富士重工業的汽車品牌速霸陸(SUBARU)雖然銷售量只排名日本第八，獲利能力卻是全球最強。八年前，該公司改變原本集中「小型車」的經營策略，改為重視休旅車，而且把重點從日本栘到北美，如今大豐收。

現在獲利能力最高的汽車製造商是哪一家？很多人以為是全球銷售千萬輛、淨利破兩兆日圓的豐田，但其實是富士重工業，品牌名是速霸陸(SUBARU)。

該公司一五年度全球銷售估計為九十五萬輛，是日本八家轎車廠商中最少的，但一四年度的營業利益卻有四二三0億日圓(約新台幣一千二百億元)，這已是日產或 本田的七成了，它的銷量卻只有這兩家公司的五分之一到四分之一而已。令人驚訝的是，達九.一％的稅後淨利率，在全球的汽車業界也堪稱數一數二。連富士重工 業社長吉永泰之也說，「這數字很特殊」。

改做大車搶攻北美市場

十年前，該公司面對的可是完全迴異的景象。二000年代中期，其他競爭者的銷量與業績不斷成長，該公司卻持續低迷。0五年，該公司首度裁員，也接受了豐田出資(比率是八.七％，現為一六.五％)。產能過剩的美國工廠，還接豐田的訂單來彌補。

反轉的攻勢在0七年展開，富士重工業大幅修正之前的策略，把經營資源集中在北美市場。當時該公司的最大市場是日本，北美只是第二大。速霸陸車子的特點在於 水平對臥武引擎以及四輪驅動，在雪地等路況差的地方照樣能行駛自如。因此當年在北美市占率雖只有一％，但在這種降雪的地區有一定的存在感。

為集中在北美發展，雖然在日本營收有六成以上都靠利潤薄的小型房車，但因為市場局限在日本，該公司仍決定結束這種小型房車的開發與生產。這等於捨棄「原點」，因為該公司的汽車事業，正是始自「速霸陸三六0」這款迷你車。

「以我們的規模來說，與其把開發資源分配到小型房車上，還不如投注於全球能賣的車款上。這不是什麼勇氣或決斷，只要理性地考量過，捨棄是唯一的路。」吉永說。

接下來新車的開發完全針對北美市場需求，從車子的尺寸和設計就可以看出來。因為富士重工業把招牌車款Legacy與休旅車Forester加大一號，公司也做好了大車在道路狹窄的日本會賣不好的心理準備。

富士重工業在北美也改變宣傳策略。過去強調的是狂熱粉絲喜愛的性能，後來政為強調開速霸陸去露營等戶外活動的情境。加上原本就擅長的安全性，主打「安心又開心」。

安全、環保都符合高規格

金融海嘯後，美國市場很低迷，但或許是新的宣傳奏效，速霸陸在當地的銷售較前年成長。只是由於日本銷售下滑，0八與0九年度整體來看還是虧損；但北美銷量穩健增加，工廠的開工率也改善了。

一二年底，安倍經濟學推動日圓貶值。對多半出口到北美的富士重工業來說，只要日圓兌美元匯率貶一日圓，就能增加約一百億日圓營收。那時速霸陸人氣高漲，年產能八十多萬輛，就算加班，把開工率拉到二0％，依然無法滿足以北美為中心的全球需求。

由於速霸陸規模小，車款偏向休旅車，人氣若能維持倒是還好，若其中一款不暢銷，銷量馬上會縮水。但因美國的供需落差已大到不容忽視，富士重工業仍決定擴大 產能，把原本預計在二0年度前才要實現的計畫，提前到一六年底，也就是將美國工廠的二十萬輛產能，提高到近四十萬輛。

問題在於，一五年美國汽車銷量創有史以來最高，美國景氣穩健、利率超低、汽油超便宜等環境因素，可以說市場不可能更好了；換句話說，市場的成長餘地正在減少。

想維持並擴大目前的人氣，就要多磨練自己擅長的安全技術。在美國的安全評鑑中，速霸陸所有車款得分都是最頂級的。「具體手法不能透露，但在下一代車身平台中，我們的安全性能還是維持在頂級。」技術本部長武藤直人說。

還有一個關卡是環保。美國在這方面的規範趨嚴，對美國市場依存度高，就必須因應。「研發費用可能得提升到一千億日圓，我們已做好獲利率下滑的心理準備。」吉永說。

吉永的座右銘是「莫妄想」，意思是不拘泥於成功或失敗，做現在該做的。該公司唯一能做的，就是踏實地在自己選擇的道路一直走下去。

譯者 · 江裕真                                                                                                                              

家具是網路上最難賣的產品之一，東稻家居卻把它變成高成長的新藍海，三個關鍵決定，讓他們甩開對手，成為網路家具領導品牌。

同樣是賣家具，傳統家具業今年壓力沉重，但在網路上賣家具的東稻家居，業績卻不受影響，今年第一季營收仍成長一五％。

要在網路上賣家具，非常困難。第一，家具需要體驗，消費者不會因為從網路上看到幾張精美圖片，就下訂單；第二，網路上可以無條件退換貨；第三，家具運輸成本高昂，萬一遇到退貨或訂單太少，即使做成生意，也可能會讓業者賠錢。

過去，只見特力屋等大型賣場從實體跨入網路銷售，而從網路崛起的台灣家具電子商務公司卻不多。東稻家居就是這個領域的明星，成立滿十年，第一年營收只有七十萬元，去年營收高達三億八千萬元，十年內成長五四一倍！

「我們的毛利率大約三○％，」東稻家居創辦人之一的陳冠豪低調透露，「但淨利率不高。」今年他們還將在大台北地區逆勢展店，擴大在家具產業的影響力。

東稻打敗不景氣的祕密在於，他們是少數能真正做到O2O（Online to Offline，線上到線下服務）的公司，把購物人潮從網路上，成功引導到實體店面，拉高成交率。東稻十年來一連串的關鍵決定，才能把冷灶燒熱，成為網路家具的領導品牌。

傳統家具行是在地產業，通常只做附近的生意，「不會有高雄消費者到台北的家具店訂貨，請你送貨到高雄。」陳冠豪說。但是，在網路上賣家具，消費者並不在乎店家究竟開在哪裡，下了單，只會要求貨物準時送達。

把餅做大

做全台生意 集小訂單成大市場東稻另一位創辦人張修元表示，網路的好處，就是能把零碎的小訂單，集合成一個大市場，要做網路家具，就必須有能力送達全台灣。

他們原本做的是賣面膜的生意，看好家具市場，想盡辦法要把不可能變可能。

「你必須在規模和獲利中間取捨。」陳冠豪說。創業初期，東稻選擇先把餅做大，當時倉庫在台北，如果來自高雄的訂單夠多，就把高雄的訂單併成一車，壓低運費。

陳冠豪分析，十年前，有人和他們一樣，看上網路賣家具的商機，十年後，這家公司卻已幾乎銷聲匿跡。因為兩家公司創立時，選擇了完全不同的路。

對手採用網路最盛行的平台模式，只負責在網路上行銷、賣家具，接到訂單，請家具行出貨，再請外包的貨運公司送貨。東稻分析，這樣做，在別的行業能快速衝高規模，但在家具業行不通。

因為家具業的物流，比一般商品更複雜，送一張沙發，店家要和消費者約好時間，直接送達家裡。外包的物流司機可能睡過頭，錯過約定時間，或者司機把家具運到，卻無法提供組裝服務，結果就是被退貨，丟掉訂單。

「剛創業的時候，我們就備有一輛貨車。」陳冠豪說，如果外包的貨車出狀況，就馬上派自有車輛替補，逐步擴建出自有的車隊規模，掌握服務的最後一哩。

東稻把貨運司機變成服務大軍，一名司機的月薪從八萬到十幾萬元不等，按績效計酬。陳冠豪說，「如果司機送貨，少鎖了一根螺絲，這張訂單的績效就可能不算。」因此，東稻可以將退貨率壓到只有三％，和網路平均水準相當。

體驗為王

逆向開店面 大幅提高成交率雖然選對方向，東稻第一年的業績只有七十萬元，摸索好幾年才發現，讓客人上門的祕訣。

東稻另一創辦人龔添華回憶，一開始，他們也沒想到O2O的複雜概念，但有顧客會特地跑到工業區，指名要看網路上的沙發，坐一坐、摸一摸才肯下單，同一款沙發，每天打開、包起來好多次。

最後東稻乾脆在倉庫旁邊闢一小塊展示區，經過統計，提供現場展示的產品，都賣得特別好，二○一一年，便決定開設第一家實體店面。

這種作法顯然違背傳統的電子商務邏輯。因為網路生意的好處之一，就是省下開店成本、服務更多顧客，東稻反其道而行，業績卻開始成長。「每開一家店，訂單就開始暴衝。」陳冠豪說。

有能力在網路上將家具賣到全台灣後，只要讓消費者親身體驗家具的質感，就可大幅提高成交機會，結合線上銷售和線下體驗，才是網路賣家具的成功方程式。現在，東稻實體和網路的成交金額，約為五比五。

擴大戰線

把民宿、餐廳、電視劇當賣場東稻除了力推各種O2O的服務，也和民宿業者合作。

如果民宿業者幫忙賣出產品，也能分到利潤；未來顧客住進民宿裡，家具旁附有二維條碼，只要用手機拍一下，就能上網在東稻買到同款商品。東稻也用同樣方法，把餐廳變成家具的體驗點。

張修元補充，這一點韓國做得更厲害，韓國的網路家具公司和韓劇《來自星星的你》合作，除提供所有家具，戲演完了，還辦一場主題展，讓消費者買票欣賞自家產品。

東稻的三位創辦人表示，網路家具市場還有很大的發展空間。像在中國，就有網路電商把販賣家具、居家清潔等服務，做成一站式服務的網站，「一棟新大樓蓋好，這家中國電商進去就把所有的商機都吃完了。」這才是遠比賣網路家具更大的藍海，別人看到不景氣，他們卻看到無限商機。

今年，東稻計畫把電視劇變成家具賣場，與三立電視台合作，新的電視劇將提供「隨看即買」服務，不管觀眾看的是YouTube，還是有線電視，只要在電視劇看到適合的產品，隨時按下購買鍵，東稻就把家具送到家。

現在，對他們來說，只是下一波家具電商革命的開始。

東稻家居

成立：2005年

創辦人：龔添華（左起）、張修元、陳冠豪主要業務：網路上賣家具、居家用品成績：2015年營收3.8億元電商新贏家這樣做！

TIP1 突破在地局限

改變家具業只做在地生意的特性，發展出做全台灣生意的商業模式。

TIP2 從頭服務到尾

投資倉儲、店面和物流車隊，掌握每一個服務環節，降低退貨率。

TIP3 虛實客人通吃

將人潮從線上導到線下店面，提高成交率。

撰文 / 林宏達、楊明方

二○一一年七月二十二日，便利文化公司董事長增田宗昭買下所有股份，然後讓股票下市， 他開設蔦屋書店，讓讀者除了看書同時享受生活品味，並利用網路擴大服務，逆風高飛。

多的相反是少嗎？大的相反是小嗎？快的相反是慢嗎？

二○一一年七月二十二日，日本「便利文化公司」Culture Convenience Club（簡稱CCC）從股票市場下市。這代表營業出問題，公司慘敗倒地嗎？正好相反。

CCC的董事長兼總經理增田宗昭向銀行借了一兆日圓，買下所有股東的股份，然後從股票市場「下市」。他要用錢，跟只想賺錢的股東們說掰掰，開始逆風高飛。一一年十二月五日，CCC的「蔦屋書店」（TSUTAYA）在代官山開幕，展開美麗的翅膀，在大家仰頭驚嘆聲中，名利雙收，節節攀高。

店內開咖啡廳 創造新體驗蔦屋書店最早於一九八三年在大阪開幕，店名是為了向江戶時代的出版名人蔦屋重三郎致敬。當時書店的定位就不是純賣書，而是透過書籍、音樂和電影，為人創造新的生活方式。它與一般書店最明顯的差異就在區位配置，當時大型書店都是一層賣文學書、一層賣商業書、一層賣生活流行書、一層賣CD，一層賣影帶……，層層分門別類，然後有一層開咖啡廳。

蔦屋書店是每一層都有咖啡飲食區，標示書是生活的一部分，有文化背景的吃喝，更具深刻品味。同時，表示蔦屋擺書的貨架比別的店少一大半，它賣的書是有選擇的，這是它對你的生活「提案」。

蔦屋是日本第一家同步販賣書和影音書品的店，八○、九○年代，影音是流行商品，銷售力巨大，加上它有各種時髦的咖啡飲食區，更受年輕人喜愛。這時增田宗昭把店名改為羅馬拼音TSUTAYA，成為當時的潮店。

蔦屋的成功有沒有帶領日本書店轉型？沒有。

當時日本的書店都是比大，多則十層，少則四層，像一個個載書的航空母艦，生意也都很好，沒有走新路的需要。

一九九五年威力驚人的網路書店亞馬遜（Amazon），像雲端降落的超級黑船，在二十一世紀重擊日本的實體書店。亞馬遜的優勢是書多，上網有百萬本；資訊多，可以看到相關的書評、連結；方便，物流快速寄達；便宜，不只折扣大，還有活動累積點數。

日本書店的對應法，是把更多的書堆滿空間，推更多折扣促銷，結果讀者加速流失，書店變成亞馬遜的展示台，讀者在書店看到想買的書，然後在網路書店下單。這情況不只在日本發生，全世界都一樣。

網路帶來的不只亞馬遜，當音樂在網上以○．九九美元下載、影片免費看時，哪有人買CD和DVD？

增田宗昭不這樣想，他明白亞馬遜的成功，不是因為書種比別人多、價格比別人便宜，而是亞馬遜利用網路掌握讀者的偏好，所以要與亞馬遜競爭，關鍵不在科技，而是如何給讀者更好的消費體驗。

增田宗昭認為公司是建築在消費者、股東、員工、合作夥伴這四種人身上。其中最重要的人是消費者，他想要花大錢來嘗試新事物，為消費者創造新體驗。但股東要的是賺錢和成長，他們不了解生意有波動是正常的，他們怕創新如果失敗，會損失更多錢。

從會員卡資訊 找客戶偏好增田宗昭有夢想、有構想，但不管他怎麼解釋，人們在想法沒有實現前，都不敢也不會相信。多說無益，增田宗昭向銀行借了一兆日圓，把所有股東的股份買下來，讓股票下市，自己承擔所有風險，重新起跑，起飛升空。

蔦屋在代官山的書店，是在網路書店把實體書店打垮後，新開的「實體書店」。它鎖定五十到六十歲的「黃金年代」，因為他們比其他族群更願意為品味花錢。

蔦屋提供的不是商品，是提供生活品味的提案。它成功地從網路書店的「血海」中脫出，另尋一片大海，優雅的在海上垂釣。這份優雅讓CCC從一一年負債一兆日圓，還到現在只剩三百億日圓，CCC現在的稅前盈餘有兩百億日圓，很快就能還清所有負債。

真的是光靠蔦屋書店，就完成不可能的夢嗎？優雅就是浮在海面的八分之一，八分之七是海底的「T-CARD」。日本有五三○○萬用戶使用蔦屋的T-CARD，與T-CARD合作的店家有一千四百家。比如店家如果是餐廳，蔦屋會從T-CARD資料庫，找出與餐廳有關的客戶資料，他們知道「誰」想要吃低卡的食物，蔦屋就會建議餐廳推出低卡餐飲，向對的客人推對的餐飲。

蔦屋的成功，關鍵是人，是在乎客人。蔦屋利用網路新科技，擴大了這種親切的服務，所以它沒有被網路擊垮，反而征服了這匹怪獸。

撰文 / 郝廣才