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主要误读：在中国资本市场滚雪球，似乎没有同美国一样的湿雪与长坡。

我方观点：尽管两国的资本市场目前还存在许多的不同，但现在就断言中国股市没有足够的湿雪与长坡，我们认为其结论还是有些下得过早和过于悲观了。

    由艾丽斯.施罗德女士撰写的巴菲特唯一授权官方传记，书名最终被确定为《滚雪球》。为什么取这个名字，源于巴菲特自己的一句总结：人生就像滚雪球，最重要 的是发现很湿的雪和很长的坡。的确，在过去的数十年中，巴菲特找到了足够长的坡和足够湿的雪，让他不但实现了孩提时的梦想，还将财富的雪球滚至无比巨大。

    然而，在今天的中国，尽管不乏滚雪球的追随者，但同时一个疑问也一直不绝于耳：在中国资本市场中能够找到相同的湿雪与长坡吗？下面，我们就针对这些质疑做出讨论。

    我们在“内在超越”一节中曾经指出：巴菲特的投资体系旨在解决三个基本问题：1、买什么；2、买入价格；3、怎样买与怎样卖。那么，中国股市在“买什么” 上是否有足够的湿雪与长坡呢？鉴于巴菲特评估企业的核心标准是股东权益回报率（ROE），我们就以此为切入点，看一看我国的某些特定上市公司（消费独占、 行业领军企业、产业领导品牌等）是否也能达到巴菲特对其长期ROE水平的要求（≥15％）：

注：股东权益回报率全部取加权数据

    可以看到，这14个产业领导品牌、行业领军企业以及消费独占公司，均有着高且稳定的ROE，其水平不仅不亚于巴菲特曾经买入和长期持有的公司，有不少还在该水平之上！那么，在买入价格与长期投资回报上又怎样呢？我们再来看以下的数据：

资料：根据国信证券金色阳光版股价走势图后复权数据整理

    这14家具有较高股东权益回报率的公司，投资者即使在早期以较高的价格买入，若能持有较长的时期，并以每年财富净值平均增长15%为目标，其买入价格绝大 部分都具有较高的安全边际。而如果投资者能再主动地做出一些逆向操作，比如在2003-2005年市场价格普遍低迷期间重仓买入，将面临更宽广的安全边 际，以及更丰厚的长期投资回报。

    这些实证说明：投资者若想在我国资本市场滚动财富的雪球，并不缺湿雪与长坡，就看你是否有眼光找出它们。其实，我国的投资人还拥有一个比巴菲特更加有利的 条件：巴菲特是在40多岁左右才开始真正进入他所宣称的正确投资轨道，而我国的投资人显然可以站在他的肩膀上，以更早的时间开始相同模式的投资。对于一个 已为人父母的投资者而言，我们甚至可以选择在子女出生时起就为他（她）建立一个投资账户。这样，这位投资者的家族财富账户可以比巴菲特多增长至少20年！ 下表给出模拟的对比结果：

    即便我们的长期投资回报每年比巴菲特低5-7个百分点，但只要我们能沿着正确之路尽早投资，最终也能取得同样丰硕的成果！

    讨论的最后，我们也必须认识到，作为个人投资者，如果想要在中国资本市场全面复制巴菲特的奇迹，仅就目前环境而言还是无比艰难的。即使你能像巴菲特一样在 11岁就开始滚动雪球，在此之后沿着正确的路径前行并能成功地坚持到最后，你也至少会面临三个难以逾越的障碍：1、我国资本市场目前还难以找到类似“七圣 徒”那样的家族企业——由此你只能在一条线上作战；2、在看得见的未来，投资者恐怕都难以拥有属于自己的保险公司——从而使你的投资将缺少巨大的而且还有 可能是零成本的财务杠杆；3、由于缺乏前两个条件，你将不能以“三面佛”（见相关章节）的身份去进行投资操作——这对你的思维与行动模式（对于那些供职于 投资机构的专业人士而言尤其如此）将产生不利的影响。

1、  从“资本回报”的层面去考察，中国股市并不缺少“湿雪与长坡”；

2、  从“投资回报”的层面去考察，中国股市也不缺少“湿雪与长坡”；

3、  从“尽早投资”的层面去考察，相对于巴菲特本人，中国的投资人可能更不缺少“湿雪与长坡”。

主要误读：巴菲特的那套东西到了中国股市定会水土不服

我方观点：当我们能透过现象看本质时就会有不同的答案

    人们对许多新事物，往往总要经历从抵制、怀疑到认可、接受，再到喜爱甚至欣赏这样一个过程，这就像我们对芝士、咖啡和啤酒的感觉一样。常听起人们说第一次 喝咖啡的感觉就像是在喝中药，喝啤酒就像是喝马尿（尽管他们从未喝过马尿），而我们自己对芝士的初次感觉是：世界上怎会有如此难吃的东西？而到了今天，喝 啤酒已经成了我们生活中不可缺少的事情，饮咖啡更变成了一种时尚。至于芝士，前不久本书的其中一位作者去法国旅行，在一次十分美味的法国大餐中，他不仅吃 完了自己的那份奶酪，还把饭桌上所有未动过的奶酪全部一扫而光！

    正如对人们芝士、啤酒和咖啡的认识一样，我们对巴菲特投资体系能否适用于中国资本市场这个问题，恐怕也需要经历一个较为漫长的认识过程。

    尽管如此，我们还是想在这里做出一番努力，尝试以自己的理解与体会对这个问题作出诠释和解答，看看能否至少对本书的读者带来一些新的启示。

    我们觉得，在这个问题上之所以会出现许许多多的抵制和怀疑，其中一个原因就在于人们没有能透过现象看本质。我们相信，当人们能最终了解到什么才是巴菲特投 资体系的本质，而不只是停留在诸如“美国行，中国不行”等表面上的认知时，就会有更多的朋友改变他们的看法，就如同人们最终改变对芝士、咖啡和啤酒的看法 一样。

    那么什么才是巴菲特投资体系的本质呢？我们认为其中一项内容就是在特定的条件下，它能够让投资人在较低甚至很低的风险水平下取得稳定的回报。这里的特定条 件并不包括股票市场的地理位置、市场属性（新兴或成熟），更不包括投资人的国籍划分和皮肤的颜色。不错，巴菲特确实曾经说过他为自己出生并成长在美国而感 到幸运，但我们谈的不是投资者们能否最终变成一个同样富有的巴菲特，而是他的基本理念和操作策略是否有我们值得借鉴的内容。

    我 们先来看“巴菲特的那套东西”如何带领我们进入一个低风险的投资领域。众所周知，不论哪个国家的股票市场，都有着与生俱来的三大风险：系统风险、非系统风 险和投资人非理性操作风险。在我国的股票市场，由于具有较强的“政策市”特征，还流行着一个被普遍认可的观点：系统风险最难防范。由于不断跌宕起伏和巨幅 起落确实构成了我国股市的一个基本特征，我们就从所谓系统风险开始谈起。

    为何要称其为“所谓系统风险”呢？这是因为在以巴菲特为集大成者的企业内在价值投资体系中，系统风险几乎是一个伪命题。我们先来看看这一投资体系的三个关 键词：1、优秀企业；2、安全价格；3、长期投资。现在让我们做一个假设：以20倍PE（美国股市的PE长期在10和20之间波动）买入一家每股收益为1 元，预期年成长率为15％的名为“价值公司”的股票，然后长期持有。下表是价值公司未来10年的增长及初始买入时的价格所对应的PE数据：

    数 据显示：即使买入后市场持续出现巨幅波动或长期步入熊市，那么就10年后的情形而言，只有当PE值跌至5倍以下时，才会出现“本金损伤”。但需注意两 点：1、在我们买入的是一家优秀公司的前提下，市场持续给出较低PE的可能性很小；2、巴菲特对投资风险的定义是“本金永久损伤”，而对一家经营良好的公 司而言，即使许多年后因市场下跌而出现价格与成本倒挂，但造成“永久损伤”的概率也将微乎其微。

    不过，人们投资股票可不光是为了规避风险，最终还是为了取得令自己满意的回报。下面我们给出了在上述相同假设下投资这家价值公司在不同PE情景下的期末回报：

    如前所述，由于市场对于一家优秀公司的估值很少跌至并长期停留在5-10倍以下（如果我们选错了或买贵了，那也主要是非系统风险或者非理性操作风险方面的 问题），因此，我们在10年后至少可以获得7.32％的年复合投资回报。这一回报将在较高的概率上高于同时期的无风险收益率，也将有效抵御通胀的影响。当 然，若出现长期恶性通胀，这种回报水平看起来就有些不尽人意了。但如果出现恶性通胀，股票市场的估值水平通常也将随之提升，“价值公司”的经营与市场回报 也将更上一层楼。

    有趣的是，即使我们把投资风险的衡量方法改为“标准差”（现代投资理论衡量投资风险的指标），在长期持股的前提下，系统风险最终仍是一个“伪命题”。伯 顿.马尔基尔在其所著畅销书《漫游华尔街》中考察了1950至1988年的股市变化情况并得出结论：当投资期超过10年时，股票价格就只在“正值”之间波 动；而约翰.博格（先锋基金创始人）在其所著《伯格投资》（John Bogle on Investing）中亦提出了相同观点：尽管“股票在今天具有很高的短期风险，但是时间可以修正其风险的波动。这种修正就像是一个魔幻图，我们也把它称 之为组合投资的修正图。股票投资的风险（标准差）在一个特定的短时期内可以使资产缩水60％，但是在第1个10年以后，75％的风险都将消失掉。”

    下面我们再来看巴菲特投资体系中的所谓非系统风险。再一次使用“所谓”这个词汇可能让我们显得有些轻浮，这可能是因为受了巴菲特在叙述相关问题时所表现出 的那种乐观情绪的感染吧！我们都知道，过去数十年来，巴菲特在选择投资标的时，有一套持之以恒的标准，我们不妨把它们归结为“四只脚理论”、“护城河理 论”、“储蓄账户理论”以及“反向悲喜理论”。根据我们对巴菲特50多年投资操作的长期观察以及我们过去十多年来按照相同标准在我国股市的长期投资实践， 我们认为在巴菲特投资标准的框架下，同样给非系统风险一个“所谓”的称呼，似乎也并不为过。

    读者不妨与我们一起回顾一下巴菲特在几次描述其实际投资操作和进行投资总结中所使用过的词汇：1、1955年在投资联合电车公司时，由于探究到公司的股票 价格甚至低于当年计划的现金分红金额，巴菲特对是项投资描述为“几乎没冒什么风险”；2、在回顾1973年对华盛顿邮报的投资时，巴菲特认为买入的“这笔 资产可以说是绝对安全，即使是把我的全部身家投入到其中也不会感到担心。”[i]3、 在1994年致股东信里，在又一次描绘了投资企业的“四只脚标准”后，巴菲特指出：依照这一标准，“我们出错的概率微乎其微”。而在2002年致股东信中 谈到同一个话题时，巴菲特又做出了“我们预期每一笔投资都会成功”和“在我们经营伯克希尔的38年当中，投资获利的个案比起投资亏损的比例大约为100比 1”的表述。

    当然，巴菲特使用过的这些语句和数据是否与事实完全相符，倒不是那么的重要。即使不是1％，而是2％、3％甚至是4％和5％又如何呢？它仍然改变不了一个事实：按照巴菲特给出的投资标准操作，我们就一定会把股票投资中的非系统风险降至最低。

    最后，我们来看股市投资中的第三大风险：投资者非理性操作。许多年来我们的一个基本看法是，从某种程度上说，投资者所遭受的损失中，有相当部分甚至绝大部 分来自其非理性操作。提出这样的观点，源自我们一个可能较为较苛刻的标准：只要投资人能选对股票并能拿得住，就可以化解掉90％的投资风险。否则，就易于 让自己陷入非理性操作。

    有这样一则关于毛泽东的轶事：一位友人向他寻问打仗的秘诀，只见主席坐在那里晃着椅子答道：“打仗嘛，很简单，就四个字：集中兵力。”如果同样的场景出现 在格兰厄姆面前，他的回答一定是：“投资嘛，很简单，就四个字：安全边际。”而如果我们再让同样的场景出现在巴菲特面前，相信他的回答一定会变成：“投资 嘛，很简单，就四个字：企业角度。”什么是企业角度？简单点说就是：选得好并拿得住。

    下面我们来讨论巴菲特的投资方法如何能让我们有效规避非理性操作风险。先来看容易让投资者陷入非理性操作的三个典型场景：1、亢奋中的牛市；2、绝望中的 熊市；3、频繁且巨幅的股价波动。在我们判断依照巴菲特的方法能否有效回避上述三个典型场景下的非理性操作前，我们先将构成巴菲特投资体系的5项基本策略 列示如下：1、把股票当作生意一样去投资；2、视股价波动为朋友而不是敌人；3、安全边际；4、集中投资优秀企业；5、选择性逆向操作。不难看出，在有效 规避投资中的第三大风险上，这5项操作策略可谓是“刀刀见血”！

    把股票当做生意一样去投资，我们就可以避免因频繁炒作而造成的“非受迫性失误”^[ii]； 视股价波动为朋友而非敌人，我们就可以“利用市场先生的口袋而不是他的脑袋赚钱”；对安全边际的坚守，就可以让我们躲开绝大部分的“增长率陷阱”；集中投 资优秀企业，就可以避免“小蜜蜂飞到西来飞到东”的忙碌与低效；选择性逆向操作不仅会把我们从“追涨杀跌”的泥沼中拯救出来，还会让我们最终处在一个“聪 明投资者”的位置上。（上述引号内的词汇分别摘自巴菲特历年致股东信、格兰厄姆所著《聪明的投资者》以及西格尔所著《投资者的未来》）

    不难看出，上述所有分析并不是以股票市场在地球上的位置，而是以一种逻辑推理为前提。如果读者认可或大部分认可我们的上述看法，接下来的一个问题就是：这样一种可以让投资者进行低风险操作且回报稳定而长久的投资方法，为何就不适用于我国股市呢？

1、我国投资者最为担心的股市系统风险，在一定条件下其实是个伪命题；

2、由于能最大限度降低股市中的三大风险，巴菲特投资方法的一个基本特质就是在一种低风险基础上取得稳定的回报；

3、这一特质并不以国别、市场以及人的肤色为前提。

主要误读：在谈起巴菲特的投资操作时，人们会经常低估其中的“护城河”偏好。

我方观点：在巴菲特的投资操作中有很深的且不可或缺的“护城河”情结

    罗伯特.哈格斯特朗在其畅销书《胜券在握》中有过这样一段表述：“特许权经销商的最大缺点是，他们的价值不会永远不变。它们的成功不可避免地会吸引其他业 者进入市场，竞争将会跟着发生，替代性产品跟着出现，各家商品之间的差异也就越来越小。在这段竞争期间，特许权经销商将逐渐地退化成巴菲特所说的‘弱势特 许权经销商’，然后进一步成为‘强势的一般企业’。”

我们没有看到该书的英文原版，不知翻译得是否准确。单从中文译本来看，这段话尽管描述了商品竞争市场的一个真实情况，但由于措辞不尽严谨，可能较容易引起误导。

    先重温一下巴菲特所说“特许权企业”的3个基本要件：1、被需要；2、不可替代；3、价格自由。表面上看，这里描绘的只是一种企业现状，并未涉及未来如何 发展的问题。但所有已获得特许权企业的未来发展，无非是3个方向：走向衰落、维持现状以及变得更加强大。而巴菲特眼中拥有特许权的企业，其实大多拥有较好 长远经济前景的预期。而做出这种预期的依据或者说基础就是我们本节要讨论的主题：护城河评估。

    美丽的城堡固然令人向往，但没有护城河保护的城堡又是危险的。将巴菲特经常用到的这些比喻应用到投资中时，就会得出一个简单而重要的结论：没有壁垒保护的 特许权企业，不能算是一个真正的特许权企业。“我可不想要对竞争者来说很容易的生意。我想要的生意是其外面有高大的城墙，居中的才是价值不菲的城堡。同时 我还要由一个负责并能干的人来管理这个城堡。”[i]我们对这段话的解读是：城堡的魅力与其难以逾越的护城河应当融为一体，不可分割。

    巴菲特为我们展现的价值链条是：美丽的城堡为投资者创造着较高的即时资本回报——城堡下的护城河构建了企业的长久竞争力——长久的竞争力带来了“可预期的 经济前景”和“令人垂涎三尺的事业”——投资者的财富因投资这间公司而得到持久并令人满意的增长。我们甚至可以说，在这个价值链条中，最重要的就是护城河 环节。没有这个环节，整个链条就是脆弱的、容易断裂的；对于一个长线投资人来说，就是充满风险的、没有意义的。

    巴菲特曾经多次指出护城河的重要性：“考察企业的持久性，我认为最重要的事情是看一个企业的竞争能力。我喜欢的企业是那种具有持久生存能力和强大竞争优势的企业。就像一个坚固的城堡，四周被宽大的护城河包围，河里还有凶猛的鳄鱼。”[ii] “由于某些特定的行为而导致企业的长期竞争地位得到改善时，我们称这种现象为加宽护城河。这些行为对企业想要打造10年甚至20年的成功至关重要。当短期目标与长期目标冲突时，加宽护城河应当优先考虑。”（巴菲特2005年致股东信）

    正如我们曾在“定期体检”一节中所讨论过的那样，巴菲特对所有买入的上市公司都会进行定期或不定期的“体检”，以观察企业的基本故事是否出现了改变。而在 这些测试中最重要的一项就是对企业护城河的观察与评估：“我必须强调的是：在任何时候，我们不是通过投资对象的市场价格来评估我们投资的进展。我们宁可使 用适用于我们旗下私人企业的那些测试标准来衡量它们的成绩：1、扣除整个行业平均增长后的实际收益增长；2、护城河在这一年里是否变得更宽。”（巴菲特 2007年致股东信）

    那么，像我们这样普通的投资人应当如何去观察与评估一间特定公司的护城河呢？在观察与评估一间上市公司的护城河时，又需要注意那些问题呢？我们的看法是：

1）多样化的护城河：伯克希尔旗下公司的的护城河是 多样化的。由于产业或公司间的竞争要素是多元的、立体的、复杂的，这需要企业尽量在诸多产业竞争要素上都能建立起属于自己的长期优势。这些要素或护城河的 载体包括：1、成本：如盖可保险的护城河就是低成本；2、品牌：它让我们想起了可口可乐和美国运通；3、技术与专利：吉列刀片与艾斯卡切割靠的就是技术取 胜；4、服务：伯克希尔旗下的诸多珠宝零售商都在为其客户提供着优质服务；5、质量：这是喜诗糖果用以维系客户持久关系的基本要素；6、价格：让“B夫 人”缔造全美家具与地毯销售传奇的就是她的客户情结与“低价格”。（全部根据巴菲特的原话进行整理）

2）清晰可辨的护城河：企业在产业竞争要素上所建立 起来的竞争优势必须是容易辨别的。如同巴菲特提过的企业内在价值与投资价值理论一样，很多情况下你其实不需要知道一个人的确切体重，你只需要能一眼看出它 是一个“胖子”还是一个“瘦子”即可。因此，如果我们不能依简单标准去识别企业的护城河所在，它可能就真的不存在。

3）可以持久的护城河：尽管产业竞争的复杂性会让所有关于“持久”的预期充满了变数，但投资者还是可能依据不同产业的繁简程度而做出一些即时的评估与判断。巴菲特为何不买甲骨文和微软？就是因为他“无法预料到10年以后甲骨文和微软会发展成什么样。”[iii]说到这里，也让我们想起了彼得.林奇的一个类似观点：一间旅馆的竞争者不会在一夜之间不期而至，而对一只技术股来说，一觉醒来可能一切都改变了。

4）难以逾越的护城河：这是巴菲特评估一间公司市场特许地位的惯用标准：“当我们在判断一家公司的价值时，我常常会问自己一个问题：假设我有足够的资金与人才，我愿不愿意和这家公司竞争？我宁愿和大灰熊摔跤也不愿和 B夫人的家族竞争，他们采购有一套，经营费用低到其竞争对手想都想不到的程度，然后再将所省下的每一分钱回馈给客人。这是一家理想中的企业，成功源自对客户价值的尊重与执着追求。”（巴菲特1983年致股东信）

5）并非仰仗某一个人的护城河：“如果一个生意必须 依赖一个超级巨星才能产生好的成效，这个生意就不应被认作是个好生意。”（巴菲特2007年致股东信）我们知道，企业的核心竞争力必须符合3个条件：1、 有用；2、被企业所独占；3、难以复制。显而易见，如果企业的核心竞争力不是被企业自己，而是被一个“超级巨星”所独占，它就不是真正意义上核心竞争力， 因为它随时会因某个人的离开而发生根本性的改变。（巴菲特在这个问题上的表现似乎有自相矛盾的地方）

6）一个需要不断开挖的护城河等于没有护城河：除了技术型企业外，一些竞争要素繁杂以及经营环境总是处于快速变化中的产业，也可能会导致企业的护城河总是处于“不断开挖”的状态中，投资者对此也应予以充份的注意。

本节要点：

1、美丽的城堡固然令人向往，但没有护城河保护的城堡又是危险的，投资同样如此；

2、在企业价值链条上，某种程度上说，最重要的环节就是护城河环节，这个环节如果出了问题，所有梦想就只是个梦想；

3、企业的“护城河”应符合以下特质：A、多样化的；B、清晰可辨的；C、可以持久的；D、难以逾越的；E、企业而不是个人独占的；F、不需要不断重复开挖的。

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主要误读：即使已经过去了50多年，人们还是经常以短期表现去评估巴菲特所做的一切。

我方观点：只有到终点，我们才能知道谁是最后的胜者。

    这是2000年11月16日《今日美国》刊登的一篇报道中的一段话：“8个月之前，很多人都在谈论着富有传奇色彩的投资家沃伦.巴菲特已经不复存在了。在 以技术股为主的纳斯达克指数翻了一番的同时，巴菲特的伯克希尔公司却损失了近一半的市值。更有甚者，他在1998年以220亿美元巨资收购再保险巨人—— 通用再保险公司，也是他有史以来进行的最大收购案，同样也未能逃脱人们的指责。但是现在，巴菲特似乎真正地扮演了伊索寓言中的乌龟。巴菲特取得了最后的胜 利，因为他总是能够在纷繁残酷的商业里，寻找到真正有利的投资机会。这只世界上最聪明的兔子，总是在不停地奔跑，因而总会有新的收获。”

    当时间的指针指向2008年时，巴菲特又一次面临了同样的“礼遇”。在波诡云谲、一夜乾坤的金融海啸风浪中，因为巴菲特的几次“抄底失败”，因为巴菲特的 “买进美国”没有让可能的跟随者们在短时间内赚钱，也因为巴菲特确实做出了一些被他自己称之为“明显失误”的决策，于是又有不少人站出来指出巴菲特这次是 真的不行了，甚至就此宣布企业估值已死、价值投资已死。

    面对着这些似曾相识的指责、批评、讥笑与嘲讽，不禁让我们又一次想起了龟兔赛跑的故事。尽管类似的事件一次次地重复出现，但人们还是那样快地就给出了结 论。问题究竟出在哪里呢？人们为何总是那样容易地失去记忆并总是信誓旦旦地说“这次不一样”呢？我们认为，除了人们用于判断的“标尺”有误之外（请看相关 章节），还似乎总是忘了一个基本的逻辑：只有在终点，我们才能知道谁是胜利者。现在不妨让我们一起回到历史，看一看依短期表现进行投资选择的结果（相关数 据摘自《巴菲特的投资组合》与巴菲特2008年致股东信）。

    依据上述表格所展现的投资记录，我们认为绝大多数投资者会在业绩较差的第1或第2年选择离开由倒霉的梅纳德·凯恩斯管理的切斯特基金以及由罗纳·卡尼夫公 司管理的红杉基金，并在随后的2年时间里一直庆幸自己的选择；如果你不巧在1967、1975和1980年初买入伯克希尔公司股票，你大多会在1年后因其 糟糕的业绩拂袖而去。假设投资者从此忘记这3个“失败”的投资管理人，全身心投入右方的指数投资阵营，接下来的情况不仅始料未及，而且对你的财富来说几乎 是灾难性的。为什么这么说呢？请看以下几张表。

    巴菲特教导我们，一个真正的企业投资人应当忘记股票价格的短期变化，把主要注意力集中于公司的经营层面；即使你的目标是获取资本买入与卖出的差价，也应当 以5-10年为一个周期来规划你的投资。巴菲特是这样说的，也是这样做的。因此，如果我们总是习惯性地用短期市场表现来评估巴菲特或其阵营中的其他投资者 某项投资或某段时期的好与坏、对与错、行与不行，我们将会一而再地重蹈覆辙。

    在中国，以短期回报论成败的情况更为显著。不管是机构投资者还是个人投资者，最为津津乐道的是过去短则一、两月，长则半年时间中，谁的回报排在前面，并据 此来选择下一阶段的资金流向。可想而知，这样下去的结局自然不会太理想。在我们的身边就有这样一些朋友，以短期排名来选择投资基金并不停地进行转换，过了 几年发现回报甚至还低于市场整体水平。当然，不仅仅是在投资领域，在我们生活中的其他方面，看待任何事情时其视角都不应太过短期化。就像最近热播（又被禁 播）的电视剧《蜗居》里想表达的那样，快速拥有虚妄的“荣华富贵”的人并不一定能够长久的幸福下去。

1、巴菲特从来都是以至少5-10年来规划自己的投资。以短期表现去评判他的投资成败，只会再次上演龟兔赛跑的故事；

2、股票投资既然是一项长跑运动，我们为何要在100米处宣布谁是胜利者？

3、问题还在于，巴菲特原本是一个农场主，而我们却总是习惯于以农场在交易市场中的最新报价来评判他的经营是否成功。

誤讀是對樂視網的，對樂視網而言，智能電視僅僅是整體垂直產業鏈中一個重要的環節，並不是樂視網的核心價值所在，超級電視之後，除了極少數一兩份賣方報告對樂視網核心價值解讀正確，多數都被智能電視障了眼，而形形色色的各類評論文章，就更是如此了，這是對樂視網的誤讀。

誤區則是對想致力於智能電視產業的傳統廠商或跨界廠商而言，他們以為功能更加智能化，無限接近科幻的智能電視是電視的未來，如同洲、TCL和海信等，這些企業家的創新精神值得敬佩，但靠提升硬件性能來為昂貴的賣價開路，仍是傳統的盈利模式，市場開拓能量有限；其中TCL認識到內容是傳統電視產業的短板，在新的高清電視推出時說集成GooglePlay商店中超過10萬部的海量電影、電視節目、多個視頻內容和音樂資源打算開拓北美市場，但這只是一種宣傳噱頭，是有誤導的，因為GooglePlay中的影視內容，都是要付費的，觀看影片的價錢約 3.99 到 2.99美元不等，遠不如NETFLIX有競爭力；所謂的集成，無非是得到谷歌授權硬件搭載，用戶要看內容，需要向谷歌付費，和TCL不會在內容收益上產生什麼瓜葛，況且這個東西，也不可能落地中國，因為它完全不受管制與監控。

如此以硬件功能至上的認識將會讓這些企業陷入到不斷為人做嫁衣的境地，因為你再怎麼折騰，七十二變，無非就是賣硬件而已了，而硬件在今天的發展潮流面前，是最沒有粘性和忠誠度的東西。

未來的電視只是大屏互聯的載體，有大量用戶和玩家基礎的大屏互聯網才是電視產業真正的未來，也是樂視網對電視的定義和追求，電視將要被顛覆的，絕不是功能意義上的，而是使用者的態度和參與的方式，從被動變主動，到互動和聯動，這才是顛覆的真正內涵！

以超級電視為開端，樂視網要打造的是大屏互聯網，而不僅僅是智能電視，智能電視、互聯網電視、互動電視、超級電視，內涵是不一樣的，前兩個屬於單純的硬件思維，或者簡單加法的網絡思維，到了互動電視開始有進階，而超級電視追求的是大屏互聯網，核心詞是互聯網，電視本身，不過是一個載體罷了；只是媒體和投資界都沒把焦點放在這上面，儘管樂視一再強調核心關鍵詞是什麼，結果還是被多數人忽視，如此差距，可見樂視網的超前，它殫精思慮，日夜加班，和時間賽跑，激情不已，提前近一個季度完成的大事，僅僅被聚焦在功能性的智能電視上。

在智能手機出現之前，手機已經有了部分的網絡通信功能，本來就有網絡基因，IPHONE之後，電腦化的手機和後來的PAD很自然的過渡到了移動互聯網的狀態；而電視傳統習慣之頑固，使得至今人們仍然最多想到的是硬件功能上的加法，而不是互聯化之後的乘法，這正是樂視超級電視要做的事情，因為這將開拓一個全新的產業，不論在2013年樂視年會上，還是在超級電視的發布會上，賈躍亭把這一點都說的很清楚：樂視要做的是「大屏互聯網」繼而到樂視生態！

這個認識的不同，也反映在樂視銷售盒子和電視的策略設計上，硬件或免費或低價，賣的是服務費，走的是網絡營銷，儘管會有很多人不認同，但是客戶在慢慢積累，其中部分人會形成穩固的長期客戶，如果樂視網內容服務和APP服務到位，還會爭取更多的高粘性客戶；如此，企業和客戶的關係絕不是一次性的銷售，只要成為樂視的客戶，就有可能在未來多次在樂視網消費，而娛樂又是那麼頻繁的消費品，一旦被圍獵，高性價比的服務又層出不窮，作為消費者，有什麼理由拒絕呢？

OTT市場很活躍，但是賣服務的，只有樂視一家，並有監管控制平台，這個路子走下去，客戶積累到一定程度，不受監管的各類盒子氾濫到一定程度，樂視的特別之處就會體現出來，因為硬件提升和功能都不難，不論你是「摸著看」還是「摸摸看」，難度高的是由國家管控下的大屏互聯，這個管控是需要逐漸磨合與積累的，絕不可能短期締造，從這個角度上說，目前視頻行業，在商業模式上強調用戶積累的與合法性的，也確實只有樂視網一家。

而最值錢的生意，最能獲得資本市場高估值的商業模式，就是客戶積累，這是樂視網的基本發展方針，過幾年回看，就能體會它的意義是多麼重大。企業做事，一定要有一個清晰的終極目標，樂視的目標就是不斷的積累長期客戶，版權是積累，客戶也是積累，和釀酒一樣，時間會給出巨大的差異化定義。

從建立之初至今，樂視網的核心價值始終是版權獲取和積累，這是樂視模式的息壤，是其根本源價值核心，並以此為原點，進行戰略性的垂直整合，上進入內容製造業，下進入多屏終端的佈局，秉承互聯網自由，公平，全面的元素，打造一個新媒體產業帝國。超級電視，僅僅是這個大構架下的一個關鍵環節，最終達到從版權積累到長期用戶的積累，從而完成大業。

就近幾年的發展看，目前樂視網已經有三點做到全球第一或首創：

1. 版權控制和積累，已形成品牌效應，這個美國企業也沒能做到。

2.播控平台和影視製造共舉，並且這個平台的影響力、流量、覆蓋面和多樣性功能不斷擴大，而內容製造在趨勢上已是國內最具國際化潛力的企業。

3. 全球首家完成對PC、PDA、手機、TV和院線大銀幕五屏全覆蓋的互聯網視頻企業。

第一點被樂視網做到，一是因為企業的遠見和頭腦，二是拜託中國一直以來糟糕的知識產權保護現狀，文化娛樂產業在美國具有極大的權重地位，其版權被製造商們牢牢地把握，制定有非常完整詳細的法律條列，任何傳播商在這一點上都無法跨過內容製造商，始終被其箝制，NETFLIX股價自前年以來的大調整，一來因為拓展較快，消耗較大，二來主要還是因為內容資源上受到限制太多，最後逼上梁山，走出應用大數據，拍出大受歡迎的《紙牌屋》，從而殺出一條新路，繼而再度被市場所追捧。

很多人認為樂視網的版權資源，都是些過時老片，商業價值有限，卻不瞭解這多年來，樂視已經通過版權購買和運作豎起了一塊影視著作產權保護的大旗，同時培養了一個專業的團隊，這兩個無形資產價值巨大，不僅團隊能識別好作品，能提前佈局和投入好作品，版權保護到位的品牌還能吸引好作品，更能吸引優質的國際內容製造商不斷與之深化合作，這兩大優勢，其實已經在2012年有了充分的展現，今後這一優勢將會越來越凸顯。

第二點，播控平台和影視製造共舉，做出名堂的全球也只有NETFLIX，但它的滲透面顯然還不夠，自制方面，NETFLIX有創新，但和傳統影視製造業的合作，相對弱勢；樂視網目前自制劇已經可以保證全年每個工作日都有播出，電影方面已經有樂視影業在運作，除了每年定量的產出之外，在院線佈局上領先同業一大步，實現全國所有二三四線城市銀幕全覆蓋，同時又和好萊塢有深遠的合作；電視劇方面樂視網幾年來一直有參與投資一些連續劇的製作，很多都是熱播劇；此外，在引進國外內容上也獨樹一幟，更講究和注重與境外大的內容製造商的長遠合作；

內容的不斷豐富，在播控平台流量近年來不斷上衝的情況下，互為正反饋，極大的提升了廣告價值和眼球關注度，並且同時，樂視網把優勢資源價值最大化，開發了電商的應用，除了網酒網，從樂視盒子開始嘗試自己的電商平台搭建，到今天超級電視出山後，完全使用自己的電商平台銷售，大大節約渠道推廣費用和廣告費，為超級電視的顛覆性定價打下基礎，未來隨著產品線和配件以及各項應用的不斷增長，這個電商平台的價值將越來越大。

第三點，就是五屏俱佔的格局了，以版權為代表的內容云端把控為縱，以五屏全佔的終端覆蓋為橫，把所有視頻和影像能放送廣告的位置全部拿下，這個五屏全佔，目前樂視網是全球獨一份；而這個縱橫架構，在影視文化產業內，可以算是全球首創。

做到上述的幾個第一和首創，需要戰略性的思維，更需要技術實力和市場運作的專業性，相比傳統的文字和圖像傳輸，視頻的成本很高，樂視的P2P＋CDN技術，較好的支持了企業在資金不寬裕的情況下，讓用戶獲得更好的流暢視頻體驗，後期又和星網銳捷合作，更加優化了這一技術，凸顯了良好的經濟性。

在技術上最重要的構架----云視頻平台則更是和金山軟件合作研發，這個平台是實現多屏合一的重磅武器，是樂視網最終實現其商業模式架構的最關鍵，各終端隨時隨地無縫銜接需要過硬的技術支持。

在用戶體驗上，去年與銳捷網絡合作建立應用聯合實驗室，通過合作和創新，研究和開發能夠引領產業趨勢、持續滿足用戶多樣化的高新技術需求。

樂視還專門成立了大數據部門，並精耕細作的分成好幾個分組，用戶的行為習慣，內容偏好，廣告投放效果跟蹤等等，每天都源源不斷的為決策部門提供詳實的判斷依據。

樂視同時還為為土豆等視頻企業，為蘇寧、京東、淘寶等電商平台都提供著視頻技術服務，並且這類服務還延伸到更為廣泛的企業需求中。

去年上線的移動產品大咔，也是全球首發的技術，移動端視頻的一件利器，2013年，更多的移動新產品將會陸續上線。

今年新獲得3億多融資的樂視TV，投入巨資打造LETV UI和LETV STORE，LeTV UI和LeTVStore都向外界開放，其中LeTVStore目前已預置終端百萬台以上，與創維、康佳、海爾、海信等電視機廠商達成合作，植入其智能電視中；同時也成為樂視TV、清華同方、盤古等品牌的智能電視機頂盒的合作平台。LeTVStore的目標是力爭兼容最多的智能機型，使LeTVStore成為所有智能電視的首選。也就是說，在智能電視的軟件領域，樂視希望能夠佔據絕對強的優勢，這需要強大的技術能力來保證，也是培養客戶依賴性的重要手段。

2013年3月，樂視網發佈了代號為「Screensplay」的多屏合一界面技術，該技術採用了國內首個多屏合一的響應式佈局及柵格系統，使得PC、Phone、Pad和TV大屏等多個屏幕終端實現了視頻跨屏一致性，視覺感炫麗無比，影像內容陳列式上架，異常奪目，凸顯了視頻網站的特點，大大提升了用戶體驗，百度名片關於多屏合一界面技術的解釋，全部是樂視創造。

最新發佈的樂視超級電視，擁有107項專利和54項著作權，1253天的耕耘，說明其早在上市之初就已經開始了研發的準備，實際上，樂視網涉足硬件已經多年，剛上市不久就推出了樂視盒子，那時走的是高檔路線，使用的技術是1080P逐行掃瞄並具3D功能，高碼率的視頻傳播技術，是真正的全高清，與市面上普遍的1080i隔行掃瞄盒子有著本質的不同，儘管這種差異是要發燒級的人才能分辨，但企業的口號：只為極致體驗確實是在一直貫徹中，以這樣的精神，傾力打造一台具有顛覆性的電視機，應該在情理之中，因為這是一種秉性，對自己的要求之高，超過別人對他的要求。

一週前上線的樂視專業的視頻搜索網站LE123正在進行測試，這個專業化的搜索引擎志在視頻界的搜索大拿，是更具有專業性的視頻流量入口的導航者。

上述的技術追求和努力是符合一家高科技企業的定義的，也佐證了其行動力能夠跟得上企業發展的方略。

當然，有想法，敢做，技術先進還是不夠的，還要懂得經營，做企業是需要賺錢的，在這方面，樂視網相對保守，不做燒錢模式，只是更注重商業手段上的專業性。

去年底樂視網在全國展開的推廣營銷活動，被命名為「BEAT」戰略，從品牌營銷，娛樂營銷，多屏合一，視頻定製四個方面發力，結合企業發展的終極目的和長處，把客戶的需要與廣告主的關注點有機結合，展現了市場營銷方面極高的專業性。

而在樂視網今後最重要的盈利陣地--廣告的領域裡，最充分調動了所有先進元素，做足了文章，讓人們聽到很多的新概念，新名詞，廣告行業也有樂視創造。

比如羅盤精準營銷系統，這套系統由一針七盤構成，精準指向客戶營銷需求，實現廣告的精準化投放。

羅盤精準營銷系統的運作原理是以羅盤廣告發佈系統為驅動核心，涵蓋受眾人群、時間狀態、內容資源、地域分佈、行業客戶以及媒介產品共六大維度。通過對廣告主品牌傳播需求和品牌屬性的深度分析，選擇樂視平台上匹配的內容資源，在覆蓋全國地域和主流受眾人群中作出定向選擇，結合用戶在辦公室、路上、客廳、臥室四種時間狀態的不同收視行為習慣，採用多屏轟炸、地網聯動、首位獨佔、鎖定強化、漏斗篩選、追蹤定投、組合頻控、IGRP優化、創意組合共九大媒介產品，幫助廣告主實現多屏立體化廣告投放、定向貼片連投、核心段位獨家曝光、固定位置強化曝光、投放頻次靈活組合以及電視投放補充優化的傳播效果。

樂視羅盤精準營銷系統的最大價值，就是實現視頻營銷產品精準化應用，全面滿足多屏時代下，廣告主對跨多屏優化時的準確量化評估，幫助廣告主有效提升媒介投資回報率，科學準確完成跨多屏媒體效果評估和計劃優化。

這套系統，很明顯是樂視為自己的體系量身定製的，因為只有它實現了一云多屏的大框架，而廣告業未來的走向，就是精確化，過去那種天女散花的模式隨著技術和網絡化的不斷深化和發展，已經走到了盡頭，美國的社交網站FACEBOOK對谷歌帝國最大的挑戰，就是廣告的精確化走向，它能具體到個人。

樂視的這套廣告方案，把一個人從睜開眼起床，到上班途中，到在辦公室到下班，回到客廳臥室，到熄燈睡覺，所有時間和行為過程都被關照進系統，只要你接觸到任何一個終端，你就可能會受到樂視的影響，這樣的設計，其廣告價值，遠遠超過以前由電視，互聯網和分眾傳媒等主要玩家對廣告的定義，樂視網在廣告業務上用的心力，是相當的大，自制的網絡劇裡面，植入性廣告不少，後來乾脆來了企業定製，比如近期的《我叫郝聰明》。

以廣汽本田為例，樂視為其量身打造了覆蓋四屏的整合營銷方案：首先，通過樂視iPhone客戶端「廣本歌詩圖影視專區」，鎖定用戶上班路途時間，專題曝光量突破4500萬；在Pad端，鎖定用戶睡前時間，獲得3200萬的曝光量。其次，通過樂視PC端鎖定上班族午休時間，相關品牌曝光量達到1.2億；此外，通過TV端的品牌投放，鎖定樂視用戶晚餐時段的黃金時間，樂視為廣汽本田在樂視TV云視頻智能機量身定製1080P超清廣告，在樂視TV版推出廣本歌詩圖劇場專題，總曝光超過100萬，樂視成為首家推出TV端超清廣告的視頻網站。為廣汽本田定製的多屏營銷策略，有效提升了視頻用戶對廣汽本田品牌價值的認知。

以上是廣告投放的的廣度和精準度上的創新，更進一步，在深度上，即品牌聚焦層面，樂視又有一個稱為SunFlower--太陽花模板的方式，為廣告主提供一站式的品牌傳播服務。舉例來說，作為樂視的月度品牌專題，「五月幸福季」以《金太狼的幸福生活》為主打，整合了多部有關「幸福」的經典影視劇組成了「幸福的酸甜苦辣」，有效聚焦了「類型片」用戶群。在此基礎上，樂視通過線上推廣、戶外推廣、線下活動及公關、社會化傳播、用戶互動對「五月幸福季」品牌專題進行360度推廣，巧妙地植入海馬汽車的品牌信息。通過SunFlower太陽花模式，促使海馬汽車的核心廣告曝光464,562,259次，超越預期2倍；海馬定製互動活動參與人數超過2萬，相對網絡視頻營銷互動參與人數難突破四位數的瓶頸，實現翻倍。（以上多處數據節選自《樂視之變：多屏時代的視頻顛覆者》）

這些做法，充分挖掘了版權庫的深度價值，影視作品是有連續性和關聯度的，版權庫積累越是深厚，就越是能挖掘巨大的價值，和精準廣告的營銷接合起來，其創造價值的能力，很難有第二種商品可以替代，這就是文化產業最有魅力的部分。

在技術上，樂視也為更好地拓展廣告業務做足了工作，一些廣告上也玩起了高科技，比如口紅廣告，用戶可以選擇不同的顏色來看效果；而前文提及的大數據部門，很大程度上也是為精準廣告的投放效果而工作，當然這個工作涉及的面很廣，是綜合性的。

樂視網傾力打造的一云多屏這個大平台，對於未來的廣告主來說，也是一個全新的戰場，絕不是簡單的傳統貼片廣告那麼簡單，因為這完全就是一個活的營銷平台，人對影視內容的偏好是可以側面反映其對商品的偏好的，如何把這個利器的效率提升到最大化，是需要雙方互動的，從這個意義上來說，樂視網的努力甚至可以重新定義廣告，它的影響力，將不僅限於影視製造和傳播，對整體廣告業也將造成影響，而這一點，中國的資本市場還沒有什麼反應，漸漸的，相信市場會看到這其中深刻的價值，從樂視網到樂視超級電視到樂視生態，企業本身和投資界都需不斷磨合，增進瞭解，如能進入到樂視生態的境地，那就是了不起的創造，創業板可以因此笑傲江湖了。

樂視網一云多屏戰略是基於對互聯網趨勢的四個預判提出的，這四個預判是視頻化、大屏化、電商化以及移動化，也被稱作互聯網的新四化，而目前我們更常聽到的是移動化，電商化也很火，視頻化的趨勢性已經有所表現，大屏化則還處於被啟蒙的階段，如果從這四個角度去審視樂視網，會發現它確實早有動作，並且都不是淺淺的涉及，而是早做準備，介入頗深，視頻化自不需說，目前已經是長視頻覆蓋量第一，網站流量排名上升最快，全國排名躋身前30位；移動化方面，已經有四個產品上線，今年還將推出三到四個新品，影響力巨大；電商化，樂視網運作網酒網，自己也做了電商平台，實現自己的產品自己平台銷售；大屏化就是TV端的進入了，這更是足足憋了1253天的雄心，今天也終於得以實現，而且是整合了全球最頂尖的相關製造型企業。

總體而言，我們看到的是一個有想法，肯努力，有執行力的積極創新的企業，雖然問題也不少，但是相比很多企業而言，這一個正在最有前景的行業裡做實事。

因此，樂視員工無疑是很幸運的，就眼光、戰略性佈局以及執行力三大標準而言，賈躍亭和劉宏組合是中國互聯網界少有的，騰訊在發展道路上都有過搖移的時候，樂視卻是早有戰略，一路堅毅執行，實屬不易，所以，要做出事業，只需緊跟領軍人物，咬緊牙關，攥緊拳頭，努力奮鬥，完全可能打拚出一個不可思議的巨無霸，因為文化娛樂產業有這個深度和廣度，還有別的產業不具有的超級的跨時空能力和延伸性，這是阿里的網商和騰訊的通信產業都不具備的。

當然，企業發展道路漫長，問題也不會少，我對樂視網的質疑也不是沒有，比如今年選擇劇目，《新編輯部的故事》不那麼出彩，《大宅門1912》卻沒有入選，這似乎不應該，因為《大宅門》和其續集樂視網都有，為什麼不考慮完整性，收錄其所有的作品，畢竟《大宅門》是曾經少有的影響力巨大的劇目。

其二，就是在超級電視發佈會上，我最關心的問題沒有給我一個清晰的答案，那就是如何體現出「千萬人定製」與「千萬人參與」，這個定義是僅僅屬於生產製造供應環節的，還是包含了產品質量與性能的改造與提升呢，富士康如果通過樂視平台能做到這種規模與消費者的互動，那也可以算是一個不小的製造業革命了，倘真如此，其對傳統製造業的顛覆性將更大，因為不同用戶的需求千差萬別，如果製造商能滿足用戶的差異化需求，並能在價格上體現出來，那傳統電視廠商是真的遇到大麻煩了，對很多用戶來講，過於炫目和超前的東西他們不需要，只要具備基本的智能和較好的畫面，內容上有所保證，捨棄很多不實用的超前智能，換以低廉的價格，市場或將空前的大。因此關於這一點，還將跟進觀察，至少在樂視電商平台和富士康的生產能力上，要想實現所說的千萬人定製並非難事。

最後，我想就兩個比較有代表性的質疑說說自己的看法，算是商榷，大家從不同的角度解讀同一件事很正常，觀點有所交鋒更有助於認識本質。

本月7日樂視網超級電視發佈會後，各界的評論很多，當然有很多是走偏的，過於糾纏在智能電視上了，對於這些評論，本文前段已經表述了自己的看法，另有兩個觀點，覺得比較有代表性，也談談我的想法。

質疑一來自鈦媒體的《樂視超級電視的圖謀與風險：一場孤膽英雄夢》，很客觀的一片文章，有肯定也有顧慮，主要擔憂有兩點，其一是：作為一台肩負著打通全產業鏈使命的產品，如此豐富的接入將會導致其對內容的控制力極大的削弱。

用過樂視盒子的朋友知道，這簡直是一款超級百搭神器啊，你可以接任何外接設備，你可以裝任何第三方插件，可以看直播電視，幾百個頻道，可以裝PPS/PPTV/搜狐視頻/優酷視頻/百度云等等，包括XMSC，總之，應用千奇百怪，無所不包。

樂視超級電視，也沿用了盒子的這種思想，巨豐富的外接功能，彷彿為用戶考慮到最周到。

鈦媒體的疑慮是：樂視所仰慕的蘋果模式，恰恰是相對封閉的，索尼微軟也不例外。索尼和微軟的遊戲機在破解前，是不能通過任何三方未認證的介質安裝遊戲的；蘋果之所以可以經營起iTunes音樂商店，和其嚴格的策略是密不可分的，一切導入到蘋果的音樂內容，必須通過iTunes傳輸才能正常播放；亞馬遜的Kindle取消了一切非必要的接口，把存儲都搬到云端，限制用戶自我擴展。而樂視超級電視在內容管控上卻沒有任何限制，還為用戶提供極大的便利，進行外源接入。作為一款定價如此誘人的電視，鈦媒體小編完全不會懷疑其製造銷量的能力，但如果沒有強有力的內容管控，不久就可能見到這樣的情況：高清3D愛好者買來樂視超級電視掛上硬盤看片去了；遊戲愛好者買來樂視超級電視打PS3、XBOX360遊戲去了；小米腦殘粉買來樂視超級電視接上小米盒子了；這樣的場面，估計不是樂視希望看到的。太過開放的系統，並不利於黏住用戶。

我想鈦媒體的這番疑問是很有道理的，但我認為不夠中國，因為中國多數人是不理會不習慣封閉模式的，如果馬云的淘寶走亞馬遜模式，必定不會有今天的淘寶，易趣就是純美式范兒的，結果被淘寶打得沒有絲毫招架之力；蘋果模式進入中國，馬上相應的有了「越獄」這個名詞出現，而且相當普遍，後期隨著安卓系統的開放性，蘋果的軟系統賺錢能力在中國受到很大的挑戰，這是中國，對自由開放和免費的追求，任何時候都有過之而無不及。

三年前樂視做盒子，走得完全是高端路線，2998元的盒子我買過，當時市面上淘寶的各種盒子也不過400/500多元，不受任何管控，現在樂視盒子白送，只收服務費，外接功能達到業內極致，就是為用戶提供極大便利，讓各類用戶先進樂視的門，然後再用更好的服務和更精彩的內容贏得用戶的經常光顧，所有用戶的額外需求，樂視盒子和電視都能滿足，不管怎樣，樂視終究還是廣電監管下的視頻企業，把用戶彙集到這樣一個平台下，總比用各種山寨設備過於分散要更好一些，除非廣電有能力從源頭就關閉各種不受監管的盒子在市場上流通，否則堵絕不如輸導和有意識的彙集。

我曾撰文專門描述過中國互聯網企業的特別屬性，這是一個沒有門檻，很透明的行業，在這個行業要想獲得高門檻，那就是反其道而行之，就是全開放的，全功能的，費用儘量低的無門檻狀態，做到這一步，才可能會進入到無敵的狀態。

所以樂視盒子和電視的超級多功能，符合絕大多數國人的需要，因而被市場迅速的接受，也是大概率事件；而從管控的角度來看，視頻行業迅猛發展終究不可阻擋，只能引導，所謂樂視盒子和電視的政策風險，是很多人不夠瞭解其發展的全過程所致，樂視網的上市，超級電視1253天的研發，涉及如此影響力的國際性大企業，產品是一個怎樣的設計思路，將要達到怎樣的目的，相關管控方一直就有深刻的瞭解，樂視自919顛覆日以來，每一次發佈會都有代表監管方的聲音出來說話，5/7超級電視發佈會後當天，新聞聯播和經濟聯播新聞都在第一時間報導，要說監管方一直在游離或者打醬油的狀態，那是絕不可能的，事實上，新產業不可阻擋，那麼與其讓其氾濫到完全失去管控的可能，還不如讓大眾聚集在幾個可管控的企業門下，所以，所謂的廣電181以及盒子掛靠牌照方，是政策上早都有所準備的策略。

樂視盒子和超級電視，除了自己的內容，還包羅萬象，全部大拿，如此狀態，等於其他視頻企業也在為它製造內容，如果要切割這個功能，未來市場就是完全一盤散沙，別說管控，啥也做不了。這不是我個人的揣度，也不是猜測，這是事實的描述。

不知這番解讀，能否打消鈦媒體的顧慮。

質疑二來自我的一位股友，他是投資好手，一直以來都有自己的獨立見解，十分難得，在《樂視超級電視：不可持續的商業模式》一文中，提出超級電視的商業模式本質為刀架刀片模式，這一模式來自美國吉列公司，通過低毛利率或者成本銷售剃鬚刀架，再由消費者後續的持續購買刀片實現高額獲利。

這一商業模式的本質在於刀片的粘性與控制力。也就是說，消費者必須購買公司的刀片而非其他品牌的刀片，否則這一商業模式會面臨極大的經營風險。如果無法控制「刀片」的銷售，那麼「刀架」的銷售必須以合理的毛利率進行銷售。在樂視網這個案例中，「刀架」就是超級電視，而「刀片」為後續的訂閱費、廣告費、應用收入的分成等等。

隨後，作者通過數據分析推導出超級電視利潤單薄，很可能陷入賣一台虧一台的尷尬境地，如此，一旦後續「刀片」銷售不暢，那將必定是一場玩不下去的遊戲，所以，超級電視走不遠。

從邏輯上來講，立論的提出和論證都是完全對應的，當然得出的結論也是站得住的，但我的看法是，立論本身就錯了，因為超級電視並不是「刀架刀片模式」。

樂視網完整的商業模式是一云多屏，云是內容供應與製造，是樂視網最核心的價值所在，多屏則是內容落地與延伸的土壤架構，全部加合運作起來是一個生態型結構，可以稱作東方不亮西方亮，彼此照應的體系，超級電視僅僅是整個生態系的一個重要環節，當然，它目前的運作模式，只是貌似刀架刀片而已。

可實際上它不是，首先樂視網是一個在商業運作上相對小心和保守的企業，這是有傳統的，它從不玩燒錢遊戲，超級電視的定價必然是充分考慮了利潤的，X60功能龐大，是富士康造，S40功能沒那麼大，使用材料和生產商都和X60不同，目的一定是要保證基本利潤。具體的數據，廠商不會向外透露，任何機構揣測的數據都不可靠，我認為倒是以企業一貫的行為態度來分析反倒更加可靠。

其次，不論X60還是S40，都有490元的一年服務費，這將是純利潤，是否會有分成不得而知，但夏普和富士康目前的困境使得他們最迫切的追求就是產能迅速提升，能快一天就遠離損失一天，在這個組合中，各家的追求不同，樂視必定求基本的利潤，富士康和夏普求上量，只要上量，他們的困境即可解除。

而且，眾籌銷售的創新營銷體系，商家先拿客戶資金，再看單組織生產，這比起傳統的製造業模式，不知省去多大的資金壓力，周轉成本，儲運成本，預判與市場實際需求不符合的成本，況且銷售平台使用自家的電商平台，推廣也在自己的平台上做，這林林總總的成本核算下來，比起傳統製造，砍去相當大的一個數字完全是合理的。去年，鴻海60吋大電視在美國賣的很火，價格低於一千美元，走的還是傳統的銷售渠道，必然是有利潤的，相比之下，不難推算超級電視是否有利潤。

而更重要的一點是，在傳統的刀架刀片模式裡，銷售刀片是不可能產生額外溢價的，只能靠刀片本身盈利，而影視內容的傳播則不同，用戶甚至可以不再續費，但只要積累，達到一定的數量級，就會產生很高的廣告溢價，這一點目前已經不是空中樓閣，樂視盒子已經接近有百萬的用戶，下半年加上盒子增量和電視開賣，達到一個可以去和廣告商議價的數量級不難，此外，TV端本身就是一云多屏的重要補充，企業的盈利點很多，移動端，PC端，內容製造，視頻服務，版權分銷，付費觀看，網絡院線的點播，影視製造投資分成，電影生產盈利分成等等，所謂的生態體系架構，就算超級電視初期需要扶著走一段，也是沒有問題的。

所以，割裂的看企業運營的一部分，是有失偏頗的，刀架刀片模式，並不適用樂視生態模式。

總體而言，當下樂視並非一無是處，而是站在聚光燈下，口氣很大，壓力也超前，能不能成功，還需要觀察，我也不是卞和，說看見璞玉，非要獻寶，被砍了左腳砍右腳，還要孜孜不倦，樂此不疲的叫好，企業好不好，是他自己做出來的，不是某個觀察者能寫出來或吹出來的，我只能說，它過往表現不錯，當下也不錯，由此推斷，未來也當不錯！