向母校豪捐，代母校理財 「私募大佬」裘國根詳解2億元捐贈事件
http://www.infzm.com/content/81624「這次的捐贈，我們出錢，同時代為管理。我們承諾，保證（基金投資）年收益率不低於5%；如果不足5%，則由我們的自有資金補上。」
2012年9月20日，中國人民大學（以下簡稱人民大學）畢業校友、「私募大佬」裘國根向母校捐贈2億元人民幣。
前不久的9月7日，中國證監會主席郭樹清召開機構投資者閉門會議，國內三家陽光私募股權投資公司第一次被邀請參加，裘國根創辦的重陽投資就是其中一家。
在更早之前，裘國根的師弟，也是重陽投資當初的合夥人李旭利因就職交銀施羅德基金時涉「老鼠倉」案被正式逮捕，但在2012年6月開庭審理時當庭翻供。此案依然懸在半空，尚未有定論。
現年43歲的裘國根，出生在浙江紹興。1987年進入中國人民大學經濟系攻讀投資經濟專業，1993年從該校研究生畢業。
畢業後，拿著求學期間賺來的1萬元和借來的5萬元，裘闖蕩深圳資本市場。1996年自己成立投資公司專業炒股，替人理財，2001年轉戰上海，2006年大舉殺入招商證券法人股，裘國根事後大賺二十多億元。
目前，其掌控的上海重陽投資管理有限公司管理資產超過100億元，而他自己在2011胡潤百富榜上的財富為20億元。他自稱在過去二十年的股市投資中「從未犯過大錯」。
向母校豪捐使裘國根成為話題人物，有人讚賞，但也有人評價為「贖罪之舉」。
裘國根為什麼會進行豪捐？這些捐贈究竟將怎樣使用？面對種種質疑，他如何進行自辯？2012年9月28日，南方週末記者在上海專訪了裘國根。
「刻意做點事」
南方週末：你是什麼時候開始籌劃捐款事宜的？捐款的出發點是什麼？
裘國根：我和人民大學現任的領導班子如校長陳雨露、教育基金會理事長程天權等都比較熟，2011年底我們開始談論此事，一直到2012年5月才敲定捐贈的具體數字和用途。一開始談過捐1億，後來提高到2億。
之所以提高捐贈額，是因為原來只是想推動人才培養，但這是一個長期見效的事情，短期內（人民大學）需要的還有校園改造等。現在的分配是9000萬元用於前者，7000萬元用於後者，還有4000萬用於提升人民大學的國際化水平。
捐款的出發點，就是在水池裡丟一顆石子，最後捐款的效應是一層一層擴散的。一個人如果有能力了，首先應該關心你最為親近的人，我把它比喻成由近到外的「波紋效應」。
在國外，校友捐贈是很普遍的，美國高校的校友捐贈率達到40%左右。校友捐款另一方面也反映了一所學校的實力和學生的面貌。如果你在財經界，不給學校捐錢，說明這個學生愛心不夠；如果是在企業界，就說明你運營的企業並不成功。
我曾經給人民大學捐過兩次100萬，但這樣的捐，還是屬於一種「群眾性參與」；給500萬、1000萬的，也基本上不痛不癢；但給1億或更多的錢，那就得刻意做點事了。
南方週末：捐贈儀式是9月20日舉辦的，現在資金劃撥到人民大學基金賬戶上了嗎？
裘國根：2個億的捐款，是分兩次捐的，8000萬已經打到人大基金會賬戶上了，剩餘的1.2個億我們會在3個月內劃過去。
我的錢捐了之後，其所有權就歸屬人民大學教育基金會；教育基金會下面會專門成立一個子基金，子基金會再成立一個理事會，這個理事會的構成是，校方出三個人，我們重陽投資公司派兩個人，此外還計劃請兩位社會賢達，共七人組成，每年的預算開支由理事會決定。
南方週末：七人名單分別是誰？和你眼中的中外校友捐贈基金相比，主要區別是什麼？
裘國根：人民大學校方三人分別是校長陳雨露、基金會理事長程天權、財政金融學院院長郭慶旺；重陽投資公司這邊是我以及合夥人、總裁莫
泰山；社會賢達人士還沒有最終確定，如果說我們捐贈方與校方有點像甲方乙方的話，社會賢達進來就好比像董事會裡的獨立董事。所謂「角度決定觀點」，當甲乙
兩方意見產生分歧時，獨立人士的意見就很重要了。
我沒有直接接觸過國外大學的基金會，但我女兒在國外讀書，所以有一些感受。與跟國內相比，國外的校友會或者基金會前端積極吸引新的捐款，在舉辦活
動、擴大影響力方面非常主動，在後端運營和管理上非常專業、有秩序。哈佛大學在2008年金融危機中投資損失挺大，此後他們在一些活動中就縮減經費開支，
現在盤子依然比較大。
資料來源：各大學官網和公開報導 （李伯根/圖）
「我們出錢，同時代為管理」
南方週末：理財是你的專業，這次如此巨額的捐贈額如何管理？
裘國根：任何投資都沒有那種高收益、零風險的，否則是瞎扯。但是一個專業的資產管理團隊可用相對低的風險去匹配相對高的收益。當然有些錢是可以承受高風險的，大學基金肯定承受風險的能力要低一些，但肯定比社保基金承受風險的能力又要高一些。
這次的捐贈，我們出錢，同時代為管理。這是一種全新模式的開創。我們（重陽投資）想結合自己的優勢，用基金會的名義開一個基金賬戶，就這筆資金代為理財，做一些相對而言風險收益率比較好的投資。
與此同時，我們做了一些承諾，保證（基金投資）年收益率不低於5%（編者註：現在商業銀行一年定期存款利率為3%左右）。也就是說，如果1億元作為基數，我保證每年的第一年的收益率不少於500萬元，第二年依照複合增長率類推。賺到的，全歸人民大學，如果收益率沒達到5%，則由我們自己墊錢補足。
但這還只是一個初級階段的嘗試，我們與人民大學反覆商討後決定這樣幹，但現在還只一個思路，沒有最後敲定。
南方週末：兩年前，同
樣是人民大學校友的投資家段永平（步步高電子創始人，後移居美國）與妻子劉昕向母校捐贈3000萬美元（以當時匯率計，約合2.05億元人民幣），你對段
熟悉嗎？他從斯坦福大學得到啟發，部分捐贈額採用了「等配比基金」（編者註：即人民大學每接受到一筆外界捐贈時，不管什麼用途，等額捐贈基金中就會抽出相
同數量的錢以供使用）的操作模式，你當初沒考慮採用這一國際流行做法？
裘國根：段永平將中西思想結合得非常好，崇尚獨立思考，先做實業，後搞投資，都很成功，且特別懂得生活。他向浙江大學捐了3000萬
美元，給人大也捐3000萬美元（編者註：段永平本科畢業於浙江大學，研究生畢業於人民大學）。他設立等配比基金的目的就是鼓勵社會各界人士去共同進行教
育捐贈。但同時規定單筆配比金額的上限是100萬美元。這次我們的捐贈，段氏夫婦的等配比基金也一樣會配出100萬美元。
我沒有考慮這一方式，是因為我們這個錢已經有明確的用途了。等配比基金就不一定了，配比好比跟投，別人做什麼事情你就跟著做什麼，而且可能會加入校方的意願。
「我贖什麼罪？！」
南方週末：有傳言稱，你在幫權勢人士理財，而現在的捐贈有「贖罪」的成分，你怎麼看？你們在選擇投資對象時，如何看待一家公司背後的「關係」？
裘國根：我投一家公司會考慮公司治理、考慮這個行業、考慮這個公司的核心競爭力；如果他是靠關係賺錢的，那太危險了，我不敢投。在成熟市場裡面對於那種靠非公司核心競爭力，比如靠行政關係獲取的市場壟斷權所賺的錢都要折價的。
說我在「贖罪」，我不同意，我贖什麼罪？！說重陽投資有「靠山」，哈哈，我們能有什麼背景，完全是一手打造出來的，這完全是瞎猜。
南方週末：你的財富積累過程是怎樣的？
裘國根：1995年出來，自己賺了200多萬元，另外從浙江一家民營企業籌集了1000萬，幫他們打理，賺了錢後一起分。後來在
1996年到1997年的投資中，我的財富增長了20倍，1997年到2006年增加了8倍，2006年、2007年兩年又賺了12倍，2008年虧了
20%多，2009年賺了1倍以上。
投資勝敗是由兩方面決定的。一是你的性格，一個優秀的投資者必須「反人性」，這是一個基本條件，在別人難受的時候你要扛得住，別人狂熱的時候你要冷
靜。二是要貼近市場，你說現在市場不好我們就離開，市場好了再回來，你怎麼知道什麼時候市場好呢？我們老家有一句話叫「瘸子趕到，好戲散場」，瘸子就是腿
不太好使的，旁邊的村子裡面在演戲，這個戲很好，傳開了，瘸子也趕過去了，但是到了的時候已經散場了，這和投資的原理其實差不多。
南方週末：你的師弟、重陽投資當初的合夥人李旭利2011年因就職交銀施羅德基金時涉「老鼠倉」案被正式逮捕，但在2012年6月開庭審理時當庭翻供，不承認直接通過下指令買賣股票，而表示僅僅只是建議買金融股來完成交易量。對此你怎麼看？
裘國根：李旭利比我小四屆，是我在人民大學的師弟。他從2009年6月到2010年10月在重陽投資待了一年多，其實之前我們聯繫不多，後來到上海以後交往多起來。關於他的案件，我不方便說任何話。
南方週末：前不久，重陽投資作為私募代表之一被證監會主席郭樹清請到北京參加「閉門會議」，為什麼會選擇你們，主要討論了些什麼？
裘國根：是中國證監會基金部通知我們的，可能我們相對規模大、團隊上比較成熟。主要談的還是投資者教育。中國是一個散戶投資者為主的
市場，散戶交易額佔到85%；而機構投資者力量太弱，整個股票的市值中，機構只佔到15%左右，而散戶佔到近28%左右，產業資本（大小非）佔到57%。
這是中國股市暴漲暴跌的關鍵因素。
郭樹清主席上台後提出大力培育機構投資者、逐步降低散戶比例的政策。他其實說了很多實話，譬如「股票市場看似門檻很低，其實水是很深的」等。
另外，最近新基金法很快將會把陽光私募股權基金納入一個合法管理的範疇。
南方週末：你如何看待體制改革與資本市場浮沉之間的關係？經濟學家吳敬璉曾提出「股市如賭場」，現又提中國股市是權貴階層兌現財富的「屠場」。
裘國根：我覺得體制改革是很長遠的事情，我們這個層面的人談這個話題欠高度；對於資本市場制度改革，我們提了很多意見，但總基調就是要結合中國的國情，不能不改，但肯定不能搞激進式的改革。
對於「賭場論」「屠場論」，我認為以前稱之為「賭場」或許更貼近些，但說權貴化我覺得有些誇大。關鍵是你怎麼樣去看待你說的這個現象在這裡面的比
重。其實不排除這種現象，以及利用制度缺陷賺取高收益，但還是有很多人靠專業投資的眼光來獲取財富。再說，過去賺錢的那些人現在還在做PE（私募股權投資），還在搞上市，搞不好就全還回去了。PE投的公司還未上市的有七八千家，排隊的就有七百多家，現在一樣如坐針氈。
詳解百勝集團:在中國最成功的連鎖餐飲企業（中金） 放眼觀美股
http://xueqiu.com/4043855103/22258915摘要：
$百勝餐飲(YUM)$(Yum! Brands Inc.) 擁有肯德基、必勝客、塔可鐘等知名餐飲品牌,是全球門店網絡最大的餐飲集團,百勝中國也是目前國內規模最大,發展最快的餐飲集團。2012 年一季度,百勝中國擁有 3819 家肯德基餐廳,801 家必勝客餐廳,29 家東方既白,以及 425 家小肥羊餐廳(於 12 年 2 月收購)。2011 年百勝中國的收入和營業利潤達353 億和 58 億元人民幣,佔上市公司的 44%和 50%。中國區的優異業績和公司在如印度等其他新興市場的發展潛力,使公司長期享受估值溢價(當前公司 12 年市盈率20 倍,麥當勞 17 倍)。美國投資者視其為中國消費的替代股,股價表現與中國區同店增長正相關。
百勝中國的關鍵成功因素
► 食品製作、經營流程的高度標準化,完備的供應鏈系統降低食材成本並保證食品安全,以及強大的選址能力保證了新店的快速複製和高成功率。肯德基和必勝客將食品製作流程最大程度的標準化,降低廚師在食品製作中的作用,保證了每家門店食物口味的統一性。同時,每家門店在人事、存貨、促銷等各方面運營管理都有統一的標準化規定,使得新開門店易於經營管理。公司在中國獨立運營供應鏈,獨有的一體化模式最大限度的保證了系統效率,質量安全和快速創新。食品原料、紙質包裝、機器設備均由公司集中採購,規模性的採購能夠有效提升產品毛利率。嚴格的原材料採購體系和標準使得公司能夠有效降低食品安全風險。另外,百勝在中國擁有千人以上的門店開發團隊和完備的城市數據庫,嚴格決策每一家新店選址,最大程度保證了新店成功率。
► 立足中國,持續產品創新。百勝堅持研發適合中國消費者口味的產品,已形成150多人規模的研發團隊。肯德基每年推出新品 20 多種,必勝客每年有兩次 20%+的菜單調整。此外,新品推出亦是公司調整單價的輔助手段。近年來通過新品公司逐漸降低必勝客均價以適應低層級市場滲透,同時提高肯德基均價以抵禦成本上漲。供應鏈管理人員亦在新產品試制的最初階段介入,確保新品推出的順暢。
► 重視低層級市場的門店發展。08-11年公司年均新開超過500家門店,今年的目標是至少700家。51%的肯德基和 29%的必勝客門店分佈在中國低層級市場,公司在三線及以下城市門店數量 3.7 倍於麥當勞,形成了強大的規模優勢和先入優勢。雖然低層級市場的單店銷售低於一、二線城市,但由於承擔較低的工資和租金成本,使得低層級市場上門店利潤率比一二線城市高出約 4 個百分點。百勝中國的近期挑戰
► 中式餐飲的挑戰和整合:公司自有的「東方既白」中式快餐一直發展不佳。近期收購的小肥羊從供應鏈到門店管理仍有很多整合工作要做,亦會面臨中式火鍋更加激烈的市場競爭。
► 中國消費整體放緩的影響:今年1-2季度,公司中國區受整體消費疲軟影響,同店增長下滑至14%和10%(2011年同店 19%)。公司預計受去年高基數效應影響,下半年同店將只有 4%-6%左右,客流量同比持平。
► 食品和人工通漲的影響:預計下半年中國區利潤率將因通漲顯著回落而獲得改善,但中長期中國食品和人工成本的上漲是公司利潤率波動的一大風險。全國範圍漲價有一定的壓力,今後將採取不同地區不同幅度的漲價策略,年初至今已在一些地區實現了 3-5%的漲價。百勝對中國餐飲企業的啟示目前中國餐飲業上市公司在核心競爭力(複製成功率、菜式吸引力、渠道下沉)和經營效率核心指標上(平效、利潤率、ROE)還遠落後於百勝,但也意味著巨大的提升空間。通過綜合比較,我們建議投資者:A 股可重點關注湘鄂情、全聚德;港股可持續跟蹤味千的數據、若反轉將是較好介入機會,該公司複製能力和平效在板塊中處於較好水平,但骨湯門事件和近期反日事件的影響尚待消除。相對不太看好唐宮、鄉村基、小南國,這些公司的平效和利潤率水平不高,盈利能力在成本持續上漲的環境下將面臨較大壓力。
百勝集團簡介
► 百勝集團發展歷史簡介:1970 年代,百事可樂公司(PepsiCo)逐步收購了肯德基、必勝客和塔可鐘三大餐飲品牌。1997 年,百事可樂決定將其連鎖餐館業務拆分成為獨立的上市公司,並改名為百勝集團。截止 2011 年,百勝集團在全球已經擁有近 37000 家門店,分佈於全球超過 120 個國家和地區,是全球門店網絡最大的餐飲集團。2011 年公司實現收入 126.3 億美元,淨利潤 13.1 億美元。
查看原圖► 公司業務分佈:截止 2011 年,百勝集團 44%的收入來源於中國市場,30%的收入來自美國,其餘部分來自 YRI(Yum Restaurants International)經營的其他國家收入。公司明確提出未來的發展策略是持續提高新興市場的滲透率.同時穩定和擴大成熟市場的市場分額。目前,百勝已完成出售 Long John Silver 和 A&W All American 品牌(這兩個品牌市場份額主要集中於美國),並繼續加大在美國市場門店的加盟比例。同時,公司在新興市場不斷加快開店節奏。2012 年百勝預計在中國開設 700 家新門店(過去幾年每年開設 300-500 家門店)。
查看原圖► 公司業績和股價表現:受益於新興市場收入的快速增長和肯德基和必勝客的領導品牌地位,過去 10 年中百勝的EPS 同比增速始終保持在 13%以上的水平。穩健的業績表現也帶來了良好的股價回報,近 10 年百勝的股價漲了6 倍,近 3 年也上漲超過 120%,顯著超出了同期美股標普 500 的表現。公司長期享受板塊估值溢價(當前公司12年市盈率20倍,麥當勞17倍)。美國投資者視百勝為中國消費的替代股,股價表現與中國區同店增長正相關。
查看原圖百勝中國:最成功的連鎖餐飲企業
從 1987 年肯德基進入中國以來,至 2012 年 1 季度,百勝在中國共擁有 3819 家肯德基餐廳,801 家必勝客歡樂餐廳,29 家東方既白,以及 425 家小肥羊餐廳(於 2012 年 2 月收購其股權,使小肥羊在香港市場成功退市)。2011 年百勝中國的收入和營業利潤達 55.7 億和 9.1 億美元(約 353 億和 58 億元人民幣),佔上市公司的 44%和 50%。中國已成為百勝集團最重要的業務區域。
過去 10 年中,百勝每年在中國新開門店 300-500 家,而且新增門店數量穩步提升,開店存量和節奏都遠勝於競爭對手。2011 年,中國區銷售增速(扣除匯率影響)達 29%,同店增速 19%。進入 2012 年,受整體宏觀環境和消費疲軟影響,銷售增速出現下滑,但 2 季度同店增速依然維持在 10%,高於其他餐飲企業。
截止 2012 年上半年,百勝的餐館業務在中國的毛利率為 65.3%,人力成本佔收入比重為 17.6%,餐館層面利潤率 19.1%。受小肥羊業務並表,以及人工租金上漲壓力影響,利潤率較去年同期出現一定程度的下降。
查看原圖截止 2011 年,肯德基和必勝客在中國區 79%和 100%的門店是公司自營的,而在美國和國際其他地區的自營比例則非常低。百勝在中國對特許經營模式十分謹慎,對加盟者有著非常嚴格的考核體系,並且基本採用的是 refranchising模式,即將經營已成熟的自營門店轉給特許加盟商,保證其在門店已經成功的基礎上再開始運營。
查看原圖相較之西式快餐的主要競爭對手麥當勞,百勝在中國市場的發展中遠遠領先於對手。2011 年肯德基中國區門店多出麥當勞 2,233 家,且百勝更早佈局於中國低層級市場。目前,肯德基的低層級市場門店佔比 51%,而麥當勞僅為 34%。受益於先行者優勢和低層級市場強勁的消費增長,近年來百勝中國的同店增長始終高出麥當勞約 3-5 個百分點。
查看原圖百勝中國關鍵成功因素及近期挑戰分析經營流程的高度標準化和強大的選址能力保障了新店的快速複製和高成功率
過去 10 年中,百勝集團在中國始終保持了高速的外延擴張節奏,每年在中國新開 300-500 家門店。正是強大的新店選址能力和標準化的經營流程保證了高速的開店節奏和高的門店成功率。
選址是零售企業經營成敗的關鍵因素。百勝集團在中國擁有 1000 人以上的開發團隊,分佈於中國每一個省份(除了西藏),已形成了 770 個城市數據庫,並積累了豐富的研發經驗。嚴格的新店選址體繫帶來了每家門店的高成功率。
經營流程的高度標準化保證了門店的快速複製能力。此次西安調研中,我們發現必勝客和肯德基門店的廚房面積非常小,但卻能高效快捷的提供標準化食品。在我們拜訪的一家超過 500 平米營業面積的必勝客門店中,其廚房面積僅不到 30 平米,但能高效的提供超過 100 種菜單產品。這體現出連鎖餐飲企業的食品製作過程的高度流程化,最大程度降低了廚師在食品製作中的作用,保證了每家門店的同款食品都具備同種口味。此外,百勝在中國已形成了系統的人才培訓體系。每年從大學中招募大量畢業生,給予統一的培訓和門店實習,通過 3-4 年的學習有機會升任成為一家新店的店長。通過完善的豐富的運營實踐和門店管理手冊,門店經理可以快速上手,系統性的運營管理新店。
查看原圖立足中國消費者口味,持續進行產品創新
5 年前,肯德基在中國提出了打造「新快餐」的商業模式,包括「美味安全,高質快捷;均衡營養,健康生活;立足中國,創新無限」。其中,「美味安全,高質快捷」正是傳統的連鎖快餐企業所重視的,集中採購、保證安全,能夠迅速的提供口味一致的食物。而「均衡營養,健康生活」體現了公司側重的文化宣傳理念,通過贊助各項草根體育運動,並提供更多如玉米、蔬菜湯等更加均衡營養的飲食,向消費者宣傳健康、運動的品牌文化形象。
相較之其他西式餐飲企業,百勝的不同之處在於其始終堅持創新,堅持研發適合中國消費者口味的產品,90 年代中期就成立了自己的產品研發團隊,至今已發展到 150 多人的規模。肯德基平均每年推出新品 20 多種,必勝客每年有兩次 20%以上的菜單調整。在肯德基中,雞肉粥、油條、豆漿、牛肉飯等中式食品都已經成為菜單上的重要產品,為消費者打造更多口味和更多選擇。
查看原圖為進一步提高同店增長和增加客流,公司持續增加了早餐、下午茶、24 小時營業、外送等除午餐和晚餐以外的其他時間段服務。至今,這些新增服務在保證一定的利潤率水平的同時,已佔肯德基總銷售額的 36%,必勝客的 20%。截止 2012 年 5 月,肯德基的午餐、下午茶、晚餐及外送/24 小時營業/早餐的收入佔比分別為 32%,20%,32%和 16%。
查看原圖重視低層級市場開發
和中國其他的零售企業相似,百勝也感受到一二線城市人工和租金費用不斷上漲的壓力,並十分重視低層級市場開拓。截止現在,肯德基低層級市場門店佔比已經由 5 年前的 45%上升至現在的 51%,必勝客低層級市場門店佔比由5 年前的 15%上升至 29%。而且,肯德基和必勝客往往能夠成為低層級市場消費者首次接觸正宗西方食品和文化的窗口,為當地顧客帶來全新的消費體驗。在一二線城市,肯德基的主力消費者往往是上班族和白領,而在低層級市場常會出現一家大小一起吃肯德基的場景。
我們這次調研了二線城市西安的肯德基和必勝客門店,也調研了四線城市寶雞市的肯德基門店。寶雞市的肯德基門店的同類產品價格基本都比西安便宜 0.5 元,但由於溫和的競爭環境和更大的客流驅動,該門店能夠獲得更高的單店銷售收入,再加上更低的租金和人工費用,門店利潤率顯著高於西安的門店,體現了更強的盈利能力。
從公司公佈的新進入城市門店經營數據來看,肯德基單店收入(AUV)約為 880-950 萬元,年均成交次數達 34 萬次,單店利潤率為 20-22%。必勝客門店的單店收入和肯德基一致,雖然其年均成交次數較少,但是平均交易單價約 130元人民幣,餐館單店利潤率達 23-26%。肯德基和必勝客的年單店收入約是投資額的 2.5 倍,具備很高的盈利能力。
查看原圖百勝中國的近期挑戰
中式餐飲的挑戰和整合:百勝中國的發展目標並不侷限於肯德基和必勝客的持續增長,而是成為國內各餐飲品類的領軍企業(Build leading brands in China in every significant category)。但公司自有的「東方既白」中式快餐一直發展不佳,截止 2011 年,公司共有 29 家門店,尚未形成規模效應。近期收購的小肥羊雖使公司獲得火鍋品類的市場份額,但從供應鏈到門店管理仍有很多整合工作要做,亦會面臨中式火鍋更加激烈的市場競爭。公司預計,在扣除相關整合成本後,本年小肥羊對中國區盈利影響中性。
查看原圖中國消費整體放緩的影響:今年一、二季度,公司中國區受整體消費疲軟影響,同店增長下滑至 14%和 10%(2011年同店 19%)。公司預計受去年高基數效應影響,下半年同店將只有 4%-6%左右,客流量與去年持平。
食品和人工通漲的影響:預計今年下半年公司中國區利潤率將因通漲顯著回落而獲得改善,但中長期中國食品和人工成本的上漲是公司利潤率波動的一大風險。國內消費價格指數與百勝的收入增長和盈利水平高度相關。從歷史數據可以看出,百勝中國區的同店增速和食品 CPI 正相關:物價指數影響了公司同店的價格增長幅度。而由於物價指數和原材料產品的價格高度相關,公司的餐館利潤率變動和食品 CPI 恰好呈反相關關係。中長期來看,中國食品和人工成本的上漲是公司利潤率波動的一大風險.由於全國範圍大幅漲價有一定的壓力(去年,在食品物料通漲 8%,人工通漲 20%的情況下,公司只實現累計漲價 7%),公司在今年以後將採取不同地區不同時間不同幅度的漲價策略,年初至今已在一些地區實現了 3-5%的漲價。
查看原圖餐飲行業數據對比
百勝中國的核心競爭力在財務數據方面的體現總結來看,百勝的核心競爭力在數據上的體現是:
1) 高平效收入:2011 年,百勝中國的自營門店平效達約人民幣 24,166 元/平米/年,顯著高於國內其他餐飲企業的平效。正是百勝中國良好的品牌形象和持續的菜品創新帶來了門店的高客流運轉和高平效收入。以百勝旗下的肯德基為例,門店的功能延展比較成功。時間上,在中飯、午飯之外增加早餐並在品種上加以豐富;功能上在向消費者提供快餐的同時,發展為朋友/家人休閒娛樂的 destination;服務上,在堂食之外提供外賣和送餐服務等。
2) 快速開店節奏和持續的收入增長:百勝中國每年新開 500 家以上門店,快速門店擴張也帶來了收入的高速增長,過去 5 年扣除匯率影響收入年均增速 21%。經營流程的高度標準化和強大的選址能力保證了公司的新店快速複製能力和高成功率。
3) 高營業利潤率:百勝集團2011年的營業利潤率達14%(中國區的營業利潤率達16.3%)。公司能夠獲得高盈利能力主要得益於:1)強大的單店複製能力和規模效應。百勝中國擁有 4000+的門店網絡,全國性的集中採購和高度標準化的經營管理為原材料成本和經營費用的有效控制提供強大保證;2)市場層級定位優勢:~50%的肯德基門店和~30%的必勝客門店分佈於中國的三線及以下層級市場,能夠享有較低的租金和人工費用。
4) 高 ROE 水平:2011 年公司淨資產收益率達 73.6%,主要受益於高平效帶來的資產周轉效率較高,以及公司通過較多的債券融資實現較高的權益乘數。
查看原圖國內上市餐飲公司經營數據比較目前國內主要的上市餐飲公司主要包括兩種類型:1)單店面積在 100-500 平米左右、客單價小於 100 元的連鎖快餐企業:包括在美股上市的鄉村基(CCSC.US)和港股的味千(538.HK);2)單店面積 1000 平米以上、客單價高於150 元的中高端連鎖正餐企業:港股上市的小南國(3666.HK)、唐宮(1181.HK)、以及 A 股的湘鄂情(002306.CH)和全聚德(002186.CH)。從經營數據比較來看,目前國內這兩種類型的公司在穩健外延擴張、平效表現以及盈利能力等各項數據與百勝中國均存在非常明顯的差距。
1) 平效對比
對於任何業態的零售企業,一般而言若平效低於 1 萬元/年/平米以下則難以生存。對於餐飲行業,我們重點關注綜合平效在 15000 元以上的連鎖企業。從平效水平來看,目前國內餐飲公司中平效較高的是全聚德、湘鄂情(高端餐飲定位)和味千(擁有較高的客戶流轉,在上半年未受骨湯事件影響前平效能夠達到約 19000 元)。相對而言,鄉村基、小南國和唐宮的平效收入較低,在租金和人工成本不斷上漲的環境下盈利能力將面臨較大壓力。
2) 開店速度
從開店數量上比較,作為快餐運營商的味千開店速度較快,2011 年新開 154 家自營門店。而其他餐飲公司尚缺乏穩健的外延擴張能力,主要原因在於缺乏單店經營流程的標準化以及配合門店增長的相應人才儲備。分業態來看,快餐連鎖企業的複製能力強於中式正餐企業。
3) 直營門店佔比
我們謹慎看待加盟門店未來的發展前景。加盟模式相對於直營模式而言,雖然能夠提高門店擴張速度並節省資本性支出,但是對於加盟門店的品牌、菜品質量、定價的管控能力較弱,長期來看並不利於整體品牌發展和盈利持續提升。百勝中國對於加盟模式非常謹慎,79%的肯德基門店和 100%的百勝門店為公司自營,且加盟方法均採用refranchising model(將已成熟自營門店轉為加盟)。在國內的餐飲公司中,鄉村基、味千、唐宮和小南國的加盟比例較低,而湘鄂情目前擁有 5 家特許經營門店(預計未來每年新增 5 家加盟店),全聚德擁有 55 家加盟店,直營門店佔比分別為 84%和 31%。
4) 盈利能力比較
從毛利率比較來看,2011 年味千、湘鄂情、小南國的毛利率在 67%-68%之間,而鄉村基、唐宮、全聚德的毛利率小於 60%。從淨利潤率來看,味千和小南國的淨利潤率高於 10%,而其他餐飲公司的淨利潤率小於 10%。分業態比較,中高端正餐企業雖然擁有更高的客單價,但是由於較低的平效表現並承受更高的租金水平和裝修費用(因其高端定位主要分佈於高檔的寫字樓和購物中心),平均盈利能力弱於快餐連鎖企業。
5) 資產收益率比較
目前國內上市餐飲公司的 ROE 在-1%-45%之間,與百勝集團的淨資產收益率還存在明顯的差距。比較而言,ROE 相對較高的公司有小南國(財務槓桿較大,2011 年資產負債率達 67%)、全聚德、唐宮(總資產周轉率較高)和味千(淨利潤率較高)。
個股綜合評價
結合經營數據和盈利模式來看,對於目前國內上市餐飲公司,A 股可關注湘鄂情和全聚德;港股可關注味千的反轉機會;相對不太看好唐宮、鄉村基和小南國。
1)
$湘鄂情(SZ002306)$:單店平效較好,立足「湘鄂情」知名品牌定位,新開直營門店逐漸扭虧進入利潤釋放期;通過兼併收購進入快餐和團膳業務領域,向綜合性餐飲企業轉型。未來需關注其加盟門店和新業務的發展情況。
2)
$全聚德(SZ002186)$:自營門店平效收入較高,同時作為首旅集團唯一上市平台,存在整合其他餐飲品牌預期(東來順、聚德華天)。但公司加盟門店較多,未來擴張質量需要關注。
3)
$味千（中國）(00538)$:受骨湯門事件和近期反日事件影響,從 11 年下半年起業績出現明顯下滑,但具備一定的複製能力和單店盈利能力,建議追蹤數據,關注未來可能的業績反轉帶來的投資機會。
4)
$唐宮中國(01181)$:門店數量較少同時擴張速度不快,平效和營業利潤率指標均不夠理想。
5)
$小南國(03666)$:平效數據較低;今年上半年同店為-2.4%(經濟下滑時商務型餐飲企業業績下滑明顯),未來在門店擴張較快情況下新店經營和菜品質量的管控難度加大。
6)
$鄉村基(CCSC)$:公司門店平效過低難以抵禦租金和人工費用上漲風險,2011 年受負面新聞和成本增長過快影響淨虧損約 695 萬元人民幣。
硅谷高管撰寫長文揭秘Google內幕：詳解美國互聯網巨頭的做事邏輯
http://www.iheima.com/archives/44969.html「谷歌想要幹什麼?」
科技界觀察人士最喜愛的消遣，就是討論「谷歌為什麼這樣做」。這個問題沒有答案，因為谷歌從不按照商界規則和邏輯行事。
它放過了許多顯而易見的機遇，卻大舉投資「黑洞」項目，並洋洋得意地宣佈關停產品：在許多人眼中，這種事情讓人尷尬不已。
谷歌的所作所為讓客戶和合作夥伴頭疼不已，更讓股票分析師茫然無措，因為他們需要告訴投資者是否應該買進谷歌股票。每當谷歌的季度業績略顯平庸時，這一話題就會甚囂塵上。
不過，試圖為一家公司的所有行為找出邏輯依據，本身就是錯誤的。有時候，經理人的某些行為可能出於恐懼，可能出於傲慢，甚至純粹只是「腦殘」了。為他們的決策強加邏輯內涵，就像古代的巫師在面對火山爆發時，非要通過龜殼上的裂紋進行闡釋一樣毫無意義。
但對谷歌而言，它的做法絕非恣意妄為，即使收購摩托羅拉移動這樣的詭異交易也有充分理由。谷歌遵循一套與大多數公司迥然不同的行動綱領。蘋果的口號是「不同凡想」，但在許多方面，谷歌才是這句口號的真正踐行者。它不僅僅是標新立異，而是公司理念的另闢蹊徑。
谷歌的理念獨一無二，包含三大要素：企業文化，公司治理，以及人際策略。先從文化談起。
谷歌文化：實驗檢驗+快速迭代
大多數公司的戰略思維圍繞業務模式展開。例如：傳統製造商以大項目為核心，會進行大量前期準備，並花費很長時間去落實。如果你要生產一輛轎車、一架飛機或一部智能手機，那麼你需要提前規劃功能，推動硬件和軟件設計同時完工，並安排生產和分銷流程，一切就緒後才能投入生產。製造複雜實體商品的公司通常把產品生命週期定在12至24個月，甚至更長。
在整個20世紀，這種漫長的規劃週期是大公司的必修課。它經過言傳身授和商科教育，成為商界固有觀念之一，甚至成為大多數人的思維的一部分。
但是，對谷歌這樣的互聯網公司而言，發展模式完全不同。互聯網和軟件每時每刻都在變化。你無法精確規劃產品，只能每天接收用戶反饋並持續改進。進化速度越快，靈活度越高，你的產品就會越成功。
這種快速演進模式，以及與之配合的「敏捷設計」，已經融入互聯網公司的血脈與靈魂。他們不會制定詳盡的長遠規劃，而是快速響應、快速行動。
這是商業的巨大變革。過去，行動敏捷的公司往往規模很小。企業越龐大，就會愈發看重規劃和長遠戰略。而谷歌是第一家重視快速反應甚於詳細規劃的科技巨頭。
與之相對應的，是谷歌管理層的文化背景。
大多數公司聘請的經理人擁有商科或財務背景，曾在傳統大企業歷練，學會了一整套輕車熟路又能取悅投資人的言談舉止和價值取向。谷歌則完全由一大批工科博士掌控，他們喜歡探討技術而非商業話題，反感空洞套話，也討厭現代財務與營銷體系的干擾雜音。
大多數記者和分析師不理解工程思維與傳統商業思維的根本區別。工程思維的一大關鍵要素是「科學方法」的運用：鼓勵各種想法的優勝劣汰，通過可控實驗檢驗想法，並依照實驗數據做出決策。
從言談舉止和字裡行間，谷歌不經意表達了對於「科學方法」的看重：谷歌管理層多次公開表示，「如果無法測算，就無法改進」。這句話最早可追溯至19世紀的愛爾蘭物理學家開爾文男爵，也是對網頁設計領域經典表述「如果能夠測算，就可以改進」的微妙昇華。原文的意思是，網頁設計師應該測算一切能夠測算的元素;而谷歌想要表達的是，除非經過測算，否則你的產品毫無意義。
對於蘋果公司創始人史蒂夫•喬布斯(Steve Jobs)而言，谷歌「萬事皆需測算」的方法論可謂大逆不道。在蘋果公司，偉大的產品設計是一件藝術品，最重要的改變源自直覺，而非事先的精密計算。
但是，工程師們天生不按照直覺行事。當然，你可以擁有直覺，但你需要把它當作一種可能方案，並進行測試。最終決策將以測試結果為基礎。
工程師主導的大型科技公司並非只有谷歌一家，巔峰期的惠普就是一個很好的例子。可惜的是，惠普等公司被長遠規劃束縛了手腳。谷歌的與眾不同在於，它把工程師對於科學方法的熱愛，與互聯網的快速迭代開發融為一體。這兩種氣質合二為一，讓谷歌常常像一個短期科技實驗的聚合體。
再談談谷歌公開關閉產品這件事。
對大多數公司而言，關閉產品是一件羞於外人知的事情，因為這會讓用戶感到失望，也會損害自身形象。因此，許多企業遮遮掩掩，要麼稱之為「資源重新分配」，要麼稱之為「聚焦新產品」，或是拋出其他自欺欺人的言論。
谷歌的做法完全相反。每年，它都會找幾個時間點，向全世界宣佈將關閉某幾款尚有數百萬用戶的產品和服務。它不僅不以為恥，反而會顯得喜形於色，彷彿關閉RSS閱讀器Google Reader是一項值得驕傲的「偉大成就」。
對谷歌而言，這或許確實是「偉大成就」。從科學方法的角度看來，谷歌的每個項目都是一個實驗，需要經受階段性檢驗。實驗結束後，要麼繼續跟進，要麼宣佈終止並把重點放在其他項目上。科學家不會感情用事;這就是系統運轉的方式，每個人都知道這是為了利益的最大化。
谷歌宣佈實驗終止，並不是承認失敗，而是驕傲地展示自己遵循的科學原則。谷歌管理層則會將關閉產品視作公司精力集中、有序行事的證據。
谷歌管理：佩奇+布林
谷歌第二個不同尋常的方面在於所有權結構。
請不要忘記，谷歌並不是一家「真正的」上市公司。當然，谷歌發行股票，也具備上市公司的其他一切特徵，但56.7%的投票權被聯合創始人謝爾蓋•布林(Sergey Brin)和拉里•佩奇(Larry Page)控制。只要他們仍是好朋友，就可以隨心所欲地對谷歌做任何事，而他們也不可能被解僱。
因此，許多大型上市公司疲於應付季度財報，而谷歌則沒有成為業績的奴隸。正如佩奇2004年所說，「通過投資谷歌，你將對谷歌的團隊下長期賭注，尤其是對布林和我」。
「長期」是多長?目前，布林和佩奇都是40歲上下。他們可能還有38年的壽命預期，那就是到2050年。沒有任何理由認為，他們會前往其他公司工作。因此，谷歌的計劃至少已排到了2050年。
一些科學家預計，我們將在2050年之前實現超人的人工智能。我並不贊同這一預期，它可能過於樂觀。但是，谷歌可能已計劃了幾乎一切。
結合前兩個獨特元素，你可以看到谷歌更有趣的全貌。為了實現季度業績，許多公司都制定了詳細的計劃週期。這意味著這些公司的季度業績是可預測的，但也意味著他們無法完成其他任務。
谷歌採取了相反做法：制定較短的、不可預測的計劃週期，以追求更長期的目標。谷歌在不屈不撓地追求長期目標，但該公司的短期行為看起來非常隨意。
在這一過程中，谷歌不斷優勝劣汰。換句話說，谷歌的瘋狂是有跡可循的，但他們不會告訴你具體方法是什麼。
谷歌政策：代理人施密特
谷歌的第一任CEO是佩奇。但投資者說服佩奇和布林，他們需要一名職業經理人來管理公司。他們不情願地同意了，並認為史蒂夫•喬布斯(Steve Jobs)是最合適人選。但喬布斯已有自己的工作，最終他們找到了埃裡克•施密特(Eric Schmidt)。
2000年的一段視頻反映了佩奇當時的想法，這是在施密特加入谷歌的前一年。佩奇被記者問到，在27歲就成為一名CEO會有何挑戰，他的回答是：「毫無疑問，我缺少經驗，這是一個問題。但我也有一些優勢作為彌補，例如瞭解科技發展方向，對未來有著清楚的認識，真正理解當前所處的行業，以及谷歌在做什麼。」
佩奇承認，他需要接受管理培訓，但他也有自己的做事方式，自稱「夢想家」。可以肯定，在27歲就將自己稱作「夢想家」的人不缺乏自信。
很快，施密特來到了谷歌。在隨後10年中，佩奇向他學習管理經驗。不過，即使在施密特時代，佩奇和布林仍控制著公司。只要願意，他們隨時都可以趕走施密特。
在施密特執掌谷歌的初期，他和佩奇共同前往斯坦福大學演講。這一演講有視頻記錄，其中一部分表明，施密特和佩奇當時的互動並不順暢。
兩人之中，施密特更善於表達。演講時，施密特總是先說一段，佩奇隨後進行評論。對於佩奇所說的內容，施密特也會提出不同見解。在這段視頻中，施密特和佩奇就像是一對已婚夫婦，雙方相互欣賞，但也存在摩擦。
無論佩奇多麼欣賞施密特的能力，無論兩人的合作取得了什麼成果，對佩奇而言，在長達10年內與施密特保持這樣的關係並不容易。
2011年，佩奇重新成為谷歌CEO，而施密特則轉任執行董事長。佩奇隨後快速行動，對公司進行重組，加速關閉一些項目。他引入了「科學方法」，也加強了自己的權威。
隨後，佩奇決定以超過120億美元收購摩托羅拉移動。這是佩奇作為CEO的第一筆重大交易，使他如虎添翼，並給谷歌打上不同標籤。
佩奇的個性在這筆交易中扮演了一定角色，不過，這並不是谷歌的唯一動機。
谷歌為何收購摩托羅拉移動
2011年，谷歌面臨的狀況是：它仍掌握著龐大的經濟資源，但已不再是行業中充滿活力的新生兒。Facebook取代了谷歌的位置。當時Facebook正在飛速發展，但它並不是谷歌的朋友。對於未能及早發現威脅，應對Facebook衝擊的問題，谷歌進行了自我檢討。佩奇不希望再犯這樣的錯誤。
與社交網絡類似，移動業務也是谷歌一個重要增長領域。在這一方面，谷歌的最大威脅是蘋果公司。後者非常出色地將硬件和軟件整合在一起，打造了許多優秀產品。許多人認為，在移動領域，蘋果公司將永遠力壓谷歌。
然而，收購摩托羅拉移動給谷歌帶來了機遇。谷歌的想法可能是：
- 如果人們對蘋果公司系統設計能力的看法是正確的，那麼我們需要更積極地發展移動設備。收購摩托羅拉移動將是一個良好的開始。
- 即使我們最終不需要摩托羅拉移動的硬件業務，也可以從管理這家公司的過程中學到很多。這些技能和經驗將幫助我們管理其他硬件業務。
- 我們未來會在專利上花很多錢，為何不一次性買斷?我們可能需要進行資產減記，但沒有人會關心每年業績。Facebook此前在社交網絡領域領先於我們。相對於重蹈覆轍，一年的業績不佳不算什麼。
谷歌收購摩托羅拉移動，不僅是為了專利或銷售硬件賺錢，更是為了避免移動設備廠商再次給谷歌出其不意的一擊，尤其是蘋果公司。谷歌是一家目標長遠、不斷試錯的公司，收購摩托羅拉移動只不過是一次規模稍大的試驗。
這筆交易是否物有所值?目前尚難以下定論。但是，佩奇可能並不關心這個問題。只要谷歌能從中學到東西，交易就達到了目的。
接下來會發生什麼?
投資者應該預料到，谷歌會展開更多瘋狂收購，並關閉更多產品。這已經融入了谷歌的血脈。但是，谷歌不同尋常的文化和管理架構給它帶來了一些意料之中的弱點。這可能給競爭對手創造機會，谷歌當然要努力防禦，而投資者自然不能忽視這些問題。
弱點一：飄忽不定的願景
當谷歌有明確規劃時，它的迭代開發模式對於追求長期目標非常有效。該公司的無人駕駛汽車項目就是很好的例子：通過不厭其煩的測試和調整，他們已經取得了超乎想像的進步。
但是，當最初的目標隨著市場變化而調整時，谷歌的效率就會低很多。由於天生反應迅速，谷歌的很多項目發佈之初都極其重要，但隨著時間的推移，重要性會逐漸降低。市場變遷、重點轉變、競爭對手的重要性降低，都會對其產生影響。一旦發生這種情況，項目就有可能面臨取消。因此，谷歌的開發團隊會經常變換目標，追逐最新趨勢，以便獲取收入，繼續生存下去。
但這卻是一條通向地獄的道路。一旦改變目標，當無法被市場接受時，項目團隊將很難診斷出真正的病因。是選錯了目標還是執行不到位?多數情況下都無法判斷。這就像一個實驗同時存在多個獨立變量，能否闡釋最終結果就只能靠運氣了。
谷歌云辦公服務Google Docs就是絕佳例子。該服務最初是為了打擊微軟Office。但隨著微軟的地位逐漸削弱，這款產品已經失去了繼續存在的理由。它被併入了谷歌云計算服務Google Drive，目標也變成了與剛剛興起的云存儲服務Dropbox競爭。
而現在，Google Drive和Docs面臨兩個最新挑戰：蘋果公司已經將iWork打造成了跨平台網絡應用，而Flickr也加入了免費云存儲大戰，提供高達1TB的容量。Drive團隊應該應對哪個威脅?我不知道，但他們一直飄忽不定，很可能無法對抗任何一個對手。
弱點二：糟糕的對外溝通
科學家通常都不擅長公關。公關是一門講故事的藝術;對科學家來說，這無異於撒謊和篡改事實。科學家希望以合理邏輯取信他人，不應考慮情感因素。
谷歌很不擅長預測人們對它的項目作何反應。谷歌在採取各種行動時，總是努力解釋背後的邏輯，而一旦人們不理解它的邏輯，谷歌就會感到意外，甚至受到傷害。
谷歌自視為一家很有操守的公司，一直追逐人性的美德。他們認為，在感到迷惑時，人們會遵循「無罪推定」原則，理解行為背後的良好動機。
但谷歌管理層並不明白，如果一家公司腰纏萬貫，創始人擁有私人飛機，那麼這家公司自然而然地成為嫉妒和懷疑的對象。或者，他們很清楚這一點，但卻不願採取措施解決問題。
谷歌的數字圖書館項目凸顯了它在公關領域的問題。谷歌希望讓公眾接觸到更多的絕版書籍，這是一個高尚的目標。但谷歌卻處理得十分糟糕，它的傲慢甚至迫使作者與出版商結成了聯盟，整個項目一片混亂。
第二個例子則是收購摩托羅拉移動遭遇的挫折。對於Android陣營廠商而言，這筆交易無疑會帶來很大衝擊。交易完成前，手機廠商和運營商都將谷歌視作一個和藹的巨人、可信的夥伴。但交易完成後，谷歌的惡名已經與微軟無異。
頗具諷刺意味的是，蘋果公司的威脅有所減弱，所以摩托羅拉移動或許已經不再重要。谷歌面臨的新挑戰在於，日益活躍的三星在Android陣營中控制著過多的份額，而受到亞馬遜的啟發，越來越多的企業開始從谷歌手中搶奪Android的控制權。收購摩托羅拉移動，反而加大了三星等企業採用其他系統的可能。
即使是不經意的公開評論也會給谷歌帶來麻煩。在2013年的I/O開發者大會上，谷歌CEO佩奇回答有關甲骨文的問題時說：「我們跟甲骨文關係緊張……對他們來說，錢比任何合作都更加重要。」
這番表態有很多問題。首先，如果想跟甲骨文合作，一味批評他們的貪婪是無濟於事的。其次，上市公司本來就應該重視賺錢，而不是合作。這正是他們的股東所期望的，也是谷歌與傳統公司治理模式脫節的最好例證。第三，佩奇的話給某些人留下了偽善的印象。
科技博客GigaOM的奧姆•馬利克(Om Malik)說：「我覺得拉里(及其他科技行業領導者)應該言行一致。」而美國電子雜誌Slate撰文稱：「佩奇批評微軟把谷歌當敵人，批評甲骨文唯利是圖，然後又埋怨所有人都不好。真見鬼，要不是這些公司擋道，谷歌大概已經解決了全球的饑荒問題。好吧，擋道的還有法律、官員和記者。」
約翰•克魯伯(John Cruber)說：「谷歌是一家極具競爭力的公司，他們進軍已經存在的市場，然後打壓對手。這沒什麼錯，資本主義就是這麼運作的，谷歌的成功很令人欽佩。但谷歌對其他公司開炮確實很傻。他們什麼都想要，野心大得沒邊。」
克魯伯的評論表明，當糟糕的公關與飄忽不定的產品目標結合到一起時，谷歌便會陷入麻煩。谷歌並不認為它在獵食科技創業公司，在它看來，當內部項目開始迭代時，不可避免地要瞄準成功的創業公司，因為這符合邏輯，該公司的經營方式自然會催生這種行為。
佩奇稱，他都是為了合作。然而，他手下的產品團隊卻在獵食最新最熱門的創業公司。這讓谷歌說起話來像慈善家，但辦起事來卻像一群餓狼。難怪他會被人貼上偽善的標籤。
由於谷歌的對外溝通出現了種種失誤，而且總是言行不一，所以每當該公司應對重要的政治或公關問題時，總是會碰到嚴峻挑戰。谷歌的競爭對手更擅長迎合公眾意見，而這些意見經常左右政治決策。谷歌與歐盟的鬥爭就是一個很好的例證。
弱點三：產品管理的科學與藝術
谷歌的優勢在於「科學方法」，它可以迅速改善性能，提升可靠性，但這樣的流程幾乎不可能催生那些沒有經過充分論證的創意。
因此，谷歌在用戶體驗、創造新產品類別和滿足用戶潛在需求方面總是表現不佳。這些事依賴直覺，在落實前很難證明是對是錯。即使谷歌內部有人擁有非凡的品味和遠見，也很難付諸實施，因為他們的理唸經不起嚴謹的科學論證。結果是，在與富有遠見的公司競爭時，谷歌便會處於劣勢。
谷歌與蘋果公司是兩個截然相反的例子。如果蘋果公司的戰略部署得當，便可以比谷歌更快推出新產品，並賦予更好品味、更多用途。只要蘋果公司不斷進取，谷歌就要被迫追隨它。這是喬布斯時代的常態;在後喬布斯時代，蘋果公司創新力萎縮，開始漸漸無法引領潮流，但這就是另一個故事了。
不過，谷歌也有閃光時刻，那就是聯合創始人布林負責的眾多Google X項目。但現在還無法判斷，谷歌能否利用這些項目的些許直覺元素，開闢新的產品類別。
原因是，蘋果公司的iPod不只是一個好創意，還需要輔以一系列聰明的決策，包括產品設計、軟件、商店和生態系統，將其結合起來，便催生了一套偉大的音樂管理系統。谷歌能否制定出一系列偉大而協調的決策，增強谷歌眼鏡的吸引力?谷歌眼鏡是否僅僅充當極客玩具?
現在還無法回答。谷歌還面臨著很大風險：它的各種高端研發工作最終都會被其他公司利用，並開發出穿戴式計算設備。
谷歌應該努力改變嗎?
每一家成功公司都有弱點。促使他們成功的種種優勢，總是會伴生相應的盲點和缺陷。谷歌的優勢是總能很好地適應搜索廣告這一核心業務，而投資者的問題是：谷歌搜索廣告是否會達到增長極限?何時達到?
屆時，谷歌需要通過其他利潤來源來維持業績和股價。谷歌能否找到其他適合這種理性文化的業務?或者，它能否調整企業文化，適應其他市場?
目前為止，前景不容樂觀。谷歌很擅長免費提供技術，Android就是很好的例子，但卻很難從中獲取太多利益。谷歌的產品試驗經歷過很多失敗，也催生過一些熱門服務，但利潤方面卻沒有多大建樹。事實上，有些分析師甚至認為有兩個谷歌：一個是貢獻所有利潤的搜索引擎，一個是大把花錢的其他業務。
很多人都認為谷歌應該改變文化，以便在其他市場獲得成功。但在現實中，企業文化變革通常會遭遇慘敗，最終不僅破壞了賴以生存的利潤來源，而且無法成功轉型為新的文化。
從這方面來看，收購摩托羅拉移動蘊含巨大風險，因為這筆交易給谷歌帶來的大量員工，都是被一種截然不同、功能紊亂的文化熏陶出來的。
現在，谷歌搜索業務表現很好，恐怕不會對既有模式展開大幅調整。企業通常只會在不得已的情況下才會調整。在此之前，谷歌有可能會延續「科學方法」管理風格，而競爭對手則會繼續通過遠見、公關和產品管理與之對抗。
對谷歌的投資者而言，當前形勢與上市之初完全相同：你下了一份超長期的賭注，押寶佩奇和布林，以及他們的科學管理模式。在當今的科技行業，谷歌古怪精靈、與眾不同，但如果透過工程師的視角來看待，它卻有著合理的內在邏輯。
