍奇森也有能力通過自己的工作經驗利用好這種材料在當天晚上展示出的奇特屬性。他所做的就是抓住機遇開發出了這種新材料的潛力，提出了橡皮泥的理念。我不知道他在參加那次晚宴之前是否想到過會發生這種事情。有人說他去參加那次晚宴就是為了看一看這種材料展示的性能，也有人說他在看到這種材料之前就知道了它的存在，對這些說法，我非常懷疑。他沒有當即就決定利用這種材料製造贏利空間大，且國際知名的玩具。但隨著時間的推移，他的確把供給驅動型創新的原則應用到了實踐中，圍繞著這種新材料的奇特屬性成功地進行了創新。
新知識未必是最具可靠性或可預見性的創新源泉
一家以經營塑料製品為主的公司建立了一個新部門。為了經營這個部門，該公司僱用了一位在業內首屈一指的科學家。這位科學家坐擁多項發明成果，取得了多個重大發現，其中還曾經因為一個發明而獲得過大獎，並被授予「年度塑料行業達人」的稱號。他的研究資金非常充裕，而且公司給他配備了一個小團隊和一個實驗室。他不承擔某項具體的研究任務，只要是在公司的業務範圍內，他對什麼感興趣，就可以研究什麼。該公司領導者原本的想法是，他肯定能自然而然地提出一兩個給公司帶來競爭優勢的創新成果，並引領公司製造出新產品。因為在整個過程中公司並沒有給這位科學家制定具體目標，所以這種情況就是供給驅動型創新的嘗試。然而，嘗試了5年之後的結果卻是，這個部門被關閉，這位科學家也被解僱了。並不是因為這位科學家取得的創新成果不重要，也不是因為創新成果的數量太少，無法讓人看到贏利前景，而是這個部門雖然有潛力，但在這5年內卻沒有提出一項成功的、能給企業帶來重大競爭優勢的創新成果。
德魯克的研究結果能解釋所發生的一切。他發現新知識，尤其是以科學為基礎的新知識，未必就是最具可靠性或可預見性的創新源泉。這並不是說需求驅動型創新不重要，也不是說應該忽略這種創新方式，但有證據表明，如果創新主要是供給驅動型創新，主要建立在創新者的能力與覺悟之上，而且創新方式正確，供給驅動型創新比需求驅動型創新成功的概率更大。當結果出人意料時，無論這種結果是好還是壞，供給驅動型創新的成功概率總是更大。不幸的是，在很多情況下，營銷決策者總是忽略這些出人意料的結果，實際上就等於錯過了可能帶來巨大成功的潛在創新機遇。在橡皮泥創新的案例中，雖然通用電氣公司的高管們沒有進一步圍繞橡皮泥的奇特屬性進行創新是情有可原的，畢竟他們考慮到戰爭的迫切需求，亟須製造人工橡膠，但他們至少沒有毀滅這種暫時沒有用武之地的新材料，他們將這種材料的專利權轉讓給了霍奇森，至少他們在這個過程中賺到了一筆錢。有的人甚至完全拋棄了具有創新潛能的產品，將大好的創新機遇拱手送給了競爭對手。
梅西百貨著力降低家電銷量
「二戰」結束之後，梅西百貨的家電銷量突然開始莫名其妙地大幅提升。不僅銷量增加了，而且家電的利潤空間也遠遠超出了時裝的利潤空間。時裝是梅西百貨原來的主打產品。與時裝不同的是，家電銷售過程中幾乎沒有退貨和扒竊的情況。此外，進店購買家電的客戶常常會順帶購買時裝以及其他商品。我們可能會認為梅西百貨會對這種意外的成功拍手相慶，然後會進一步利用好這個勢頭。然而，這個零售經驗豐富的百貨公司非但沒有抓住這個千載難逢的創新機遇，反而竭盡所能地打消這個意外的成功。
因為梅西百貨嘗遍一切方法之後也沒有提高時裝商品銷售額在總銷售額中的比重，它便開展了一場著力降低家電銷量的運動。很顯然，當人們面對這種出乎意料的成功時，應該接受它，利用好它，而不是竭力打消它。面對同樣的情景，梅西百貨的另一個競爭——布魯明戴爾百貨店的做法卻比較明智。它不僅進一步增加家電銷量，還特意建立了一個家電事業部，開闢了一個全新的家電市場。但它的步伐並沒有就此停止。接下來，它還研究了家電銷量大增背後的客戶群，並針對這個客戶群的需求開發了其他產品。之前，布魯明戴爾百貨店充其量只能算是美國排行第四的零售店，但由於以這些出乎意料的成功為基礎進行了成功的創新，它的地位強勢提升到了第二名。
直到20年後新的管理層接手梅西百貨，它的情況才算有所好轉。但梅西百貨一開始為什麼要絞盡腦汁地降低家電銷量呢？答案很簡單。當時，零售行業的每個人都知道這樣一個教條，即在一個經營良好的零售店中，時裝銷量佔總銷量的70%才算合理，但在當時的梅西百貨，家電銷量在總銷量中的比重居然高達60%！必須結束這種局面！梅西百貨的董事長得出一個結論，即如果時裝銷量提不上去，那就必須降低家電銷量。因此他就開始著手做這種事情了。董事長先生，您這種思想真是「先進」啊！
如何應對出乎意料的成功？
在決定如何應對出乎意料的結果之前，德魯克建議管理層在邂逅出乎意料的成功時先問自己以下4個問題：
1.如果我們利用這個成功，對我們會意味著什麼呢？也就是說，如果以這次出乎意料的成功為契機進行創新，那麼短期的成本與收益如何呢？
2.它能把我們引向何方？有人通過在塑料軟管上鑽出一些滴水孔而發明了自動噴灌系統，結果這個發明者發現訂單主要來自家禽養殖場，而不是來自家庭或園丁。他調查發現，這些養殖場把這種自動噴灌系統用作廉價的空調器。他沒有拒絕養殖場這一重要客戶群，反而迅速利用這個趨勢，開闢了一個新市場。
3.如果我們要將其轉化為機遇，需要做什麼？換句話講，如果把出乎意料的成功轉化為一種可贏利的產品或系統，公司一般需要採取哪些措施？
4.我們如何能做到？如果去做，採取什麼方案？需要哪些資源？成本是什麼？時機如何？這項投資大致的結果會如何？
如何應對出乎意料的失敗？
出乎意料的失敗與出乎意料的成功同樣重要。營銷主管通常不會去分析、調查出乎意料的結果背後的原因，而是常常歸因於「不理性的客戶」。德魯克指出，福特汽車公司之所以能從埃德塞爾牌汽車（Edsel）的慘敗中涅重生，是因為它進行了深刻的調查。埃德塞是福特在進行了廣泛的營銷調查之後，根據「正確」的社會經濟理論確定客戶群的。20世紀40年代，威廉·勞埃德·沃納（WilliamLloydWarner）的理論根據消費者的收入狀況將市場細分為低收入群、中低收入人群、中高收入人群、高收入人群。福特公司對這次慘敗進行調查後發現，以消費習慣為基礎的市場細分方法可能更合理、更重要。據此，該公司開發了雷鳥系列（Thunderbird）。這是福特公司自推出T型車以來最成功的一款。
但福特公司創新的步伐並沒有就此打住，幾年之後，它再次運用同樣的創新策略扭轉敗局。20世紀50年代晚期，大量外國品牌的經濟型小轎車紛紛湧進美國市場，為了應對這一形勢，美國三大汽車製造商——福特公司、普利茅斯公司與雪佛蘭公司分別推出了各自品牌的小轎車：福特獵鷹(FordFalcon)、普利茅斯勇士(PlymouthValiant)、雪佛蘭科維爾（ChevroletCorvair）。雖然一開始取得了一定的成功，但銷量逐漸呈現出下降趨勢。福特公司再一次進行了市場調查，發現雖然獵鷹的銷量一直在下降，但消費者對於某些配置的需求卻呈現上升趨勢。這些深受客戶歡迎的配置具有運動型轎車的配置特色，比如包括斗式座椅、軟包儀表板等。福特公司再一次成功地利用了這些出乎意料的調查結果，及時調整了產品線，推出了福特野馬（Mustang）系列，結果大獲成功。
德魯克不喜歡「分析」這個詞。他說大公司在面臨出乎意料的失敗時往往做了太多的「分析」，結果反而解決不了問題。相反，他推薦多做「調查」，並在調查過程中多提出一些問題，多傾聽別人的反饋。他希望營銷者在決策過程中不要依賴人人都知道的事情，比如梅西百貨能夠實現良性運營的原因，或者福特埃德塞遭遇失敗的原因，現在已經成為眾人皆知的事情了，如果營銷者在失敗面前不根據自身情況去調查，而一味套用這些常識性的事實，那麼其注定不會扭轉敗局。
出乎意料的外部事件
德魯克還發現出乎意料的外部事件也可能帶來創新。約瑟夫·科斯曼（JosephCossman）就是多次成功利用外部事件成功創新的企業家。他一次又一次地對失敗的產品進行創新，經常重新包裝，給人一種眼前一亮的感覺，讓人們覺得這些產品是全新的、先進的產品。他正是通過多次推出自己的「新產品」而積累財富的。幾乎在每一種情況下，他都通過外部事件進行創新。
他第一個非常成功的創新成果是「科斯曼螞蟻農場」（CossmanAntFarm），其實只是一個螞蟻籠子。其實，螞蟻農場在世紀之交就已經出現了，但在科斯曼之前，名字不叫螞蟻農場，而且知名度也不高。之前的製造者在製造它的時候，使用的材料是木頭和玻璃，主要用途是課堂教學。教師們在使用之前也必須根據使用說明選擇合適的土壤和螞蟻來建立螞蟻王國，學生可以透過玻璃觀察螞蟻活動。由於這種螞蟻籠子有一部分製造材料是易碎的玻璃，因此具有潛在的危險性。因此，兒童在觀察螞蟻活動的時候，必須有成年人在旁邊盯著。這時候，它不算真正意義上的玩具，在更大程度上是一種教育產品或者教學工具。
科斯曼仔細研究了這個教學工具，發現自從它出現以來，可用的製造材料已經發生了巨大變化。如果用透明塑料來製造的話，潛在危險就徹底沒有了，兒童在玩的時候也可以不用成年人在旁邊特意盯著了。這樣的話，螞蟻王國就不僅僅是一種教學工具了，而是名副其實的益智玩具，每個孩子都會值得擁有，也會喜歡上它。用新型的塑料替代原來的木頭和玻璃，是一個非常完美的創新，這種創新是以創新者的能力為基礎的，帶來了出乎意料的成功。除了在製造材料上進行創新之外，科斯曼還做了以下幾個方面的創新：
1.將螞蟻籠子命名為「螞蟻農場」。
2.使用價格較為低廉的塑料和更簡單的製造方法，降低螞蟻農場的價格。
3.出售螞蟻農場時附帶一份「購買憑證」，客戶購買之後，將其寄給科斯曼，科斯曼會給客戶寄過去25只活螞蟻，這樣買家就不需要自己找螞蟻了。
4.重新定位成益智的個人玩具。
5.使用新的銷售渠道。
科斯曼的創新帶來的結果可謂是非常可觀的，螞蟻農場的銷量很快就突破了100萬個。他本人也很快變得全國有名了。他甚至把生意做到了白宮：卡羅琳·肯尼迪從他那裡買了一個螞蟻農場。就是通過這種方式，他一次又一次地利用外部事件成功地進行了創新。
有一年，美國出現了土豆供應過剩的情況，這是非常出人意料的。科斯曼花了500美元購買了土豆槍的專利和生產設備。這種玩具槍可以射出土豆，其原來的發明者製造了10萬把玩具槍，但只賣出了1萬把。他向種植土豆的農民承諾會幫他們擺脫由土豆滯銷引發的經濟困難，因此獲得了他們的支持，得到了5噸價格低廉的土豆，並開展促銷活動。《洛杉磯時報》報導說他在6個月內賣了200萬把玩具槍。
然而，由於我跟科斯曼有交情，他告訴我說真實銷量不到200萬，而是85萬。但對於一個僱員不到12人的公司而言，這種業績也是非常可觀的。
還有一次，科斯曼利用別人清倉處理的機會一口氣買下了1萬條裝飾用的人造寶石鏈子。每條鏈子上面都有7塊人造寶石，看起來非常漂亮，但科斯曼卻犯難了，因為他賣不出去。就在一籌莫展之際，一位接受催眠的女士回想起了自己童年時的情景。然後，催眠師又做了一件神奇的事情：他讓這位女士回想前世，而這位女士還真回想起來了！這位美國女士回想起她的前世是在愛爾蘭度過的，而且是上個世紀的事情，她的名字叫布里代·墨菲（BideyMurphy）。一時間，對催眠的興趣迅速蔓延至全國。
科斯曼總是對新點子很感興趣，便參加了一個催眠培訓課程。他聽到催眠師說：「要誘導一個人進入恍惚狀態，就必須先找一個小物體，用來吸引其注意力，只要能吸引注意力，任何物體都可以。」
科斯曼便問：「人造寶石怎麼樣呢？」催眠師答道：「當然可以。」科斯曼對我說他突然之間意識到自己那7萬塊人造寶石終於找到用武之地了。科斯曼同催眠師定了一個協議，讓催眠師把催眠信息以及其他信息錄製到黑膠唱片上（當時還沒有磁帶），然後印刷一些相關材料，放在一起銷售。為了引誘人們購買，科斯曼免費贈送一塊「催眠寶石」。就這樣，他變廢為寶，化劣勢為優勢，成功地賣出了幾萬套，賺了100多萬美元。作為成年人，我也成為了他的客戶。
最後再舉一個例子來說明科斯曼是如何運用供給驅動型創新原則的。為開拓副業，一家製造專業潛水設備的公司決定製造並銷售一種潛水帽。潛水帽通過一條軟管與一個塑料材質的氣球連接起來，潛水者背負重物之後潛入水下，水面上的孩子通過擠壓塑料球，可以把空氣擠到潛水帽裡。但有一個問題，即塑料不適合用來製作氣球，因為只要擠壓10下，氣球就會破裂，這個潛水玩具也就壞掉了。
科斯曼花了幾百美元買下了這種潛水玩具的專利權和生產設備。為瞭解決問題，很多營銷者只是把塑料氣球換成橡膠氣球，僅此而已。這算不上真正的創新，只是糾正錯誤而已。但科斯曼認為，這套潛水玩具已經給人留下不好的印象了，自然而然會對其銷售工作產生不良的影響。因此，他前往當地一個大學，向一位化學系教授請教是否存在一種普通的、無害的化學物質可以幫助人在水下移動。他得到的答案是：「當然，碳酸氫鈉顆粒即可。」於是，科斯曼摒棄了潛水帽、軟管、氣球，而是讓潛水者的腳部戴上橡膠蹼，並通過原來連接軟管的地方向腳蹼內部放入一些碳酸氫鈉顆粒。他的新產品真的能幫助人在水下游泳。科斯曼將其稱為「蛙人」，他的新型潛水裝備賣了幾十萬套。但緊接著他又注意到一些出乎意料的問題：帶著這種名叫「蛙人」的潛水設備容易吸引魚類的注意力。很快，科斯曼又借題發揮，將其宣傳為難得的捕魚利器，可以用其來吸引魚類，結果在國際上又暢銷一把。
創新的成功
如同需求驅動型創新一樣，如果供給驅動型創新的方式是正確的，一樣能成功。在講述一個事物的時候，雖然我們大部分情況下都會先給出一個定義，但我認為如果現在我們知道德魯克對創新的定義，會非常有利於我們理解德魯克所說的話以及為什麼德魯克強調創新方案必須包含縝密的分析、系統的方法以及艱苦的努力，同時，我們也可以更好地理解他給我們提出的建議。德魯克認為創新就是設計並開發某種尚不為人所知、尚不存在的新事物，是從經濟角度對現有的、已知的元素進行新的配置。他概括指出，創新可以把很多現有的、離散的、效用很小的元素重新整合起來，形成一個強大的系統。因此，與不善於創新的人相比，創新者有一個重大特點，即能夠從系統性的角度去審視在別人看來是互不相關的、孤立的元素。
要想確定哪些領域的創新能夠創造最大的機遇，德魯克建議創新者在著手創新之前先問自己3個問題：
1.對於已經具有現實可能性的事情，還需要做些什麼事情才能使其成為現實？
2.能否採取一個小步驟就改善我們的經濟效益？
3.能否通過小小的改變來提高資源的整體利用效能？
在第7章中，我們討論了凱澤的案例，他在造船過程中引入了汽車裝配線技術，結果這個小小的步驟給整個流程帶來了極大的改觀。艾利司·哈維通過改變用線方式，帶來了縫紉技術的大變革。我們還討論了福特以生活方式為基礎劃分市場，相繼推出了雷鳥系列和野馬系列，我們還討論了科斯曼通過變換螞蟻農場的製作材料為該產品帶來了極大的改觀，通過用土豆作為玩具槍的發射物，不僅緩解了土豆滯銷的局面，還提高了玩具槍的銷量，他用廉價的人造珠寶來吸引注意力，用常見的碳酸氫鈉顆粒做製造潛水工具的材料等等，在所有這些案例中，創新者尋找的都是一些小的、容易的解決方案。
德魯克認為，所有業務的基礎就是營銷和創新。創新是營銷的關鍵部分，所有自稱為營銷者的人必須掌握好創新。
【i黑馬導讀】一項產品與服務是否有價值，消費者以及能夠對消費決策產生直接或間接影響的人說了算，營銷者或者供應商的看法是無足輕重的。一些營銷者認為這是一種非理性的觀點，但現實情況的確是消費者決定價值的高低。
所謂創業精神，亦稱企業家精神(entrepreneurship)，指把創新轉化為經濟商品與服務。不難看出，創業與營銷具有密切的關係。德魯克不僅把這種關係確定了下來，還專門寫了一本書，把創業與營銷這兩種活動聯繫到了一起，闡述了兩種活動的關係。此外，他不僅認識到創業與營銷之間的關係，還總結出了一些創業式營銷(entrepreneurial marketing)的原則，並對這些原則進行了系統化、結構化的研究，以便進行系統性的運用。他在60年前就已經開始著手總結營銷領域的原則，當時，他得到了一些企業高管的大力支持。他們每週一次在紐約大學商學院舉辦營銷方面的講座與論壇。這群企業家非常熱衷於踐行德魯克的營銷理論，他們為檢驗德魯克的理論提供了一塊非常完美的試金石。當時，參與者除了通用電氣、IBM等大企業之外，還有一些大型銀行、圖書出版公司、製藥公司，甚至天主教的紐約主教區也參與其中。之後，在提供諮詢服務的數十年實踐中，德魯克創業式營銷原則得到了確認，不僅贏得了大公司、新興企業的歡迎，甚至工會組織、由華理克牧師創立的馬鞍峰教會以及美國女童子軍組織也對德魯克總結的創業式營銷原則予以讚賞。
德魯克：系統的創業式營銷戰略
德魯克把他的創業式營銷戰略分為四大類。他指出雖然這四類不是相互排斥的，但每一類都有最佳的前提條件和最佳應用環境。這四類如下所示：
1. 主導一個新市場或新產業。
2. 開發當前未得到充分服務的市場。
3. 發現並佔領專門化的「小生境」(ecological niche)。
4. 改變一個產品、市場或產業的經濟特徵。
主導一個新市場或新產業
德魯克頗有新意地把主導一個新市場或新產業稱為「孤注一擲」。這是美國內戰時期南部聯盟的一位騎兵將軍常用的制勝之策。這位將軍就是內森·貝德福德·福瑞斯特(Nathan Bedford Forrest)。他是南部聯盟中最有才能，也是最富有爭議的指揮官。在戰爭爆發之前，他曾販賣牛馬和奴隸，後成為密西西比種植園主，積累了大量財富，被公認為南部聯盟最富有的人之一。雖然他坐擁巨額財富，而且南部的美利堅聯盟國政府批准種植園主可以免服兵役，但他為了實現家鄉的獨立而毅然加入邦聯軍。和其他一些知名人士紛紛在成立志願軍之初就擔任上校等職務不一樣的是，他只是作為一名普通列兵加入邦聯軍，並在懷特堡老老實實地接受了訓練;他的上司和田納西州長都對這麼一個大人物竟然在軍隊裡擔任小兵感到十分吃驚。儘管福瑞斯特在此之前並未從事過任何軍事工作，也沒有接受過大學教育和軍校教育，但他天才的組織能力和出色的戰術天賦在此時得到了完美體現，不久他就被提拔為一名軍官，僅僅在1862年這一年之內，他一路得到晉陞，從一名列兵被提拔為中校、上校，最後被提拔為準將。1863年成功襲擊北方交通線後，他被提拔為少將，這是一個非常高的級別。他是唯一一個在戰爭中從列兵晉陞為少將的人。他最著名的戰術就是「孤注一擲」。雖然他從來沒有明確說出來過，但人們都認為他是這個戰術的成功運用者。
當南部邦聯軍的另外兩位將軍問他為什麼能夠在戰鬥中幾乎戰無不勝時，他回答說這是因為他孤注一擲，帶著優勢兵力第一個到達戰鬥地點。福瑞斯特將軍知道一切戰略的秘訣就在於集中優勢戰鬥力量，用於具有決定性的地方。要做到這一點，一個辦法就是帶著這種優勢戰鬥力量，搶在對手前面到達決定性的戰鬥地點。在營銷學上採用這種「孤注一擲」戰略，企業家的目標是領導權，或是佔領新市場，或新產業。「孤注一擲」的目標並不一定是立即建立一個大企業，雖然這是它的最終目標，但是初始時它的目標是佔據永久性的領導地位。
蘋果是如何做到的
在蘋果公司之前，不存在個人計算機市場。當時，IBM5100、王安2200、惠普9830以及Datapoint 2200等系列主導著職業和商業計算機市場，價格在5 000美元到2萬美元之間。製造這些產品的都是一些資源豐富、規模龐大的公司，其中IBM公司控制著70%的市場份額。IBM公司不僅擁有最豐富的資源和最大的營銷能力，而且還具備最優秀的研發團隊，這是毫無爭議的。當時也存在家用計算機市場，但這些計算機主要是用來打視頻遊戲的。康懋達(Commodore)、無線電器材公司和美國國家半導體公司(National Semiconductor)的產品都賣到500——1 000美元，主要銷售渠道是計算機商店、電子商店和百貨商品。然而，這些都不是真正意義上的個人計算機。
當時，蘋果公司的聯合創辦人史蒂夫·喬布斯和史蒂夫·沃茲尼亞克都沒有充足的資金、技術、營銷背景或經驗、開發團隊、生產設備，而且他們倆都不是大學畢業生。然而，他們卻能認識到市場需要一種價格比較低廉的、任何人都能使用的、可家用亦可商用的個人計算機。他們認識到這種市場當時是不存在的。但如果他們能夠集中必要的優勢資源，成功地開發出一款個人計算機，那麼他們兩個就能創造這樣一個個人計算機市場，並在競爭對手有能力挑戰自己之前在這個市場上佔據主導地位。
他們把第一個新產品命名為Apple II。之前推出的Apple I並不是真正意義上的個人計算機，充其量只是為其他公司的計算機充當主機而已。推出Apple II系列之後，銷售額達到了20萬美元，為了擴大銷售額，蘋果公司僱用了一批營銷人才，包括之前在英特爾公司擔任營銷經理的邁克·馬庫拉(Mike Markkula)。
到1979年，蘋果公司已經在美國擁有了500個零售商，但由於其大獲成功，有30多家企業打算進軍個人計算機領域。很多分析人士原以為蘋果公司會在強大的競爭壓力下逐步敗退。但不要忘了，公司採取「孤注一擲」戰略的意義就在於主導一個全新的市場，而這個市場是由蘋果公司率先開發的，當其他公司躍躍欲試的時候，它已經在那兒了。
蘋果公司在原先22 000平方英呎的基礎上又增加了10萬平方英呎的生產面積，並通過新增5個獨立分銷商拓寬了分銷渠道，零售網點大幅增加。開展業務之後不到4年，也就是蘋果公司上市的那一年，銷售額達到了2億美元，淨利潤1 200萬美元。過了一年，蘋果公司毫無爭議地坐上了個人計算機市場上的頭把交椅。從那之後，蘋果公司的發展歷程的確經歷了跌宕起伏，但誰也不能否認蘋果公司成功地運用了「孤注一擲」的戰略開闢並主導了一個新市場。
如何落實主導新市場或新產業的戰略
德魯克認為，開闢並主導新市場或新產業的戰略是風險最大的戰略，按照他的推理，只有在滿足下列條件之後才能成功地落實這個戰略。
1. 企業必須成功實現主導一個市場或產業的目標，不然就會徹底失敗。
2. 企業必須對形勢進行徹底、認真的分析和評估，不然就不可能成功。
3. 當基本的理唸成功實現之後，必須繼續進行大規模的投入，以維持領先地位。蘋果公司好幾次都差點兒栽倒在這一點上，但危機都得到了有效的管理，直到IBM進軍個人計算機市場。IBM採用的是德魯克提到的另外一個創業式營銷戰略，即「創造性模仿」。我們稍後將會對其進行研究。
4. 營銷戰略的執行者必須敢於搶在競爭對手之前系統性地降低自己產品的價格。
通過提供缺失的元素創造一個新市場
德魯克提出，通過提供缺失的元素，可以創造一個新市場，他給這個方法起了一個非常有趣的名字：「攻其不備」(Hit'em where they ain't)。這個名字是從偉大的棒球球員韋·威利·基勒(Wee Willie Keeler)的名言中得到的靈感：「要贏得比賽，不見得要最高或最強壯;只要專注在別人沒注意的地方，就能贏得勝利。」他身高只有1. 6米左右，是大聯盟球隊有史以來最矮的棒球球員之一。雖然身高給他帶來了不利條件，但他大聯盟生涯第一年展現的是傲人的0.323高打擊率，創下了1898年以來的紀錄。他正是通過攻擊對手防備不到的地方，才彌補了身高的缺陷，打出了驕人的成績。
德魯克認為，在落實攻其不備戰略時，提供缺失元素有兩個基本的方式。第一個方式是模仿已經成功的人，但要採取創新的方式才能彌補缺失的元素。他借用了哈佛大學營銷學教授西奧多·萊維特的一個詞語來描述這個戰略：「創造性模仿」。第二個方式就是利用現有的不成功的產品做文章，他將這種方式稱為「柔道戰略」。換句話講，第一個戰略瞄準的是一個成功的產品，第二個戰略瞄準的是尚未成功的產品。
營銷學權威邁克·布朗(Mike Brown)建議營銷者在落實這個戰略的時候問自己以下幾個問題：
1. 有哪些事情是客戶一直在要求的，而我們卻還沒有提供的?
2. 客戶對我們的產品與服務有哪些意見?
3. 僱員對我們的產品與服務有哪些意見?
4. 最好的、最成功的公司為了維持客戶關係做了哪些事情?我們如何才能模仿他們?
IBM是如何進行創造性模仿的
我們回過頭來看看IBM的做法。個人計算機市場是蘋果公司創造並主導的，蘋果公司取得了令人難以置信的成功，在這樣一個市場上，IBM採取了創造性模仿的戰略。它是這麼做的：立即研發新的計算機和計算機操作系統，並成為了行業標竿。但IBM公司給這個市場上提供的新元素卻不是什麼佔據優勢的技術。優勢技術在蘋果公司手裡，蘋果公司掌握了很多年。IBM所做的只是開發出一款性能穩定可靠的計算機，利用自己的名聲和分銷系統，而且最重要的是，IBM的計算機允許任何人編寫軟件，這種優勢是蘋果計算機所不具備的。由於營銷戰略的成功運用，IBM用了不到兩年的時間就搶走了個人計算機市場的第一把交椅。
為什麼「柔道戰略」行得通?
德魯克認為「柔道戰略」是風險特別低的一個戰略，因為創新者雖然最先推出了一種新產品或提出一種新理念，但肯定會存在這樣或那樣的不完善之處。柔道是借力打力擊敗對手的武術。柔道有三條原則：移動、平衡、槓桿借力。這三條原則運用到商戰中有不同的戰略內涵：移動使對手失去平衡並壓制他們的最初優勢;平衡幫你與對手交戰並躲開攻擊;槓桿借力能幫你將對手打倒。當三條原則一起發揮效用時，它們會幫你擊敗任何規模的對手。創新者可能會忽視自己提出的新理念，日本人就是這樣撿起了晶體管的專利權，因為晶體管的理念最初是由美國貝爾實驗室提出的，但該實驗室沒有對其給予足夠的重視，因為他們感覺到要想把這個理念轉變為現實，所需要的技術只有在非常遙遠的未來才能出現。實際上並非如此。還有一種情況就是，創新者可能認為他們對其發明的產品具有充分的控制力，能夠無限期地維持較高的價格而不受後來者的挑戰。德魯克指出，這是一種錯誤的認知，肯定會招來很多競爭者的挑戰。
還有一種可能性就是，創新者可能在什麼事情對客戶有價值、什麼才算高質量的問題上出差錯。一個產品的價值如何，決定者是買家，是消費者，而不是賣家。賣家有可能只顧著實現利潤最大化，而不是實現產品最優化。亨利·福特在成功地進行創新並推出T型車之後，為了維持利潤，提出了一個很有名的製造理念，即「你可以擁有任何你想要的顏色，只要它是黑色的」。但後來通用汽車公司推出了多款顏色、多種配置的汽車，這些顏色與配置都是T型車不具備的，結果福特公司那種傲慢的理念導致其喪失了40多年的市場領先地位。
發現並佔領專門化的「小生境」
德魯克提出的第三個創業式營銷戰略是發現並佔領專門化的小生境，即「利基戰略」，這與菲利普·科特勒提出的「利基營銷」(niche marketing)有異曲同工之妙。小生境指蘊含豐富市場機會但規模不大，別人不做的產品或服務。德魯克認為這個戰略與前面兩個戰略之間的區別在於，利基戰略主要側重於佔據並控制住尚未被別人佔領的位置，而不是如何去應對競爭。德魯克認為，佔據小生境可以讓營銷者完全免受競爭的衝擊，因為這個市場不是很明顯，或者潛力有限，實力強大的競爭對手對於市場前景有限的產品或服務都不願意去做(如果去做，投入與產出不划算)，這無疑給佔領利基市場的弱勢企業創造了極大的發展機會和生存空間。營銷者佔據這個利基市場之後，就找到了最適合自己的小生境。為了闡述佔領小生境的重要性，我要再一次提到ICS這家小公司。在計算機剛剛興起時，ICS向強大的IBM發起了進攻，但不是在IBM佔據優勢的商用計算機市場，而是教育計算機市場，這個市場雖然潛力小，但幾乎沒有任何競爭壓力。雖然後來IBM試圖進軍教育計算機市場，但似乎投入與收益不成正比，結果IBM主動選擇退出，將這個市場拱手送給了ICS。
德魯克認為，要落實「利基戰略」，有三個不同的途徑。第一個是建立「收費站」。換句話講，你控制某一種產品，競爭者如果要開展業務，就必須從你這裡採購，不然就無法開展業務。 賽拉工程公司(Sierra Engineering Company)就佔據了這樣一個位置。只有它才能生產一種獨特的閥門，這種閥門是製造飛行員氧氣呼吸面罩所必需的。任何其他公司都不具備生產能力。如果你想製造並銷售氧氣呼吸面罩，該公司就是繞不開的一個環節。
為佔據專門化的利基市場，還有另外兩個途徑：具有專業技能、進入專業市場。今天的生活分工非常細密，具有高度專門化的特徵，要想在某一個專門化的市場上獲得一種競爭者非常少的專業技能並不是難事。過去，脊椎按摩師和醫生就是通用的職業名稱，沒有細化的分類。如果你想找一個經過專業認定的上頸椎按摩師，整個美國也找不到50人。我認識的一個人為了得到這種服務，每次都要驅車幾百英里到另外一個城市，每年都要往返數次。如果你需要這項專門化的服務，可能你也得那麼做。ICS公司也是很好的例子。它佔據了一個專門化市場，如果IBM公司一心想要把ICS擠出這個市場，當然肯定也能做到，但IBM還要實現更大的目標，最後自願退出了教育計算機這個利基市場。
改變一個產品、市場或產業的經濟特徵
德魯克提出的最後一個創業式營銷戰略就是改變一個產品、市場或產業的經濟特徵，這個戰略不需要進行大範圍的創新。這些創新戰略具有四種類型，每一種類型的終極目標都是創造客戶。德魯克自從剛剛開始研究管理實踐起就一直提出這個主張。德魯克提出的四種戰略創新包括：
為客戶創造效用
很多年前，當我在芝加哥大學研究經濟學的時候，我就瞭解到，效用就是實用價值的簡稱，而實用價值實際上是用來衡量客戶相對滿意度的一個指標。因此，德魯克認為，要改變一個產品、市場或產業的經濟特徵，第一個著眼點就是提高其實用價值，增加客戶的滿意度。冰激凌的發展史可能就說明了這個問題。至於究竟是誰第一個提出了冰激凌的概念，可謂是眾說紛紜，莫衷一是，但第一個專利所有者是確定無疑的：他就是一個名為伊塔洛·馬斯奧尼(Italo Marciony)的意大利裔移民，他於1903年獲得了冰激凌的專利權。在他之前，冰激凌是用玻璃杯盛放的，但有時候顧客一不小心就打碎了玻璃杯。他便發明了不容易破碎的錐形塑料容器，為了增加客戶的效用，他還規定打碎了玻璃容器的顧客可以免費再補領一份。這樣一來，他不僅為客戶創造了效用，也為自己創造了效用，因為他用塑料容器替代玻璃容器之後，縮減了提供冰激凌的成本。創造效用的途徑是無限的。比如，一家運動器材製造商可以在網絡上為其客戶提供額外的健身服務;一家餐館可以為顧客提供一杯免費的酒，使顧客獲得更加愉快、浪漫的就餐體驗;美國郵政服務公司為了方便顧客郵寄包裹，推出一款新的優先郵件小規模包裝箱，無論寄到哪兒，重量是多少，凡是國內郵件，一律是統一收費，為顧客郵寄包裹又提供了一種選擇。美國郵政提出的口號是「如果型號合適，就能運走」。
為客戶創造效用是很簡單的。你需要做的只是站在客戶的立場上問一下自己怎樣才能讓客戶獲得更多的便利和好處。
改變一個產品的定價方式
聰明的營銷者一直都善於使用定價策略，而德魯克提出的創業式營銷說得更加明確。德魯克認為，定價的依據應該是客戶的需求以及客戶要買的東西，而不是賣家銷售的東西。我們將在第20章和第21章更加詳細地考察德魯克為什麼特別強調要站在客戶的立場上進行定價。個人攝影行業就有很多很好的例子。如果顧客照完相之後，把相機和膠卷也順便賣給顧客的話，會怎麼樣呢?畢竟顧客只想要照片，不想買下相機和膠卷，因此，今天人們會買一次性相機和膠卷，然後以比較低廉的價格沖洗照片。可能會有一些公司給你郵寄免費的膠卷。你拍照之後，把已曝光的膠片裝在一個信封裡，附上一張數額足以支付沖洗費用的支票，然後一同郵寄給洗照片的人，在交易完成之後，他們會再給你寄來兩卷免費的膠卷。當然，你不需要自己提前買好沖洗照片所需的光面紙，沖洗照片的人會提供的。你還可以把你的照片刻錄到CD上。隨著數碼相機之類的技術的誕生，而且由於越來越多的手機都自帶拍照功能，現在客戶的主要需求可能是如何存儲照片了。不要著急，一些公司會為你提供照片存儲服務，而且在很多情況下是免費提供的。這些公司甚至支持你把這些照片在它們那裡製作成相冊或通過電子郵件將相冊郵寄給家人和朋友。當然，光面紙和CD的費用，以及把照片印到卡片、咖啡杯等物體上的費用還是要付的，畢竟這是這些公司的贏利之源。請注意，在這個行業中，定價策略已經發生了巨大的轉變，最初是以賣方的立場定價的，比如相機費用、膠卷費用、沖洗費用等等，都需要顧客支付，但逐漸演變到以顧客立場為基礎定價。增加客戶的效用是這個戰略的關鍵。
適應客戶的社會與經濟現狀
很多營銷都說客戶是不理性的，德魯克卻說不存在這種事情，並指出營銷者必須假定客戶永遠是理性的，即便事實與營銷者的觀點相反，營銷者也必須假定客戶永遠是理性的。玫琳凱·艾施(Mary Kay Ash)是玫琳凱化妝品公司的首席執行官，她曾經講述了買第一輛汽車的故事。為了慶祝生日，她決定在生日當天利用積蓄買一輛新轎車。她是一個非常理性的人，在買車之前認真地分析了自己的經濟狀況，研究了多個生產廠家的多個汽車型號，查遍了各種車型的標牌價格，最終確定了自己最中意的那一款汽車。無論你們是否相信，她的確買得起!要知道，在那個年代，女性基本上是不買車的，所以，當她走進汽車銷售店時，唯一在場的銷售員簡直忽略了她的到來。最終，她吸引了那位銷售員的目光，但那位銷售員對待她的態度非常傲慢，以至於她提出要跟他的經理面談，卻被告知經理出去吃午飯了，一個小時後才能回來。由於要打發一個小時，她便到了附近另一家銷售商的展廳。在那裡，銷售人員對待她的態度非常好，雖然她表示「只是隨便看看」，但銷售人員依然對她非常熱情和善，結果她就買下了銷售人員向她推薦的車型。這種情況下，難道我們能說客戶是不理性的嗎?可能有點不理性的色彩，但其實並非如此簡單。
當我們在考慮定價策略時，請考慮這樣一個問題，如果有三種產品，你不知道哪一種是最好的，而你又必須立即決定買哪個，你依據什麼判斷呢?最有可能的情況就是客戶依據價格去判斷，價格最高的就是質量最好的。這種判斷是非理性的嗎?其實並非如此。要記住，你的看法並不重要，重要的是客戶的實際情況是什麼樣子。
為客戶提供真正的價值
如同什麼才算高質量一樣，什麼才是真正的價值也是由客戶說了算，營銷者怎麼想並不重要。明白這一點是至關重要的，因為客戶或者機構在採購行為中所要達到的目標並不是單純地購買某項具體的產品或服務，他們為的是能夠滿足自己的需要或意願。這就意味著，他們購買的是價值，只要一種商品或服務能夠滿足客戶的需要或意願，那麼它就有價值。
一些公司為了給自己的產品增添附加功能，不惜投入數百萬美元的巨資。他們認為這些新增的功能會給客戶帶來更多價值，認為客戶會感激他們。很不幸的是，客戶並不一定認為這些新增功能代表著價值。對於一個十幾歲的女孩子而言，所謂價值，可能主要是由時尚來定義的，也就是說，在當時那個特定的時間點上，在特定的地理區位中，絕大多數同齡人喜歡什麼。符合時尚潮流的，可能就被認為是有價值的，反之則沒有。而對於這個女孩兒的母親而言，價值就是耐用性，耐用的事物才有價值。而對於這個女孩兒的父親而言，所謂價值可能就成了價格的代名詞，價格越高的事物越有價值。正因為如此，在研究定價策略時，一定要知道這項產品或服務的實際消費者是誰，能夠對購買決策施加影響的是誰，而實際出錢的又是誰。一項產品與服務是否有價值，消費者以及能夠對消費決策產生直接或間接影響的人說了算，營銷者或者供應商的看法是無足輕重的。一些營銷者認為這是一種非理性的觀點，但現實情況的確是消費者決定價值的高低。
在閱讀本章時，如果你在想「等等，德魯克的創業式營銷還可以應用於不同的營銷場合」，那麼你的想法就是正確的。無論是大公司，還是剛起步的小企業，都可以考慮運用德魯克提出的創業式營銷的智慧。所有創新都需要被轉化為能帶來經濟效益的商品，這是任何一個組織內的營銷者的職責所在。
(按: 筆者近來事情較多，一來應付CFA考試，二來因個人的身體因素和新房子設計因素，所以出文較為落後。再者，近日筆者正在可能籌劃一個重大的寫作計劃，就是寫一本關於香港股票的書藉，以下為初步稿件，前後的文理可能有粗疏，敬請原諒。)
要明白香港股票市場和A股的差異，相信就需要瞭解香港股票的交易的歷史。
由於當初香港股票交易所是一群經紀組成，目的只是為了讓買賣雙方有一個交易的場所，後來因為交易逐步熾熱，經紀眼看融資的需求增多，故增設交易所，導致開始增多。
但交易所的增加，造成訊息混亂，亦因交易所的激烈競爭及上市前後龐大利益下，導致上市公司的質量大幅下降，所以政府為免投資者對股市失去信心，於是開始加強管理，先是在1973年3月1日緊急頒布《1973年證券交易所管制條例》，規定自1973年3月2日起，創立任何交易所，需要獲得財政司或港督的批准，所以香港只能有維持4個交易所。
後來，經過多年的商討及籌備，最終在1986年成立香港聯合交易所，並規定上市後的股票只能在香港聯合交易所掛牌，但在1987年股災後，市場人士對股市又失去信心，於是政府決定進行調查，發現香港聯合交易所權力審批及監管上市公司權力過大，故把部分監管職能轉移至獨立的證監會，經過1997年的亞洲金融風暴，證監會的權力增大，在2004年進行的雙重存檔的制度，使香港聯合交易所及證監會有互相制衡的權力，從而使香港股票市場的發展更加健康。不過，其實證監會只是一個獨立於政府的法制機構，香港聯合交易所更只是一所上市公司的子公司，所以並不具法定的權力，香港的上市規則也是一套規則，並不具法定的效力，由於政府並無直接監管，加上資金來自四方八面，所以香港的交易情況是比較自由的，且深受各地資金的相互影響。
但A股市場的成立，實際上只是為了為國企籌集資金服務，主要因為1989年的風波，外地對中國的投資縮減，銀行的貸款餘額也減少，於是希望利用民間資金來解決國有企業資金短缺的問題，兩個股票市場也因此成立，當中也許有些競爭，但也是在中央政府的管制之下。在鄧小平南巡之後，股票市場景氣大變，市場規模擴大，政府規管的需要也開始迫切，於是國務院證券委員會和中國證監會成立，分別從事法規制定及執行之工作，另外中國人民銀行則負責監管證券經營機構，監管機構重複。
在1997年及1998年的中央組織的變化，以及監管職能的重組，把中國人民銀行、國務院證券委員會、中國證監會三個機構監管證券市場的職能合一，同時把兩個交易所的監管權集中，成立新的證監會，並作為一正部級事業單位，專司全國證券、期貨市場的監管職能。使執行證券政策執行較為順暢，且具一致性，規管上較容易。但由於屬於上而下、巨集觀化管理上市交易事宜，且中國的股票市場也受政府法例的監管，所以中國內地的交易風氣會是較為重政策面，加上投資資金仍是主要中國內地，所以交易情況仍算是較為單一化、制度化，並無一定的彈性。
瞭解到以上的差異，就可以瞭解到香港和中國內地交易不同和獨有的特色了，現在我們不如先介紹一下，香港股市和A股市場的差異。
(待續)
1. 資金進出之分別
在香港交易市場方面，香港其實是一個資金自由流動之市場，只要資金來源合理、合法，無論是世界各地何處之投資者，只要能在香港開立證券戶口，即可自由投資港股，並不會受任何國藉、身份之限制，持有股權只要遵守法例所限之規定，亦沒有甚麼重大之限制，隨著滬港通、深港通之實行，亦可在資金額度限制和持股比之下隨時投資港股。
至於國內的上海交易所和深圳交易所方面，由於仍是對外資有嚴格限制，所以只能通過QFII(Qualified Foreign Institutional Investor，合格境外機構投資者) 及深港通、滬港通的方式進入市場，且受每月限度限制，彈性不高。
由於香港股票市場的資金來源廣泛且流通性強，故此股票交易價格的變化較符合國際大市場的估值標準，且由大型投資者主導。但由於國內市場比較封閉，資金來源尚屬單一，且投資人口較多，投資者教育仍有一定改進空間，加上政策表現對股市變化較大，所以股價變化較不依國際估值標準，亦受政策影響，且由於市場游資較多，市場資金比例上以散戶較多，所以國內股市仍受小型投資者主導。
2. 交易時間之區別
現時，上海交易所、深圳交易所及香港交易所均為星期一至五上午9時30分開市，但是在競價方式時間而言，上海交易所及深圳交易所為上午9時15分，香港交易所為上午9時。
中午休市之時間方面，上海交易所、深圳交易所是在11時30分上市休市，香港交易所是在中午12時休市，但下午開市時間均為下午1時。
而下午收市方面，上海交易所及深圳交易所均為下午3時收市，而深圳收市前3分鐘之有競價時段決定收市價。上海及深圳交易所3時以後另有大宗交易之時段，至下午3時30分結束。而香港的收市時間為下午4時，並沒有競價時段。
(待續)
(續上)
2. 交易品種之區別
現時，中國兩家交易所現存的交易品種，除了股票、基金外，同時亦有權證(香港一般稱為窩輪)、可轉債(香港一般稱為可換股債券) 等，雖可滬深300股指期貨，但也有一定資金限制才可加入，方式較為單調。
在香港方面，除了股票、權證、基金外，亦可以進行恆生指數、國企指數等指期貨、指數及大型股票的期權、此外亦有不少大小公司發行的債券的，可供購買。再者，亦可以把手上股票或債券進行融資融券，作進一步加大投資之用。此外，亦可進行其他衍生工具如Accumulator(股票累計期權) 、ELN(股票掛鉤票據) 等，交易品種繁多，玩法各式各樣。
3. 交易單位元及成本的區別
1. 股票面值的區別
中國內地兩家交易所的票面值一般均以人民幣1元為主，至於香港的股票方面，在香港註冊的公司因在2014年已進行實收股本虛擬化，所以一般而言無面值。至於其他地區註冊如中國、開曼群島、百慕達、日本等的公司，面值由人民幣、美元、港元、日圓等均有，絕對值由1分、10分、20分、甚至1元也有，但實際上，股票面值是不能代表公司的價值的，只是用出釐定出資之比例，所以不用過份擔憂。
2. 交易價格的區別
股票絕對價格而言，一般來說，中國內地之上市公司並無對股價絕對價值有任何限制，並以每股1仙為1個價位來進行股價波動，但進行股本變化由於需經多個部門核准，股票絕對值的變化較困難。
根據港交所的報價系統方面，其實最低交易價可為1分，最高交易價可為9,995元，但一般來說，如果股價貼近兩個絕對值的話，香港交易所是有權要求上市公司利用合股(類似國內之減資)和拆股(類似國內之送股)之方式來提升和降低股價。至於各家公司如果需要進行各項資本運作，吸引投資者進場或降低交易成本等，亦會進行拆細股份價格(類似國內之送股)、送紅股(類似國內之資本金轉增) 的方式來使股價變化，這使得香港股票對於股票價格之變化可以極大，相對有利股票之炒作，如果洞悉這些股價變化之先機，也是投資的好機會，這亦是港股吸引之
地方。
在買賣價位方面，根據多次股價價位變動之改革，價位的變化其實已較過往縮窄，現時價位之變化如下:
證券價格 最低上落價位
由 0.01至 0.25 0.001
高於 0.25至 0.50 0.005
高於 0.50至 10.00 0.010
高於 10.00至 20.00 0.020
高於 20.00至 100.00 0.050
高於 100.00至 200.00 0.100
高於 200.00至 500.00 0.200
高於 500.00至 1,000.00 0.500
高於 1,000.00至 2,000.00 1.000
高於 2,000.00至 5,000.00 2.000
高於 5,000.00至 9,995.00 5.000
(待續)
(1)基本收費
在深圳及國內之股票市場方面，收費主要為以下4方面:
(1) 印花稅：成交金額的0.1%。
(2) 證券監管費：按年購買股票成交金額額的0.02%，賣方不收取。
(3) 過戶費：在上海市場交易每1000股收取1元，不足1000股按1元收取，深圳不用收取。
(4) 券商交易傭金：最高為成交金額的0.3%，如果為大額交易客戶，一般可低見0.08%，但最低5元起，單筆交易傭金不滿5元按5元收取。
合計起來，約為單邊成交金額的0.2%至0.42%，成本較低。但在香港方面，成交費用會較高，以一般滬港通交易為例:
1. 交易費：成交金額0.005%(買賣雙邊)
2. 交易徵費：成交金額0.0027%(買賣雙邊)
3. 交易系統使用費：每宗交易0.5港元(買賣雙邊)
4. 股票印花稅：成交金額0.1%(買賣雙邊)
5. 股份交收費用：成交金額0.002%(買賣雙邊，每邊最低及最高收費分別為2港元及100港元)
6. 證券組合費用：成交金額每年不超過證券組合市值的0.003%至0.008%
忽略兩種較少的交易系統使用費及證券組合費用，單邊交易費用為0.1079%以上。
(2) 券商收費
如果是一般券商，單邊交易費用是0.3%，證券行可能做到更低，如利用國金證券的傭金寶，傭金可低至萬分之1.5，即0.015%。
(3) 換匯收費
根據上交所規定，為避免當日匯率波動給市場帶來的結算風險，其取值範圍覆蓋了歷史上的最大單日波動範圍，目前其取值為T-1日末離岸市場港幣對人民幣即時中間價的±3%。但實際的結算匯兌比率是根據日終淨額實際換匯匯率並按買賣全額分攤原則確定的，結算匯兌比率一般都會優於前述參考匯率。即，日終清算後，投資者的港股買入交易，按賣出結算匯兌比率所計算出的、實際需要支付的人民幣，一般將少於證券公司日間按賣出參考價所計算出的金額。
反之，日終清算後，投資者的港股賣出交易，按買入結算匯兌比率所計算出的、實際可以得到的人民幣，一般將多於證券公司日間按買入參考價所計算出的金額。
所以在成交上，由於被扣3%的匯率波動風險，所以可購買的股數，較自己手上現金可購買的股數為少，但在購買當日的收市後，結算所會退回多出的金額給你，如果相較利用非正當或正當結匯的匯率，差價不算很大之餘，也可能較你外出換匯的匯率為佳。
根據平均上交所之數字，匯率雙邊相差約0.04%，實在是非常低的數字。
綜合三者，交易單邊費用其實只有約0.1679%至0.4479%，和國內進行股票交易相若。
4. 交收制度之區別
(1) 回轉交易制度
在上海和深圳的股票市場，實行T+1交易制度，也就是說投資者當天買入的股票，在第二天才能賣出。但是在香港股票市場則全線實行T+0回轉交易制度，即投資者當天買入的股票可以當天賣出，因此，投資者可以在一個交易日內對同一檔股票進行多次買賣交易，即香港人所謂的「即日鮮」，這增加了港股市場的波動性和炒作性，在國內之投資者會感受到這種刺激。
(2)股票交收制度
在上海和深圳的股票市場，結算週期一般為T+1日，也就是當天賣出的股票，投資者在第2天就可以收到款項。香港市場證券結算與經紀商之間的結算週期為 T+2日，即投資者賣出股票後，至少需要2天才能收到此款項，但如果是買賣股票的交易資金，則可以在出售後用於同日進行下一次股票買賣之用。所以需要股票出售套現用作買賣股票外的用途時，香港出售股票得來的資金會來的較慢，所以先應諮詢相關的券商意見。
5. 市場交易價格釐定之區別
在漲跌停版限制及收市價格之釐定方面，各家證券所亦有不同，各述之如下:
(1) 漲跌停板之限制
在香港市場方面，基本上無論所有股票都沒有漲跌停之限制，只有在股價大幅波動時，證監會或香港交易所會要求公司發表聲明是否有消息影響股價之情況。
至於在國內市場方面，除了新股外之股票、基金如果升幅在一個交易日內的交易價格相對上一交易日收市價格的漲跌幅度不得超過10%，至於新股方面，兩個交易所均有不同之規定。
在深圳交易所方面，如盤中成交價較開盤價首次上漲或下跌達到或超過10%，或盤中換手率達到或超過50%，則會進行停牌直至競價交易時段開始之下午2時57分。
在上海交易所方面，如盤中成交價較當日開盤價首次上漲或下跌10%或以上，則停牌1小時，則停牌30分鐘，如果盤中成交價格較當日開盤價上漲或下跌20%或以上或盤中換手率達到80%或以上，則會進行停牌直至競價交易時段開始之下午2時55分。
可以見到，香港股票市場由於沒有漲跌停版之限制，股價波動亦較大，一支股票隨時於即日內上漲幾倍，或者下跌超過90%，這也許是香港股票吸引的地方所在。
(2) 收市價格之釐定
在香港交易所方面，收盤價現時為全日收市前最後一分鐘，即下午3時59分起的每15秒的5個報價，即3時59分00秒、15秒、30秒、45秒及4時00分00秒的中位數。
在深圳交易所方面，則為收市前最後三分鐘，即下午2時57分至3時的集合競價產生的。收盤集合競價不能產生收盤價的，收盤價以當日該證券包括收市前最後一筆交易的一分鐘所有交易的成交量加權平均價。
至於上海交易所方面，收盤價為為當日該證券包括收市前最後一筆交易的一分鐘所有交易的成交量加權平均價。
如果深圳交易所和上海交易的股票當日無成交的，以前收盤價為當日收盤價。
(待續)
6. 上市公司訊息披露之分別
(1) 一般披露
在上海和深圳股票市場方面，所有公司年結日均為12月31日，並一般要求公司需要每個季度出發財務報表，季報需在30天之內，半年報需在2個月之內，年報需在4個月之內，並需完全備有公司各項業務比較資料，以及資產負債表、損益表及現金流情況表，另外，如果當市場有任何謠傳的時候，公司也需嚴正地進行澄清。
至於香港股票市場方面，香港上市公司年結日沒有限制，但大部分均為12月31日、剩餘的為3月31日和6月30日的。主機板的定期報告法定資訊披露為只分為半年和全年，季報則僅為自願披露。至於創業版，則需要發表季報，但只限於損益表部分。無論是主機板和創業板，年報披露水平均不及內地，不過年報、季報和半年報均會發給已在登記處登記的股東。但是各項訊息披露，尚算完全，包括周年股東大會及特別股東大會的詳情、業務性質的轉變、董事人選的改變、股份截至過戶日期、須予披露的交易、關聯交易、建議進行的供股、配股安排、擬進行的收購活動或私有化，以及就不尋常股價或交投量的波動作出解釋等。
(2) 持股披露
在上海和深圳股票市場方面，上市公司控股股東、實際控制人及其一致行動人士持有或控制上市公司發行股本5%以上者和高級管理層，每變動1%需於3個工作日內披露其權益。另根據最近上海交易所的新規，如控股股東、實際控制人及其一致行動人未來6個月內通過上交所證券交易系統以集中競價交易或大宗交易方式單獨或者合併減持的股份，可能達到或超過上市公司已發行股份的5%的，應當在首次減持前3個交易日通知上市公司並預先披露其減持計畫。
至於其他股東，當任何一名投資者持有或控制上市公司發行股本5%時，需於3個工作日內披露其權益。該投資者不得於該3日內買賣有關上市發行人的股份。就該投資者而言，每當其持股量增加或減少5%，即須於3個工作日內作出披露。由披露責任發生當日起至作出披露後2個工作日內，該投資者不得買賣該上市發行人的股份。
至於香港股票市場方面，針對涉及上市法團的權益披露亦訂有詳盡的要求，上市公司控股股東的關連人士定義非常詳細，基本上涵蓋其持有之公司和相關親屬和一致行動人士等。另外高級管理層不論持有多少股票也需披露其每次買賣情況。至於披露可分為長倉披露和淡倉披露，短倉量水準情況也需向市場公告。至於各公司相關人士披露期均為3個工作日。
其他股東的話，基本披露要求包括投資者持股5%或以上需於3個工作天內披露權益，首次披露則需於10個工作天內。該等股東短倉的披露亦需向市場公告。