導讀 : 2015年12月28日，加油O2O項目油通宣布停止運營。外界盛傳，油通是因為巨量補貼而倒閉。但創始人範慶河向i黑馬表示，項目停止的主要原因在於“投資方和CEO的不靠譜”。

 i黑馬 汪晨 1月10日報道

對於急切想轉型互聯網的範慶河來說，這次創業著實讓他摔了一跟頭，並在很大程度上失去了市場先機。

範慶河早在1996年就進入了石油行業，彼時他懷揣280元，在山東臨淄一個國有煉油廠的廠長幫助下，依靠倒賣石油完成資本積累。但他認為倒賣石油無法將企業做大，便謀求做互聯網生意。

2014年4月，他建立加油O2O項目油通，打算從支付和CRM（客戶關系管理）系統入手，幫助加油站獲取客源，並希望借此提高石油生產到銷售的流通效率。

但好景不長，1年零8個月後，油通宣布停止運營。外界盛傳，油通是因為巨量補貼而倒閉。但範慶河向i黑馬反複表示，項目停止的主要原因在於“投資方和合夥人的不靠譜”。

範慶河認為，他的投資方國泰創投一開始就沒有信任他。雙方還簽下了資金監管協議，每花費一筆資金都得向投資方申報。“這等於投資方參與了公司的管理和運營，使得整個公司運營變得不順暢。”

“不靠譜”的還有公司CEO於凱。據範所述，這位曾經深得他信任的1984年出生的小夥在投資方進入後發生了變化：從原本主動向範慶河匯報變成範向他索要“匯報”，同時還在資方監管的情況下動用了消費者的充值資金，之後還要求成為公司大股東，最終二人撕破臉，於凱辭職，並將公司公章、財務章等材料偷走交給了投資方。

在這之後，公司每況愈下：每和一家加油站簽約，範慶河都需要投資方進行審批通過，投資機構還要求範慶河根據投資協議賠償本金、利息、違約金共計750萬，無力賠款的範慶河只得簽署備忘錄，讓投資方對公司進行轉讓。但轉讓未果後，投資方反悔，不履行備忘錄條款。當下，範慶河準備收集證據狀告投資方。

現在範慶河還沒有死心，他認為油通的商業模式可以走得通且做得大，在轉型之路上，他只不過是沒邁過投資方、合夥人這道坎。“伯樂和千里馬總是會有的。” 現在的他仍期望找到誌同道合的投資人和合夥人，以東山再起。

以下為油通創始人範慶河自述（i黑馬整理）：

我一直在山東臨淄做一個石油貿易公司，進入這個行業差不多20年左右。

這期間，我看到很多民營加油站的生存非常困難，一是他們的油源供給和油品質量不太穩定，二是他們沒有能力或者不會獲取新的消費者。

而且在這個行業做久了之後，我覺得只是做油品倒買倒賣的生意做不大，很想往“互聯網+”轉型。

我設定的商業模式是通過C端消費者的擁有量增加加油站銷售量，並以此讓煉油廠提供好的油源。從移動支付來下手，最後完成B2B2C的商業循環。

2013年8月，我項目正式立項，把支付作為一個突破口。之後我在北京做了4個月的調研，2014年4月在營業執照下來之後，我們開始大規模地進行技術、產品、項目的商業運營等測試。

我希望通過產品測試看用戶的反應程度。如果有消費者充值消費，我就可以繼續做下去。如果沒有消費者充值，我就放棄這個商業模式。

2014年8月18日，我們的微信服務號上線，我們在10月1日做了一次營銷活動，收獲了幾萬粉絲，我覺得這個商業模式可以繼續做下去。

C端獲取客源其實問題不大，主要就是給加油站做策劃、營銷，以及幫他們解決油品供應的問題。另一個需要解決的問題是向他們提供運營系統。

要為他們打造運營系統，主要著力點之一是做移動支付。傳統民營加油站基本采用現金和刷卡支付，但現在很多人都用微信支付和支付寶。

解決經營問題中的客源問題也是很重要的一個著力點。

我的想法是，通過油通的營銷活動，給加油站帶來了五萬塊的銷售額。這樣能夠提升民營加油站的時間和效率，我們則拿時間換空間，用空間換價值。

加油站的物理空間是可以利用的。整個加油站不該只有油品儲存、周轉功能，我的想法，是在將來把加油站打造成網絡公司、信息流公司、物流公司，擺脫單純加油的功能，成為一個綜合體加油站。

同時，我也給民營加油站解決客戶的管理系統（CRM）。他們原來很少有客戶管理系統，都是手寫記錄今天來了多少人、哪些人。我幫他們把CRM系統建立起來，讓他們每天都能一目了然地看到，後臺有多少人加油，加了多少油，銷量提高了多少，帶來了多少的利潤。而且加油站做促銷等活動，消費者都能第一時間看到。

我們當時鋪設加油站的速度是根據自己的資金預算來把控的，並沒有瘋狂鋪設。我們對加油站的資質進行了挑選，選擇的都是有盈利的加油站。後來加油站還會給我們返利，加一升油返利3毛到8毛不等，到了2015年8月我們有了30萬的收入。

那時候，行業補貼風氣刮來了。我是在國家設定的油價標準上打九折，補貼一折的錢，也就是說，一升油做活動也就補貼一毛錢、兩毛錢左右。這個價格設定比很多在國家油價基礎上打5、6折賣油的加油站還要高很多，不過，同行燒得更狠，他們直接在加油站自己設定的價格基礎上補貼。

相比其他同行來說，我們前後加起來總共補貼了200多萬，並不算多。

我們運營狀況最好的時候，有六十個員工，簽約了167個加油站。那時耗費的資金其實並沒有多少，除了補貼，還有支付設備一臺1500，采購設備總共花了20來萬。

2014年底，我們參加路演後，碰到了我們的天使投資方（國泰創投），他們很看好我們的項目前景，當場便和我們簽了投資協議，投資500萬，占8%股份，他們還口頭答應再貸款300萬給我們，占我們4%的股份。（之後這筆300萬的貸款投資承諾沒有兌現）

但投資方進入公司後，我就感覺到這個公司的前景不容樂觀了。

“投資方與CEO的不靠譜”

投資方一開始就對我不信任。為了預防我們擅自挪用他們的資金，在投資協議簽署後，還讓我們簽了資金監管協議，同時要求我們不要動用消費者充值的資金。但這樣公司的運營變得非常被動，每一次想要使用資金都得向投資方報批。這等於投資方參與了公司的管理和運營。

整個公司運營變得不順暢，主要體現在給加油站打款和發工資上。投資方手中有一個網銀，我們向他們匯報，得到同意之後，和他們的網銀合在一起，才能發工資、打款。但創業公司是沒有多少節假日的，而投資機構有休息日，我們在周六日很少能找到他們，造成周六日無法及時將款項打給消費者和加油站。

這個時候我就感覺公司被“綁架”了。

不僅如此，在發生了CEO離職的事情後，投資方說我們違約，要求賠償750萬。

回到項目正式開始後，我希望找一個人處理具體事務。有一個84年的小夥子叫於凱，他在網上看到項目後，覺得有前景，希望加入我們。不過他對石油行業不了解，我就讓他做副手。

但之後，天使投資人要求必須讓CEO來操盤這個項目，在他們看來，我還有山東的石油貿易公司要管理，忙不過來，而互聯網業務讓年輕人做比較順手。我建議采用“創始人+CEO”的模式。之後我聽從投資人的意見，給於凱15%的股份，一個月給他三萬元工資，讓他擔任CEO，我擔任董事長。

到了2015年6月，於凱突然和我翻臉。他認為他必須是創始人和大股東，讓我只留3%的股份，其余股份全部轉給他，我不同意。之後他還一直堅持當大股東，並且以辭職相要挾。最後我們兩人談崩了。他在2015年6月22日辭職離開。

在交接完工作之後，於凱偷走公司的公章、財務章給了投資方，一同偷走的還有我註冊的一個期權池公司的所有公章材料。之後他們凍結了我的公司資金，我就無法通過公司的賬戶發工資，不得已我只能從同學手中借了180萬才得以發工資。

工資發不出去還不是關鍵，公司的公章、合同章、財務章都在投資方手中，這樣我們和加油站的協議以及打款手續都得通過投資方的審核同意後，才能辦理，整個公司的運行變得更困難。

之後，投資方開始要求退出。因為當時簽的協議里有一個條款，如果CEO離職，投資方將要回500萬的投資資金。於凱離職後，投資方就說我們違約，想要回資金、利息、違約金共計750萬。我們賠不了，於是他們想把我們的項目轉手。

在2015年9月10日，投資方和我們簽了轉讓備忘錄，但一直沒有找到合適的接盤公司。於是投資方又反悔了，說轉讓備忘錄沒有法律效力，只是一個雙方的意願。

所以目前，我們爭論的焦點在備忘錄上。我現在正在請律師收集證據並給法院提供材料，法院暫時還沒受理，但如果法院判決這個備忘錄有效，那麽所有損失（公司債務、員工工資、消費者損失、我的損失）都由投資人承擔，反之我來承擔。這個公司無法破產清算，也有這個原因。

此前我們本來是想進行新一輪融資，但因為投資方的限制，新一輪融資也進行不下去。加上員工工資三個月沒法發放，辦公室房租也到期，只得在11月先把團隊臨時解散，並且在12月關停業務。

不後悔做互聯網 ，投資人和合夥人需誌同道合

做O2O加油支付，油通是首家公司。由先驅變先烈，我不後悔。

從工業時代以來，石油一直是大宗消費品里使用頻次最高的，而且是剛需品，因此在這個行業是有機會去深耕做重度垂直的，無論O2O、B2B還是C2C。

之前的經歷也證明了，我們的商業模式能夠形成閉環，並且團隊也不錯，而其他的競爭對手沒有讀懂這個行業就大肆燒錢，行為不可持續。如果我們一開始找到了合適的合夥人，能夠拿到更多的融資，投資方更加支持我們，結局或許就是完全不一樣的。

1、選好投資方非常重要

我本身沒有和投資方打交道的經驗， 找到投資人後頻繁與他們溝通，但反而處處被投資限制。本來他們說有其他投資方、合作方資源，能夠繼續幫我們找投資，結果找了兩家之後也沒下文。

另外當時簽訂的投資協議條款由他們主導制定，一票否決權、優先清算權，現在讓他行使這些權利也不行使，等於幾乎所有的風險都是由創業公司來承擔。

對於投資人的想法，我也不是沒有換位思考過，但很多投資機構是不專業的，他們沒有給予創業者應有的支持，對行業不了解，甚至都不知道行業的規模有多大。

值得一提的是，有些投資機構對於傳統行業的人有很強的不信任感，他們認為只有具有互聯網思維的人才能夠把互聯網項目做好，但在我看來，“互聯網+”和“+互聯網”是可以劃等號的，因為在這個行業無論采用哪種方式，能夠把全行業的銷售額提高20%-30%都是一件了不起的事情。

我總結了一個道理，希望告誡創業者同行們，選好投資人非常重要，引進投資人的時候一定不要讓投資人參與公司的運營管理，這樣是非常危險的。

2、合作夥伴需要好品行、誌同道合

我之前並不怎麽了解於凱，只知道他創過業，做過盒飯外賣這樣的小本生意。當時他給我的印象還好，有一股拼勁，他還每天都對我說，你永遠是老大，我永遠是老二。

但投資方在2015年初入局後，於凱就開始變了。從那時起他就開始在動用消費者充值的資金，本來說要監管的投資方也沒有對他進行監管。以前還會經常向我主動匯報情況，但在投資人進來之後，也不主動匯報了，基本和投資人匯報。

6月他提出要控股的時候，他的理由是很多投資人告訴他，如果公司需要融資的話，CEO必須是大股東。之後他還和我吵了幾次架，要求我必須把他提成大股東，否則他就辭職。我告訴他，你要想當大股東，依據這個公司一億左右的估值和我擁有的公司87%的股份，你得給我多少錢？他又給了我一個理由，說自己有15萬的外債得還，所以要這麽做，我說一個月給你三萬，半年就掙回來了，為什麽還要這樣？

所以我認為創業必須找到誌同道合，對行業有前瞻性判斷，而且品行好的合夥人，而不是像之前這樣隨便找一個人就當CEO。這也是我致命的一個錯誤。

現在雖然我欠了200萬左右的外債，但如果能夠找到合適的投資人和合夥人，東山再起也是有可能的。所有企業都是在失敗中生存、成長的，在哪跌倒就在哪爬起來，一個企業可能會破產，但創業者的精神不會破產，所以我還是會堅持下去。

 

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