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【商業模式】拜博口腔一年新開95家連鎖門店，為何柳傳誌和王思聰都看中了這門生意？

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【商業模式】拜博口腔一年新開95家連鎖門店，為何柳傳誌和王思聰都看中了這門生意？
satine
2017-03-13

資本與民營牙科聯姻的趨勢已經熱了兩三年，以聯想控股旗下拜博口腔為代表的民營牙科連鎖品牌越來越多，且不約而同走上了大規模擴張的道路。對牙科來說，大規模連鎖是一種可取的商業模式嗎？對資本來說，投資牙科連鎖是一門好生意嗎？

在所有正在擴張的牙科連鎖品牌中，最為突出的是拜博口腔（表1）。2015年中-2016年中，拜博口腔新增了95家連鎖門店，使得其連鎖店總數達到了180家，其中包括46家醫院和134家診所，覆蓋24個省份和直轄市，醫生數量從672人增至934人。



拜博口腔一年新開95家門店，這種大規模、高速擴張的勢頭，可謂逆傳統牙科風氣而行。

過去，牙科在國內雖然發展迅速，但是願意從事連鎖化經營的卻沒有幾家。大多數民營牙科診所在一個地方生根後，往往客流穩定，現金流充足。如果牙科門診走持續擴張道路的話，一來現金流壓力會很大。以拜博口腔為例，其一年內擴張了95家門店，同期虧損也由4900萬元增加到3.67億元。原因很簡單，由於業務擴張迅速，其籌建不到一年的門店數量增多，新門店業務尚處於不斷爬坡階段，而醫護人才、設備、技術和IT資訊系統等方面又要持續投入，所以盈利遙遙無期。

二來，作為知識密集型的行業，牙科門診對人才依賴度極高，而在國內，民營牙科對人才的吸引力並不比公立醫療機構有明顯的優勢，擴張後一旦醫療質量沒法保障，任何一家門店出現問題，整體品牌都將受到影響。再者，大多數走連鎖經營模式的口腔門診，都需要引入財務投資者來緩解高速擴張帶來的資金壓力。而對財務投資者來說，IPO是便捷的退出途徑，然而，牙科一旦上市，就要面對投資者對公司業績的要求，最好是“業績穩增長，年年有分紅”，這就反過來給上市的牙科品牌帶來壓力。有的牙科品牌為了維持擴容速度，往往放棄直營模式，轉而尋求更加簡單便捷的加盟連鎖的道路，這又會帶來管理上的風險。

綜上，對大多數小型牙科門診的經營者來說，他們不想做得那麽辛苦，三五家連鎖足夠維持豐沛的現金流，“不缺錢、不擴張、不上市”應是其理性的選擇。

從國外經驗來看，大規模連鎖也並非牙科的典型經營模式。聯想控股醫療服務投資部執行董事魏凱在接受新財富采訪時表示，投資牙科之前，聯想投資團隊在美國考察時就發現，“美國牙科門診更多是以社區個體門診的形式存在，連鎖模式並不常見。”

然而，最終的結果如大家所見，2014年7月聯想控股與拜博口腔聯姻，前者砸下10億元重金拿下後者超過50%的股權，後者從此也開啟了大規模擴張的道路。

那麽，聯想為什麽會看重口腔連鎖模式？拜博口腔又為何要瘋狂擴張？在國內，走連鎖道路對民營牙科來說是一種可行的商業模式嗎？

拜博口腔董事長黎昌仁於上世紀九十年代從內地公立醫院辭職來到深圳打工，四年後他開設了自己的牙科診所，之後又決心做連鎖品牌。“當初想做連鎖，並沒有太多考慮，只是想把規模做大。因為我立誌要將牙科作為自己一輩子的事業，既然如此，那就做連鎖品牌，形成資源共享的模式。”黎昌仁在接受新財富采訪時表示，憑借自身多年一線的從醫經驗，感覺牙科市場空間巨大，國家政策對民營醫療發展也越來越支持。

如果拜博口腔當初決定做連鎖僅憑董事長的直覺，作為投資方的聯想控股，不可能僅憑一時沖動就砸下重金，詳盡的市場調查分析必不可少。

不可否認，牙科在國內的市場發展空間巨大。根據歐睿統計，2013年中國每萬人牙醫數為1.0，相比之下，日本2010年該數據是8.0，加拿大2008年該數據為5.8，英國2012年該數據為5.3。中國在這一指標上明顯落後於發達國家。數據表明，一個地區的人均GDP水平與該地區每十萬人的牙醫數成正比關系，以臺灣為例，隨著人均GDP的增長，人們在牙醫方面的需求上也跟著增長（表2）。從這個角度而言，人均GDP仍處於上升通道的國內牙科市場仍將持續穩定向上。




從人均牙科開支來看，與發達國家相比，中國的牙科市場容量也存在明顯的提升空間（表3）。



市場空間適合以何種模式來瓜分？

經過一番仔細研究分析，魏凱發現，歐美牙科市場的狀況對國內不太具有參考意義。歐美的醫生培養體系較為完善，醫生拿到執業證書後，基本已經三十多歲，具備個人開診所的能力。此外，歐美金融配套發達，可以為職業醫師提供貸款、保險等，具備執業資格的醫師從學校畢業出來基本就能貸款開設個人診所。這是導致美國社區個人診所遍地開花的主要原因。

以上兩點恰恰都是國內醫生所不具備的。長期以來，國內醫療系統都是以公立醫院為主導，醫生大多由公立醫院培養出來。對這些醫生來說，獨立執業意味著要放棄公立醫院的待遇，沒有了安全感和保障不說，還要承擔申請牌照、選址、投資等方面的壓力。就算診所開起來，在沒有資源、競爭激烈的情況下，盈利周期很可能大大拉長，考慮到這些連環的風險，大部分醫生還是願意留在公立醫院系統，甚少單獨開診。

這種差別形成了中國醫療管理偏機構化主導，而歐美則是偏醫師為主導的格局。“機構化對中國來說是非常有必要的方式，醫療設備投入越來越大，醫療監管要求越來越高，集團化的運作會給老百姓更多信心，人才培養也需要集團化的連鎖模式。”魏凱說。

在口腔醫療領域有多年投資經驗的德摩資本總經理王誌新從消費文化心理上做了補充解釋：“美國更崇尚個人主義，美國人更適應家庭醫生，亞洲人則喜歡從眾，開連鎖則是亞洲市場的共性。”他的說法也有市場的佐證，亞洲的日本、新加坡、韓國、臺灣等地，都較早地形成了牙科連鎖品牌。

巨大的市場空間帶來的可不僅僅是牙科門診單一環節的機會，縱觀牙科產業鏈，從上遊的耗材、器械、設備到門診、服務以及人才培養等環節，均能從中受益。

那麽資本為何在門診環節砸下重金呢？

答案是，對國內牙科企業和投資人來說，門診環節是整個牙科產業鏈上最易突破的環節。

全球牙科產業鏈大致可以劃分為診斷服務、義齒、種植、耗材、設備、正畸、流通等環節。門診之外，鏈條上的其他高利潤環節，如醫療器械、耗材等，絕大部分都依靠進口。“就連耗材中做假牙的材料、種植釘等基本都是國外進口，我們還沒有自己的品牌。”黎昌仁介紹。由此，催生出了進口耗材及醫療器械層層代理的模式，複星醫藥（600196）的主要業務之一就是醫療器械及耗材的代理銷售。目前國內耗材和器械流通領域的公司多如牛毛、高度分散，對小型診所來說，大大推高了耗材和器械的采購成本（表4）。



以最常見的牙椅為例，全球40%左右的牙椅出自佛山，但都屬於低端設備配置，以幾千塊的價格賣到德國、美國，經品牌公司加上芯片、數字化程序等核心零部件，再進行一番包裝包裝轉手賣到國內，一臺牙椅就變成了8-20萬元之間的價格，中間的利差全部由國外品牌商獲得。

“這些核心零部件技術壁壘很強，導致德國、美國在該領域擁有壟斷地位。”王誌新介紹。

而投資一家技術研發型公司的風險，大大高於投資一家門診連鎖品牌。相較牙科上遊產業，門診的門檻不高，一家診所的核心是人才，包括一名主任、一名助理主任、一名前臺主管、一名護士長等，這在國內並不難實現。

而門診的毛利並不低，公開數據顯示，整個口腔醫療服務行業平均毛利率在40%左右，這從通策醫療（600763）2016年半年報數據可見佐證。這家主業布局於口腔專科、目前控股和參股了10家口腔醫院的上市公司，2016年中期收入3.79億元，利潤8852萬元，口腔業務毛利率保持在40%水平上。

除此之外，走連鎖規模化經營道路，還能有效降低成本提升凈利潤率。這可以從新三板掛牌的可恩口腔（830938）和A股上市公司通策醫療的對比中看出來。

可恩口腔主要分布在山東，目前共有9家門店，其2015年毛利率為53.3%，比通策醫療同期高出11.5個百分點，凈利潤率為12%，比通策醫療同期低10.8個百分點。導致可恩口腔毛利率高而凈利潤率低的主要原因是，可恩口腔規模較小，管理費用和銷售費用占比較高。未來，隨著連鎖機構的增多，新增機構實現盈利穩定後，由於資源共享作用，其管理和銷售費用占比會逐步降低，凈利潤率有望逐步提升。

門檻低、毛利高、整體市場空間可期，外加政策鼓勵，這足以引來資本的目光。而決定他們要走大規模擴張道路的因素還在於，大規模連鎖可以有效降低采購成本：單個門診采購量很小，沒有話語權，規模化連鎖經營采購量提升之後，議價空間增大，成本能有效降低。

高預期之下，各路資本開始加大對牙科的投入，連從事地產業的綠城集團都投建了大型口腔醫院。近兩年來，各種牙科連鎖門診遍地開花。新三板公司滬鴿口腔（832202）2015年財報顯示，國內民營牙科的比重已經上升至60%以上，且呈現逐年遞增的趨勢。

資本與企業在走連鎖化擴張道路上達成了共識，佳美、聖貝、瑞爾、可恩等連鎖口腔都開啟了快速擴張的步伐，並形成一定的品牌優勢。Wind投融資數據顯示，2016年4月，馬瀧齒科完成紀源資本領投的8500萬元B輪融資；2016年8月，歡樂口腔完成華泰醫療產業基金領投的3.5億元A輪融資，這兩家齒科均在融資完成後宣布了快速擴張的計劃。除此之外，還有一些過去十多年發展較慢的牙科連鎖，在近一兩年都加快了擴張的步伐。此前每年只開一家店的瑞爾齒科，在過去一年時間里聯合旗下子品牌也迅速擴張了幾十家門店。承襲國外品牌的上海聖貝國際牙科連鎖集團董事長兼總裁陳新賢稱，規劃在20年內建設200家醫院，並在擴張到20家的時候爭取上市。

同樣是做連鎖，為何唯獨拜博口腔的擴張速度高於同行？

不過，盡管都是做連鎖擴張，拜博口腔的擴張速度明顯快於同行，其一年新增95家門店，這種擴張速度在全世界恐怕都找不到第二家（表5）。



事實上，不同民營連鎖口腔門診都在積極擴張，資金實力是導致他們門店數量增長出現差距的主要原因之一。投資連鎖是一門燒錢的生意。聖貝國際牙科連鎖集團董事長兼總裁陳新賢稱，單個門店投資在4000-6000萬元之間。即便將費用再縮減，每家門店的投資數額也不會低於千萬元，一年以幾十家門店的速度擴張，則是幾億元的投入費用。

聯想控股高度認可了牙科連鎖模式，因而重金砸向拜博口腔，以助推其連鎖化擴張，投資規模至今在口腔投資領域無出其右。聯想控股在投資拜博口腔時顯然是看準了市場趨勢，先發制人，搶占市場。

資金之外，不同連鎖門診的定位及擴張模式，對擴張速度也起了重要作用。

通策醫療主營口腔醫院，雖是民營口腔，但是走的是醫院模式，而非連鎖門診。公司采取的擴張模式是並購擴張，主要路徑是參與地方公立醫院改制，進而控制一家口腔醫院。以這種模式推進並不容易，地方政府在改制談判中的主動性較強，改制難度較大，談判周期較長，因而外延式擴張的進程較難把握。另外，每並購一家地方醫院需要的資金量都很大，這種特征決定了其在網點數量上無法快速擴張。

1999年開業的瑞爾齒科是國內較早接受風投的連鎖門診。創始人鄒其芳給瑞爾的定位是，做高端連鎖品牌醫療口腔服務，重心放在預防和美容，目標客戶瞄準高端群體。瑞爾齒科第一家門診開在北京繁華的長安街邊上，是多家駐華使館、跨國公司、知名銀行和保險機構的指定齒科服務診所。

走高端模式，則其店面選址、人員配備、裝修等級皆不能降低要求，瑞爾齒科一直只走直營的模式，而新開一家新店的成本頗高。創立的前十一年，瑞爾齒科保持一年只新開一家店的速度。在對外宣傳中，瑞爾齒科自稱國內收入規模最大的高端牙科診所，2009年，瑞爾齒科的銷售接近1.5億元，近幾年收入增速一直保持在40%以上。

拜博口腔則將品牌下沈，定位在那些樂於在傳統醫院就醫環境中接受權威專業品質治療的普通中產消費者，這些人一般希望能夠減少常規就診掛號和等候時間，同時對費用支出有著不高於公立醫院的明確需求。拜博口腔在為各項醫療項目定價時也特別註意，使得價位上更易被普通小康家庭接受。按照黎昌仁的計劃，未來拜博口腔要將連鎖開到三四線城市乃至縣城去，以盡可能搶占市場。其在擴張時采用多路並進的方式，除了直營還采用收購的方式在全國跑馬圈地，收購標的一般要求股權簡單清晰，並在當地具備一定的規模和盈利能力，對收購標的持股比例不低於70%。收購成功後，標的企業須遵從拜博口腔醫療集團統一經營管理模式及各項規章制度。

瑞爾口腔也意識到小康家庭消費市場的增長空間。2012年3月，瑞爾齒科開發第二品牌瑞泰口腔——集門診、急診、手術和病房為一體的連鎖醫院，在定位上與拜博口腔頗為接近，瞄準廣大白領和小康之家，選址上也更接近社區。2014年，瑞爾齒科被王思聰看上，其控制的普思資本與新天域、德福、凱鵬等知名基金共同投資了瑞爾齒科第三輪融資，金額總計7000萬美元。

在擴張模式上，瑞泰除了直營也嘗試走收購道路。截止當前，瑞泰口腔已經在北京、重慶設有幾十家分院。其在官網披露，預計在未來5年，瑞爾集團將進一步擴大瑞爾診所的高端市場份額，同時加大口腔醫院的建設和並購業務，集團擁有的口腔診所和口腔醫院數量有望達到100家。

目前看來，國內口腔連鎖像是集體陷入了一場技術含量不太高的同質化競爭中。

規模化不是黎昌仁的終極目標，“我的主業是必須把醫療產業做好，然後可以帶動產業鏈上遊”，帶動的方式就是通過自主研發和制造。黎昌仁希望，未來能夠形成一個真正的完整的產業鏈：醫療設備、耗材研發生產，培訓、流程管理、技術輸出等。如果這個遊產業鏈完整搭建起來，它最終所創造的收益在醫療集團收入的比重要占到50%以上。這種想法，大有通過需求端驅動，依靠經營模式的改變，自主推進技術突進，最終實現產業鏈重構的意思。

不過產業鏈所展現出的前景十分美好，過程卻充滿曲折。要從門診反攻產業鏈，完成規模效應僅僅是第一步，要守住規模，還至少要在人才培養、企業管理以及企業文化等方面齊頭並進。

而當前大多數牙科連能否跨越第一道門檻都還是個問題。在此之前，牙科連鎖高速擴張不是沒有遇到過問題。2007年，佳美口腔拿到國外兩家基金的1000萬美元融資，開啟過一輪快速擴張，兩年時間門店從幾十家擴張到近百家。然而擴張勢頭沒持續多久，因為大規模虧損，資金吃緊，連鎖門店又很快迎來關門潮，重新回到了二十幾家連鎖門店的規模。

牙科連鎖註定前期投入大、回報慢、經營周期長，投資人若沒有耐心，很容易將企業帶溝里。這是一場資本與企業需共同經歷的漫長跋涉。

按照拜博口腔此前透露的計劃，到2017年，其將在全國實現或超過200家網點、連鎖布局升至40至50座城市的發展目標。按照2016年中期達到180家的數量，拜博口腔的擴張速度可以說略微超越原計劃。當然，其虧損也急劇拉大，僅僅2016年上半年的虧損已經趕上了2015年全年的虧損（表6）。



在德摩資本負責人鄭立新看來，當前在4.0技術變革下，處於全球產業鏈弱勢地位的中國，正在誕生新的反攻產業鏈的機會。“作為傳統產業的牙科正在湧現出大量效率提升、產業融合、技術突破的創業機會和投資機會，中國企業及醫療機構可以利用新材料、新技術異軍突起，依托中國本土快速成長的市場和在國際上的成本優勢，打造優質企業，實現彎道超車，進而實現牙科產業鏈重構。”這也給了很多沒有牙科基礎的公司快速切入的“跨界打劫”的機會。

相對而言，拜博口腔選擇的試圖從門診反攻產業鏈的道路，是一條更為艱難而漫長的道路，而當前，全球牙科巨頭近年來有強強聯合、並購整合的趨勢，拜博口腔的產業鏈重構之路越發顯得任重道遠。



（完）




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王思聰“立帖吃翔”要實現？這門生意40天融資近12億！

如果說在共享單車之後，還有什麽東西比較火，那一定是共享充電寶了!

共享充電寶在爭議中突進

共享充電寶行業融資進展不斷。5月8日早間，共享充電寶行業內三家企業小電、Hi電、非常電發布最新的融資消息。近40天時間，共享充電寶行業內總融資額已逼近12億元人民幣。

今日，小電科技正式對外宣布已在2017年5月初完成B輪3.5億元人民幣融資，由紅杉資本中國基金和高榕資本聯合領投，騰訊在本輪融資中對小電進行了加持。40天時間內完成3輪融資後，“小電”的總融資額逼近5億元，成為目前行業內已知拿到融資額數量最大的公司。

Hi電同樣主打桌面型共享充電寶，今日早間，Hi電宣布已在4月中旬獲得近億元A輪融資，由光速中國領投，某知名基金和老股東跟投。新晉玩家、主打小機櫃模式充電寶分時租賃的非常電也宣布獲得早馳資本數百萬種子輪融資，並宣布天使輪千萬級別融資也已經明確。

關於共享充電寶的爭議不斷，是否能滿足剛需、高頻、大市場，除了短期內能否賺錢，其長期的持續性和成長性備受爭議。

而在共享充電寶的商業邏輯屢遭吐槽時，整個行業卻在爭議中突飛猛進。

據公開數據統計，今年3月31日以來，共享充電寶行業宣布獲得融資的有Hi電、來電、街電、小電等。40天時間，11筆融資，近35家機構入局，融資金額約為12億元人民幣，是2015年共享單車剛出現時獲得融資額的近5倍。共享單車之後，充電寶儼然已然成為新一輪資本蜂擁的共享風口。

王思聰放狠話，陳歐“主動”接招

共享充電寶火到什麽程度?就連“娛樂圈紀委”王思聰也加入進來了。

這個“加入”不是說王思聰給哪家共享充電寶企業投資了，而是因為他發布的一條朋友圈動態。

3天前，聚美優品宣布將以3億元收購共享充電寶企業深圳街電科技有限公司的60%股權，陳歐將擔任街電董事長。

5日早上5點，王思聰更新了一條朋友圈，直指時下被熱炒的共享充電寶：“共享充電寶要是能成我吃翔，立帖為證。”

面對王思聰的“拆臺”，陳歐迅速在微博中予以回應：“謝謝思聰監督，不是每個項目都能做成，本來創業成功就是一件小概率事件，街電做不成可以做公益，但希望不要因為你的情緒不讓這個項目入駐萬達。”

同時，他也不忘在微博評論區調侃一番：

公開資料顯示，在2016年5月4日出爐的《新財富500富人榜》中，王健林和王思聰父子合計財富達人民幣1982.6億元，排名第一。而據財富咨詢公司wealth-x2015年7月22日發布的亞洲十大年輕富豪中，陳歐以11億美元的財富位列第六。

在以往報道中並未發現有交集的兩人，此次因為共享充電寶的話題而聯系在一起，是真的“互懟”，還是借機炒作，給共享充電寶的話題再燒上一把火?

圖片來源：陳歐微博

陳歐投資的這家共享充電寶企業為深圳街電電子科技有限公司(下稱街電)，街電在4月初剛剛獲得IDG、欣旺達數千萬人民幣A輪融資，在獲得此次3億元融資後，聚美優品將占有街電60%股份，陳歐將出任街電董事長。此外，陳歐還在接受采訪時表示，未來3個月內，聚美優品將繼續註入街電幾十億資金。

正準備大幹一場，一大早卻被王思聰兜頭潑下一盆冷水，也難怪陳歐要在微博反擊了。

做電商的陳歐為什麽投共享充電寶?

聚美優品和陳歐在這兩年的遭遇，令人幾分唏噓。2014年5月16日掛牌紐交所，投資人收獲的回報超800倍，然而在走過了假貨風波、私有化風波之後，聚美優品的市值距巔峰值蒸發了9成。

原有業務萎縮已成必然，聚美優品現在在找尋轉型的新出口。目前看，陳歐選擇自主拓展+投資的組合方式推進轉型。此前，聚美優品有過不少嘗試，比如“美天早餐”，還未大規模推廣即悄無聲息關閉。顯然，聚美優品的轉型之路並不容易。

如今陳歐又高調入局共享充電寶，並親自擔任董事長。這一系列的跨界舉動似乎更容易讓外界摸不清聚美優品的未來會怎麽發展。陳歐強於營銷，但對於跨界做線下並不擅長，而共享充電寶也要求較強的線下運營能力，所以入主街電對陳歐也是一大挑戰。

在主營業務高開低走的背景之下，這些新故事能幫助聚美優品突破目前的發展瓶頸嗎?聚美優品具不具備負擔這場資金消耗戰的籌碼?

創業從來都是講究勇氣和運氣的，但共享充電寶風口的爆發時間雖然僅有一個月，背後涉及的資本力量已然強悍，共享充電寶企業的競爭已是狼煙四起。

風口上的共享充電寶到底是什麽?

在2014-2016年這一時間段，一批涉足“共享充電”領域的公司在深圳、北京、上海等城市誕生，這些公司規模有限，布局網點數量多者也只有數千個，少的更是僅有數百個網點。

然而到了2017年，在共享經濟的背景下，這種原本就具有租借模式的產品，瞬間吸引了各大投資機構的目光，一時間資本大肆流入，“共享充電”順勢緊鑼密鼓的入駐各大領域，鋪開規模、占有渠道，搶奪市場。

目前，共享充電寶的自助租借的櫃機出現在了各大商場、車站、醫院、景區、餐廳等地，規模較大的是“來電”、“街電”和“小電”三家。

共享充電寶主要有三種模式：

一種是以“來電”為代表的大櫃機移動共享模式，一般需要交付100元左右的押金，包含幾十個充電倉，一般用於商場、機場、火車站等大場景;

第二種是以“街電”為代表的小櫃機移動共享模式，可容納十個左右的充電寶，主要在餐廳、咖啡館、酒吧等小場景;

第三種是以“小電”為代表的固定場景，即桌面模式，一般配置在KTV、包廂、走廊等場景的墻壁或桌面上，線機一體，不需要交付押金。

租借移動共享充電寶的流程簡便，大致可以分為掃碼、註冊、付款、借出、歸還幾步，整個流程耗時一般在三分鐘以內。移動充電的付費方法都選擇了掃碼付費，一般為前0.5-1小時免費，過後每小時收費1元。

值得註意的是，阿里和騰訊都已開始入局。

先是騰訊成為“小電”的戰略投資方，據悉騰訊是由金沙江創投創始人朱嘯虎介紹迅速入局。“來電科技”也已和螞蟻金服達成戰略合作，推出信用免押金服務。用戶可在其自助租借網點，憑借芝麻信用積分即可免押金租借充電寶。

有業內人士指出，共享充電寶確實有需求，但是想在小場景(商家)下實現盈利很難。目前共享充電寶的盈利模式主要有三個方向：一是充電寶本身租賃費用，二是押金費用，三是來自屏幕和充電寶信息載體的廣告收入。

摩拜投資人怎麽說?

毛聖博熊貓資本合夥人

2015年合夥創立熊貓資本

曾任啟明創投副總裁

投資代表項目：摩拜單車、凹凸租車、FACE++等

主要觀點：

好的共享概念應在“住”“行”領域挖掘

更看好能提供標準化服務的B2C共享模式

共享單車企業長期賽跑還要拼產品

“共享”初期規模和效率比產品更重要

滴滴又獲55億美金融資資本仍看好

不看好共享充電寶的發展

下一個共享風口無人駕駛汽車

采訪摘要：

第一財經 張婧雯：毛總好，這一期要專訪您，主要是想跟您聊一下共享這個概念。我知道你的公司投了摩拜單車對嗎?而且投的特別多，你們一共投了多少?

熊貓資本 毛聖博：我們大概已經投到了超過我們基金總規模的10%了。在B輪還有後面我們又跟投了兩輪，B輪我們是唯一的領投方，其他老股東跟投。基金大概就是全加起來可能不到5個億，摩拜我們就投了大概五千多萬。

第一財經 張婧雯：所以你們玩的也是這種重註的打法，一個項目會投特別多?那當時應該是對共享概念有一個非常深刻的理解，當時你們四個合夥人有沒有徹夜長談?

熊貓資本 毛聖博：我覺得我們對於共享領域思考的還是比較深的，真正能受到VC的青睞或者真正最後能賺錢的共享，現在看起來比較火的，就停留在比如說Airbnb這一種以住為需求點的，還有就是像滴滴，共享單車這樣以出行，交通為需求點，就這兩類從商業化來看是比較成功的。

什麽樣的東西才適合共享? 因為共享肯定最後就是你不持有，只是使用，但不持有這個東西。這個模式其實有兩種(C2C和B2C)。最早大家理想化的可能是C2C，就是說我的東西現在閑置了，現在把它共享出來，其他人可以用，這樣是大家比較理想的C2C共享，當然也有很多人做過這方面的努力。後來發現其實挺難的，包括滴滴的順風車有一點這個意思，真正是車主閑置的車或者我自己的車。

但C2C沒法避免一個標準化的問題，很非標。今天你坐一個順風車是美女開的，車上有香水，美女長得很漂亮，一路聊得很開心，你覺得順風車好像挺好。明天你又約一輛順風車，結果來了一個大哥剛剛打完籃球，一雙臭球鞋丟在後備廂，讓你很煩他，但也沒有辦法，因為就是很非標一個東西。滴滴這個平臺可以通過一些評分，各種手段把這種東西盡量減少，但我覺得它沒法避免，因為C端供給本來就是很非標的。C2C由於這一方面的原因最終效率不會高，而且C2C之間溝通成本非常高，所以我們現在是比較看好B2C的模式。

第一財經 張婧雯：其實共享的概念大家都很關註，但是盈利能力卻很少被提及，現在像摩拜賺錢嗎?

熊貓資本 毛聖博：摩拜現在肯定還是虧錢的，因為它投入了大量的錢去造新車。但我們已經可以看到一個模型，是說它是可以賺錢的。當然這個模型里面包含很多，比如現在新聞里面很多提到的，比如它日騎行的次數，每一輛車平均每天被騎幾次，這個車大規模生產以後成本大概是多少，運維成本大概多少，其實把這些變量算一算，差不多是能夠算出來你的回報周期大概是多少。

可以把它看成一個資產管理公司，它花錢買一堆或者自己工廠造一堆自行車，這就是一堆資產，這些資產租出去，很多人說是自行車租賃公司，我覺得也可以，怎麽定義它不重要，更重要的是這個賬，其實很容易可以算清楚的。

第一財經 張婧雯：這規模就很重要了，哪怕是它的價格可能不提就保持現在的價格，也是要有一定的規模做支撐它才能夠賺錢。如果說另外一個共享單車的公司他不用收錢，大家就自然都去騎它了，這樣的話，是不是就達不到規模以上就能賺錢的預期?

熊貓資本 毛聖博：我覺得這個也不成問題，很多投資人還是很長線的。大部分的風險投資基金是以十年為周期來計算的，沒有那麽短視。首先你買一輛非常便宜的自行車投到街上，也可以做一個所謂的共享單車。新車老百姓騎起來肯定也是很輕，但問題就來了，你怎麽去維護這一輛車，你的維護成本會非常高，這輛車你沒法定位，也沒裝所謂的定位模塊。到最後就算不過來賬，但老百姓騎的可能還挺Happy，過三個月以後可能這個車就壞了，或者就不見了。到最後這個企業是看不到盈利那一天，就算你一開始能融到一部分錢，如果想持續融資下去肯定也是挺難的。

第一財經 張婧雯：我也看過一篇報道，就說這個共享的概念首先就是要速度，其次是資本。你其實也說到了一個產品的概念，就是說長期來看產品要好，才能夠最後收獲這個市場。到底是產品比較重要，還是這個速度比較重要呢?

熊貓資本 毛聖博：我覺得本質的原因，是現在是一個互聯網時代，信息太透明了。只要你這個東西出來，第一很多競爭對手會圍上來，大家會做類似的事情，參與到這個競爭中去。第二快，是投資人嗅覺馬上嗅出來這個地方是有機會的，這個東西又有一定的規模效應，投資人馬上想投很多錢進來，盡快把你推上一個軌道讓你跑得更快，這個地方馬太效應會很明顯。這跟以前信息不流通時候不一樣，本來信息不通時，可以慢慢做，把口碑做出來，慢慢打磨產品，然後競爭對手很久才知道我。現在不一樣，現在你只要有一個特別好的商業模式，可能第二天競爭對手就知道你了。

第一財經 張婧雯：聽你這麽說，現在這個時代，其實速度比產品更重要，首先要占領市場，然後再去慢慢的打磨自己的產品。滴滴現在的整個估值已經達到500億美金了，剛剛又融了55億美金，當時我記得它在上一輪融資時，還有機構賣它的老股，會覺得因為政府限制非常多。當時對滴滴未來一個盈利，包括發展的預期都是很堪憂的，沒想到它現在估值又提升了。是不是只要找到了對的點，又是一個共享的概念，就不會輸?

熊貓資本 毛聖博：剛才你提到說滴滴現在價值500億美金，優步全球大概融資了130億美元，現在的估值據我了解到的也是500多億，600億美金左右。這兩個企業是可以類比的，因為從網上獲取信息，他們的總單量其實差不多的。中國人口已經占世界人口1/4，又比較聚集。單中國市場出行的市場是很大的。所以我覺得這個市場價，可以說還算公道，也許有一部分水分，但我覺得水分不大。

當然未來它的想象空間，比如未來如果有自動駕駛以後，其實連司機都不需要，徹底變成一個B2C的公司，那樣它就很賺錢。

第一財經 張婧雯：共享充電寶，聽說它是十天之內就吸引了三億人民幣資金，你怎麽看呢?

熊貓資本 毛聖博：很多投資人說，大家要像團購一樣投一家公司，大家都想沾一點邊。我覺得這里面有幾層的原因，第一就是投資人里面，也有很多人是隨波逐流的，人雲亦雲，大家不想錯過熱點，這里面矽谷有一個詞匯叫做Fear of missingout，就是怕錯過。很多VC是怕錯過，所以他即使占有一點點的股份，可能零點幾，他也覺得OK，我已經投到這個公司，所以大家都想蹭一點。

第一財經 張婧雯：為什麽會怕錯過呢?

熊貓資本 毛聖博：這個有很多壓力，比如說有來自LP(股東)的壓力，LP會問你怎麽都沒投到過共享單車?中國現在這麽火。他如果有一個0.1%，他也說我投了，就沒有壓力。你投失敗的項目永遠沒有人知道，因為已經沒有名了，但你只要成功就可能所有人都知道。當然這是一種不好的風氣，我認為是不好的。

第二種就是大家都覺得跟著一些特別有錢的投資人，口袋特別深的投資人，或者特別有自己邏輯的投資人做投資會比較保險，因為反正後面有他們撐著。所以很多投資人也是期待於去趕這個潮流。

第一財經 張婧雯：提到需求，你覺得共享充電寶有需求嗎?

熊貓資本 毛聖博：我自己覺得共享充電寶沒有什麽特別大的需求。第一個原因是因為持有成本實在太低了。買一個充電寶可能三十多塊錢，六十多塊錢就買了，這是一個很大的原因。還有就是我覺得替代方案很多，它流動很麻煩。自行車比如說我用好了停在這里，下一個人可以接著用，而且是不固定點。現在大家都做無樁這個概念。充電寶我租用了以後，充完了然後放哪兒呢，我還得放回它的點。

第一財經 張婧雯：在共享概念上，能不能發現一下下一個風口?

熊貓資本 毛聖博：當然可以，比如我們之前其實看過汽車，我剛才提到了幾個關鍵點，就是說持有成本要高，租用成本也就是使用成本很要低。汽車其實完全符合，但汽車有一個問題就在於它的維護成本高，因為要解決停車，要解決加油，罰單，各種各樣的問題，造成你的維護費用特別高，這一個賬可能算不過來。但這個車如果最後它能夠變成自動駕駛，或者這個車經過改造它解決了這些所謂的維護問題，和定點停放，和能源的問題，停車的問題，那麽我覺得這個模式就成立了。

第一財經 張婧雯：對，您剛才設想應該是這樣的，就是說造出一輛全新的，能夠自動駕駛的汽車在馬路上自動行駛，有誰需要就通過一個電子系統來下單去用這個車?

熊貓資本 毛聖博：對。可能聽起來有一點天馬行空，但總有一天是會有這樣的公司出現。

（綜合：第一財經、每經網、創業家、觀察者網、新京報、cnbeta網站等）

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【消費】從瀕臨破產到全球第一：零售巨頭7-Eleven告訴你，便利店這門生意應該怎麽玩？

來源: http://www.ikuyu.cn/indexinfo?type=1&id=12808&summary=

【消費】從瀕臨破產到全球第一：零售巨頭7-Eleven告訴你，便利店這門生意應該怎麽玩？
小七 轉載自【招商證券 許榮聰、鄒恒超】
2017-05-15

便利店行業介紹


零售業的後起之秀 


便利店（Convenience Store），是位於居民區附近的實體店或提供網上購物的虛擬店，指以經營即時性商品或服務為主，以滿足便利性需求為第一宗旨，采取自選式購物方式的小型零售店或網上商店。


便利店作為一種新型的零售業態，最初起源於美國，其興起的主要原因是在超市步入大型化和郊外化後，給購物者帶來了諸多不便。與傳統零售業態如傳統百貨和超市等相比，便利店業態起步相對較晚，它是經濟發展到一定階段的產物，是超市發展相對成熟後，從中分化出來的一種零售業態，符合中產階級對品質要求高、 購物目的性強、 時間成本高等需求。


便利店有以下幾大特點：滿足顧客及時需求（臨時性、少量性、及時性）、商圈範圍小、體量小（100平米左右，商品種類3000左右）、價格比一般超市高、信息系統管理程度高。為了獲得廣闊的客戶規模、增加客戶粘性，便利店的服務範圍已經從日常消費品擴大到收繳費用、代收快遞、複印傳真等生活的方方面面。



世界大國便利店穩步發展


從全球零售行業的發展趨勢來看，隨著人均GDP增加、老齡化水平上升、單身者和雙職工家庭增加、生活工作節奏加快導致消費時間碎片化，布局於城市中的小型零售業態比如便利店將成為順應消費者需求變化的主流業態。世界大國便利店零售額占全部零售業銷售額份額穩步上升，日本和英國2016年份額都超過8%，美國和中國2016年份額為0.9%和0.5%。



便利店巨頭---7-Eleven


零售業有一種說法：“世上只有兩家便利店，7-Eleven便利店和其他便利店。”根據德勤每年發布的《全球零售力量》，7-Eleven所屬公司Seven&I Holdings公司一直處於主營便利店業態公司中第一位，全球零售巨頭的前20位。



7-Eleven發展歷程


源於美國、成於日本


1927年創立於美國美國德克薩斯州的7-Eleven，初名為南方公司，最初是一家在全美各地開設連鎖店店鋪的制冰公司，在這一過程中，一個店鋪的經營者接受了顧客的意見，在店內賣冰塊的同時銷售面包、牛奶等食物。結果，這一模式大獲成功，被總部推廣到全國。到了1946年，公司將營業時間延遲為早上7點至晚上11點，自此，“7-Eleven”傳奇性的名字誕生。



1964年，7-Eleven開始特許加盟(FC)經營。1973年，日本伊藤洋華堂公司(Ito Yokado)與美國南方公司簽訂地區性特許加盟協議，York-Seven Co.,Ltd.(後來的Seven-Eleven Japan Co., Ltd.) 成立。


1974年5月，日本第一家7-Eleven店東京都江東地區開業。


1987年，美國南方公司多元化擴張失敗，並在3年後申請破產。1991年，日本最大的零售企業伊藤洋華堂購買了這家公司70%的股份，成為美國南方公司最大股東。


1999年4月28日美國南方公司正式改名為Seven-Eleven INC。


2005年9月Seven－Eleven Japan Co.、Ito－Yokado和Denny’s Japan在2005年9月合並成立Seven & i Holdings Co., Ltd.同年11月正式完成收購Seven-Eleven INC.的全部股權，將這家美國公司完全子公司化。



星星之火、燎原之勢


從1974年的第一家開始，到2015年18572家門店，7-Eleven如雨後春筍般在日本這片人口密集的土地上擴張，2015年平均14600人有一家7-Eleven便利店。同時7-Eleven也在全球進行擴張，截止2016年底，全球17個國家共有61554家門店，門店數前三的國家是日本19171、泰國9542和美國8563家。



選址+供應鏈+產品鑄造核心競爭力


便利店的開創者南方公司於1987年宣布3年後破產，但是日本7-Eleven卻經營得風生水起，並於1991年收購了美國南方公司。日本7-Eleven的成功得益於其獨到的經營手腕，通過分析其發展歷程，歸納其致勝三大關鍵包括：分區高密度開店、物流與信息流革新以及高品質產品。


分區密集布局，實施特許經營


鈴木敏文先生認為“若是網點不能夠密集就不能算方便”。在日本，7-Eleven便利店幾乎無處不在，已然成為日常生活中不能缺失的一部分。對於大部分消費者來說，能夠在5-10分鐘到達 7-Eleven門店。截止2017年3月底，日本共有19423家7-Eleven門店。占日本便利店銷售份額50%的三大便利店中，7-Eleven的門店個數遠超羅森和全家。


7-Eleven高密度多店鋪戰略，有利於提高店鋪在區域內的知名度，創造地域品牌，也有利於最後實現小批量進貨。店鋪選址考慮的一個基本出發點是便捷，即在消費者日常行動範圍內開設門店，諸如距離居民生活區較近的地方、上班或上學的途中、停車場附近、寫字樓、地鐵站、飛機場或者學校附近等。




日本三大便利店巨頭中，7-Eleven近三年的開店數遠大於羅森和全家，平均每年新開1600家左右，且呈逐漸上升趨勢。羅森平均每年新開1100家門店，全家平均每年新開900家門店。基於戰略調整，三大公司關店數逐年增加。2015年三大公司關店數相差不大，2017年由於重新選址等原因，7-Eleven關閉了832家門店。




7-Eleven便利店采取特許經營實現密集布局戰略。特許經營是以特許權向市場輻射，企業將已成熟的規範化的管理方式和獨具特色的經營技術以及已經名牌化的品牌通過轉讓和受讓占領市場，有較強的市場倍增力。特許經營使企業借助他人的資金和人力，又受到法律的保護，無疑是一種安全而迅速地擴大知名度、拓展市場的發展戰略。便利店由於所需投資相對較小、經營相對簡單、市場競爭激烈，因而更適合采取特許經營方式開拓市場。日系便利店公司大多采用連鎖經營模式，7-Eleven的連鎖經營比例最高達到97.7%。



實施特許經營的密集開店戰略優勢是顯而易見的：


首先，它能降低總部的宣傳推廣費用。在一個區域內開店越多，相對地，分攤到每一家分店的宣傳費用越低，這將有效地節省總部的宣傳費用，提高宣傳效果；


其次，有利於提高企業形象上的相乘效果。在同一地區開設十幾甚至上百家加盟店，會很容易樹立總部及其產品品牌的形象，提高知名度；

再次，有利於提高總部對加盟店的服務質量。如果各個加盟店之間距離太遠，則督導人員花在路上的時間較長，會影響到各店的巡視頻率，對加盟店的服務質量也會隨之降低；


最後，集中開店能提高總部的配送效益。便利店的營業面積通常有限，必須零庫存經營，因此要求總部配送中心采取多種類、小數量、多批量的配送方式，在同一地區內加盟店越多，分攤到加盟店的運輸費用也越低。


高效供應鏈=特色物流+高科技信息系統


7-Eleven獨具特色的“共同配送”模式以及經歷六代變革的信息系統共同構成了其高效的供應鏈體系，成為其制勝便利店行業的重要的硬件條件。


1、特色物流模式


典型的7-Eleven便利店非常小，場地面積平均僅100平方米左右，但就是這樣的門店提供的日常生活用品達3000多種。便利店供應的商品品種廣泛，通常卻沒有儲存場所，因此需要高頻配送和高效物流模式。如果一個消費者光顧商店時不能買到本應有的商品，商店就會失去一次銷售機會，並使便利店的形象受損。7-Eleven物流模式包括建立集約型的配送中心以及一日三次的配送制度。


（1）設立區域配送中心


7-Eleven按照不同的地區和商品群劃分，組成共同配送中心，由該中心統一集貨，再向各店鋪配送。共同配送中心是生產商和批發商共同投資建立、共同使用和參與經營。地域劃分一般是在中心城市商圈附近35公里，其他地方市場為方圓60公里，各地區設立一個共同配送中心，以實現高頻度、多品種、小單位配送。實施共同物流後，其店鋪每日接待的運輸車輛從70多輛下降為12 輛。另外，這種做法令共同配送中心充分反映了商品銷售、在途和庫存的信息，7-Eleven逐漸掌握了整個產業鏈的主導權。在連鎖業價格競爭日漸犀利的情況下，7-Eleven通過降低成本費用，為整體利潤的提升爭取了相當大的空間。


7-Eleven公司配送中心有一個電腦網絡配送系統，分別與供應商及7-Eleven 店鋪相連。為了保證不斷貨，配送中心一般會根據以往的經驗保留 4天左右的庫存，同時，中心的電腦系統每天都會定期收到各個店鋪發來的庫存報告和要貨報告，配送中心把這些報告集中分析，最後形成一張張向不同供應商發出的訂單，由電腦網絡傳給供應商，而供應商則會在預定時間之內向中心派送貨物。7-Eleven配送中心在收到所有貨物後，對各個店鋪所需要的貨物分別打包，等待發送。第二天一早，派送車就會從配送中心魚貫而出，擇路向自己區域內的店鋪送貨。整個配送過程就這樣每天循環往複，為7-Eleven連鎖店的順利運行提供保證。



有了自己的配送中心，7-Eleven就能和供應商談價格。7-Eleven和供應商之間定期會有一次定價談判，以確定未來一定時間內大部分商品的價格，其中包括供應商的運費和其它費用。一旦確定價格，即省下了每次和供應商討價還價這一環節，少了口舌之爭，多了平穩運行，7-Eleven為自己節省了時間也節省了費用。


（2）溫度管理、分類配送


配送的細化隨著店鋪的擴大和商品的增多，7-Eleven的物流配送越來越複雜，配送時間和配送種類的細分勢在必行。 以臺灣地區的7-Eleven為例，為確保商品的新鮮度與時效性，7-Eleven建立了常溫、低溫、鮮食、面包、出版品等五大專業分工的物流配送系統，各區域的配送中心需要根據不同商品的特征和需求量每天做出不同頻率的配送，以此來吸引更多的顧客。新鮮、即時、便利和不缺貨是7-Eleven配送管理的最大特點。



7- Eleven建立了一種新型的管理方法，就是根據不同的溫度來建立配送體制。7-Eleven每個配送中心都有冷凍食品配送中心、常溫食品配送中心，將不同溫度的商品分組管理。其將商品分為冷凍型(零下20攝氏度)，如冰淇淋;微冷型(5攝氏度)，如牛奶、生菜等;恒溫型，如罐頭、飲料等;暖溫型(20攝氏度)，如飯食、面包等四個溫度段進行集約化管理。



7-Eleven已經實現一日三次配送制度。其中包括一次特別配送，即當預計到第二天會發生天氣變化時，另對追加商品進行配送。使7-Eleven及時向其所有網點店鋪提供高鮮度、高附加值的產品，從而為消費者提供了更便利、新鮮的食品，實現了與其他便利店的經營優化，通過其集中化的物流管理系統，成功地削減了相當於商品原價10%的物流費用。

由於高效、精細化的物流模式，7-Eleven的營業利潤以及毛利在三大便利店巨頭中是遙遙領先。2017財年其營業利潤為2435億日元是羅森的3倍、全家的4倍。7-Eleven的毛利率近三年平均為31.6%,羅森平均31.3%，全家平均27.6%。



2、高科技完善的信息系統


以信息為中心管理商品是7-Eleven公司最為自豪的一點。早在1978年，7-Eleven就開始了信息系統的建設，此後歷經5次信息系統的再建，目前，7-Eleven已發展為日本零售業信息化、自動化程度最高的企業。


1978年, 為了解決電話訂貨過程中線路的繁忙和故障問題，7-Eleven邁出信息化之路的第一步—建立了人工訂貨系統Slip  Order系統以及Terminal 7系統，使企業總部與店鋪之間的訂貨作業實現了自動化、網絡化,大大提高了訂貨效率。


1982年，為了應對消費需求個性化、多元化，解決銷售和需求之間不協調問題，7-Eleven引入了世界最大的POS機系統和電子訂貨終端EOB系統。為營銷決策提供了大量的數據,從而使單品管理成為事實,大大提高了店鋪對市場的敏捷反應能力,初步確立了它在便利店長期的優勢地位。


1985、1990、1997以及2006年7-Eleven分別對信息系統進行四次升級，每一次升級都提高了分店和總部的數據傳輸效率，加強了單品管理，使生產、物流和經營建立在信息共享的基礎上，成就了它在便利店行業的霸主地位。



通過其發達的信息系統，借助於衛星通訊，7-Eleven可以對商品的訂貨情況進行細分，對店鋪給予積極的指導，而且能分時段對商品進行管理．真正做到了單品管理。其主要兩大優勢如下： 


（1）站在消費者角度進行商品的研制和開發，充分借用信息體系掌握消費者的最新市場需求。收集詳細的銷售點數據,包括產品識別、數量、購買時日及對客戶的年齡和性別等數據，使用統計方法對這些詳細數據進行分析,找出關聯性、趨勢、便利店和產品的特殊關系。這些結果由高級管理人員每周進行審查。該分析有助於確定上架哪些產品、補充計劃、便利店種類管理、貨架擺設及一些商店的特別送貨要求。同時預測每年的市場趨勢，共同研發產品。


（2）提高了公司供應鏈的效率。其物流系統極為靈活,可一日三次向各店輸送鮮活易壞產品。早上10點鐘訂貨，下午4點取貨，訂單的電子處理過程不超過7分鐘。運貨的卡車司機都攜帶著有條形碼的卡片，當他們到達運貨點就可以將卡放在商店的計算機掃描。如果某位司機總是遲到，調度員就會考察其行走的路線或者增加其他的卡車以減輕其運載數量，同樣，7-Eleven公司還幫助供應商和制造商控制他們的補貨。


以高效配送以及高科技的信息系統打造的供應鏈使7-Eleven的銷售額以及顧客到店頻次大大增加。2013年以來7-Eleven平均門店收入超過8000萬日元，遠超過羅森和全家。同時58%的顧客每周至少光顧2至3次，每天光顧一次的顧客占比17%。




差異化經營、自有品牌開發


便利店主營的商品主要分為加工食品（飲料、零食、方便面等）、快餐類（盒飯、飯團、面條、沙拉等）、日配食品（牛奶、乳制品、面包等）以及非食品（日用品）。


根據2017財年便利店商品銷售結構，可以發現三大便利店對商品的著重點不同。日本7-Eleven快餐比例為30%，大於美國7-Eleven的15%、羅森的25%以及全家的6%。羅森的加工食品占比53%、全家日配食品占比較大為28%。加工食品類7-Eleven和全家的毛利相當，快餐類全家的毛利較高為45%，日配食品三者相差不大，總體7-Eleven的毛利最高為32%。




既然7-Eleven商品中飯食等快餐類銷售額占比最大，那它是怎麽吸引顧客的呢？


1、生產外包、追溯生產歷史


7-Eleven沒有自己的生產設施，它將生產、配送、信息系統等基礎設施全部外包。這種模式使承包商提高生產技術，專業生產和開發滿足客戶需求的產品，與便利店保持獨立。類似於專業化分工，精細化運營，生產出高品質的食品。

從原材料到產成品，7-Eleven采用追溯生產歷史的方法控制。其建立數據庫完整記錄所有產品使用的原料、原料產地，從而保證食品安全和口感的純正。



2、推出自有品牌


由於消費者追求更高品質、性價比的產品，2007年5月，7-Eleven推出與全國品牌差異化的自有品牌Seven Premium。Seven Premium的三個顯著特征是：質量與全國品牌相當或者更好、價格更低、毛利更高。之後還推出定位更高的自有品牌 Seven Gold 系列、“給每天生活更高品質”的Seven Lifestyle。從2013年1月起，7-Eleven開始銷售SEVEN咖啡，並在9月完成所有門店的進駐工作。它以“更充裕、優質的時間”為理念，使用獨家的自助式專用機器為顧客提供優質咖啡。



自有品牌開發利用集團公司實現規模經濟。2005年Seven & I Holdings 集團成立後，產品生產可以共享集團公司的生產基礎設施，實現規模經濟收益。Seven Premium的生產研發是通過集團銷售改革計劃（Group Merchandising Reform Project）進行的，這個計劃包括Seven Eleven Japan、伊藤洋華堂、York-Benimaru、York Mart、SHELL GARDEN以及主要的國內制造商。這些制造商深耕本地市場，擁有專業技術，能夠研發出優質產品。



Seven Premium銷售份額不斷擴大。上市一年，產品種類約380種，總銷售額為800億日元。2012財年日本7-Eleven自有品牌銷售額達到 4200 億日元，占比達到約 13%。2017財年，Seven Premium銷售額為11500億日元，增長49%，產品種類多達3650種。



成為真正“便利”的商店


便民服務


7-Eleven的官網上寫著“7-Eleven是便利的商店”。便利店並不只是售賣商品的店鋪，更是為了讓顧客生活上得到便利，7-Eleven提供的貼心服務涉及到生活的方方面面。利用7-Eleven店鋪網絡之便，擴展八大項24小時便民服務，包括：



多功能打印機和ATM助力便民服務。2015年4月7-Eleven對其多功能打印機進行了升級，能夠使顧客通過手機連接WiFi快速打印，還可以保存掃描的照片和文檔到手機。同時，成為行業中首先引進明信片打印服務的便利店。Seven Eleven ATM 24小時提供安全便捷的存取款服務。2017財年，日本國內共有23353臺Seven Eleven ATM機，合作金融機構達590個。




發展線上、積極實行O2O 


相對於傳統的有店鋪商業存在諸多缺陷，例如營業時間有限制，商店的商圈有一定範圍，店鋪陳列的商品品種有局限等等，網絡商店則可以克服這些缺陷，可以24小時不停地營業，服務範圍可以拓寬到全球任何一個可以上網的地方，網絡上陳列的商品也可以成倍幾十上百倍的增加，還可以提供更加細致入微的服務。


日本7-Eleven便利店看到了網絡這一巨大的無形市場潛力，毅然向無形的電子市場開拓。1999年7-Eleven便利店與“雅虎-日本”等公司共同設立名為e-Shopping！Books（現在Seven and Y Corp.） 的網上書店，以銷售圖書為開端進入電子商務領域。2000年2月，7-Eleven便利店與索尼、NEC、三井物產等共同成立了7dream.com的網絡商店。該網站提供範圍極為廣泛的商品和服務，包括書籍、CD、音樂會門票和旅遊服務。


集團公司日本Seven&I公司於2015年12月推出新的網購配送服務omni7，服務範圍包括180萬個產品。通過omni7服務，消費者從網上訂購的商品將會被送到家門口或7-Eleven便利店。通過7-Eleven的購物終端，顧客可以在Seven Net Shopping買書和鞋子。




Omni7上市以來，2016年2月底銷售額達到854.42億日元，2017年2月底銷售額達976.6億日元，其中占比最大的是伊藤洋華堂的網上超市，占比約50%，其次是seven meal配送，占比約25%。2017財年伊藤洋華堂的銷售額大幅增加。



金融服務


從20世紀90年代後期，許多顧客在接受問卷調查時提出“希望能在便利店里增設ATM ”。因此7-Eleven在2001年設立“IY BANK 銀行股份有限公司(即現在的 SEVEN 銀行)”的初衷，這並非是外界所強烈質疑的“便利店進軍銀行業”，而是意在讓7-Eleven 便利店獲得安裝ATM 的資格。目前日本國內共有23353臺ATM機分布在便利店、火車站和機場，為顧客提供24小時便捷存取款以及換取外匯等服務。


7-Eleven金融機構還發行信用卡等業務，包括Seven Card、Seven Card金卡等，直接可以積分和支付。這樣就能減少商店與其他銀行的轉帳費用，也將使電子商務的支付結帳變得比過去更為簡單和方便。2012年新發行CLUB ON和Millennium卡，之後信用卡穩定在670張左右。




7-Eleven對國內便利店啟示


7-Eleven成功的秘訣可以分為兩部分：“硬件”和“軟件”。特色物流模式和高科技信息系統打造高效供應鏈為“硬件”、以顧客需求導向的單品管理、品牌開發、熱情服務以及便民服務為“軟件”，對中國的便利店經營有一定啟示作用。


 由於消費升級的驅動，國內便利店處於快速發展時期。可以關註紅旗連鎖----A股首家便利店業態的上市公司。其經營方式與7-Eleven相似。實施密集開店戰略，截止2016年12月31日，公司共有門店2704家，建立“連鎖+互聯網+金融”的發展模式，拓展增值服務增加客戶粘性。還有成為羅森公司特許區域加盟商的中百集團以及在優勢地區發展便利店業務的天虹股份。(完)


股市有風險，投資需謹慎。本文僅供受眾參考，不代表任何投資建議，任何參考本文所作的投資決策皆為受眾自行獨立作出，造成的經濟、財務或其他風險均由受眾自擔。

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這門生意都在推翻重做，破解10家企業讓你認識新連鎖！

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0909/165032.shtml

這門生意都在推翻重做，破解10家企業讓你認識新連鎖！
野草新消費 野草新消費

這門生意都在推翻重做，破解10家企業讓你認識新連鎖！

“新零售”和“線下流量”時代已經到來，什麽樣的新連鎖企業代表了商業開拓的方向？

文 | 野草君

連鎖模式我們周邊隨處可見，外面看似風平浪靜，但在連鎖業態的內部，其實正經歷著深刻的蛻變。一方面，線上的獲客成本達到新高，趨同於線下；另一方面，由於商業地產價格調控，線下出現流量窪地。從去年下半年到今年，線下開店的紅利突然拉大。

在線上線下轉換的關口，互聯網巨頭們已紛紛提前入局。京東、天貓都喊出了100萬家小店計劃，蘇寧易購表示要拓展5000家線下實體門店，小米的小米之家也從配角開始能獨當一面。

而在另一塊，一些相對傳統企業也沒有停止腳步，他們依托加盟連鎖等手段，在快速圈地擴展。截止6月底，海瀾之家已開店4376家，建立起巨大的“男人的衣櫃”。老牌零食連鎖良品鋪子的店面也迎來了高速增長，已在全國開店2100多家，終端銷售收入超過60億。

顯然，“新零售”和“線下流量”時代已經到來，那什麽樣的新連鎖企業代表了商業開拓的方向，它們的核心模式和發展路徑是什麽？在本文中，野草新消費從眾多細分行業中挑選了十家代表性的新連鎖企業，進行分析破解，大家來一起探索發現企業迅速擴張的秘密！

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盒馬鮮生

成立時間：2015年

資本規模：2016年3月，盒馬鮮生獲阿里巴巴1.5億美金的A輪融資，目前上海首店已實現單店盈利。目前，盒馬鮮生已經進駐上海、北京、寧波3個城市共擁有13家門店，其中上海10家，北京2家，寧波1家。

團隊背景：侯毅為創始人兼CEO，曾在京東先後任職物流規劃總監、O2O總負責人，有三十多年零售相關經驗。

企業定位：盒馬鮮生是一家生鮮電商O2O平臺，以生鮮電商為切入口，通過APP和線下門店覆蓋生鮮食品和餐飲服務的一體化商業模式，線上線下的高度融合為消費者提供了隨時隨地的便利購買、全天候便利消費以及快速配送服務。

核心模式：精準的場景定位與基於阿里平臺的生態激化和擴張，註定了盒馬鮮生的基因。實施“零售+餐飲”戰略，打破傳統零售售賣商品的方式，聚焦場景，強化現場體驗。根據場景需求，重構商品結構，實施“零售+外賣+堂食+加工服務”的全新的商品組合。

追求不僅僅為顧客提供簡單商品，而是提供一種生活方式。盒馬鮮生的布局模型顛覆了傳統線下門店的布局邏輯，將互聯網基因深深地植入線下實體門店，將單純的線下實體門店轉型為“顧客體驗中心+物流配送中心+商品銷售中心+顧客服務中心”。

創始人說：盒馬鮮生要深度重構供應鏈，把不能給消費者帶來價值的環節全去掉。（盒馬鮮生：侯毅）

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Today 便利店

成立時間：2008年

資本規模：2015年獲3000萬元A+輪融資，曾於2014年拿到紅杉資本5500萬元的A輪融資。目前其在全國已經有200+門店，既存店平均日銷售額超過1.2萬元。

團隊背景：宋迎春為創始人。創業前，他曾在蒙牛集團任職，從一個基層的業務員做到了外籍大區經理。2008年創立Today便利店，2011年又創立了第二品牌“捷家士多”。

企業定位：Today便利店是一個零售店連鎖品牌。將線下便利店用戶導入線上APP，完成會員系統搭建，通過APP增加會員粘性、實現數據的收集和整理，與小麥公社、達達物流等企業達成深度合作，完成門店和APP終端的訂單配送，快速實現商品流通，並實現生活類產品、服務的線下導流。

核心模式：一方面自建鮮食工廠，另一方面自建技術團隊開發後端系統，供應鏈和後端系統被稱為Today的“任督二脈”。此外，Today的加盟模式和管理方法與傳統的毛利分成加盟機制不同。

Today選擇收取加盟合夥人營收的4%，並且要求加盟合夥人初期投入60-100萬元，這幾乎占了開店所需的大部分費用（地租、裝修、設備等）。高準入門檻篩選了Today加盟合夥人在多方面的認知和能力——他們對於新零售行業未來的判斷更長遠有力，對Today品牌優勢的認知更加精準，創業的決心也相對更大。

創始人說：便利店是“撿鋼镚兒的幸福”，供應鏈及系統等後端能力才是核心。（Today便利店 ：宋迎春）

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海瀾之家

成立時間：1997年

資本規模：2000年海瀾之家在上海證券交易所掛牌上市。2017年上半年，公司實現營業收入92.53億元，比上年同期增長5.59%；歸屬於上市公司股東的凈利潤18.75億元，同比增長5.77%。截止2017年6月30日，公司門店總數達到5491家，其中“海瀾之家”品牌門店4376家。

團隊背景：周建平現任海瀾集團有限公司董事長，海瀾之家服飾有限公司執行董事，海瀾之家股份有限公司董事長，曾任江陰威爾頓酒店有限公司執行董事、總經理。周立宸，2012年至2014年在海瀾集團有限公司工作，現任海瀾之家股份有限公司董事、海瀾之家服飾有限公司總經理。顧東升，曾在江蘇省長江駁運公司、海瀾集團公司任職，現任海瀾之家股份有限公司董事、總經理。

企業定位：海瀾之家是一個男裝服飾品牌，定位於大眾市場，業務涵蓋品牌服裝的經營以及高檔精紡呢絨、高檔西服、職業服的生產和銷售，旗下擁有海瀾之家、EICHITOO、聖凱諾等服裝品牌。

核心模式：經營模式為“品牌+平臺”，打造產業鏈戰略聯盟、構築千店一面的營銷網絡。通過對加盟店的類直營管理，實現門店統一形象和快速擴張。整合服裝產業鏈資源，化解經營風險。目前海瀾之家的運營管理模式為“總部品牌管理-生產外包-總庫物流-連鎖銷售”。

創始人說：我希望一個企業能改變一個行業、顛覆一種認知，為國內服裝產業轉型探出一條可行的路子。（海瀾之家：周建平）

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樂友

成立時間：1999年

資本規模：目前樂友在北京、上海、天津等全國百余個城市擁有超過500余家門店，網上商城註冊會員數量超過500萬。

團隊背景：樂友創始人為龔定宇和胡超夫婦。胡超於華南理工大學機械專業畢業，在美國舊金山大學攻讀工商管理碩士學位，曾在美國矽谷的人工智能軟件公司 Expert Edge任市場部經理。龔定宇曾就職於美國微軟公司，職位為大中華區戰略合作部總經理。

企業定位：樂友是中國孕嬰童行業的全國連鎖零售企業。

核心模式：從門店模式來看，樂友每進駐一個城市不是僅選幾個重點商圈開幾家大店就結束了，而是盡量合理開設多家門店。從供應鏈來看，樂友在廠家方面積累了眾多資源，與之合作的供應商及廠商超過530多家，遍布全球21個國家。

在零售模式上，確立“APP+網上商城+連鎖店”三位一體模式。在連鎖渠道拓展上，推出了嚴謹加盟模式，線上企業資源管理系統和會員管理系統，以及線下連鎖店、商品、供貨、收銀、管理等標準都需要統一。在加盟合作的發展過程中，主要采取與地方龍頭商業企業進行強強聯手的戰略合作模式。

創始人說：線下體驗與線上銷售的結合才是母嬰電商的王道模式。（樂友 ：龔定宇）

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名創優品

成立時間：2013年

資本規模：全球開店1800家，與40多個國家和地區達成戰略合作夥伴關系，營收連年翻番，2016年達到近100億元。預計2020年將在全球開店6000家，營收突破600億。

團隊背景：葉國富為創始人，曾為哎呀呀精品連鎖店創始人、賽曼投資集團的董事長。三宅順也（日）為品牌聯合創始人，從“文化服裝學院”（日本最大的設計師搖籃，排行“世界第三”的時裝設計學院）畢業。

企業定位：名創優品是一家日本快時尚休閑百貨品牌，為消費者提供優質、創意、低價的產品。價格大部分在10-29元間，門店大都聚集在人流量巨大的繁華商業街區。

核心模式：開設名創優品店鋪，有兩種合作形式。一個是與名創優品總部1：1投資，共擔風險，共享利潤。另一個就是“投資型加盟”，名創優品的加盟政策是“品牌使用費+貨品保證金制度+次日分賬”。

加盟模式最大特點在於，加盟商除了首筆貨款需要打給名創優品總部之外，之後的商品均有名創優品提供，加盟商不但不需要支付貨款，還能收取前一天銷售額的38%作為收益。名創優品總部收益來自兩塊，一個是品牌使用費（以三年期限，每家店15萬元）；另外一個就是在商品價值鏈上的八個點的利潤。從這個角度來看，名創優品本質上是一家B2B企業，門店數越多，銷售額越大，總部也賺的越多。

創始人說：優質低價是世界的通行證，是未來零售行業的發展趨勢，也是很多零售標桿企業的成功秘密。（名創優品：葉國富）

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凱叔講故事

成立時間：2013年

資本規模：2017年5月，凱叔講故事獲新東方領投，摯信資本、浙數文化和艾瑞資本跟投的9000萬元B輪融資。此前曾獲450萬元Pre-A輪融資和1000萬元A輪融資，凱叔講故事在2016年下半年才開始商業變現，僅用半年時間就完成了6000萬的營收，王凱預計2017年可實現2億元營收。

團隊背景：王凱為創始人，畢業於中國傳媒大學播音主持藝術學院播音系，2004年調入中央人民廣播電臺文藝之聲任主持人。2005年開始任中央電視臺《財富故事會》《對手》欄目主持人。

企業定位：凱叔講故事是一家親子教育服務提供商。主要業務為年輕父母提供育兒課程及育兒知識。

核心模式：“凱叔講故事”微信公眾號和“凱叔講故事”App由王凱創辦，每天與600萬家庭互動分享，目前“凱叔講故事”微信閱讀量每月超過千萬次，總播放量15億次以上，人均收聽時長接近1小時。App日活接近15%，月活超過50%，月留存率在60%以上。同時，凱叔講故事和科大訊飛“配音閣”達成戰略合作，拓展兒童內容市場。另外，凱叔講故事還新上線了《凱叔·聲律啟蒙》和六一即將上線的廣播劇《小王子》等音頻產品。

完成B輪融資後王凱有兩個需求，一是產品和APP的推廣，凱叔講故事目前推出城市合夥人，目的在於通過線下體驗來推廣產品。

創始人說：凱叔講故事戰略核心始終瞄準兒童消費市場，讓孩子擁有‘獨立之人格、自由之思想、天馬行空的想象力，永不磨滅的好奇心’。（凱叔講故事 ：王凱）

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小米之家

成立時間：2016年

資本規模：截至到2017年8月底，小米之家在全國已有179家門店。目前，小米之家累計客流達到1570萬人次，周末客流維持在5000人次以內，單店月均銷售額達到519萬元，年坪效達到27萬元，按照小米之家平均200坪的面積測算，一個小米之家年均銷售額能達到6200萬元。

團隊背景：雷軍，現任小米科技董事長兼CEO，同時兼任金山、YY、獵豹移動等三家上市公司董事長，是中國大陸著名天使投資人。林斌，為小米公司聯合創始人、總裁，曾擔任谷歌工程總監，微軟工程總監。

企業定位：小米之家是小米公司官方直營零售體驗店，也是小米公司和用戶面對面的一個重要平臺和窗口，直營小米旗下所有產品，包括手機、硬件、配件及生活周邊。

核心模式：深入小米之家內部解剖其模式，會發現一個獨特的新零售鏈路，十幾個業務板塊中互為循環構成。以米粉用戶為軸心，打造出好產品（強產品力+多產品線+爆款產品引流）——多渠道（小米官網+全網旗艦店+小米之家）——生態鏈（小米產業投資+智能家庭產品組合）

創始人說：產品是我們業務最核心的東西。（小米之家：雷軍）

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星客多快剪

成立時間：2015年

資本規模：2016年9月星客多快剪獲得順為資本A+輪融資，金額未透露。2015年，星客多快剪獲得數百萬美元的天使輪融資和3000萬人民幣的A輪融資。星客多在上海的一家門店，一個月毛利高達6萬元。

團隊背景：莊威現任CEO，此前擁有2次創業經歷。

企業定位：星客多快剪是一個美發連鎖品牌，主要業務為美發服務，根據季節、流行、場景（如職場、晚宴、家居等）等要素設計發型，用戶通過電子屏幕或微信端的發型九宮格選擇。以產品寄賣的方式提供養護、造型以及工具類產品，供用戶自主選擇。

核心模式：傳統發廊流程複雜，剪發時間長，發型師技術水平參差不齊，而快剪流程少，時間短，發型師水平一致；傳統發廊客單價高、頻次低、設備多、運營成本高，而快剪店客單價低、頻次高、沒有多余設備、運營成本低。今年6月，星客多也開始改造升級階段，布局3.0店，將快剪店打造成美麗工坊。

創始人說：我們希望用戶通過星客多，變得更加美好，愉悅，而快和價格相對便宜則成為附加值。（星客多快剪：莊威）

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黃記煌

成立時間：2003年

資本規模：黃記煌目前經營店面已達600多家，覆蓋了全國200多個城市，並已成功進軍海外市場。目前已在臺灣地區及澳大利亞、加拿大、美國、印度尼西亞、泰國、馬來西亞等多個國家地區開設了十多家店面。

團隊背景：黃耕任董事長，梁俊龍任總經理。黃耕為世界中國烹飪聯合會時尚休閑委員會主席、中國飯店協會火鍋專業委員會執行理事長、中國烹飪協會火鍋委員會副主席、北京市餐飲行業協會副會長、炎黃飲食文化協會會長。

企業定位：黃記煌是一家餐飲連鎖品牌，註重食材與食材、食材與藥性的配比，將傳統藥膳的滋補理論與現代飲食的養生理論相結合。

核心模式：1.要有一個標準化的流程，解決制約中餐發展最大的瓶頸即人為因素。2.改變烹飪方式，解決油煙排放，把高溫烹制轉化為低溫烹制。3.創造原材料不需重複利用的餐飲模式。4.研究營養和健康平衡的膳食需求。

創始人說：餐飲業入門易、成功難，首先要堅持誠信，承擔責任，第二要否定自己，與時俱進。（黃記煌：黃耕）

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土巴兔

成立時間：2008年

資本規模：2015年土巴兔獲58同城2億美元C輪融資。土巴兔曾在2014年獲經緯中國、紅杉資本1億元人民幣的B輪融資，以及在2013年獲經緯中國數百萬美元的A輪融資。

團隊背景：王國彬為創始人兼任CEO，郭波生任營銷總監，聶金津任副總經理。王國彬從2005年開始創業生涯，先在江西創辦電腦培訓學校，同年底，到深圳創辦互聯網公司，主做搜索引擎。

企業定位：土巴兔是一個一站式裝修服務平臺，有裝修保及設計本兩大系列產品，平臺主要為用戶提供免費驗房、免費設計與報價、免費監理、建材特賣、裝修資金監管、裝修貸款、保險等服務。

核心模式：1.用產業平臺為裝修公司附能，激活平臺上更多的中小裝修公司。2.從大數據、新場景和作業標準三方面引領家裝行業的供給側改革，實現業主與工長的直接對話，提升行業效率。3.除了對裝修公司提供流量支持、技術支持和數據支持，還幫助中小公司提高用戶轉化率，降低交易成本，打造良好的交易場景，增加與客戶之間的有效互動。

創始人說：讀懂賦能這個關鍵詞，就讀懂了中國互聯網的未來。（土巴兔：王國彬）

* 本文由野草新消費原創，作者野草君。如需轉載，請加野草君微信（crui12580）。

[本文作者野草新消費，i黑馬原創。如需轉載請聯系微信公眾號（ID:iheima）授權，未經授權，轉載必究。]
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作別萬科後 華潤置地也盯上了“軌道+物業”這門生意

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2017-09-16/1148399.html

每經實習記者 吳抒穎 每經實習編輯 梁秋月

深圳地鐵成為萬科的基石股東後，萬科持續發力“軌道+物業”這一開發模式。

它的前任第一大股東華潤集團旗下的華潤置地，也盯上了這門生意。

《每日經濟新聞》記者據公開信息整理得知，華潤置地的“地鐵小夥伴”有上海申通、杭州地鐵、寧波地鐵、青島地鐵等軌道交通企業，目前已有多個落地項目。

不僅僅是萬科、華潤置地，更多的開發商們正在參與到“軌道+物業”的開發項目中。這一開發模式為何如此吸引開發商？

華潤置地的布局

8月份，寧波市海曙區藕池地鐵上蓋項目舉行開工典禮。這是由寧波軌道交通集團和華潤置地打造的首個項目。在華潤置地對外的宣傳中，這個項目是“華潤置地全新產品系“地鐵+物業”的首部作品”。

實際上，華潤置地與上海申通的合作更早。早在2010年，華潤置地以10億元的代價收購了上海申通地鐵旗下上海通益置業有限公司50%的股權，後者開發的項目為軌道交通吳中路停車場綜合開發項目，位於閔行區軌道交通十號線吳中路停車場。

如今這一項目被打造為上海萬象城綜合體，包括有購物中心、寫字樓和酒店等業態。

華潤置地披露，公司目前還有一個與杭州地鐵集團合作的項目，“雙方將共同開發地鐵1號線、3號線換乘站上蓋，打造武林廣場新地標”。

《每日經濟新聞》記者查詢得知，這一項目是被命名為“杭州中心”的綜合體項目，在剛剛出爐的公示規劃中，其總建築面積約為26萬平方米，其中，地上部分建築面積約為15.5萬平方米，地下部分共六層、建築面積約為10.5萬平方米，主體建築由南北兩個130多米的塔樓和中間的裙樓構成。

值得留意的是，從杭州地鐵武林置業有限公司（為開發杭州中心的項目公司）的工商信息中可得知，華潤置地是今年新加入的合作方。此前綠城集團為杭州地鐵的唯一合作方。

此外，華潤置地還與青島地鐵集團共同開發“青鐵華潤城”，這個項目為M2和M4號線雙地鐵上蓋。華潤置地稱將“打造青島乃至華北首個核心城區TOD（以公共交通為導向的發展模式）品質社區”。

TOD模式為何受青睞？

雖然中國內地的TOD模式目前尚處於探索發展階段，但中國香港、日本、新加坡等地對於軌道物業的開發都有了成熟經驗。

以港鐵為例，其開發模式即是，將大量交通便捷、配套完備的開發地以修地鐵之後的價格賣給開發商，然後按規劃方案共同合作，開發上蓋空間。

這一模式得到了很多城市的效仿。目前深圳地鐵旗下已有多個綜合體項目落地建成，而其合作方則不僅僅是萬科，深業集團、中國中鐵等也從中分了一杯羹。

這種模式為何受到開發商的青睞？一位不願具名的商業地產運營人士在接受《每日經濟新聞》記者采訪時分析稱，對於綜合體項目而言，位置、交通是十分重要的因素。“地鐵上蓋一個顯著的優勢在於，軌道交通帶來穩定的客流支持，此外在軌道的帶動下，未來的土地的價值也將會增值。”

而作為剛剛起步的開發模式，TOD模式依舊面臨著諸多的機遇與挑戰。深圳地鐵萬科投資發展有限公司董事長楊建華此前曾建言，要實現“軌道+物業”模式，關鍵在於軌道交通建設用地範圍內及其一定半徑範圍內可以創造可集合利用開發的土地資源、土地空間；此外，通過軌道交通建設創造出來的可集合利用開發的土地資源及土地空間由軌道交通企業來主導開發，收益反哺於軌道交通建設或彌補運營虧損。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=257465

這門生意都在推翻重做，破解10家企業讓你認識新連鎖！

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0909/165032.shtml

這門生意都在推翻重做，破解10家企業讓你認識新連鎖！
野草新消費 野草新消費

這門生意都在推翻重做，破解10家企業讓你認識新連鎖！

“新零售”和“線下流量”時代已經到來，什麽樣的新連鎖企業代表了商業開拓的方向？

文 | 野草君

連鎖模式我們周邊隨處可見，外面看似風平浪靜，但在連鎖業態的內部，其實正經歷著深刻的蛻變。一方面，線上的獲客成本達到新高，趨同於線下；另一方面，由於商業地產價格調控，線下出現流量窪地。從去年下半年到今年，線下開店的紅利突然拉大。

在線上線下轉換的關口，互聯網巨頭們已紛紛提前入局。京東、天貓都喊出了100萬家小店計劃，蘇寧易購表示要拓展5000家線下實體門店，小米的小米之家也從配角開始能獨當一面。

而在另一塊，一些相對傳統企業也沒有停止腳步，他們依托加盟連鎖等手段，在快速圈地擴展。截止6月底，海瀾之家已開店4376家，建立起巨大的“男人的衣櫃”。老牌零食連鎖良品鋪子的店面也迎來了高速增長，已在全國開店2100多家，終端銷售收入超過60億。

顯然，“新零售”和“線下流量”時代已經到來，那什麽樣的新連鎖企業代表了商業開拓的方向，它們的核心模式和發展路徑是什麽？在本文中，野草新消費從眾多細分行業中挑選了十家代表性的新連鎖企業，進行分析破解，大家來一起探索發現企業迅速擴張的秘密！

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盒馬鮮生

成立時間：2015年

資本規模：2016年3月，盒馬鮮生獲阿里巴巴1.5億美金的A輪融資，目前上海首店已實現單店盈利。目前，盒馬鮮生已經進駐上海、北京、寧波3個城市共擁有13家門店，其中上海10家，北京2家，寧波1家。

團隊背景：侯毅為創始人兼CEO，曾在京東先後任職物流規劃總監、O2O總負責人，有三十多年零售相關經驗。

企業定位：盒馬鮮生是一家生鮮電商O2O平臺，以生鮮電商為切入口，通過APP和線下門店覆蓋生鮮食品和餐飲服務的一體化商業模式，線上線下的高度融合為消費者提供了隨時隨地的便利購買、全天候便利消費以及快速配送服務。

核心模式：精準的場景定位與基於阿里平臺的生態激化和擴張，註定了盒馬鮮生的基因。實施“零售+餐飲”戰略，打破傳統零售售賣商品的方式，聚焦場景，強化現場體驗。根據場景需求，重構商品結構，實施“零售+外賣+堂食+加工服務”的全新的商品組合。

追求不僅僅為顧客提供簡單商品，而是提供一種生活方式。盒馬鮮生的布局模型顛覆了傳統線下門店的布局邏輯，將互聯網基因深深地植入線下實體門店，將單純的線下實體門店轉型為“顧客體驗中心+物流配送中心+商品銷售中心+顧客服務中心”。

創始人說：盒馬鮮生要深度重構供應鏈，把不能給消費者帶來價值的環節全去掉。（盒馬鮮生：侯毅）

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Today 便利店

成立時間：2008年

資本規模：2015年獲3000萬元A+輪融資，曾於2014年拿到紅杉資本5500萬元的A輪融資。目前其在全國已經有200+門店，既存店平均日銷售額超過1.2萬元。

團隊背景：宋迎春為創始人。創業前，他曾在蒙牛集團任職，從一個基層的業務員做到了外籍大區經理。2008年創立Today便利店，2011年又創立了第二品牌“捷家士多”。

企業定位：Today便利店是一個零售店連鎖品牌。將線下便利店用戶導入線上APP，完成會員系統搭建，通過APP增加會員粘性、實現數據的收集和整理，與小麥公社、達達物流等企業達成深度合作，完成門店和APP終端的訂單配送，快速實現商品流通，並實現生活類產品、服務的線下導流。

核心模式：一方面自建鮮食工廠，另一方面自建技術團隊開發後端系統，供應鏈和後端系統被稱為Today的“任督二脈”。此外，Today的加盟模式和管理方法與傳統的毛利分成加盟機制不同。

Today選擇收取加盟合夥人營收的4%，並且要求加盟合夥人初期投入60-100萬元，這幾乎占了開店所需的大部分費用（地租、裝修、設備等）。高準入門檻篩選了Today加盟合夥人在多方面的認知和能力——他們對於新零售行業未來的判斷更長遠有力，對Today品牌優勢的認知更加精準，創業的決心也相對更大。

創始人說：便利店是“撿鋼镚兒的幸福”，供應鏈及系統等後端能力才是核心。（Today便利店 ：宋迎春）

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海瀾之家

成立時間：1997年

資本規模：2000年海瀾之家在上海證券交易所掛牌上市。2017年上半年，公司實現營業收入92.53億元，比上年同期增長5.59%；歸屬於上市公司股東的凈利潤18.75億元，同比增長5.77%。截止2017年6月30日，公司門店總數達到5491家，其中“海瀾之家”品牌門店4376家。

團隊背景：周建平現任海瀾集團有限公司董事長，海瀾之家服飾有限公司執行董事，海瀾之家股份有限公司董事長，曾任江陰威爾頓酒店有限公司執行董事、總經理。周立宸，2012年至2014年在海瀾集團有限公司工作，現任海瀾之家股份有限公司董事、海瀾之家服飾有限公司總經理。顧東升，曾在江蘇省長江駁運公司、海瀾集團公司任職，現任海瀾之家股份有限公司董事、總經理。

企業定位：海瀾之家是一個男裝服飾品牌，定位於大眾市場，業務涵蓋品牌服裝的經營以及高檔精紡呢絨、高檔西服、職業服的生產和銷售，旗下擁有海瀾之家、EICHITOO、聖凱諾等服裝品牌。

核心模式：經營模式為“品牌+平臺”，打造產業鏈戰略聯盟、構築千店一面的營銷網絡。通過對加盟店的類直營管理，實現門店統一形象和快速擴張。整合服裝產業鏈資源，化解經營風險。目前海瀾之家的運營管理模式為“總部品牌管理-生產外包-總庫物流-連鎖銷售”。

創始人說：我希望一個企業能改變一個行業、顛覆一種認知，為國內服裝產業轉型探出一條可行的路子。（海瀾之家：周建平）

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樂友

成立時間：1999年

資本規模：目前樂友在北京、上海、天津等全國百余個城市擁有超過500余家門店，網上商城註冊會員數量超過500萬。

團隊背景：樂友創始人為龔定宇和胡超夫婦。胡超於華南理工大學機械專業畢業，在美國舊金山大學攻讀工商管理碩士學位，曾在美國矽谷的人工智能軟件公司 Expert Edge任市場部經理。龔定宇曾就職於美國微軟公司，職位為大中華區戰略合作部總經理。

企業定位：樂友是中國孕嬰童行業的全國連鎖零售企業。

核心模式：從門店模式來看，樂友每進駐一個城市不是僅選幾個重點商圈開幾家大店就結束了，而是盡量合理開設多家門店。從供應鏈來看，樂友在廠家方面積累了眾多資源，與之合作的供應商及廠商超過530多家，遍布全球21個國家。

在零售模式上，確立“APP+網上商城+連鎖店”三位一體模式。在連鎖渠道拓展上，推出了嚴謹加盟模式，線上企業資源管理系統和會員管理系統，以及線下連鎖店、商品、供貨、收銀、管理等標準都需要統一。在加盟合作的發展過程中，主要采取與地方龍頭商業企業進行強強聯手的戰略合作模式。

創始人說：線下體驗與線上銷售的結合才是母嬰電商的王道模式。（樂友 ：龔定宇）

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名創優品

成立時間：2013年

資本規模：全球開店1800家，與40多個國家和地區達成戰略合作夥伴關系，營收連年翻番，2016年達到近100億元。預計2020年將在全球開店6000家，營收突破600億。

團隊背景：葉國富為創始人，曾為哎呀呀精品連鎖店創始人、賽曼投資集團的董事長。三宅順也（日）為品牌聯合創始人，從“文化服裝學院”（日本最大的設計師搖籃，排行“世界第三”的時裝設計學院）畢業。

企業定位：名創優品是一家日本快時尚休閑百貨品牌，為消費者提供優質、創意、低價的產品。價格大部分在10-29元間，門店大都聚集在人流量巨大的繁華商業街區。

核心模式：開設名創優品店鋪，有兩種合作形式。一個是與名創優品總部1：1投資，共擔風險，共享利潤。另一個就是“投資型加盟”，名創優品的加盟政策是“品牌使用費+貨品保證金制度+次日分賬”。

加盟模式最大特點在於，加盟商除了首筆貨款需要打給名創優品總部之外，之後的商品均有名創優品提供，加盟商不但不需要支付貨款，還能收取前一天銷售額的38%作為收益。名創優品總部收益來自兩塊，一個是品牌使用費（以三年期限，每家店15萬元）；另外一個就是在商品價值鏈上的八個點的利潤。從這個角度來看，名創優品本質上是一家B2B企業，門店數越多，銷售額越大，總部也賺的越多。

創始人說：優質低價是世界的通行證，是未來零售行業的發展趨勢，也是很多零售標桿企業的成功秘密。（名創優品：葉國富）

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凱叔講故事

成立時間：2013年

資本規模：2017年5月，凱叔講故事獲新東方領投，摯信資本、浙數文化和艾瑞資本跟投的9000萬元B輪融資。此前曾獲450萬元Pre-A輪融資和1000萬元A輪融資，凱叔講故事在2016年下半年才開始商業變現，僅用半年時間就完成了6000萬的營收，王凱預計2017年可實現2億元營收。

團隊背景：王凱為創始人，畢業於中國傳媒大學播音主持藝術學院播音系，2004年調入中央人民廣播電臺文藝之聲任主持人。2005年開始任中央電視臺《財富故事會》《對手》欄目主持人。

企業定位：凱叔講故事是一家親子教育服務提供商。主要業務為年輕父母提供育兒課程及育兒知識。

核心模式：“凱叔講故事”微信公眾號和“凱叔講故事”App由王凱創辦，每天與600萬家庭互動分享，目前“凱叔講故事”微信閱讀量每月超過千萬次，總播放量15億次以上，人均收聽時長接近1小時。App日活接近15%，月活超過50%，月留存率在60%以上。同時，凱叔講故事和科大訊飛“配音閣”達成戰略合作，拓展兒童內容市場。另外，凱叔講故事還新上線了《凱叔·聲律啟蒙》和六一即將上線的廣播劇《小王子》等音頻產品。

完成B輪融資後王凱有兩個需求，一是產品和APP的推廣，凱叔講故事目前推出城市合夥人，目的在於通過線下體驗來推廣產品。

創始人說：凱叔講故事戰略核心始終瞄準兒童消費市場，讓孩子擁有‘獨立之人格、自由之思想、天馬行空的想象力，永不磨滅的好奇心’。（凱叔講故事 ：王凱）

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小米之家

成立時間：2016年

資本規模：截至到2017年8月底，小米之家在全國已有179家門店。目前，小米之家累計客流達到1570萬人次，周末客流維持在5000人次以內，單店月均銷售額達到519萬元，年坪效達到27萬元，按照小米之家平均200坪的面積測算，一個小米之家年均銷售額能達到6200萬元。

團隊背景：雷軍，現任小米科技董事長兼CEO，同時兼任金山、YY、獵豹移動等三家上市公司董事長，是中國大陸著名天使投資人。林斌，為小米公司聯合創始人、總裁，曾擔任谷歌工程總監，微軟工程總監。

企業定位：小米之家是小米公司官方直營零售體驗店，也是小米公司和用戶面對面的一個重要平臺和窗口，直營小米旗下所有產品，包括手機、硬件、配件及生活周邊。

核心模式：深入小米之家內部解剖其模式，會發現一個獨特的新零售鏈路，十幾個業務板塊中互為循環構成。以米粉用戶為軸心，打造出好產品（強產品力+多產品線+爆款產品引流）——多渠道（小米官網+全網旗艦店+小米之家）——生態鏈（小米產業投資+智能家庭產品組合）

創始人說：產品是我們業務最核心的東西。（小米之家：雷軍）

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星客多快剪

成立時間：2015年

資本規模：2016年9月星客多快剪獲得順為資本A+輪融資，金額未透露。2015年，星客多快剪獲得數百萬美元的天使輪融資和3000萬人民幣的A輪融資。星客多在上海的一家門店，一個月毛利高達6萬元。

團隊背景：莊威現任CEO，此前擁有2次創業經歷。

企業定位：星客多快剪是一個美發連鎖品牌，主要業務為美發服務，根據季節、流行、場景（如職場、晚宴、家居等）等要素設計發型，用戶通過電子屏幕或微信端的發型九宮格選擇。以產品寄賣的方式提供養護、造型以及工具類產品，供用戶自主選擇。

核心模式：傳統發廊流程複雜，剪發時間長，發型師技術水平參差不齊，而快剪流程少，時間短，發型師水平一致；傳統發廊客單價高、頻次低、設備多、運營成本高，而快剪店客單價低、頻次高、沒有多余設備、運營成本低。今年6月，星客多也開始改造升級階段，布局3.0店，將快剪店打造成美麗工坊。

創始人說：我們希望用戶通過星客多，變得更加美好，愉悅，而快和價格相對便宜則成為附加值。（星客多快剪：莊威）

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黃記煌

成立時間：2003年

資本規模：黃記煌目前經營店面已達600多家，覆蓋了全國200多個城市，並已成功進軍海外市場。目前已在臺灣地區及澳大利亞、加拿大、美國、印度尼西亞、泰國、馬來西亞等多個國家地區開設了十多家店面。

團隊背景：黃耕任董事長，梁俊龍任總經理。黃耕為世界中國烹飪聯合會時尚休閑委員會主席、中國飯店協會火鍋專業委員會執行理事長、中國烹飪協會火鍋委員會副主席、北京市餐飲行業協會副會長、炎黃飲食文化協會會長。

企業定位：黃記煌是一家餐飲連鎖品牌，註重食材與食材、食材與藥性的配比，將傳統藥膳的滋補理論與現代飲食的養生理論相結合。

核心模式：1.要有一個標準化的流程，解決制約中餐發展最大的瓶頸即人為因素。2.改變烹飪方式，解決油煙排放，把高溫烹制轉化為低溫烹制。3.創造原材料不需重複利用的餐飲模式。4.研究營養和健康平衡的膳食需求。

創始人說：餐飲業入門易、成功難，首先要堅持誠信，承擔責任，第二要否定自己，與時俱進。（黃記煌：黃耕）

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土巴兔

成立時間：2008年

資本規模：2015年土巴兔獲58同城2億美元C輪融資。土巴兔曾在2014年獲經緯中國、紅杉資本1億元人民幣的B輪融資，以及在2013年獲經緯中國數百萬美元的A輪融資。

團隊背景：王國彬為創始人兼任CEO，郭波生任營銷總監，聶金津任副總經理。王國彬從2005年開始創業生涯，先在江西創辦電腦培訓學校，同年底，到深圳創辦互聯網公司，主做搜索引擎。

企業定位：土巴兔是一個一站式裝修服務平臺，有裝修保及設計本兩大系列產品，平臺主要為用戶提供免費驗房、免費設計與報價、免費監理、建材特賣、裝修資金監管、裝修貸款、保險等服務。

核心模式：1.用產業平臺為裝修公司附能，激活平臺上更多的中小裝修公司。2.從大數據、新場景和作業標準三方面引領家裝行業的供給側改革，實現業主與工長的直接對話，提升行業效率。3.除了對裝修公司提供流量支持、技術支持和數據支持，還幫助中小公司提高用戶轉化率，降低交易成本，打造良好的交易場景，增加與客戶之間的有效互動。

創始人說：讀懂賦能這個關鍵詞，就讀懂了中國互聯網的未來。（土巴兔：王國彬）

* 本文由野草新消費原創，作者野草君。如需轉載，請加野草君微信（crui12580）。

[本文作者野草新消費，i黑馬原創。如需轉載請聯系微信公眾號（ID:iheima）授權，未經授權，轉載必究。]
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人工智能是撬動教育這門生意的那個支點嗎?

來源: http://www.iheima.com/promote/2017/1221/166556.shtml

人工智能是撬動教育這門生意的那個支點嗎?
曉楓說 曉楓說

人工智能是撬動教育這門生意的那個支點嗎?

當所有人都高舉著AI的時候，真的有效嗎？

 

教育是門好生意。學習者收獲“改變命運”的巨大價值，施教者付出知識、勞動或者技術，時下，教育圈每一位參與者都遵循著等價交換的“生意”原理。

教育是門大生意。數萬億的市場規模，剛需且用戶需求蓬勃，客單價又高，關鍵行業集中度還不高，細分賽道眾多並各有機會，各路玩家近幾年紛紛崛起入局。

“給我一個支點,我可以撬起地球。”這是古希臘物理學家阿基米德家喻戶曉的一句名言。在“互聯網+”大潮之下，在線教育領域的玩家們再次高調發起新的征程，尋找撬動教育這門生意杠桿的新支點——人工智能（AI）的賦能。

從互聯網到AI：萬億的市場 新賽道的競合

即使是在線教育迅速發展的這幾年，教育行業依然過於傳統和笨拙，本質上更多還是個資源驅動和勞動力密集的行業，投資周期長，學習效果不盡如人意，規模不經濟等等因素，掣肘明顯。教育行業長期存在著持續增長的個性化需求和日益稀缺的師資之間的基本矛盾，互聯網+並不能解決這一矛盾，以解決教育的地域和時間問題為主要目的的1.0時代事實上也是背離用戶核心需求的。在線教育發展了幾年，目前也不過1000多億的量級，可謂狼多肉少。

甚至我們可以這樣下個判斷，教育這門生意，只靠互聯網，短期內迎來爆發增速的機會有限，但隨著AI的介入，時下有了新的契機。得益於AI這兩年的爆炸式發展，教育成了其落地應用的最佳場景之一，進入2017年，我們可以看到，AI+教育這股浪潮幾乎席卷了整個行業，並且是以雷霆般的速度，新東方、好未來、滬江、VIPKID、英語流利說……大小玩家幾乎是步調一致的將在線教育瞬間推進到了智能教育的新階段，用教育突變這個詞來形容並不為過。

這樣的集體狂歡現象，好壞都有。好處是，AI在提升學習“效果”、解決師資矛盾、打破發展瓶頸、搶占市場份額上充滿想象空間，也行它真的能行呢？正如艾瑞咨詢在《2017年中國成人在線外語教育行業白皮書》中指出的，以滬江為代表的在線教育企業正在加速布局“人工智能+教育”，這將幫助企業樹立全新的競爭壁壘，引領行業開啟個性化、定制化以及多樣化教育時代。

趨勢不等人，布局總歸要趁早。而且，90甚至95後年輕群體正在成為消費主流，各類型知識付費也在不斷爭奪碎片化的用戶註意力，能否用喜聞樂見的形式、體驗感更強的形式來強化他們對智能教育產品的認知和使用習慣，幾乎也是勢在必行。

當然，壞處是，當所有人都湧向一個賽道的時候，所謂彎道超車、換道超車就幾乎不存在了，最後比拼的還是內容、運營、服務的精耕細作。另外的問題是，當所有人都高舉著AI的時候，他們都是真AI嗎？AI真的有效嗎？這樣的AI真是用戶所需要的嗎？

AI+教育這一年：亟需一場勝利的佐證

亂花漸欲迷人眼，無論是“對AI+教育我們是認真的”好未來推出的ITS系統或魔鏡系統，還是“投了15億卻感覺像打了水漂”的新東方最新發布的第一個智能學習產品RealSkill，亦或是VIPKID全新升級的Homework系統、51talk的Air Class空中教室、作業幫有些模糊的人工智能技術、噠噠英語還沒研發出來的人臉識別技術……等等，AI在教育上的應用已經基本涵蓋了學、練、改、測、評各個層面，盤點下來其實讓人有點懵，作為用戶最大的感受恐怕是——這麽多牛叉的人工智能技術，幹我何事？我不過是想讓口語更麻溜一點。

換句話說，群雄逐鹿的AI+教育戰場上，大家紛紛拿出自己的智能武器，但卻又有意無意避談這些武器的實用性究竟如何。當然，從行業發展的角度來看，這些不同維度的智能技術一定程度上對效率的提升是有助益的，不過關鍵的問題仍然在於，有別於在線教育的1.0時代，靠人工智能進階的2.0時代，最主要解決的應該是“效果”這一核心難題啊。原則上來講，在教育這個語境里，效果應該是用戶的核心訴求，是關乎商業模式能否形成閉環的關鍵。

我想，正如阿里、京東每年都要挑選一個節點來盤點發展、宣告階段勝利一樣，AI+教育洶湧發展的這一年，也是時候需要一場像樣的勝利來佐證它的有效性和普適性了。

最近，垂直領域押註人工智能最兇猛的滬江，用一份更實際的雙十二學習趴業績捷報，給出了自己的答卷，數據顯示，數百萬滬江網校用戶體驗了3.0版本Uni智能課程，相比非智能課程，用戶對智能課程的報名意願提升了150%；而其主打真人實景角色演練與場景式教學的成人口語品牌Hitalk，基於豐富的數據采集和自適應學習匹配，還原了近千種真實的口語應用場景，學習全程介入智能教育，自7月10日上市以來，累積吸引了超過45000名學員前來體驗實景角色演練課程。這至少說明兩個問題，一是用戶對智能課程的付費意願很強，二是用戶對智能課程的接受度和滿意度大幅度提高。

不難理解，數據和應用場景，是人工智能技術強大與否的保證。沒有數據，人工智能根本無從談起，正如筆者曾指出的，智能教育的普及和成功，海量數據是基礎，這不僅包括歷史數據還要有實時性最新數據，這意味著，大量用戶需要參與進來，才能驗證並持續改進智能教育的有效性。當然，即便有了數據、跑通了模型，缺乏合適的場景來驗證，同樣是假把式。滬江創始人兼CEO伏彩瑞不久前表示，在教育方面，沒有場景的“人工智能+教育”是沒有意義的，人工智能是一個底層技術，你怎樣應用到你的產品、用戶、客戶上是非常重要的。

從這兩個維度來看，國內大部分教育企業恐怕很難將故事講得圓，如果用戶池子不夠大、沈澱的用戶數據和課程內容數據不夠多，人工智能就很有點“巧婦難為無米之炊”的感覺，更難把人工智能如何有效提升了用戶的學習效果這個故事講得令人信服。

智能化教育新常態的三點猜想

當然，必須承認的是，在整個教育行業都在all in AI、越來越多的用戶有意或無意被裹挾進各類人工智能應用的當下，智能化教育成為新常態已經是趨勢之必然。但同樣，在新常態下的競爭也將異常激烈，個人認為，競爭的聚焦點至少會集中在技術層面、用戶層面，以及對抗知識付費的侵蝕層面。

1、技術的挑戰背後 是人才與技術的軍備競賽

如前文所述，AI與教育的融合算得上是一次突變，這句話的另一層意思是，兩者的融合太過迅速，甚至還算不上融合只是在嘗試，教育本身是一個慢行業，一年太短、三五年不長，立竿見影不現實，必須要有耐心。更何況，人工智能的發展也依然處於初級階段，目前的技術水平距離商業化應用依然顯得很差。

這意味著，人工智能技術本身的發展和人工智能在教育領域的發展很可能會雙軌並行，等待人工智能技術本身的發展、試圖靠拿來主義實現彎道超車並不明智，正如馬化騰在烏鎮大會上所說的，企業要從新技術的跟隨者變成驅動者、貢獻者，諸如好未來、滬江這樣的業內實力玩家，恐怕要做好主動投入大量資金、人才推動人工智能在教育領域的技術進步和有效融合，才有可能在大家都有AI這把“鐮刀”的情況下，造一把更有威懾力的“砍刀”出來。事實上，教育領域針對人工智能人才的爭奪已經開始了，並且是全球化的。

2、沒有億級用戶的高價值數據AI你玩不轉

而圍繞用戶的爭奪，依然是未來的主戰場。前文提到的數據和場景驗證可能只是第一層面的競爭，不過，只是這個層面的競爭，可能就會將大部分玩家淘汰出局或踢出競爭主陣營，這是因為，教育的細分賽道眾多，並且用戶群體都各有獨立性，譬如K12和成人教育，無論是用戶特性還是內容屬性都差別巨大，數據的采集和挖掘難度大幅提升，能否讓數據在特定領域形成足夠密度也是個挑戰，更何況，交叉性的數據對於全面沈澱用戶數據也有價值，像滬江的在線學習數據庫，每天都有過萬以TB級為單位的數據處理任務，而這些苛刻要求恐怕不是大多數玩家能夠玩的轉的。

另一個層面的競爭，和用戶本身有關，也就是如何消解用戶的學習惰性問題。單就教育行業來說，這個問題的重要性我甚至覺得要高於人工智能本身。大部分人天然是懶惰的，沒有足夠的動因，再強大的技術也沒辦法驅動學習的長期進行，但如果不能有效消解惰性問題，就必然會影響學習效果的達成，進而波及AI+教育的根基，形成惡性循環。這個難題在傳統教育里不明顯，一方面有應試教育的強驅動，另一方面還有一些情感和社交因素的影響，目前各大在線教育企業則更多是采用一些激勵措施來應對，至於效果如何就很難說了。

3、知識付費洗禮下 你永遠成不了“咪蒙”

知識付費正在風口上，很多人認為知識付費正在侵蝕教育領地，我倒是覺得，隨著對用戶註意力的爭奪愈加激烈，教育與知識付費未來必有一戰，不過更大的可能是教育將會逐漸蠶食掉所謂知識付費的大部分生存空間，用戶或將逐漸回流和反哺教育。

從目前來看，知識付費基本是基於用戶興趣而存在，背靠大V、意見領袖們獨特的個人魅力或特質，向用戶輸出經驗、觀點或技能，刺激用戶付費。知識付費和教育目前的交叉點就在這里，諸如滬江這樣產品生態較齊全的教育企業，已經沈澱了很多基於興趣和技能教育的品類，只是個人屬性比不上知識付費領域的頭部大V們。當然，二者的區別也在這里，目前大多數“知識付費”產品只提供了“教、學”的場景，還沒有打通“練、測”的能力，相比之下在線教育則更加系統、服務更重。

不過，我覺得知識付費這件事其實有一個很大的悖論，就是無論你付多少費、聽多少次大V們的言傳身教，你幾乎不太可能成為和那個大V一樣的人，否則收費的那個人就變成你了，你成不了蔡康永，也成不了咪蒙，回到現實生活中，你還是會把蔡康永的“情商”拋之腦後，也不太可能靠咪蒙的“指導”就拿到月薪5萬。我想，知識付費虛火過後，也許就是教育行業把握機會之時，那些真心想做好知識交付的個體/平臺很可能會像教育行業一樣，開始關註基礎設施建設，提供更厚重的服務，演變成教育行業的一份子

當然，可能有人會說，我就是對蔡康永們感興趣，單純想聽聽他們、消磨下時間而已。如果真如此，那倒也不用擔心知識付費侵蝕教育領地的問題了，完全兩種群體嘛。不過，誰又能保證現在正在肆意消磨時間的人，能一直消磨下去呢？畢竟，生存壓力那麽大，那麽多人都那麽焦慮，不管怎麽說，教育——依然是留給每個人的退路。

[本文作者曉楓說，文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。推薦關註i黑馬訂閱號（ID:iheima）。]
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