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戰勝亞馬遜,他賣的不只是書

2016-07-25 TWM

二○一一年七月二十二日,便利文化公司董事長增田宗昭買下所有股份,然後讓股票下市, 他開設蔦屋書店,讓讀者除了看書同時享受生活品味,並利用網路擴大服務,逆風高飛。

多的相反是少嗎?大的相反是小嗎?快的相反是慢嗎?

二○一一年七月二十二日,日本「便利文化公司」Culture Convenience Club(簡稱CCC)從股票市場下市。這代表營業出問題,公司慘敗倒地嗎?正好相反。

CCC的董事長兼總經理增田宗昭向銀行借了一兆日圓,買下所有股東的股份,然後從股票市場「下市」。他要用錢,跟只想賺錢的股東們說掰掰,開始逆風高飛。一一年十二月五日,CCC的「蔦屋書店」(TSUTAYA)在代官山開幕,展開美麗的翅膀,在大家仰頭驚嘆聲中,名利雙收,節節攀高。

店內開咖啡廳 創造新體驗蔦屋書店最早於一九八三年在大阪開幕,店名是為了向江戶時代的出版名人蔦屋重三郎致敬。當時書店的定位就不是純賣書,而是透過書籍、音樂和電影,為人創造新的生活方式。它與一般書店最明顯的差異就在區位配置,當時大型書店都是一層賣文學書、一層賣商業書、一層賣生活流行書、一層賣CD,一層賣影帶……,層層分門別類,然後有一層開咖啡廳。

蔦屋書店是每一層都有咖啡飲食區,標示書是生活的一部分,有文化背景的吃喝,更具深刻品味。同時,表示蔦屋擺書的貨架比別的店少一大半,它賣的書是有選擇的,這是它對你的生活「提案」。

蔦屋是日本第一家同步販賣書和影音書品的店,八○、九○年代,影音是流行商品,銷售力巨大,加上它有各種時髦的咖啡飲食區,更受年輕人喜愛。這時增田宗昭把店名改為羅馬拼音TSUTAYA,成為當時的潮店。

蔦屋的成功有沒有帶領日本書店轉型?沒有。

當時日本的書店都是比大,多則十層,少則四層,像一個個載書的航空母艦,生意也都很好,沒有走新路的需要。

一九九五年威力驚人的網路書店亞馬遜(Amazon),像雲端降落的超級黑船,在二十一世紀重擊日本的實體書店。亞馬遜的優勢是書多,上網有百萬本;資訊多,可以看到相關的書評、連結;方便,物流快速寄達;便宜,不只折扣大,還有活動累積點數。

日本書店的對應法,是把更多的書堆滿空間,推更多折扣促銷,結果讀者加速流失,書店變成亞馬遜的展示台,讀者在書店看到想買的書,然後在網路書店下單。這情況不只在日本發生,全世界都一樣。

網路帶來的不只亞馬遜,當音樂在網上以○.九九美元下載、影片免費看時,哪有人買CD和DVD?

增田宗昭不這樣想,他明白亞馬遜的成功,不是因為書種比別人多、價格比別人便宜,而是亞馬遜利用網路掌握讀者的偏好,所以要與亞馬遜競爭,關鍵不在科技,而是如何給讀者更好的消費體驗。

增田宗昭認為公司是建築在消費者、股東、員工、合作夥伴這四種人身上。其中最重要的人是消費者,他想要花大錢來嘗試新事物,為消費者創造新體驗。但股東要的是賺錢和成長,他們不了解生意有波動是正常的,他們怕創新如果失敗,會損失更多錢。

從會員卡資訊 找客戶偏好增田宗昭有夢想、有構想,但不管他怎麼解釋,人們在想法沒有實現前,都不敢也不會相信。多說無益,增田宗昭向銀行借了一兆日圓,把所有股東的股份買下來,讓股票下市,自己承擔所有風險,重新起跑,起飛升空。

蔦屋在代官山的書店,是在網路書店把實體書店打垮後,新開的「實體書店」。它鎖定五十到六十歲的「黃金年代」,因為他們比其他族群更願意為品味花錢。

蔦屋提供的不是商品,是提供生活品味的提案。它成功地從網路書店的「血海」中脫出,另尋一片大海,優雅的在海上垂釣。這份優雅讓CCC從一一年負債一兆日圓,還到現在只剩三百億日圓,CCC現在的稅前盈餘有兩百億日圓,很快就能還清所有負債。

真的是光靠蔦屋書店,就完成不可能的夢嗎?優雅就是浮在海面的八分之一,八分之七是海底的「T-CARD」。日本有五三○○萬用戶使用蔦屋的T-CARD,與T-CARD合作的店家有一千四百家。比如店家如果是餐廳,蔦屋會從T-CARD資料庫,找出與餐廳有關的客戶資料,他們知道「誰」想要吃低卡的食物,蔦屋就會建議餐廳推出低卡餐飲,向對的客人推對的餐飲。

蔦屋的成功,關鍵是人,是在乎客人。蔦屋利用網路新科技,擴大了這種親切的服務,所以它沒有被網路擊垮,反而征服了這匹怪獸。

撰文 / 郝廣才

 
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