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投資人VS創業者，到底該是一種怎樣的關系？

導讀 : 過往這個話題有很多人談過，但讀下來總有表面和諧，實質依舊是“甲乙方”的感覺。

來源：青山資本

作者：張野，青山資本創始人。案例：嗨購、花點時間、Fiil耳機、無界空間、悟空保等。項目投遞：[email protected]

進入到2016年，青山資本陸續投了一些天使輪的項目，主要集中在泛娛樂+，以及消費升級領域。這兩大領域，也是青山資本今年的投資重點。

由於要做的投後事情很多，投資經理也有對項目的反饋，我最近在思考一個看起來是老生常談的問題：投資人和創業者之間，到底應該是怎樣一種關系？過往這個話題有很多人談過，但讀下來總有表面和諧，實質依舊是“甲乙方”的感覺。事易時移，如今的創業難度、創業者和投資人群體構成，都已經發生了很大的變化，創與投的關系，早就應該換一個角度看了！

古猶太哲人萊維說過一句話："如果你想幫助一個人脫離淤泥，不要以為站在頂端，伸出援助之手就夠了。你應該善始善終，親身到淤泥里去，然後用一雙有力的手抓住他，這樣，你和他都將重新從淤泥中獲得了新生。"

對於創業者而言，早期投資人絕非站在頂端指指點點就夠了，有時候，你隔空的無效指點，創業者還不得不騰出時間來“聆聽“，對創業者來說，那真是相當痛苦的體驗。那麽，最爽的創和投的關系是怎樣的？我有四招：投人不疑、並駕齊驅、減少噪音、長期投資。

第一招：【投人不疑】：

一旦決定了投資，就要對這個創業者深信不疑。

口頭說相信一個人容易，但做到心里真正相信很難。在我看來，投資人的內心要非常堅定。一經投出，絕不生疑，堅信TA就是這個品類里最後的贏家。

這就像結婚戀愛。結婚之前的兩人，多半處在戀愛的甜蜜期里，我們會多看到對方的好，很容易忽略對方的缺點。早期投資在投資之前，我們會看到這個創始人的潛力，看到這個創始人諸如聰明、韌性或者執著之類的閃光點。

而投資之後，一旦項目進入推進流程，也可能會發現這個創業者的有些Sense可能不夠，投資人在一旁看著，感覺不對的時候會替創業幹著急，甚至會出現對創業者本身能力的懷疑。而這樣的懷疑，恰恰可能會是一些矛盾的開始。

要想投人不疑，我們必須要意識到一個現實：所有的早期創業項目都是千瘡百孔的。說不投一個項目，可以列出一萬個理由，但是一旦決定了投資，就要對這個創業者深信不疑。過去數萬年的人類發展史，都是因為簡單相信和相互認知，才使得陌生人變的熟悉，發生有效合作。如果投資人跟創業者才溝通三個回合，就喪失了信心，開始尋找替代方案，這樣的項目，是無論如何也做不好的。

第二招：【並駕齊驅】

不要站在遠處指手畫腳，而是站在創業者的角度合夥創業。

伴隨著一個投資項目的close之後，投資人和創業者的關系或多或少地會變得微妙。作為項目的掌舵人，創業者有自己的切口和推進節奏，但投資人也有自己的意見和建議。所以，過往很多投資人都在講“只幫忙，不添亂”，然而，話好講，事難做。“只幫忙，不添亂”的尺度該如何把控？這是很多投資人，尤其是年輕的投資經理非常頭疼的問題。做到這一點非常難，很多投資人的意見多半在創業者的眼里，就變成投資人指手畫腳，幹涉項目的進度。

如何避免這種尷尬的情況的發生？

我的建議是，在項目投資後，投資經理可以把自己的角度稍微調整下，把自己想象成創業公司的一員，甚至是想象成自己一個聯合創始人的身份和創業者一起，想象這時候應該做些什麽，甚至和他一起辦公，一起外出跑跑現場。當投資人自己有切實的感受，接地氣之後，未來提的意見和建議會更中肯，給到的資源才能真正雪中送炭。

所以，投資人應該是創業者的聯合創始人，一定不是甲方。

第三招：【減少噪音】

在創業者的信息采集系統里，投資人的聲音是比較重要的一種聲音。不管投資人說了什麽，創業者都會試圖聽到並且反饋。因此，為了防止出現不必要的信息幹擾，投資人的信息輸出就要盡量簡練、完整、重要和有效。投資人盡量減少無效的信息輸出，對於行業內的“八卦“、”趣事“”知識“”方法論“等盡量在去偽存真去粗取精後再傳達給創業者，尊重創業者自己的節奏，不要在過程中時不時的打亂、點評、指摘。消除這種噪音，可以讓創業者更專註的俯身在自己的事情上。

第四招：【長期投資】

長期投資，真正把創業者當做心靈上的family member。

很多投資機構都喜歡將自己的投後公司組群，冠以XX兄弟會，XX幫，XX派的名字，我們也不例外，我們“青山家”的活動也在組織中。為什麽叫“家”？我想了很久。因為，投資和創業的關系，有時候得像你跟自己的家人。說不拋棄不放棄也好，休戚與共也好，感同身受也好，如果投資跟創業的感覺，能找到跟家庭成員之間的那種感情和狀態，這個關系基本就成功了。

一般來講，被投資人選定的創業者無論是他個人還是所做的項目都有很大潛力，即使是創業者是草根狀態起步，一無所有起步，只要能找到這種家庭成員之間的信任關系，所謂“相識於微時”。一路創業，一路成長，即使一個項目失敗了，但是只要這個創業者還有創業的心和韌勁，總有一天會有所成就。

過去幾年湧現出來的很多獨角獸企業，都是創業者幾經探索後發力的明星項目，如果仔細觀察後發現，都有早期投資者不離不棄的身影。反過來，對投資人最可怕的是，之前一路投資，但最後唯一做成的事情你沒投。

以上四招，是我們在做早期投資的過程中逐漸積累下來的方法，希望可以跟各位創業者、投資人再探討。

版權聲明： 本文作者張野，i黑馬授權轉載，如需轉載請聯系原文作者。

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標簽 投資

張一鳴：面對人才挑戰，一名優秀的CEO也應該是優秀的HR

張一鳴 2016-10-10 11:35

人才管理

對不同階段不同行業的創業公司，所需要的業務建議是不一樣，所以我想分享一些相對普適和長期的東西。想來想去只有人才，因為人才在公司起的作用是不變的。關於公司的發展和人才挑戰，Netflix有一個著名的《culture & values》ppt，其中有一個分析，我結合我的觀點來做一個介紹。

早期公司的業務應該都不複雜，因為最早公司只做產品、技術，不做市場、PR、媒體合作等。但是公司成長之後業務就越來越複雜，因此要招很多人，人才隊伍就稀釋了，這時混亂開始出現。該怎麽辦？很多人提議，我們定好流程，寫規則，出制度，這是常規的解決思路。重流程之後，在公司做一件事就變慢了——很多大公司會因為沒有創新精神而被淘汰。那怎麽辦？

我用一幅圖來回答這個問題。豎軸是業務複雜度，代表你公司的業務的多樣性，公司業務之間需要配合的程度；紅線代表的是優秀人才的密度；左下角黑線是公司制定的流程規則。

會出現四種結果：

1）、公司為了不變複雜，保持小且精幹的團隊。但這樣並沒有什麽用，一個平臺型或者一個大型公司，肯定會盡可能地吸收生產要素，變成一個很強大的系統。

只有吞吐量大的系統才是好系統，才能創造很大價值。所以保持複雜度低、團隊規模小不是想做大事業的公司的解決辦法。

2）、比較常見的是，提高公司的複雜度，增加流程和規則，通過流程的增加以防止出亂子、出問題。這能解決眼前的問題，但長此以往其實上會產生很大的損失。

因為從制定規則的部門的角度來講，為了少出問題，肯定會讓流程和規則越細越好，但這會導致弱化很多最優解的可能。因為我們面對的情況可能是彈性、靈活的，如果有很多限制，員工就會不想去找最優解。尤其當行業出現重大變化，而公司不能靠慣性前進的時候，累積的規則及流程制度是特別大的阻礙。

3）、還有一種比較糟糕的情況，就是連流程也沒有。有流程的公司往往不會亂，只是會變得很慢，很僵化，而沒有流程規則的公司會變得很亂。

4）、另外一種方法是，提高人才的密度，增加有大局觀、有好價值觀、知識和能力也很全面的人才。基本上，我認為最底下的兩個維度是相互平衡的。

如果招的人才理解力極差，那麽公司的制度就得定得非常詳細。但是如果面對一群高素質的人才，就可以將規則定得很簡單，簡單成少數原則。大家照著原則而不是手把手的規則來配合，甚至只要知道目標，結合常識就可以行動。

這三個維度一般最容易增加的是規則，因為規則總有公司可以參考。一般在行業相對穩定，模式不變的情況下，增加規則是沒問題的。但是如果是在一個動態變化的行業里，規則固化了同事之間的配合方式，制約了靈活性，就會出現許多問題。

這也是為什麽很多公司跑著跑著就跑不動了的原因，因為公司業務成長起來，制定好規則後，公司靠慣性往前進，一旦遇到行業突然發生變化，需要內部做很大調整的時候，這些慣性反而成為了束縛。

我們認為，像今日頭條所處的行業屬於創新性行業，尤其在這幾年會面臨不斷的挑戰和變化，所以我們覺得應該減少規則，保持組織的靈活性，適應業務的發展。

激勵制度

我認為隨著公司成長業務的增加，最關鍵的是要讓優秀人才的密度超過業務複雜度。我們公司把這個總結為「和優秀的人做有挑戰的事」。有挑戰的事其實就是複雜度不斷增加的，這需要和優秀的人一起來做才能成功。

該怎麽讓人才的密度超過業務的複雜度？人才機制主要包括三個要點：第一是回報，包含短期回報和長期回報；第二是成長，他在這個公司能得到成長；第三是他在這個公司精神生活很愉快，幹起事來覺得有趣。

怎麽樣挑到最好的人？你憑什麽招到這麽好的人？接下來我主要和你分享第一點，也就是除了有趣和成長之外，我覺得最核心的是有效的激勵策略。

第一，要提供最好的ROI（投資回報率）。我們經常看到一個詞，人力成本。很多公司把人才當成耗損的成本。尤其比較節約的CEO會想，我很便宜地找到這個人，挺好的。

但如果我們與美國對比，你會發現美國的人力成本特別貴，中國的人去美國之後，待遇也會有兩倍三倍的增加。中國、印度、柬埔寨的人力成本低，但是美國仍然發展得最好。核心的原因是，美國通過合理配置優秀的人才，有更好的回報。所以關鍵不是看成本，是看回報和產出。

公司的核心就是要通過配置好的生產要素，讓公司有最高的ROI，並且給每個人提供好的ROI。所以公司的核心競爭是ROI的水平而不是成本水平，只要ROI好，薪酬越多，說明回報越好，這和投資一樣。

所以我們一直和HR部門說，我們希望pay top of the market。我們主動要求HR部門至少每年要對市場薪酬做一次定位，保持市場薪酬在業內領先。當然如果人力成本很高，反過來也要求公司必須能把這些人配置好、發揮好，這正是一種進取的姿態。

第二，回報要保持足夠高的天花板，能在任何時候吸引創造超級價值的頂級人才加入。我這一兩年在面試時，常有候選人說，今日頭條已經發展得比較久了，最好的加入時機錯過了。

我們覺得很郁悶(不過我自己早期挖人的時候也使用這樣的說服策略)，如果大一點的公司，好的人才都不加入而去選擇創業公司，那後續的競爭力就有限了。

因為一般早期公司都使用期權制度，給工程師很高比例的期權，但是你後來肯定給不出高的相對比例，因為人多了。那如何解決這個問題？

我想期權不是最關鍵的，期權無非是有可能獲得超額的回報，有可能財務自由，核心其實是有沒有機會為員工提供超額回報。

所以我們認為重點要把激勵放到提高年終獎的比例上，我們在公司內部說，希望非常突出的人能夠有機會拿到100個月的年終獎。這個時候我們要讓他知道，任何時候加入今日頭條，回報都能非常非常高，並且平臺資源非常好，這要比去創業公司有競爭力。

前期的股票期權其實獎勵的不是員工的業務能力，而是獎勵他們的投資能力，一個人的回報基本上取決於他在什麽時候加入什麽公司，要現金多還是要股票多。

可能業務非常好的人，他可能經濟條件不夠好，加入的時候要求多現金，後來即便他業務幹得非常好，回報也會少很多。如果在有條件的情況下，我其實非常鼓勵創始人能夠把更多的激勵放到事後，放到年終，把更多的激勵換成與個人貢獻相關而不是與投資眼光相關。

第三，公平理性地按照崗位級別評定和績效評估來確定薪酬。我們做過統計，發現薪酬和表現相比，經常會出現各種形式的溢價，熟人溢價，新人溢價，資歷溢價等等。所以頭條內部，按崗位級別定月薪，崗位級別代表他在這個專業領域的穩定產出。

我們不讓業務主管定薪酬，業務主管只定崗位，也不讓他參考歷史薪酬，不管他上一家公司薪酬是什麽樣的，不讓歷史薪酬影響了崗位級別的評定。HR會根據崗位級別，綜合當前這個階段的供求關系、競爭激烈程度來給出offer。

其實我們希望把年度複盤當作一個重新的面試。這個人如果重新加入，你會給他開一個什麽樣的offer，以及一個什麽樣的薪酬？

如果你會發給一個人特別高級別的offer，你就要考慮給他大幅度增加薪酬，因為他快速成長了。這個應該按業界的創業公司看，如果他在業界能夠承擔一個創業公司CEO的職責，待遇應該完全不一樣。同樣的，如果一個人還比較欠缺，你是否還願意給他發offer，降級還是辭退？因為公司內部的關系不僅是業務關系，人與人之間還會產生更多的熟人溢價，主管們要非常理性地看待。

我們甚至希望讓主管假想一下，如果下屬和你說，有一個更好的工作於是他要辭職，你是可以輕松接受還是非常遺憾？

一名優秀的CEO也應該是優秀的HR

如果把公司當做一個產品，主要有三種輸入，第一個是錢，資金輸入；第二個是機會輸入，信息輸入，業界在發生什麽，要有什麽改變，這個考察CEO的判力；第三是人才輸入。

公司的產出是利潤、服務或產品。輸入與輸出這兩者間的關系，要取決於輸入質量以及對輸入的配置。你資金是否有效使用，人才是否有效使用，這部分是管理。輸入和管理決定輸出，在定了公司業務方向後，輸入中最重要的是考慮人才的輸入。

最後，除了CEO要做HR之外，HR也要做好本職工作。行業的現狀是HR的門檻低，我覺得HR不僅是做招聘，還應參與到公司的組織管理中來，協助CEO和業務主管進行招聘和人才的配置。

這要求HR對公司，對組織能力有深入的思考。甚至可以說，人力資源其實就是指對人力資源的理解。

人才都是流動的，如果你準確理解了你的業務目標，同時衍生出對你崗位的理解，並且你對業界的人才也有非常深刻的理解，那業界的人才其實都是你的。如果一個公司不能正確理解人才的話，那人才並不是你的。

經常會出現一個情況，一個人在這個公司表現並沒有很好，去別的公司或者創業卻獲得了很大的成功，這就說明他並不是你公司的人才，因為你沒有正確理解從而使用他。

如果給HR提一個很高的標準的話，我覺得要能寫出《How Google Works》這樣的書，如果HR不能對如何組織，以及如何動員產生效率有理解，而只是做招聘等事務性的工作的話，那離一個優秀的HR差距還非常遠。

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陳大年：一個偉大的企業，應該是員工的企業

周路平 2016-12-14 13:33

i黑馬訊 12月14日消息，由創業黑馬主辦、摩比神奇冠名的2016年創業黑馬社群大會今日在京舉行。連尚網絡（Wi-Fi萬能鑰匙）創始人陳大年獲得“年度十大創業家”，並發表了5分鐘的極速演講。

陳大年說，一個偉大的企業，應該是員工的企業，而不是創業家的企業，也不是企業領導者的企業。一個偉大的產品，應該是員工推動和設計出來的產品，而不是企業家推動和設計出來的產品。

陳大年的獲獎理由：他早已功成名就，但依然充滿創業精神。他通過打造一款免費上網工具，4年時間俘獲9億用戶，月活躍用戶突破5億，在國內用戶量僅次於微信和QQ。在他的帶領下，公司成為全球成長最快的獨角獸。

以下為經i黑馬編輯的演講節選：

大家好！我是連尚網絡的陳大年，大家可能更熟悉的名字是我們的產品WiFi萬能鑰匙，很榮幸我們能獲得2016年創業黑馬的年度創業家獎。

我跟老牛（牛文文）已經認識了十年，但這十年里面他從來沒有給我頒過任何一個獎項。我知道，這是因為創業家的評選過程是非常非常嚴謹的，要求非常高。

我也知道，我們今年能拿到這個獎的主要原因是，WiFi萬能鑰匙今年取得了很好的成績，有很好的進步。

但是，作為連尚網絡企業的領導者，我個人還是有點忐忑，因為我覺得，今年取得這麽好的成績，主要原因不在我，而在於我們每個員工。過去20年的從業經歷，給了我一個最大的經驗：一個偉大的企業，應該是員工的企業，而不是創業家的企業，也不是企業領導者的企業。一個偉大的產品，應該是員工推動和設計出來的產品，而不是企業家推動和設計出來的產品。

所以，在2016年連尚網絡取得的所有成績，基本都是來自我們員工自發的努力和自發的創造而達成。我本人作為這個企業領導者，在去年一年，基本上沒有加過班，而且每天工作時間也只有6小時這麽短。

所以在今天，我覺得我是比較慚愧的，我特別想把這個獎轉給我們每個員工。盡管他們不在現場，但在我心目當中，他們才是2016年最好的創業家。我也想借這個機會，向我們的每個員工致敬，你們都是最棒的！

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阿里巴巴CEO張勇：未來每一家公司都應該是互聯網公司

阿里巴巴集團CEO張勇與沃爾瑪全球總裁兼首席執行官董明倫(Doug McMillon)出席2017達沃斯世界經濟論壇時一致認為，數據將成為新能源，人們生活將因科技而改變；企業需要基於互聯網和新技術，完成自內而外的全方位商業重構。

張勇在現場表示，未來商業線上線下的融合已不用討論，關鍵是數據技術的運用。由於數據的運用，將對商業所有環節進行重構，從而產生全新的商業形態。“大家談論第四次工業革命、物聯網或其它，事實上這些事物的基礎都是數據。只要能掌握數據，就能夠改變整個商業的運作模式。” 

對於“傳統零售企業如何擁抱新零售、擁抱未來”的話題，張勇的觀點是，每一家公司面對新技術、新趨勢的挑戰，尤其是顛覆性挑戰的時候，必須快速完成自身的顛覆和重構，“我們需要快速做出轉變，去思考，避免被新技術‘殺死’，而是用新技術完成自身的蛻變。”

張勇稱，未來線上線下零售的形式將會高度整合，存貨共享、會員打通，無論是線上線下，支付方式都會是電子支付。這意味著當消費者走進實體店時，零售商能夠通過其購買行為獲取這個客戶的有關信息。實體店的功能會發生部分變化，既是一個體驗的地方，也可以是一個服務中心。同時，因為能夠獲得實時的消費者數據、洞察消費者的需求，所以制造商和品牌能夠根據消費者的真實需求快速做出反應，在對的地方、針對特定的需求，最終形成根據消費者需求驅動商品生產的大規模柔性化定制生產（C2B）模式。  

而談到“面對未來的挑戰”，兩位CEO的觀點也不謀而合。董明倫表示，“科技和互聯網是讓消費者做到一切他們真正想做的事情。”張勇則表示，隨著新技術的發展，未來的新零售將更好地了解人類，賦予他們享受、滿足發現的樂趣。未來每一家公司都應該是互聯網公司，每一家公司都需要用數據武裝自己。

蔡奇展望北京城市副中心：應該是一個人們向往的地方

3月6日，2017年兩會北京代表團開放日期間，全國人大代表、北京市市長蔡奇提到，在通州建設北京城市副中心的規劃，堅持用最先進的理念設計，用一句話來概括，今後的北京城市副中心是藍綠交織、清新明亮、水城共融，緊湊發展，不再攤大餅。

蔡奇說，去年組織了全球頂尖的12個優秀設計團隊，近百名專家參與開展副中心的規劃工作，現在已經拿出初步方案。具體來說，就是在空間布局上要形成“一帶一軸多組團”。

蔡奇介紹，在城市特色上，突出水城共融，通州區的水系非常發達，有13條水系，爭取把每條水系都能打造成景觀帶，建成一個水城共融的北方水城。另一個特色就是藍綠交織。今後在這里規劃建設的大小公園26個，包括潮白河的國家公園，這些都在規劃。

關於城市副中心應該處理好哪些關系，蔡奇介紹，首先是副中心和中心城區的關系，副中心是為了更好示範帶動中心城區，優化提升首都核心功能;其次是副中心和通州區的關系。蔡奇表示，副中心規劃面積155平方公里，通州區906平方公里，通過副中心帶動通州發展，要建設一批特色小鎮。

蔡奇提到，在城市空間布局上，北京通過建設城市副中心，突出首都核心功能，實現主副結合。按照要求，北京目前正在做區域規劃，抓緊做行政辦公區建設，到今年年底，北京四大市級機關和部門率先啟動搬遷，帶動40萬人口疏解。同時，推動中心城區的教育、醫療資源向副中心搬遷，包括人大附中等4所名校的分校已經開始招生，安貞醫院新院區也要推進。此外，還要開工建設一批交通基礎設施，包括軌道交通、快速路，市郊鐵路等，特別是市郊鐵路爭取今年通車，屆時通州到北京城區只需二十多分鐘。

蔡奇總結，未來的副中心，如果要說一個前景的話，應該是一個沒有城市病的城區。一個人們向往的地方。

博鰲| 周小川首談邊境稅：任何關稅安排應該是支持貿易的

3月25日，博鰲亞洲論壇正式開幕，中國人民銀行行長周小川、亞洲基礎設施投資銀行(下稱"亞投行")行長金立群、國際貨幣基金組織(IMF)原副總裁朱民、美國前貿易代表Mike Froman等出席了全體大會，大會主題為“直面全球化與自由貿易的未來”。

本屆博鰲論壇“見證”了全球此起彼伏的民粹主義現象，逆全球化的聲音不斷。周小川此次表達了他對於自由貿易的支持，“我覺得任何關稅的安排應該是支持貿易的，而不是阻礙貿易。”周小川提及：“就像其他社會和經濟問題一樣，不管選擇歡迎與否，全球化已是既成事實，成為無法避免的挑戰，我們必須直面這一現實。”

針對Mike Froman提出正在醞釀的邊境調節稅(BAT)是增值稅(VAT)的觀點，朱民表示了截然不同的意見，他認為邊境調節稅本質不是增值稅,不應出現在政策的選擇之列(off the table)。

關稅應該支持貿易

當被問及美國的政策變化，Mike Froman表示：“很多雙邊和區域性的自貿協議正在談判，比如亞洲一體化的推進等等，達成更廣泛、開放的自由貿易協定仍有空間。”

但他也表示，在美國總統大選前後，美國民眾中間有種憤怒，有時在歐洲也存在，全球化並不是對每一個人都是奏效的。

但在金立群看來，“似乎有人在全球經濟中受損，但我想強調的是全球化經濟中並沒有輸家，盡管受益程度可能不同。”亞投行本身就展現了當前全球的互聯互通性以及各界擁抱全球化的態度。

“亞投行有57個創始成員國和13個新加入的成員國，今年還有15個國家將會加入，大家共同的願景就是促進聯通性，鋪砌一條共同的道路，共享成果。”金立群稱。

周小川從中國的改革戰略選擇出發評析了目前的爭論。他講到了中國30多年前(1970年代末至1980年代初)關於自由貿易戰略和進口替代戰略的激烈爭辯。在改革開放初期，很多意見傾向於實施進口替代戰略，但在對國際經驗進行比較分析後，大家均認為進口替代戰略不會成功，因而實施自由貿易戰略，這些因素都促進了全球化的發展。

周小川分析道，過去，由於運輸和通訊等貿易成本較高，各國存在由於自然條件所形成的貿易保護，但後來，通信技術和數字化迅速發展，運輸和通訊等貿易成本大幅下降，全球人員流動也大大增加。因此，全球化是已經在發生的一個現實，我們必須要直面這樣一個嶄新的現實。

周小川進而認為，有些國家擔心全球化會對本國就業產生影響，采取措施保護本國制造業。但從經濟學上來講，這違悖資源配置理論。“出臺政策鼓勵關鍵資源從一個部門轉移至另一部門，這種資源重新分配效率值得質疑，對其他部門而言也是一種間接歧視。對於已實現一般均衡的市場，服務業和高科技等領域具備比較優勢，如果將這些優勢部門的資源配置到制造業，這種選擇不能就說不好，但從數學優化模型上看是有問題的。”他說。

“我覺得任何關稅的安排應該是支持貿易的，而不是阻礙貿易。“周小川說：”關於美國新一屆政府正在醞釀的邊境調節稅，目前還不知道最終設計方案，其目的旨在鼓勵出口，並限制進口。但從中國改革開放多年的經驗來看，要鼓勵出口的話，應當允許出口制造商自由進口零部件和技術產品。如果限制進口，將難以在零部件、價格、科技和人才方面獲得競爭優勢，反而對出口造成歧視，不利於增加出口。“

中國在這個過程中形成了很多經驗，周小川以影音設備行業為例稱，上世紀80年代初，中國影音電子產品出口大幅增長，原因在於中國采取了較低的進口關稅，這令中國出口商在進口原材料和技術時有更多的選擇，這些出口部門有可能在之後逐漸實現了部分進口替代，但也是基於市場競爭基礎之上的。

邊境稅不是增值稅

朱民在全體討論中闡釋了全球化的聯通在金融市場的體現。他稱：“例如亞洲和美國股市，20年前只有15%的關聯性，美國和中國股市則完全是分割的，但是現在亞洲和美國股市已存在85%的關聯性了，這是難以想象的。”

而另外一個影響就在於溢出效應。“比如說一個主要發達經濟體，如果其GDP有1%的變化，那麽我們就會看到新興市場有0.44%的變化。如果新興市場的GDP有1%的變化，那麽你就會看到發達經濟體要受到0.2%的影響。”

針對眼下各界極度關註的美國政府討論推出的邊境調節稅（BAT），大會嘉賓給出了各自鮮明的看法。

邊境調節稅也被稱為特朗普“貿易戰”的一部分。分析師預計，在當前邊境調節稅的設想下，企業需要為進口品額外支付20%的企業稅率，而出口產品將有12%的稅收減免；研究測算顯示，這就等同於美元貶值15%。如果其他保持不變，美國貿易赤字將下滑2%，相當於4000億美元，也即美國貿易赤字將被完全消除。然而在WTO框架中，邊境稅調節屬於進口歧視。

對此，Mike Froman表示：“美國和世界上的很多國家不同，沒有VAT(增值稅)，這樣進口的時候就存在邊境稅的調節，邊境稅的調節跟VAT的性質差不多，當然美國還沒有做出最終的設計。”

朱民則提出了鮮明的反對意見。他稱：“邊境調節稅並不是用來代替VAT的。邊境稅實際上對於自由貿易而言是不利的，更可能對其他國家造成不良影響，因為美國如果有了邊境稅，我相信其他國家也會迅速做出一些反應，因此我認為這是全球化的的一個很大的風險，而且這不利於美國自身利益。” 他認為，邊境調節稅不應出現在政策的選擇之列。

對此，周小川也表達了類似的觀點，他認為這是個很技術的問題，美國不能因為沒有增值稅就考慮征收邊境調節稅。因為美國有銷售稅，出口產品不納銷售稅，但進口產品在最終銷售時會征收銷售稅。邊境調節稅是對公司稅的一種調整，而公司稅主要針對公司利潤征稅，不同於增值稅或銷售稅等間接稅。這種以直接稅的方式征收間接稅的提法是很有爭議的。

在全球化面臨挑戰的時刻，全球範圍內的政策協調變得尤為重要，周小川表示，期待能在7月G20領導人漢堡峰會上就自由貿易和全球化形成更加清晰的觀點。

編劇宋方金又放炮：《三生三世》一天點擊超15億？這意味著中國的人口應該是30億！

每經影視記者 白 蕓

每經影視編輯 溫夢華

“半年寫稿、半年討薪”，這是編劇張曉蕓曾用來形容編劇生存現狀的一句話。

雖然貴為一劇之本的締造者，編劇卻常常被認為是一個很“苦逼”的職業。稿酬低、催稿急、署名難、話語權低等，都是難以回避的問題，這些都與其未完成作品要付出的巨大辛勞難成正比。同時，觀眾在吐槽一部劇時，編劇又往往是首當其沖的“背鍋俠”。

而這些問題，並不僅僅發生在沒有作品的無名編劇身上。

今日（4月20日），在北京電影節由“編劇幫”組織的“編劇研討會”上，幾位已有搶眼作品的一線級別編劇，《繡春刀》《情聖》《智取威虎山》《港囧》的編劇陳舒、李瀟、吳軍、蘇亮，依然紛紛表示日子不算好過。

編劇宋方金：電影不是理財貨幣，是社交貨幣

創作了電視劇《手機》、電影《飛》《溫涼珠》等眾多作品的宋方金，是在行業浸淫多年的資深編劇。

不過，近段時間，宋方金“一戰成名”卻是因為化身“記者”臥底橫店，炮轟影視圈的小鮮肉亂象，甚至怒指98%小鮮肉都不敬業。

在研討會現場，身穿褐色襯衣的宋方金還是一如既往的“憤世嫉俗”。宋方金講到，曾有人跑來責問他提到的98%這個數據，惹得他一時火冒三丈。

由此，宋方金提到了已經幾乎有些“老生常談”的收視率數據造假問題，“《三生三世十里桃花》一天的點擊能超過十五億沒有人去質詢，反而來質詢我的98％”，“大家知道一天的點擊率超過十五億是什麽概念嗎？根據統計學常識我們可以得知，如果這個數據是真的，那意味著中國的人口絕不是十四億多一點，而應該是二三十億”。

在一番非常宋方金的脫口相聲和炮轟式表達中，隱藏的是“愛之深，責之切”的行業關懷。“優秀的創作者，能清晰地認識自己所處的文化語境，從現實出發，尋找所對應的類型；然後從類型出發，提煉、概括和升華現實，在故事里找到人生的比喻、未知的可能。電影不該是資本的奴隸、不該是理財產品、不該是空洞的模仿、盲目的跟風。電影當然是財富——物質財富是它的附加值，精神財富才是它的核心值。電影當然也是貨幣——但它不是理財貨幣，而是一種寶貴的社交貨幣”。

“我們這些所謂著名編劇，依然沒有足夠話語權”

每一個編劇都希望能有自由原創的空間，但是最常面對的情況是委托或改編創作。

在創作《繡春刀》之前，陳舒創作的電影編劇作品《盲人電影院》《房車奇遇》就已經在韓國釜山國際電影節取得了不錯的成績。即使已經有了比一般新人編劇更高的起點，陳舒卻也坦陳：“之前寫過的電影，基本上以命題作文為主，也就是通常意義上所說的委托創作”。

不過，《繡春刀》是一個特例，是陳舒和導演路陽所做的原創故事。“我們當時在寫《繡春刀》的時候，沒有受到任何公司和投資方的委托，這是我們自己自發想寫的一個故事”。

然而，由於整個武俠片的市場環境並不是很好，這個劇本寫完四年以後才開拍。“在這四年當中，除了不斷地修複電影之外，也是一直在找投資方”。

代表作為《搭錯車》《麻辣婆媳》等多部電視劇的李瀟，做了十幾年電視劇編劇，電影《情聖》是她第一次接觸電影編劇的作品，結果造就了這個斬獲7億票房的黑馬。

“電視劇更像鞭炮，小時候過年放的那個成掛的紅色鞭炮，每一個小鞭炮都是跟小一個小鞭炮擰在一起，一個矛盾連著一個矛盾，一直不停爆發，是一個長篇敘事。電影更像煙花，我覺得電影給人的造夢感更強，它是上去之後要綻開、完整爆發的東西”。

不過，李瀟卻對《情聖》“特別不滿意”。“到現在，我不願意說《情聖》是我電影的代表作，我覺得寫得不好，拍得也不好，完全是撞大運的事，我至少應該寫出比它好的戲來”。

此外，即使是一線編劇，也免不了遭遇屈從於導演、資方、制片，對劇本進行大量修改的命運。“迄今為止，《繡春刀》是我寫過的還原度最高的一部電影，其他可能只保留到30%、40%，好一點的能保留到70%”，陳舒如是說。

李瀟更是直言：“大家可能覺得我們都是有代表作的，甚至可能是什麽所謂的著名編劇，就一定能享受不一樣的待遇，有不一樣的話語權，其實我們跟大家都是一樣的”。

這應該是講新零售最透徹的一篇文章

創業家 2017-07-10 10:01

口述 | 崔洪波

編輯 | 張曉軍

新零售可謂是當下最熱門的行業話題。回溯到零售業的幾次重要變革，新零售到底新在什麽地方？新零售未來會有哪些演變？又要把握哪些核心問題？

本文系品牌戰略管理專家崔洪波在“2017年大頭CEO-Club夏季私享會”上的分享，經創業家&i黑馬編輯。

在座的各位很多都是內容創業者，是大量生產和制造內容的人，但往往越是身在其中，就越容易混亂心智。所以今天我就把“新零售”當做核心主題，來講一下如今風靡市場、眾人矚目的“新零售”到底是什麽？

“新零售”新在哪里？

對於很多東西，我們要有敬畏之心，也可以用顛覆的邏輯或者創新的思考去做。但是不管怎樣，一些根本的東西還是要回歸。如今在談“新零售”的人，大部分都在談“新”，很少有人去思考“零售”。

“新零售”既然是“新”在前面，“零售”在後面，那我們第一個要思考的應該是零售是如何演進發展的？相比於昨天，我們今天的零售又“新”在哪里？

從原始經濟的物物交換到小店鋪小資本經營，以及後來的百貨商店、連鎖店。零售業在市場上已經演進了接近一百年，真正的零售是從百貨開始的。

大家都知道，那時商品生產開始工業化，工業化之後才有了零售的跨地域流通，在解決了商品整合與調配的問題後，才有了真正零售業務的崛起。之後超市通過信息革命解決了效率問題，再到我們今天的無店鋪零售經營，“新零售”這一概念從而產生。

縱觀零售業演變歷史上所有的變革，零售業在演進上的邏輯，從根本上還是沒有突破“貨、場、人”這三個核心要素。商品生產需要批量化，解決流通上的問題，所以最開始零售的由來與關註焦點就是貨物。

大家需要把貨物組織起來拿到一個地方賣，然後貨物的批量化生產越來越大，賣場也越來越大，就有了“場”的變化。從最開始是百貨零售，到後面的品類賣場。國美、蘇寧、沃爾瑪，以及今天火爆的便利店，這一系列的發展與變化實際上都是“場”的變化。

中國在舊零售上一直都是以商品的整合調配和市場的人流區位為核心。包括今天依然有一些很優秀的零售公司，像國美、蘇寧、美邦大賣場，它們是以組貨作為運營核心，從來都不以消費者集合為運營核心。

舊的零售的關註點不在於“人”，但是如今第五輪零售的變化恰恰就是由“人”所引發的變化。

確切來說，零售業經過了五次較為大的變革與發展，而如今我們處在第四次向第五次的變革轉換之中。此次變革與轉換，我認為有兩個點是很關鍵的：

首先零售業的前四次變革都是涇渭分明的，有很明顯的分界點。但是到現在卻是很模糊的，包括馬雲在定義“新零售”時，他的關鍵詞也是線上線下融合，換句話說，就是零售業第四次變革成果與第五次即將完成的變革成果之間的一個融合。

第二個點是數據資產。這又是一個很模糊的概念，自從進入IT時代之後，我們就一直都有數據資產，如今的變化給它帶來的，主要是焦點與關註方向的改變。以前大數據可能更多是統計企業的整合度與分配度，而如今可能更多要轉換到顧客資源的整合與線上線下流量的整合。

線上公司與生俱來的優勢就是對“人”的把握，對“用戶”的把握，“貨”和“場”反而成為了弱勢。所以線上公司要向線下發展，最大程度整合線下“貨”和“場”的資源，完成企業綜合全面的規模擴張。這也是為什麽“新零售”是從線上向線下發起的挑戰，換句話說就是線上的公司想要到線下扛個旗做個概念。

每一個時代對“貨、場、人”三個因素的焦點與重心都是不同的。在我們這個時代，零售的重心如果還放在“貨”和“場”上，沒有在消費者和消費需求的共鳴性上做很好的把握，那這不是“新零售”。

同樣，如果在客戶端方面有很好的數據資源與運營計劃，卻沒有把“貨”與“場”這兩個要素納入發展計劃之中，這也不是新零售。

為何參照日本的第三個消費時代？

在世界範圍之內，無論是從政治、經濟、歷史、文化的角度來說，還是從今天要講的零售角度來看，日本對中國是最有參照性的。

一方面是因為日本的多元化業態目前處於世界頂端，另一方面是日本與中國有很多共同的軌跡。

日本有四個很重要的消費時代，第一個消費時代以國家為導向，最典型的特征就是百貨的崛起。第二個消費時代以家庭為導向，日本家電自由品牌崛起，比如索尼、松下、夏普這些公司，包括汽車產業的崛起都很好的說明了這個時代的特征。

第三個消費時代以個人為導向。在很大程度上體現為，與個人品牌相關的產業開始大幅度發展，比如說便利店的發展開始超過百貨超市。這就是日本消費結構一個大體的演進歷程。

而我們戰後都幹了什麽？建設新中國，搞大躍進，一直到後面很長一段時間之內，我們的消費都是以國家為導向的，到目前為止，才剛剛邁完以家庭為導向的消費時代。我們目前所經歷的，實際上就是日本第三個消費時代的過程。互聯網和移動互聯網所激活的，就是以個人為中心的消費。

放到一個更為長遠的目標上看，我認為日本真正的“新零售”革命其實發生在三十幾年前，也就是從1980年到1990年。他們那個時代和我們現在這個時代是很相似的。

舉例來說，日本的一批大品牌都是在第三個時代群起的。比如說現在整個零售業都在討論的便利店，1969年日本就有了第一家便利店，7-11是1974年日本從美國引進的；東京首創誕生在1976年；無印良品誕生於1980年。

所以今天中國很多新零售業態和新零售組織，在日本已經有了二十年運營經驗。而且我們還處於剛剛開始，陷入話題討論與運營試驗的階段。

消費從何而來？一個核心就是“人”，所以我們的“新零售”在很大程度上要回歸到“人”這個要素。

處在第三個消費時代的日本，開始進入到老齡化社會，消費結構從年輕人群迅速下滑轉向老年人群，消費增長率由10%左右變為了4.2%左右。

到現在，日本的老齡化程度是26%。但是在我最近看到的一個報道中說，中國依然是零售增長最快的一個國家，零售增長率達到10%。為什麽呢？

盡管我們的老齡化程度已經達到了16%，但人口基數，消費基數都足夠高，所以很多問題都被龐大的人口基數和消費市場所掩蓋。這種消費結構的失調性，其實需要很長一段時間去接收與調整。

人口基數和人口結構已經成為了中國消費很大的問題。2016年的中國、1995年的日本和2006年的韓國，在消費水平與經濟狀況以及經濟拐點大體一致的情況下，中國人口比例與結構是完全沒有辦法與日本和韓國相比的。

我們的人口基數是他們的十倍，驅動零售變革的一個很重要的原因就在於人口。我在2010年服務報喜鳥時有過一個討論，中國的人口紅利在近年來迅速消失，中國過去的零售很長一段時間都是靠人口紅利去驅動的。

那時的人口結構與如今的印度很相似，不需要在技術上做很大改變，把品牌鎖定在主流的消費區域與消費者都必定能賺錢的，經濟與消費是完全的正上漲性。像印度這樣的情況，在我們國內一直持續到了2010年左右。

真正的人口結構改變了之後意味著什麽？這意味著消費市場真正的分野，到了2020年，我們可能看到的是一堆老年人都被堆起來，已經形成了足夠大的消費市場。

相對來說，針對年輕人的商業運營模式，在這個消費群體里就起不到明顯的作用了，我們的商業，甚至我們的社會服務都開始鎖定老年人市場。之前零售的焦點都在主流人群上，而今非主流變為了主流，就迫使了零售必須要進行全新的變革。

在這樣一個人口變化的背景下，我認為消費分野是即將面臨的也是“新零售”要著手處理的最重要的一個問題。我之所以不用消費“分層”、“降級”和“升級”這樣的概念，是因為這樣的消費觀念在今天是有問題的，我們從大眾經濟開始到分眾經濟，甚至之後可以做小眾經濟。

互聯網的小眾其實就是一個新的大眾，這是互聯網和移動互聯網給我們帶來的改變，在這個時候，一個新的經濟學模型出來了，我們完全可以用新的經濟學模型去做未來的事情。

“新零售”未來的四個演變

“新零售”核心就是線上與線下兩個界面的加速演進。我之前所講的“貨、場、人”的問題，實際上一個是後臺效率的問題，一個是前臺體驗的問題。前臺是面向我們的用戶，面向消費者的。而後臺主要是面向企業，改進企業管理與資源整合分配效率。

對於所有企業來講，“新零售”的轉化是一個要素的疊加。就像便利店前臺還是便利店，但是後臺已經發生了翻天覆地的變化。例如日本的7-11，其後臺的變化不可同日而語，如今的盈利水平也不可同日而語。

再比如京東的劉強東，他關註的也是後臺變化。他說不追求盈利，因為他在物流上如果降低一個點的成本，對京東來說，後臺的物資供應鏈1000個億的話，一個點是大約10億的成本節約，這就能在很大程度上轉化成利潤。

當然我們這里說的降低，並不是他後臺供應鏈質量與效率的降低，而是相反的，從各個方面提高後臺供應鏈的質量與效率，減少資金比率的投入，就能做到成本節約，實現產業盈利。

在“新零售”的時代環境之下，我們的核心邏輯是什麽？我們能改變什麽？我們不能改變什麽？每一家公司在做了這個選擇題後都會收獲不同的成果。“新零售”要到哪里去？換句話說，就是如今的“新零售”狀態在未來會演變成一個什麽樣的形勢？

首先就是業態的演進與升級。名創優品是今天討論的“新零售”企業的一個典型，它在日本對應的企業就是大創，也就是日本的百元店。

名創優品從某種意義上來講，就是在中國做了百元店的生意，因為我們的經濟也如之前的日本一樣，就要陷入一種低迷和緊縮的狀態，消費者也已經進入到一個特別厭倦的階段。中國關於百元店的這種業態是沒有的，名創優品就以一個全新的形式沖出了市場。

第二個是商業邏輯的變化。我們現在看到的日本消費市場其實是非常大的。例如，美國一九四幾年出現藥妝店，日本的藥妝店出現在一九六幾年，而藥妝店在我國才剛剛開始，日本的藥妝店在這幾十年的歷史中已經經歷了三四次更叠，所以如今大家才能看到像松本清這樣的藥妝品牌。

它的背後代表了什麽？它代表了藥房+生活雜貨+實體+部分的日用品，這種產品組合完全不符合超市產品的組合邏輯，這背後其實是商業邏輯在發生變化。

第三個是品牌的變化。這是我感受特別深的一個點，我做品牌研究這麽多年來，一直在市場上強化做品牌的概念。但是今天我想說的是底層設計，底層設計在目前處在什麽樣的位置呢？

可以說，它是基本件，是你企業發展必須要具備的一個元素。如果這一點做不到，就已經失去和別人競爭的能力，連入場券都拿不到。

所以，我們過去叫零售的集合店，未來也一定會慢慢過渡成SPA模式。無論是無印良品還是優衣庫，他們都是SPA的模式，也就是有品牌專業的零售商經營模式。“新零售”發展的未來也會從產生專賣店，開始慢慢向SPA模式過渡，這是一個很重要的零售跨越。

第四個就是更加註重體驗。作為一個品牌，作為一個“新零售”公司，無論你是什麽樣外在的邏輯表達，在本質上來講還是服務顧客的，所以顧客體驗就變得尤為重要。

像目前日本的提案式銷售零售業，也就是今天我們常說的生活提案型公司。以前零售是不做提案的，比如說沃爾瑪、家樂福，他們為什麽會如今被電商淹沒，是因為他們的商業模式是貨物的堆積，讓顧客自己選擇需要的東西。

我們現在線下的零售業想要活下來，一定是由一部分提供商品，一部分人提供服務。但也不是說，線下的零售業要為顧客從無到有，提供無限制的服務。

我覺得這是未來發展的一個核心業態，一種核心的商業模式。當然還有我們今天所面臨的網紅商業、主題商業等，都需要在未來去深度地探索與挖掘。

其實“新零售”的發展就是以顧客和用戶為核心的一次轉變。從根本上來講，生意的本質是為人服務，是做給人看的，能為顧客創造不同於傳統領域的價值點，這就是在“新零售”時代下，企業所面臨的發展機會。

包括我們所說的商業邏輯，同樣也是以顧客為核心而產生的，以及企業在“新零售”時代下關於“場”的升級也是以顧客為核心，從以前升級賣場到現在的升級買場，以顧客為核心的場地改變與以前是完全不一樣的。

但是有很多企業把大數據當成了“新零售”發展的核心，中國目前還沒有一個企業能把大數據做好的，包括阿里巴巴。因為我們所收集到的數據不完整，沒有一家公司能做出完整閉環的數據。

並且目前的大數據是用來追蹤、分析、和挖掘，但在“新零售”的環境下，做大數據的核心是做消費的預測和洞察，如果做不到這一點，所謂的大數據都是沒有用的。目前有太多掌握大數據的公司因此死亡。

從“無印良品”“蔦屋”我們能學到什麽？

最後，我用蔦屋和無印良品這兩家公司的商業發展邏輯做一個小結。

無印良品一開始的商業邏輯就很清楚，第一個邏輯就是它做的是“一個人”的生意，而不是“所有人”的生意。換句話說，如果你是我的粉絲，我就提供更多的商品讓你選擇。無印良品從來不主動去做爭取顧客爭，也從來不會把東西賣給所有人，他們所具備的就是針對客戶更加精準與精致的服務。

第二個商業邏輯就是他們的產品鏈條雖然多而廣，但串在這個鏈條里的每個環節、每種產品都有一個銷售維度。比如，他們做的服裝顏色從來不會很艷麗；他們的咖啡館、餐飲店，味道也都是以“素”為核心的。他擴張商品的所有種類，萬變不離其宗，都是一個風格。

（*無印良品）

所以從這點上來看，我們一定要形成自己的邏輯，這一套邏輯體系需要不斷的完善與升級，它就會成為企業最大的壁壘。好的產業，好的企業，所有的東西我們都可以學，就像二十年前所有的家具都說要學宜家，為什麽到現在都沒有一個能成為宜家，因為它的內在邏輯是最核心的競爭壁壘。

還有一個很特別的點是無印良品的書。書可以說是它的連接器，因為書的種類可以延伸每種產品的各個方面，在一定程度上相當於生活方式的啟動器。不僅是無印良品，在日本每一家公司，每一個品牌都是把書當做了核心要素。

每一個產業重構的時候，我們都要去思考自己的商業邏輯到底是什麽？思考自己做什麽和不做什麽，比如說圖書業，一個是為了掙錢而獲取必要的信息，一個是花錢為了興趣獲取必要的信息。一個是放在客廳的，一個是放在貨架上的。

包括無印良品等日本的很多品牌，以及我們接下要提到的蔦屋，都很好的為自己做出了選擇，他們只做前者。所以如何去做好生活提案，這只是剛剛開始的“新零售”，所面臨的一個關於選擇的問題。

我在上周的時候，去了一次蔦屋。在我看來，蔦屋這家公司是當今日本最典型最核心的零售標桿。以前我一直以為蔦屋只是一家世界最高顏值的書店。但當我真正深入到蔦屋，真正和蔦屋的人去交流時，我感覺到它是一家絕對的“新零售”公司，符合我們對“新零售”所有的定義。

（*蔦屋書店）

雖然在電商方面，他們可能比較弱，但關於在大數據上他們有很大優勢。平均日本每兩個人就有一個人是蔦屋會員，它跨界覆蓋了日本100多萬家商鋪，在170多萬家商戶里擁有會員的全部數據。它是一家非常典型的用大數據驅動的公司。

日本蔦屋給我們的數據是什麽？是70%、80%的財富掌握在60歲以上的人口中，年輕人是沒錢的。我們以為蔦屋是給我們做書店的，其實蔦屋是給那批人做的書店。但是他卻成為年輕人喜歡的書店，這在很大程度上是一個偶然性。

（*蔦屋書店）

蔦屋的創始人說，把商品塞進來客戶就會喜歡的時代已經結束了，我們必須圍繞客戶的生活方式和主題來做提案。這是很典型的日本提案型思維，也是我們今天所講的“新零售”很重要的一個概念。

蔦屋符合今天我們所談論的所有互聯網公司的發展模式。在大數據這一塊我前面已經介紹過了。第二個和所有的日本企業一樣，它是以圖書作為生活方式的入口。

第三個它顛覆串聯了四個品種，是一個書店、圖書館、家電、文化的綜合體。它從上市公司退市，把整個公司變成了100多家小公司，把公司組織公司規模都小單元化，這一點就特別像我們今天提倡的互聯網公司。

蔦屋最新的一家店是2016年5月份成立的，它們的定位對象是中高齡、親子、上班族，整體的運營構思也指向讓半徑兩公里以內的顧客來店里消費，提案內容主要是關於日常生活的。

這里不得不提一下關聯性消費這個點，在這個點上他們做的很好，就是說，你來到這里的目的不一定是要消費，你也可以拍張照發給你的朋友，發到朋友圈。這種關聯性消費對品牌的形成和口碑的創作極為有利，這就像電商鼓勵的客戶曬單，買家秀。它所有的設計理念都是以顧客為核心。

我們的鄰居日本其實有很多值得去思考學習的東西，我們並不是最前沿的，有很多時候要多發現本質上的東西，才有可能掌握更好的東西。

我認為首先應該把更多的時間和精力，放在分析我們如今的運營格局和消費形式之上，分析準確了，想要發展的節奏感就找到了。如果沒有這個節奏，看到一個新興的行業就著手去顛覆，為了顛覆而顛覆，為了改變而改變。

這種顛覆與改變無異於無源之水，無本之木，運營格局與消費形式一個很重要的核心就是“人”這一要素，在如今的“新零售”環境下，我們不能癡迷於數據和技術，更多的是要回歸到如何與為誰更好的創造價值。

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樂視網新主人孫宏斌：人有不知死和不怕死之分，我應該是不怕死的

AI財經社 2017-07-21 16:54

來源 | AI財經社（ID:Economic-Weekly）

作者 | 鄭亞紅

編輯 | 楊舒芳

7月21日，孫宏斌正式當選樂視網董事長。他用189天完成了樂視的進擊，入駐大廈成為樂視網新主人。

“小孫這個人，做事沒有留余地，他的風格就是往前沖沖沖。”在73歲的柳傳誌眼里，四年前就已過半百的孫宏斌依然是年輕的“小孫”。

樂視、金科、鏈家、萬達……2017年的176天里，孫宏斌花在收購上的交易金額超過1000億元。這位動輒豪擲幾百億的地產大亨，像一臺推土機，一路行駛一路碾壓，圈地無數，暗藏野心。

樂視股東大會前夜，孫宏斌發了朋友圈， “老賈還年輕，我們應該有寬容失敗的環境和氛圍。我們應該支持老賈這種義無反顧的企業家精神。不蓋棺不定論，支持老賈。”

寥寥三句話，名義上都指向“老賈”，卻皆是孫宏斌一路走來的註腳。

29年前，孫宏斌初進聯想，意氣風發之時迎來四年的牢獄之災。出獄後創建順馳，又在上市前彈盡糧絕，不得已將十多年心血拱手相讓。人生和事業，孫宏斌都經歷了足夠多的失敗。

這些失敗和災難，最終變成了今天孫宏斌的商業邏輯。

冒險家的時代

《聯想局》這樣記錄著1988年：“那時候的中關村已經開始成為魚龍混雜之地，豬還在村莊周圍嚎叫，雜草依舊覆蓋著街道，英雄和懦夫已在同一舞臺上表演，權力者們正在自己的劇場上躊躇滿誌。”

那是冒險家的時代。

彼時，“下海”成為時尚，從清華大學碩士畢業兩年後，25歲的工程師孫宏斌站在這個時代的路口。最終，他選擇下海，進了聯想。他不是為證明自己的能力，而是源自對未來人生的焦慮：“做學術能看到頭，做生意最起碼看不到頭。”

對於孫宏斌，未知是最大的吸引力。

初進聯想，孫宏斌便以黑馬之姿在談判桌上簽下1000萬的銷售單子。3年之內，他被破格提拔，從普通員工成為聯想企業發展部經理，主管全國18家分公司。青年才俊，前途無量。

天資和野心能成就一個人，也能毀掉一個人。

柳傳誌很肯定孫宏斌的實幹精神和組織能力，也看到了這個年輕人以自我為中心的問題。他斷定，孫宏斌在聯想工作有四種可能：“第一種是可造就之大才；第二種是公司的危險人物；第三種是被磨練成庸才；第四種是憤而出走。”

孫宏斌和柳傳誌。 圖片來自網絡

1990年，一份叫做《聯想企業報》的內部小報把孫宏斌送進了高墻。當年5月，孫宏斌被北京海澱警方以挪用公款罪名逮捕，獲刑5年。他的貴人柳傳誌，親手把他送進了監獄。

時年，孫宏斌27歲，距今天剛好27年。以1990年為軸線，孫宏斌的生命被一折為兩段。軸線的左側，野心勃勃，軸線的右側，步步為營。

亦師亦友柳傳誌

與鐵欄為伴的四年中，孫宏斌並未如外界想象的那樣，把柳傳誌視為不共戴天的仇人。

獄中孫宏斌見過一次柳傳誌，彼時他已收斂起囂張氣焰，誠心誠意向柳傳誌道歉，承認自己的年輕氣盛和不懂事，並直言希望柳傳誌能支持他東山再起。柳傳誌本就欣賞孫宏斌，認為他是一個“能夠審時度勢，一眼看到底”的人，此番更覺得這位不自暴自棄的年輕人非常不錯。

那時候，沒人知道孫宏斌會做什麽，很多人以為他將從此開始庸常人生。回憶起獄中生活，孫宏斌說在監獄時，他的床邊每天晚上都坐著兩個人，以防止他自殺，可他卻呼呼大睡。但他又說“我是累的，天天都累。”

失去自由的孫宏斌每天都想離開無限漆黑的生活，想出去大吃一頓。在獄中，孫宏斌學到了一些流氓的黑話，譬如“走的是面，玩的是腕”，懂得了“在江湖上，在流氓的江湖從來不是靠腿、胳膊粗”。

1994年，孫宏斌再次回歸墻外的世界。那時候，中關村已不再是那個中關村，聯想也已不再是昔日的聯想。與孫同一年進聯想的楊元慶已經大權在握，柳傳誌開始被劇烈的美尼爾綜合征折磨。

聯想董事局主席柳傳誌

他沒有選擇重回聯想。拿著聯想給的50萬，孫宏斌開始進軍房地產。柳傳誌為他打通了銀行的聯系，成為他第一個合作夥伴。孫宏斌與聯想控股的子公司融科進行了大規模合作，一起在天津、北京的房地產市場上搏殺。幾年的恩仇，在生意場上絲毫看不出痕跡。

柳傳誌前兩日接受新媒體盒飯財經專訪時，評價了孫宏斌的三個最大優點：第一是極強的上進心，不是一般的強，是極強；第二，有非常強的堅韌性，打倒了再爬起來，這很了不起；第三有一眼看到底的能力，能判斷一件事做與不做的關鍵在哪兒。

柳傳誌依然看得清楚，“小孫這個人，做事沒有留余地，他的風格就是往前沖沖沖，這是性格使然。”

順馳速度

重出江湖後，孫宏斌給自己的第一家公司取名“順馳”，意為順且快。

他對速度和結果要求極高。從2003年8月到2004年4月，孫宏斌主導順馳拿下華北、華東和華中等10余塊土地，將平均開發周期18個月的行業慣例縮短至7個月。

一時間，順馳成為天津房地產界的頭把交椅，2002年以超過15%的市場份額遙遙領先於第二名。

但他的胃口遠不止於此。

在孫宏斌瘋狂拿地前一年，他在重慶參加了一個會議。會上，孫宏斌登臺嗆聲王石，揚言要打敗萬科，成為中國房地產銷售冠軍。王石聽罷，當場駁斥他“睜眼說瞎話”。

回到北京後，孫宏斌火速召開“蟒山會議”，定下“統一思想、不惜血本、瘋狂拿地、進軍全國”的十六字方針。競爭版圖就此重新規劃，孫宏斌沈浸在“房地產全國第一”的夢想之中，自信“世界就是這樣改變的”。

他在順馳制造了獨特的話語體系，“女人像男人，男人像牲口”。所有人的激情都被孫宏斌激發出來，“狼性”的思維和野心充斥著順馳。

2004年，孫宏斌在海南的博鰲房地產論壇上又一次遇到王石，並宣稱2004年順馳的銷售回款會達到120個億時，王石忍不住插話：“我認為這是吹牛。”要知道，2003年順馳的營業額還沒超過40億。

前萬科董事局主席王石

這一年，孫宏斌耗資百億，先後進軍了石家莊、蘇州、北京、華北、長三角等地，順馳手中的土地面積達到1200萬平方米，銷售額增加到127個億。一年之內，順馳從一個地方性公司變成一個全國性公司。

他兌現了跟王石吹下的牛。多年後回憶起蟒山會議，孫宏斌說自己一直在身體力行“鴻鵠之誌向，螞蟻之行動”，精中精力，舍棄其余，全力以赴。

不過，房地產界對順馳的操作手段和企業道德詬病頗多。很多人認為孫宏斌是害群之馬。王健林很卻看好他，評價孫宏斌是“鯰魚”，橫沖直撞在房地產界里，是一個有理想的年輕人，只差點明說他前途無量了。

孫宏斌的妥協

2003年2月，順馳上市前，為了消除牢獄歲月對他在董事會席位的影響，孫宏斌向法院提出申訴，要求取消原判決。8個月後，他收到海澱區人民法院刑事判決書，改判無罪。順馳在香港聯合交易所的上市再無障礙。

不幸的是，擴張過快給順馳埋下的債務危機一發不可收拾。即使孫宏斌使盡渾身解數，資金鏈斷裂的順馳也已經無力回天。

情況急轉直下。不到2年後，孫宏斌向心腹部下交底：他已經將家里的存款都陸續墊進了公司，其中一張銀行卡僅剩下兩位數，資金的剛性缺口達5億到6億元，負債30多億元。

無奈，孫宏斌將順馳低價賣出，開始投入到融創集團的工作中。

此時的孫宏斌變得異常低調。當時的資料顯示，孫宏斌刻意避免與媒體見面，在融創網站及宣傳冊上，都找不到他的名字。

2004年順馳上市準備路演材料時，投行問孫宏斌，“這是你的矛，你的盾在哪呢？”，那個時候的孫宏斌回答說，他不需要盾。2009年融創上市，孫宏斌再次為路演準備材料，投行問他“你只有盾沒有矛？”，孫宏斌說“全天下都知道我只會使矛。”但這一次，孫宏斌已經明白，矛和盾都有必要。

孫宏斌學會了與自己的偏執妥協，進攻多了，他學會了用“盾”來保護自己和企業，言談舉止收斂了很多。“年輕的時候覺得進取、冒險、堅持、勇往直前很重要，現在覺得忍耐、寬容、讓步、妥協也許更重要。” 他開始為了生意去討好別人。

宋衛平和孫宏斌 

2011年，孫宏斌在無錫的綠城·香樟園買了一套房子。一天前，綠城集團創始人宋衛平剛剛為綠城破產的傳聞撰寫了一篇千字回應辟謠，熱切地盼望著綠城能夠度過寒冬。

此後，孫宏斌開始不時在微博曬出自己對綠城的支持，孫宏斌與宋衛平也建立了良好的朋友關系，他尊稱宋衛平為大哥。

2011年12月19日，孫宏斌發了條誇贊宋衛平的微博：“我真的喜歡宋衛平，原因是我們太像了，一是都是血性的性情中人，每次喝酒都喝多；二是都有理想主義情懷，為理想寧可頭破血流；三是都懷英雄的浪漫主義，這種浪漫代價大、消魂、刻骨銘心。綠城度過這次難關（肯定會度過）後，我們都會從容淡定堅強幸福。”

宋衛平仍然是一個理想主義者，孫宏斌卻已經變成一個商人。

公開“表白”後不久，孫宏斌就獲得了實質性回報。2012年1月，融創僅花5100萬元就拿到了綠城·香樟園項目公司的51%控股權。綠城破產傳言最盛時，他力挺宋衛平，“行業里誰都可以死，綠城不能死。”不到半年的時間里，融創陸續收購了綠城旗下上海、蘇州、無錫、常州及天津5座城市9個項目的50%股權。

如此行事，孫宏斌卻對外界給予的“激進”評價很是在意。2013年3月，他在微博中說，自己其實不是一個激進的人，他厭惡風險。他不允許司機開快車，過馬路一定等人行道綠燈。孫宏斌不厭其煩地解釋道，“之所以被認為激進，是因為我覺得沒想好的事堅決不幹，想好的事就堅決果敢的去幹。朋友說人有不知死和不怕死之分，我應該是不怕死的。”

2014年5月，綠城陷入資金鏈危機，孫宏斌決定接管綠城。綠城中國和融創中國同時宣布，融創中國以62.98億港元收購綠城中國24.313%股份。

事情有點像當初的順馳。只不過，這一次孫宏斌充當的是救世主的角色。這是白衣騎士第一次現身。

並購之王

2017年融創成功躋身千億房企俱樂部。兩次失敗後的孫宏斌，這次站在了行業之巔。

人們重新看到了當年那個高歌猛進的孫宏斌。曾經成就他又拖垮他的順馳速度，也再次回歸。

2016年下半年至今，孫宏斌再次露出“狩獵者”的尖牙，融創收購案例不斷：2016年7月，42億元收購萊蒙國際旗下八個公司的全部股本權益及償付貸款；8月，20.54億元收購博鰲金灣項目50%股權；9月，40億元收購A股上市公司金科股份16.96%股權。

聯想、恒大、鏈家、萬達……融創的並購版圖持續擴大。孫宏斌似乎回歸到了13年前，攻城略地，野心勃勃。十三年前一身匪氣的孫宏斌，如今變成了媒體口中的白衣騎士。

他接下了危機中的樂視和賈躍亭留下的夢想後遺癥，接下了被銀監會點名要摸底調查貸款情況的萬達。孫宏斌跟急於償還銀行貸款的王健林約定“只出錢，不管事”。

在這兩次並購中，孫宏斌展示了他的商人本性和商業邏輯。

買萬達，他認為自己是王健林的唯一選擇。“融創買萬達的邏輯太簡單了，誰反對誰傻子，至於萬達該不該賣，去問王健林。他要找一個兄弟一樣的合作夥伴，那就只能找到我們了。這個時候價格不是最重要的，人品才是。我吃過虧，慢慢就把信用建立起來了。”

萬達、融創、富力三方交易後，三位大佬開懷暢飲。

至於他是白衣騎士還是狼子野心，大概只有孫宏斌自己知道。我們只需要記得，他仍是一個利益驅使的商人。

有媒體此前如此評價孫宏斌的華麗轉身：他曾經對人大喊大叫，如今已極少失態；他的激情曾使他失去過自由，也給予了他聲望和財富；他曾經飛揚跋扈地生活，如今則像個平凡的生靈，平靜地生活在塵世中。

連孫宏斌自己都說“不做好人，不做壞人，做人”。言語間，像一個年邁的長者。孫宏斌要返璞歸真，回歸平凡了？

他只是把鋒芒隱藏了起來，只展示出他的盾。著急的時候，矛才會現身。

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今日爽報YY手記應該是蔡玩具大王

3樓提及

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我好喜歡她那套無頭東宮的

4樓提及

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3樓提及

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我好喜歡她那套無頭東宮的

但係佢個look都做到一線花旦, 真係有少少匪夷所思