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万科“减速”

[转载]对话王石：千亿万科的原点

http://blog.sina.com.cn/s/blog_624077750100pr0t.html

專訪萬科主席 中國地產大亨如何從登山體悟生命 王石：挑戰，是我選擇的生活態度！

2011-2-14  tWM

「登山，讓我坦然面對死亡。」 ?中國地產大亨萬科集團主席王石，在歷經事業高潮、瀕死威脅，以及人生種種風雨後，如何持續尋找自己的人生新坐標？ 撰文．林宸誼 當一位身價數億元的富豪面臨死亡，那一刻閃過他心中的念頭會是什麼？死裡逃生後，他的人生又會有什麼改變？ 美東時間上午七點半，大雪過後的波士頓，露出久違的陽光，一名身材高瘦，裹著厚厚外衣的長者，正穿越街道前往哈佛校園。他是中國地產大亨──萬科集團董事會主席王石。在歷經事業高潮及人生的風雨後，選擇重回校園，才是他此刻最想沉浸的單純喜悅。 創 立於一九八四年的萬科，是中國規模最大的上市地產公司，總市值近人民幣九百億元（約合四千億元台幣）。不過，王石的特殊之處，並不只是經營成就，他極度的 冒險性格，更令他在中國富豪中獨樹一幟。去年，他不僅創下中國登頂聖母峰最年長者紀錄，還曾攀登過七大洲第一高峰，以及橫越南北極，完成「七加二」極限運 動壯舉。 王石曾說，登山是因為自己的英雄主義情結，想要自我表現，要做一般人做不到的事情。不過，山裡環境惡劣，每次一進山，他就開始後悔，王石大笑地說。「但下山之後，覺得還可以挺下去，所以下次還是去。」 多次登山經歷，讓他開始思索如何面對生死的課題。 其 實在○三年首次攀登聖母峰，他就曾有一次瀕死的體驗。「如果要說絕境，這世上沒有比連口氣都不給你喘的境地更絕了。」 王石回憶起當時，離聖母峰頂只剩下不到五十公尺的高度，卻發現氧氣瓶快要空了。「很多人勸我還有口氣時，趕緊往下撤。」 然而，好強的王石為這攻頂的一瞬間，已經拚命練了好多年，如今目標就近在眼前，怎麼能夠放棄？ 攻頂後，王石趕緊下撤，但身心備受煎熬的那一刻，他永遠忘不了，當時天空陰沉，風雪颳過他身軀的情景。下撤的路上，他思索著路旁登山者丟下的廢氧氣瓶，「裡面是否還殘留著半口氣？」念頭一閃，他趕緊一路蹲下去撿，一個氧氣瓶、一個氧氣瓶地更換，就為了吸一口氣。 坦 然面對死亡 格外珍惜現有王石描述起當時的情境，「那時兩個耳朵感到熱熱的，就像陽光照射般溫暖」 ，可是怎麼可能會有陽光呢？他下意識抬起頭看，根本就沒有陽光，接著全身開始感覺暖洋洋，「當時特別想坐下來、閉上眼睛，覺得如果能坐下來，感覺一定很美 好。」 但是另外一個聲音告訴著他不能坐，如果坐下來就起不來了。 當下到八五○○公尺的高度時，居然讓他撿到一個特別重的氧氣瓶，裡面的氧 氣還有半瓶！但王石還是不敢大口喘氣；到了八四○○公尺時，王石遇上了救援隊送來一瓶裝滿的氧氣。「終於能痛快淋漓地喘！」 王石說，此時，那種「瀕死經驗」 的感覺才消失，事後他向隊醫描述，才知道人瀕死時就是這樣。 登山無法迴避死亡問題，「因為一進山之後，可 能是一個星期，可能是一個月，能不能活著回來就不清楚了。」 有時晚上睡不著覺，頭痛欲裂的他會想到，如果第二天死了怎麼辦？女兒將來怎麼生活？家庭會變怎麼樣？自己的工作會變得怎麼樣？「你必須要去面對死亡，面對 死亡不是說很勇敢不怕死，而是會不會認真坦然去面對，把身後事一一考慮好。」對他來說，放寬心坦然面對死亡後，讓他更加珍惜地活在世上，再次面對原來逃避 的問題，做什麼事情都會更加坦然與平和。 對現在的王石來說，登山是否能攻頂已經不是最重要的，更重要的是登山的過程。他語重心長地說，「實際來講就是對生命的體驗，人為什麼活著？活著目的是什麼？」真正價值不是生命有多長，而是如何讓生命變得有價值。 熱 愛登山的王石，之前就曾遭到股民抨擊，認為上市企業的董事長，萬一登山出了事怎麼辦？「總不能為了股票，什麼都不能做吧？」 鐵齒的王石，只要別人越反對，他越是要去證明。「我進山之前會告訴他們，我要去登山了，你們要是覺得危險，就把股票賣掉。」王石說，有段時間，萬科的股價 稍微下跌一點點，但當他登山歸來，股價又開始回漲；這種情況在他○三年攀登聖母峰時發生大逆轉﹗原來那時中國因為遇上ＳＡＲＳ（嚴重急性呼吸道症候群）， 許多人待在家中，「結果看到央視轉播，萬科的董事長竟然在爬聖母峰，簡直是找死，那ＳＡＲＳ有啥好怕？」 王石又氣又好笑地說，萬科的股票就突然「登登登」 往上漲，從此他的登山就成了一種正面的消息，對股市的影響變小。 「網路讓我認識我是老幾！」歷經了這些以及後來的「捐款門」 事件，王石決心淡出萬科的經營階層。現在，除非他自己談起房地產話題，要不然很難從他口中問到對中國房地產的看法；更多的時間，王石則是投身於公益活動。倒是他主動解釋起○八年「捐款門」 事件的教訓。 ? 「汶川大地震時，我一篇關於萬科應捐出人民幣二百萬元的網誌，幾乎把我打倒在地。」 在王石當時的想法裡，企業捐款多少是出於企業自願，慈善不應成為負擔，卻遭到網友的圍剿與抵制，質疑捐款太少，甚至有網友揚言不買萬科的股票和房子。坦蕩 蕩的王石，承認因為說話的時機點不對，而向全中國網友道歉。 王石以為，自己已經是被社會肯定的人物，○八年竟把他打回原形。「就是在網路 上，重新知道我是老幾，昨天你是英雄，今天就可以把你打到十八層地獄，什麼都不是。」 ＥＱ高的他，曾有人問他是否每條網路評論都看，「那當然！」 王石說，但不可能每條都回，批評蜂擁而至，他要怎麼回？ 「王石真是個該保護的稀有動物！」同樣是「阿拉善SEE生態協會」﹙由中國近百名企業家出資成立的環境保護組織﹚會員的信義房屋董事長周俊吉指出，在王石的身上，看到中國企業家少有的「捨與得」。 周俊吉說，當時萬科改制時，王石大可保有多一點股份，「但他卻捨棄掉，只留下專業經理人的身分」。周俊吉更進一步解釋，王石以喜歡登山的形象，無形當中把萬科企業品牌和他個人品牌完美結合，造就出圓滿的「得」。 一 九九五年，王石因為左腿劇烈疼痛，被醫生診斷出罹患了腰椎血管瘤，還被警告不能運動，否則很可能隨時癱瘓。好強的他，想在癱瘓前把沒有做到的事情都實現， 於是去了西藏，又結識了西藏登山隊，才會有今天的他。「骨子裡確實有逆反心態，總想要藉由冒險證明自己。」 王石如此定義自己的生活態度。 「做企業是一種挑戰，登山是一種挑戰，出國深造也是一種挑戰；這是我選擇的生活態度，儘管我已經六十歲了。」王石在接受專訪時透露，出國留學是為了圓自己深造的夢想。可以預見，這位風格獨具的中國富豪，仍將持續尋找自己的人生新坐標……。 王石 出生：1951年 現職：萬科集團主席 經歷：萬科總經理 學歷：蘭州交通大學

恆大淨利潤超萬科：40%受益於物業增值

http://www.21cbh.com/HTML/2011-3-31/1OMDAwMDIzMDA1OA.html

龍湖吳亞軍隱退 萬科高層接連流失

http://www.infzm.com/content/62282

萬科的成長：象徵意義一直被過度解讀

http://www.yicai.com/news/2011/11/1184229.html

不論是公司治理結構和管理水平，還是它所取得的成就和行業影響力，萬科都可以被視為中國最成熟最市場化的公司。

但即便如此，在強大的政策面前，萬科還是不能掌控公司發展的節奏和方向。

萬科對於房地產業的象徵意義一直被過度解讀，我們這次想強調它對中國企業的意義：它能否找到一個更好更健康的未來？它有沒有可能戰勝週期和政策大勢而成為一個真正偉大的公司？

10月18日，蘇州陽澄湖畔，萬科總裁郁亮以自行車手的形象出現在公眾面前。你很難將眼前這個人與過去拘謹話少喜愛引用數字的他重疊在一起。何況，現在的郁亮減重了24斤。

飯吃到一半，郁亮突然放下筷子，興致勃勃地拿出手機給人看他在黃河源頭拍的照片。照片上他身著黃襯衫，俯身貼在水面上，親吻那泉眼。

似乎所有有關郁亮個人的變化都發生在2011這一年。更確切地說，是萬科管理層更新換代的第七年—在2004年9月，以郁亮為代表的第二代管理層全 面替代以王石(微博)為核心的第一代管理層。在2011年年初，董事長王石以三年赴美留學淡出萬科。據接近王石的人表示，自2008年汶川捐款風波後，王 石便逐步放出退休信號，以消解他對萬科的符號意義。他希望郁亮變得更加強勢。

一些信息被有意無意地傳出。我們開始知道，郁亮這一年狂愛運動，爬山、騎自行車、跑步，「如果有一天不運動，就會渾身不舒服。」他在公開場合穿T 恤、仔褲和板鞋，甚至為時尚雜誌拍了一組型男照片。他越來越多地出現在各種公開場合，熱衷於談論健身、減肥，以及與自行車及登山有關的一切細節。他開始擁 有自己的粉絲群—有人追在後面索要簽名，並爭相合影，他也越來越自如地應對這一切。

問他怎麼在這一年有這麼多時間發展個人愛好，他笑著說：「宏觀調控來了，我就沒事幹了；現在政府說了算了，我說了不算。」

千萬不要完全把這句話當真。就在他此次短短四天的江南行程中，他還抽空去了上海區域公司察看了明年一年的運營計劃，與當地政府喝了酒，並主持了萬科27週年慶典。

在慶典上，一個數字被公佈出來。截至10月16日，萬科2011年的銷售額再次突破千億。參加慶典的一個萬科員工稱，這是意料之中的結果。按照萬科2010年年報，應收賬款已經破千億。而上半年應收賬款656億中，只結算了150億。

王石曾經在6秒鐘內介紹萬科—中國城市主流住宅開發商、上市公司、藍籌股，物業管理好。但是羅列萬科這一年的舉動，卻有一些新的關鍵詞跳出來—商業地產、15平方米的小戶型、保障房、養老房、食堂、體育營銷、中年危機、高管流失、電子商務、淘寶旗艦店。

這是郁亮版的新萬科？還是宏觀調控下的新萬科？如果沒有宏觀調控，任由萬科自由發展，其中有多少關鍵詞根本不會出現？郁亮拒絕回答此類問題。他說，像萬科這樣規模的公司，導致任何結果的原因都至少要推前半年到一年來察看。

那麼，讓我們把時間回撥到2010年年末。史上最嚴厲的調控政策已被推出—暫停第三套住宅房貸、北京等大城市出台限購令……市場反應將滯後到來。這 時候，郁亮主導完成了萬科的一次變革—將總部280人精簡到180人，將所有區域總部從80多人精簡到24人，那些人被派到地方一線公司；一些部門被合 併，融資、投資和營銷部門合而為一，工程、採購和質量部門也合而為一；一些規則變得非常明確，比如，幹部必須從一線提拔。

這場變革為後千億時代的萬科而準備。從2007年開始，萬科逐步放棄了對規模成長的依賴。

王石提出的「另一個耐克」的戰略設想也在此時被根本調整。從2004年起，萬科陸續將項目規劃、設計、建築施工、裝修、大宗材料採購、銷售以及物業 管理、財務、人事外包出去。但郁亮發現，全面外包不僅讓自己人變懶，還拱手讓出了一大塊利潤和根本的核心競爭力。在2009年，郁亮全部取消了外包，並主 張要快速周轉，不能靠土地升值賺錢。

但是，很快快速周轉的模式遇到了另一種麻煩：土地運營難度越來越大。不僅如此，宏觀調控帶來的影響也變得越來越明顯—需求全面縮減，高端的供給受限，低端供給井噴，總的成交額下降，各類市場客戶都受到影響。過往在城鄉結合部大規模開發的模式已經行不通了。

是時候改變了。在一次釐清萬科未來發展方向的內部會議上，郁亮提出了「上下半場轉換」的概念。如果說房地產行業的上半場以滿足大規模居住需求為主，那麼，下半場人們的居住呈現多樣性需求，物業類型也將變得更加豐富。

那個分隔線，不是宏觀調控，而是是否全面市場化。郁亮說，如果說上半場以全面市場化為標記，那麼，下半場市場將不是全面市場化的市場—商品房市場回歸到其本身的居住屬性，政策用房將佔據相當大的比例。

換而言之，房地產市場重新回到了1998年—按當時的制度設計，房地產市場商品房和保障房將並駕齊驅。

這意味著主流住宅開發商萬科所面對的市場蛋糕至少被分割了一半出來。

以萬科目前每天交付800多套住宅的規模來看，它可以先按兵不動。或者繼續做一個主流住宅開發商，以細分客戶價值為中心設計產品。早期的萬科身上， 便有著這樣一種執著的因子—為了獨善其身，萬科在很長一段時間與政府刻意保持疏遠的關係，直到2005年萬科才從戰略的角度重新定義與政府之間的關係。既 然房地產行業作為一個關係到經濟增長、政治穩定與社會公平的行業—這種屬性決定了宏觀調控將成為行業常態，萬科選擇了不抱怨，主動行動。比如，在2008 年的宏觀調控中，萬科率先降價，隨行就市。比如，完全放棄定價權。

作為萬科注重適應規則的回報，儘管萬科2006年到2010年的淨利潤增長率和毛利潤增長率與宏觀調控的影響呈相關性，但相較其他地產公司，萬科仍然取得了更好的業績：萬科銷售額從2004年的91億，到2010年的1000多億，6年時間裡規模翻了12倍。

這一次，在最新一輪的調控伊始，郁亮便將保障性住房提高到與商品房同等的位置上，並且明確鼓勵各地分公司積極介入保障房建設。

肖勁是北京萬科的營銷總監。他回憶說，從那時候起，他們開始主動和政府接洽。僅在2010年，北京萬科的竣工面積中就有1/3是保障性住房。

保障房的盈利模式遲遲沒有找到。有一次，郁亮跟南京政府洽談一個超過100萬平方米的項目，甚至說「給1元錢利潤就干」。

在萬科整個土地儲備中保障房的比例超過5%。郁亮在一次內部論壇上透露，截至2011年5月，萬科參與了300多萬平方米保障房的建設—在城市涉及 範圍來看，包括北京、上海、深圳、江蘇、河北等省市；從類型來看，更是涉及公共租賃住房、配套商品房、限價房、經濟適用房、廉租房。

除了履行一個行業老大的社會責任，建保障房自然還有一些隱性的好處。北京萬科總經理毛大慶(微博)說，以保障房的名義更容易拿到一些成本較合理的土地。萬科今年8月至9月之間在北京拿下4幅地，其中3幅都要求配建限價房。

另外，開發商還可以在信貸、稅收等多方面獲得政策支持。這種政府訂單式開發的模式，不佔用過多開發資金，還能省卻市場調研、產品設計、工程監理、營銷推廣等費用—按摩根大通的統計，這使得保障房淨利潤率從顯性的3%提升到13%至15%。

在萬科，商業地產一直是一項有爭議的業務。

萬科曾花了10年時間砍掉住宅以外的所有業務，其中便包括商業地產。2007年，為了將住宅用地中的配套商業徹底撇開，萬科甚至將所有的商業地產面積外包給凱德商用。

到2009年，越來越多的土地出讓捆綁了一定比例的商業配套。如果萬科不做商業地產的話，很難在一些優質地塊的競爭上佔有優勢。「這無疑將影響到萬 科的主營業務。」長江證券(微博)分析師蘇雪晶說。一個細節是：2009年，萬科在北京房山拿了一塊地，土地成本比一街之隔的首創地產貴上一倍。後者承諾 用部分面積建一個大型的奧特萊斯(微博)商業項目。

以更優惠的方式取得土地，更容易實現資本市場再融資，人人都覺得做商業地產是個好主意。而且，做商業地產的一個美妙之處是，有穩定的租金收入，可以避開宏觀調控。從2007年開始，一批住宅開發商紛紛湧入這個市場。

萬科也不例外。他們一直在物色商業地產人才，直到2009年，陸陸續續有一批人從商業地產公司跳槽到萬科。但更多的人還在觀望，陳實便是其中之一，他在新鴻基就職，2001年進入商業地產領域。

《南方週末(微博)》一篇文章曾經這樣描述，關於商業地產，「王石根本不感興趣，郁亮明白需要持有型物業來對衝風險，但他很謹慎」。陳實則認為，商 業地產在萬科太邊緣，「只是住宅公司下面的一個小部門」。高層一直放風說要做，但遲遲不下決心。華潤、保利都開始做項目了，萬科還在研究可行性。

直到2009年年底，結論姍姍來遲。郁亮說，他不看好商業地產。

在萬科多年前多產業發展階段，他們曾擁有萬佳百貨。公開數據顯示，他們在零售商業的表現遠遠不如在住宅市場的表現。萬佳百貨的盈利水平比市場平均水 平略低。而相較住宅，商業地產的泡沫更加嚴重。如果說住宅市場可以實現企業多贏，則商業地產只允許一個贏家。在同一個城市，或者區域市場中，第一名的回報 率將是第二名的兩到三倍。

除此之外，郁亮更多的擔憂來自於資金周轉將因此變慢。在2010年一個萬科內部一線公司總經理大會上，他曾經坦言，做一個10萬平米的城市綜合體，資金佔用之大，相當於少開一個地方分公司。

左右衡量了許久，郁亮決定在保證經營安全的基礎上先試一試。2010年上半年，他授予了深圳、上海、北京三家分公司「改革特區」的權力，一線公司可以成立商業籌備小組，先行先試，以便總結商業地產的運營經驗。

按照公開的報導，我們可以發現每個分公司在商業地產上都有一系列野心勃勃的計劃。深圳萬科準備建一個城市綜合體，在兩年內投產兩家酒店，並簽約了一 家酒店管理集團；北京萬科組建了一支10人的商業團隊，計劃先收購持有一些商業地產項目，待項目培養成熟後，再溢價整體出售。上海萬科則打算利用已有的 1/5商業配套面積，建購物中心、寫字樓或社區商業項目。

第一個將計劃落實的是深圳萬科。它在今年3月註冊了商業管理公司，並在龍崗一個將近100萬平方米的舊城改造項目上，拆除了商業建築，挖出了兩個大 坑。除此之外，它還對外宣佈將推出三大商業地產品牌—城市綜合體「萬科廣場」，社區商業「萬科紅」，及寫字樓「萬科大廈」。一個深圳萬科的員工透露，僅龍 崗這個項目，就有許多分公司的代表前來參觀學習。

但大多數的分公司也就僅此而已，它們不願意做更多的跟進—如果為多年以後才有可能看到收益的項目做過多的投入，就意味著眼前的年度獎金收入將大大減少。

這種擔憂源自萬科現有的職業經理人考核機制。王珂是北京譽翔安諮詢有限公司合夥人，他曾在萬科任職。他進一步解釋道，在王石逐漸隱退之後，郁亮剔除 了務虛的業績考核指標，如區域建設等，而只看財務報表的前三頁指標，諸如資本回報率、利潤率、存貨周轉率等。在2008年之後，存貨周轉率更是被提到最重 要的位置。一線公司的職業經理人被時時教導：什麼都別想，以最快速度拿地，最快速度開工，最快速度銷售。無論如何，開盤當月你得賣出60%。

不僅如此。集團總部在商業地產上並沒有給予分公司任何實質性的資源。上海萬科的一名員工稱，同樣投入大見效慢的住宅工業化項目，每平方米要比普通住 宅多出300元到600元的成本—這部分的投入由分公司承擔，但在年底考核的時候，集團會將此綜合考慮進去。如果在住宅產業化上有更多進展，分公司還會因 此加分。但商業地產顯然並不享有同樣的待遇。

那些身處一線城市的萬科子公司，要經受更多的煎熬，它們不可能無視越來越龐大的配套商業面積。按公開消息，2010年深圳純商品住宅用地出讓面積，在全年出讓居住用地總量中的佔比僅為33%，2011年至今純商品住宅用地供應量甚至為零。上海、北京的情況同樣嚴峻。

這位員工透露，上海萬科不會主動做商業地產項目，在資金不足情況下甚至會放慢現有的開發節奏。為了分散商業地產帶來的資金壓力，上海萬科還將全部採 取散售模式—最多持有五年，這些項目都將被賣掉。由於整體出售的難度遠遠高於散售，一些負責政府關係公關的員工，已經開始著手與政府協商，將大的產權證拆 分成若干個小產權證。

陳實卻不認同萬科這種做法。如果沒有長期回報，散售又賣得不好，住宅開發又因資金佔用而周轉率下降，那麼，萬科擁有的這些商業地產項目就會成為定時炸彈。

這種仍然停留在住宅市場的操作模式，同樣讓那些先期進入萬科的商業地產人才很是不滿。他們中的一些人，最終選擇了離開。

不過，這是郁亮所允許的。他曾經公開稱，在商業地產上，容許各地子公司試錯。在2011年10月18日，被進一步問及此類問題時，他的回答是：萬科的商業項目是為了給住宅項目帶來更多的附加價值，而不是像其他公司那樣要求長期穩定的租金回報。

即便進入到了郁亮時代，對萬科來說住宅的市場化依然是根本。

從1990年代開始，萬科花了10年時間由多元化向房地產專業化轉變，隨後由房地產公司的多元化向單一住宅產品轉變，將自己變為了簡單的住宅公司。從2004年開始，萬科又進一步在住宅專業化的基礎上精細化、產業化和工業化。

以回報率為指標來審視這個過程—在多元化階段，萬科業績一般；在簡單住宅公司階段，淨資產收益率保持在9%到10%之間；進入精細化和產業化階段後，淨資產收益率上升到14%到15%之間，並呈持續上漲的趨勢。

但如果換另一些指標來看，不免發現這個過程中問題不少。當萬科在實踐中將所有產品簡化為城鄉結合部面向新興白領的成片居住社區的時候，萬科庸俗化的 傳言時有出現。伴隨著高層流失的萬科中年危機也被提上檯面。在2010年的一個論壇上，王石甚至跳出來警告，萬科如果一意利潤導向，那麼後千億時代可能是 覆滅式的危機。

更迫切的問題則是，如何在當下—宏觀調控逐步推進的時候—解決兩個問題：蓋什麼樣的房子？以及如何讓人住進去？

郁亮稱，萬科在這個時候的戰略選擇是蓋普通人住的房子。從數據上來看，目前萬科所做的產品中90%是140平方米以下的普通住宅，60%更是在90平方米以下的小戶型。

有了適合普通人居住的房子，接下去更大的挑戰在於，怎麼吸引人住進去。儘管按國家統計局的數據，全國2011年1月到9月之間的成交量相比去年同期 上升了12%，但全國庫存卻依然在增加。以北京為例，按鏈家地產的數據，目前新建商品房庫存1.069萬套，存量房庫存為6.9萬套。其中，65%的庫存 集中在中小房地產企業中。

如果我們把精力用來整理萬科這一年的改變上，我們最終可能會迷失在一系列的瑣碎事件中：它贊助了一系列的體育賽事；它搞了一些慈善愛心活動；它總是 出現在一些綠色環保活動上；它遊走在理想與現實之間，明知住宅產業化、綠色住宅目前盈利無望，仍然一擲千金地堅持探索；它積極促銷小戶型的房子，甚至推出 了15平方米的小戶型；它在某個地方開了一些食堂，並在淘寶上開出了旗艦店。

在這些瑣碎事件中，有一個細節常常被人忽略。在2010年5月，萬科內部一個叫物業部的部門更名為「物業事業部」。這不是一項簡單的更名。這意味著，這個職能部門在集團內部提升為一項可以獨立運營的事業。

李宗苗卻對這個細節格外注意。他甚至認為，如果說要觀察萬科的未來發展，最好的窗口便是這個部門，「它是萬科的一把利劍」。李宗苗曾經是《萬科週刊》的編輯，現任發現傳媒常務副總經理。

這樣的結論有據可查。在一次內部調查中，萬科發現，消費者選擇萬科產品的前三個理由中，有75%的被調查者填寫了萬科物業。不僅如此，消費者對房屋的需求，已經從簡單的工程質量外延到整個社區和配套。

讓我們來仔細研究一下這個部門吧。從1992年1月萬科成立第一家物業管理公司起，伴隨著萬科的成長，萬科物業也相應地成為國內規模最大的物業服務 提供商。截至目前，萬科集團在全國40個城市擁有18家物業公司、239個項目，在管面積5213萬平方米，合同儲備面積2048萬平方米，物業系統員工 達1.8萬人之眾。

自從物業事業部成立後，這些公司和項目的管轄權便被統一過來—從那一天起，各個物業公司直接向物業事業部匯報，而非當地的地產公司。

這個部門旗下的業務系統中，經營情況較好的增值服務項目有二手房的中介、智能家居尤其是智能安防服務，未來還將針對養老住宅推出長者安居服務。跟鏈 家、滿堂紅(微博)這樣專業的二手房中介公司不一樣，萬科物業的二手房中介服務僅限於萬科現有的物業項目。換而言之，它的存在，是為了提供萬科業主物業的 保值增值服務。

朱保全(微博)2010年4月被調任為這個部門的負責人。被王石親切稱作「大寶(微博)」的朱保全，在此之前有過多次成功危機公關的經驗。他曾是萬科集團辦公室主任，並先後在北京、成都、南京萬科任職。

在他上任後，萬科物業二手房中介在2010年新開了30多家，並且在北京吉利(微博)大學開設了第一所萬科物業學院—這些數字在今年還會被再次刷新。

硬件設施得以更新換代。以電梯為例，通過戰略合作協議，萬科物業中的所有電梯產品，將由日立電梯提供貫穿整個生命週期的服務。

萬科十年以上的項目被重新梳理。一方面，通過對這些項目的反思來總結未來萬科需要堅持和改進的地方。另一方面，這些項目中生鏽的欄杆、褪色的塗料、 乾涸的水系等老舊設施，在梳理之後都由萬科出資修理—一家公司在房子賣出之後仍然關心消費者，還有什麼方式比這個更能解釋這家公司所倡導的客戶中心制？

在未來4年，萬科物業還將逐步承接外包業務，其中包括寫字樓及總部企業的後勤外包服務。

與此同時，萬科集團中的另一個事業部—酒店管理公司，將旗下的餐飲品牌萬客樓、萬湘樓開進了社區。郁亮稱，以後萬科將為具備條件的大中型社區提供這樣的社區食堂的服務。

郁亮說，他希望萬科不僅賣房子，還賣服務。而眼下這些包括社區食堂、二手房中介、電子商務在內的戰略性業務，未來都必須自負盈虧，並實現盈利。

除此之外，一個計劃中的電子商務網絡正在搭建。華強北在線(微博)副總裁龔文祥(微博)透露說，今年國慶之前，萬科物業事業部通過獵頭公司萬寶盛華積極尋找電子商務人才，準備組建一個電子商務團隊。

儘管更詳細的商業計劃書還沒有擬定，但我們卻可以預見到，依託於萬科龐大的社區資源，尤其是1998年就創立的業主俱樂部萬客會，一個服務於內部的 電子商務平台將會形成。各類的電商很可能將入駐合作，而萬科發揮物業優勢負責最後的200米物流配送。在未來萬科社區這張網絡的各個細枝末節，二手房中 介、智能家居、餐飲、長者安居在內的諸多服務，以及萬科的商業地產，很可能都將通過線上到線下這種O2O的模式被整合起來。

郁亮希望這些嘗試能幫助萬科找到更好更健康的未來。

在此之前，郁亮主導之下的萬科，總是被質疑庸俗化—萬科被指責因為追求速度放棄了一些引以為豪的文化，一些簡單的複製充斥在萬科的建築、項目運作甚 至管理上。一些人相信正是這種庸俗化導致了連續6位高管的離職。但不可否認的是，另一方面他又做了許多理想化的探索，他每年投入大量的資金在住宅產業化和 綠色住宅的試驗上，他推動建造了一個需要花57年時間才能收回成本的廉租房項目。

如果說王石是一個更純粹的理想主義者—他執著推行住宅產業化，僅憑自由激情的文化就為成長中的萬科招徠了那麼多人才，那麼郁亮更像是一個遊走在理想 與現實之間的人。正如他這一年在集團內部推行的全民自行車運動—不是因為他個人醉心於這項運動，而是這能夠幫助他在萬科中重新找回團隊的凝聚力。

(文中陳實為化名)

投資札記【370】「劉元生如果賣出萬科」讀後思考 佐羅股飛揚

http://blog.sina.com.cn/s/blog_404cdd300102e1ll.html

佐羅讀後感：拜讀花蛤兄的美文，恰巧這也是我近幾日思索的一個課題，我的思考過程如下，

    如果是幾年前我會得出這樣一個結論：長期持有一個優秀企業永不賣出是最好的選擇。後來對這問題我一點點剖析，客觀來看一下。

   萬科的確是一個優秀企業，這裡我暫且不用偉大一詞，但問題是如果能從看他的第一眼起就能對這個行業和這個企業有這樣的評價有多麼的的不容易和不現實。你必須具備以下條件：

1）、二十年前要知道房地產行業在中國未來發展的潛力。

2）、二十年前要知道萬科最後能拿下第一，並確保今天往後萬科還能市值成長，而不是長期萎縮。未來的二十年又如何呢？？

3）、要經過歷次大熊大牛的折磨，而讓你的錢的的確確沒有用做其他方向的可能，而不是被迫持有。

4）、經過二十年，你的的確確沒有發現更好的投資標的，你沒看見白藥、格力、茅台、蘇寧、阿嬌、港口、重型裝備、黃金股、醫藥等超低估值時機、超成長機會等等的更加顯而見的數倍機會。

5）、或者你乾脆就不是個投資人，只是個隨意買股放在那裡的世外高人。

    針對以上問題我來看看我能夠做到的有哪些，以下為基本模糊概率：

1)、50%，雖然很淺薄，並不瞭解地產為何物，但如果有些靈氣的話有可能達到對半開的幾率。

2）、10%，第一個地產企業，有10%的蒙對概率。

3）、5%，大部分投資人經歷這麼長的時間，很難說那麼一筆錢對於自己生活改善無動於衷，除非是被迫持有。其實長期不能流通就是事實。最後雖然流通了，如果你已經家財萬貫了而不很年輕了，誘惑力顯然不如多年前了。

4）、1%，既然早期對地產行業的熟悉，我相信你很有眼力和魄力的，如果投資老人的話，面對地產業的未來你基本瞭如指掌，那麼關聯地產的一些消費行業呢？ 不更有機會？或許你也許早期就投入地產行業了呢？二十年內顯而易見的大好機會也許你不會錯過。除非三點：第一不是專業投資人，並無法流通所持股。其二，有 其他的資金已經佈局了二十年內的最好機會。其三：我只是為了持有而持有，並不在意，放在萬科裡的錢只是毛毛雨。

5）、1%，關注市場的極大可能都是專業投資人。像劉先生一樣入股模式的非企業創建者，目前就幾乎只有風投們，他們更講究落袋，因為他們是拿別人錢做，還要分紅和必須有持續投資能力。

 

也許大家會激烈的駁斥我，但我只你能這樣認為:如果保證能做好了以上幾點，的確是股神的材料。以上的概率是相乘的關係，我計算了我能做到概率，結果是極其渺茫。

綜上所講，劉先生這種現象的結果是值得敬佩和讚歎的，但要是客觀理性地研究，努力得出客觀結論：我們幾乎沒有做到的可能！！

 

沒有做到的可能是指沒有辦法只去持有一個企業成功二十年，恰巧他還正是萬科類。這說明，劉先生的現象只是偶然，但並不是說沒有二十年裡取得近似成績的可 能，並不否認有其他切實可行的辦法。我們可以分散買入幾個，我們可以在極度高估時候減倉或輕倉，我們可以在有把握的時候進行調整和換股，只要是堅持長期價 值眼光來做長期成長的投資，就有極大成功的希望！並沒有什麼絕對的長期持有的理論才是最正確的價值投資這一說法。從長遠來看，大多數資產可以與時俱進的得以增長，長期持有總會撈到甜頭，但如何保證你所選擇就是未來幾十年的「大多數」而不是一隻可能凋零的曇花，雖說有可能這是小概率，但往往是小概率毀滅了大多數投資人，風險控制是投資課程中永不過時的主題。

 

同樣，價值投資要作為一般投資者能夠成功的榜樣，哪怕是少數人的成功，也不能以偶然之舉來談必然，價值大家庭有不少成功的投資大師，如果能長期跟蹤花蛤兄 博客的人更會瞭解不少國際上的價值投資大師言行，因此我也主張投資一定要包容，一定找適合自己的東西，融會貫通後成為自己的風格。尤其是在成長中的中國，稍稍留意就有可能抓住未來高速成長的長期牛股。買股票的確就如買企業一樣，但不是說買企業就是為了簡單持有企業而去的，關鍵的是他能否產生持續不斷的利潤，是否能給你帶來長期的複利，並且他是優秀之中的最優選擇！

 

至於我在劉先生買萬科的事件上得到了些什麼幫助或有益的思考，正如花蛤兄以下所言，朋友們可以細細體會閱讀，相信會得到一些有益幫助。以上為我淺薄認識，希望得到大家指教，並相互討論！

 

劉元生如果賣出萬科

摘自：一隻花蛤：http://blog.sina.com.cn/pubanyaobin

 

讓我們來討論一個問題，劉元生如果賣出萬科，那將如何？

劉元生如果賣出萬科，那麼現在他擁有現金在30億元以上。因為在2007年11月，萬科A最高價為40.78元，那時劉元生總共持有8251.07萬股萬 科A股票，以最高價40.78元計，市值在33.43億元。只要他選擇在37元附近全部賣出，就可以坐擁30億元左右的現金。但是劉元生並沒有這樣做，他 依然堅定地持有。到2008年9月26日，萬科A的收盤價為6.53元。雖然經過6月份的一次轉增，劉元生持有13379.12萬股萬科A股票，但市值僅 為8.68億元，減少了24.75億元，縮水70％以上。24.75億，絕對不是一個小數目，如果以此按現有價格再次買入萬科A股票，則可以買到3.7億 股。而如果以30億元再次買入萬科A股票，則可以買到4.5億股，相當於控股萬科A4％的股權。當然，這一切都是假設，但無論如何，選擇賣出確實獲利豐 厚，其財富不可想像。這樣就引出一個極其重要的問題，如果劉元生賣出股票，他可以得到30億元現金；而如果他不賣，則將面對24億元的縮水，事實上他現在 正在面對著，這也是目前許多人一直高度關注的難題。

不少人一直認為價值投資並非長期持有，從邏輯的角度考慮，這是正確的。因為一個企業在發展中，必須經歷由盛而衰的過程，這也是絕大多數企業的最終命運，基 業長青的企業畢竟鳳毛麟角，因此如果準備長期持有，那將是非常慎重的事情。但是有些人，比如沃倫·巴菲特，他之所以願意長期，甚至無限期地持有，其一是他 以買入企業的思考方式持有股票的，其二是因為他買入的企業能夠為他的公司提供源源不斷的現金流，最後一個是因為他自己本身既是公司的老總，又是下屬公司的 董事，參與企業的管理，很清楚自己公司及其下屬企業運營的狀況，所以即使其股票嚴重高估他也無動於衷。當年他的公司伯克希爾·哈撒韋股票一度達到8萬美元 一股，後來遭遇嚴重的經濟危機，又跌回4萬美元一股，使得巴菲特的市值坐了一次過山車，縮水在40％以上，但是從長期持有的角度上看，這並無礙他成為世界 首富。

當然，劉元生既不是萬科老總，也沒有參與公司管理，僅僅因為王石這位朋友讓他「認購」了萬科股票，他便持有到今天。我想其中劉元生也必定忍受許多常人不可 想像的痛苦與煎熬。看起來，劉元生如果要進一步成為中國的巴菲特，他就必須繼續忍受常人不能忍受的痛苦，特別是數額巨大的縮水。也許他從不在乎，但實際上 他已經默默「忍受」了整整18年了，如果他沒有「忍受」18年，他是不可能將400萬演繹到今天這個奇蹟的。當初他動用400萬港元認購了萬科360萬 股，1992年變成370.76萬股，以後隨著萬科送股配股，加上他通過二級市場增持，擁有的萬科A的股票逐年增加。1993年為503.29萬 股，1995年為767萬股，2004年為3767.94萬股，2006年為5827.63萬股，2007年8251.07萬股，2008年超過1.33 億股。目前，劉元生持有的股票數量，不僅遠遠超過萬科董事長王石和總經理郁亮的持有量，而且超過了深圳市投資管理公司、萬科企業工會委員會、基金保險等各 自的持有量，現在劉元生是萬科最大的個人股東。

劉元生有今天的成就，最大的原因就是把自己當作企業的所有者，然後長期持有，這才是問題的根本所在。當然，長期持有的前提必須是優秀的、可持續發展的企 業。北京天益泰德投資管理公司董事長史軍說得好：「如果每隔一段時間，比如一個季度，你對持有股票未來的可能回報進行衡量，結果是滿意的，那就繼續拿著 它；如果一直沒問題，那又何必是10年？」如果不是這樣，那麼長期持有也就沒有任何意義了。

我想，如果劉元生賣出萬科股票，他確實可以坐擁30億，但是他的財富可能也就到此戛然而止了；而如果他繼續長期持有，雖然今天他縮水了24億，但若干年 後，誰敢說他的財富不會增值到百億呢？其實股票一時的漲跌並不代表什麼，重要的是，當我們買入一家企業的股票，就意味著買到它的資產，而有時這些資產所產 生的收益可能是不可估量的。

萬科買殼

http://www.howqee.com/yuedu/ydpage/?raid=1614
　萬科終於邁開了走向國際化的第一步。

　　5月13日，萬科公司旗下的全資子公司香港萬科置業與兩家在港交所上市的公司達成了一份收購協議，如果這筆10.79億港元（約合人民幣8.77億） 的收購能夠完成，萬科置業將擁有南聯地產73.91%的股權，從而成功借殼在港上市。這也將會是萬科第一次在內地以外收購上市公司股權。

　　在此次參與協議的三方中，永泰地產將對其原本控股的南聯地產進行重組。萬科置業則將通過其全資子公司Wkland Investments以相當於5.62港元/股的價格收購永泰地產持有的1.92億股南聯地產股份，成為後者的大股東。

　　現金相對充裕的萬科似乎選了一個不錯的時機進入。外界猜測萬科借殼上市是為了在香港建立新的融資渠道。雖然早早已在內地A股和B股上市，但萬科向來沒有放棄通過香港進入國際資本市場的念頭，只是一直受限於各種原因而擱淺。

　　成立於1996年的南聯地產，一直以來都以經營不動產物業為主，它和永泰地產都是由香港總商會主席鄭維志家族所持有。其2011年年報顯示，公司去年盈利達4.78億港元，同比增長18%，總資產約為140億港元。

　　不過，南聯近幾年常要面臨公眾流通量不足的問題，與此同時，雖然在4月13日停牌當天股價最終報26港元/股，但比起去年底近44港元的每股淨資產值要低了40%。這也是大股東永泰地產決定重組的一個重要原因。

　　這對萬科來說已經算不上是單純的買殼。南聯之前擁有多項投資物業，其中包括觀塘Landmark East和灣仔的W Square商廈等。在永泰將南聯的大部分物業剝離並收回之後，南聯持有的物業僅剩下位於香港新界葵湧區的麗晶中心——雖然地處香港的工業區，仲量梁行對 這棟主要是中小企業進駐的寫字樓的估價還是超過了11億港元。

　　萬科認為此筆交易難以起到境外融資平台的作用。南聯的公司規模有限，所以短期內可以注入的資產規模也有限，加上港交所規定，公司股權轉移之後兩年內不能有重大的資產重組。

　　萬科向《第一財經週刊》表示目前並沒有注入資產、開展融資等方面的計劃。本次收購更看重的是進行國際化的一次嘗試，香港租金收益率較高，金融產品豐富，在香港進行商業項目的探索，條件比內地更優越。

　　萬科董事會秘書譚華傑曾公開表示：「公司最主要的目的是，通過收購一家境外房地產公司，熟悉境外房企的運營模式，熟悉市場環境，為將來在不侷限於香港的其他地區開發地產項目打基礎。」

　　內地房地產公司嘗試境外發展的不止萬科一家，招商和金地在近一年就一直謀求借殼在港上市，其中招商地產在5月初剛剛以2億港元成功借殼收購了一家上市公司。

　　但萬科一直強調專注於住宅開發，商業物業不太可能成為未來公司國際化的主要方向，前不久萬科還透露，目前非住宅業務的佔比不超過10%，長期來看不希望超過20%。

　　

萬科海外融資及合作

　　2005年12月 萬科與新加坡政府產業投資有限公司附屬公司RZP簽訂了兩個項目的部分股權轉讓協議，獲得稅前收益8700多萬元；

　　2004年7月 萬科與全球最大的房地產項目融資銀行之一德國銀行合作，後者出資3500萬美元，雙方共同在中山完成「萬科城市風景花園」項目；

　　2000年12月 萬科提出向華潤集團定向增發4.5億股B股，希望通過華潤進入香港資本市場，後未能獲得通過；

　　2007年4月 全球最大的地產公司通用電氣商業金融房地產公司將其在內地的首筆2000萬美元投資給了「中信資本·萬科中國房地產開發基金」。

務虛一下萬科收購的南聯地產 求漏齋

http://xueqiu.com/4711984219/22104943

萬科H上市定位估算 林松立

http://xueqiu.com/9438662330/22818839
(註：雖然萬科銷售1400億元，遠高於中國海外不到1000億元的銷售，但萬科H的市值卻應該低於中國海外。
萬科市值會否是中海的9折至9.5折這個區間，是無法精確估算的，算「模糊的正確」吧。按上週五收盤價計算，萬科H應該在16.8-17.7港元之間，而萬科B的收盤價是12.5港元。）

萬科A（000002.SZ）、萬科B（200002.SZ）於1月7日雙雙停牌，雖然公告並沒有披露具體事件，只是稱「公司正在籌劃重大事項」，但市場基本判斷萬科B或將轉H股。

如萬科B轉H屬實，那麼萬科H股上市將牽一髮而動全身。萬科H股的上市定位，目前只能大致估算。如果萬科H股股價定位與萬科B股股價差距較大的話，必然對萬科A和保利地產（600048.SH）造成較大的衝擊，也會衝擊到整個地產股的估值。

極大地降低融資成本

在2012年上半年乃至過去幾年，萬科本身應該並沒有臆想B轉H，否則不會在2012年5月份買殼，當時，萬科公告稱，將收購南聯地產控股（01036.HK）約74%的股份。此舉只能解釋為，萬科不斷夢想著進入香港資本市場——那將極大地降低其融資成本。

比較萬科和中國海外發展（00688.HK）的融資成本，就能理解萬科的急切。兩家公司的融資成本相差三四個點很正常。2011年中國海外發展的平均借貸成本是3.4%，而萬科除了寥寥幾筆債券融資利率低至6%左右，其餘都高於7%，而幾筆信託貸款更是高達11%以上。以2012年三季度末萬科有息負債600億元計算，一年就要多付出20多億元的利息支出。而萬科2011年淨利潤是96億元，利息支出幾乎接近淨利潤的20%。

萬科給予B股現有股東高於停牌價12.5港元的現金選擇權，但這不代表萬科H股上市後就會高於這個價格，因為從現金選擇權派發到萬科H股掛牌，還有一段較長的時間，更何況資本市場上翻云覆雨的變化。但毫無疑問，萬科選擇這個時點，時機非常好。

回顧萬科A、B股價的歷史走勢，之前關聯度不高，但最近一兩年，萬科A和B股價的連通器正在變大變粗，萬科B股價除了在2011年受資金離港衝擊，與萬科A股價有點脫節外，大多數時間都與萬科A保持著不離不棄。而保利地產無論是銷售金額還是股票市值，都緊逼著萬科。目前萬科A和保利地產市值合計2100億元，扣除大股東持股，在外流通的市值大約是1500億元，在地產股流通股市值中佔據很大的比重。因此，萬科H股的定位，如果與目前萬科B股差距加大的話，不但衝擊萬科A股，也衝擊保利地產，甚至衝擊整個地產股的流通市值。

盈利能力不及中國海外發展

要對萬科H股準確定位，唯一的途徑是參照中國海外發展的市值。

1月7日，萬科公佈了2012年全年的銷售數據——1412億元。而中國海外發展截至11月份的銷售數據為1059億港元，折合人民幣約為848億元，預計全年大約為930億元，跟萬科明顯不是一個數量級。但如果僅依據銷售金額差距，斷定萬科的市值必定高於中國海外發展，是錯誤的。相反，我們的研究發現，萬科的市值應會低於中國海外發展。

萬科1412億元的銷售數據是有「水分」的，有一部分屬於聯合企業開發，這是由於合併報表時營收數據並不剔除歸屬少數股東部分，但淨利潤部分要扣除「歸屬於少數股東」，所以從淨利潤扣除比例可以大致推算真正歸屬萬科權益的銷售數據。從2011年和2012年上半年及三季度的財務報表來看，歸屬於少數股東的淨利潤大約為不到20%，考慮到萬科與其他企業合作開發時還會收取一定比例的綜合管理費用，因此歸屬於萬科權益的銷售額應該會低於80%。以80%計算，則2011年和2012年萬科的實際銷售額分別為950億元和1120億元。而中國海外發展的銷售收入分別為696億元和930億元（預測值），2012年，兩家公司的銷售金額差距為190億元，中國海外發展的銷售額大約是萬科的83%。

此外，萬科2012年的銷售增速為15%，而中國海外發展的增速為33%，明顯高出萬科。這也意味著如果二者繼續維持這個增速水平，那麼，2013年中國海外發展的銷售額將要趕上或接近萬科。當然，中國海外發展2013年增速很可能會回落至20%多。

營業收入畢竟還不是淨利潤，資本市場或者股東最關心的當然是資產的盈利能力。芒格曾向巴菲特表示，他並不欣賞格雷厄姆，重要的一點就是，芒格認為資產多少並不重要，重要的是資產的盈利能力。以資產多寡而不是以盈利能力去看待一項資產的價值，是完全錯誤的。而中國海外發展的盈利能力遠高於萬科，萬科董事長王石早前也表示過在這點上必須向中國海外發展學習。

以2011年和2012年半年報表為例，基本解釋了二者的盈利能力差距及原因。

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從表2可以看出，2011年萬科毛利率約為40%，2012年上半年降低至37.5%；而中國海外發展的毛利率保持在45%左右。

再拉長考察時間，從過去三五年數據來看，萬科的毛利率基本維持在40%左右，因此，2012年上半年毛利率的滑落，很可能不是常態，雖然會影響到2012年全年的毛利率，但很可能在2013年會向40%的毛利率靠近。中國海外發展的毛利率徘徊在42%-45%之間，而且一直比萬科高3個百分點左右。因此，假設這種情形比較客觀，而且還將維持較長一段時間，這就意味著每銷售1000億元，中國海外發展將比萬科多賺30多億元的毛利，扣除稅收，中國海外發展的淨利潤多賺25億元左右——實際結果也是如此。換句話說，中國海外發展每銷售800億元，替股東賺取的淨利等於萬科銷售1000億元替股東賺取的利潤。

如此計算，那麼，中國海外發展2012年930億元的銷售額替股東賺取的淨利，大致相當於萬科1412億元的銷售額所賺取的利潤。

實際上，中國海外發展賺取的淨利潤更多，因為其銷售費用和管理費用也控制得比萬科出色。從表1來看，兩項費用合計要比萬科低3個百分點，也就是說，同樣的1000億元銷售額，中國海外發展比萬科還要多賺大約25億元的淨利潤。

兩項相加，即每銷售1000億元，中國海外發展要比萬科多賺50億元左右。這個數據是驚人的。過去幾年的財務報表很清楚地顯示了這一點。如2011年，中國海外發展結算了432億元銷售收入，為股東帶來了108億元的淨利潤（已扣除投資物業公允價值上升帶來的16.5億元，如果計入，則2011年淨利為124.7億元）。而萬科結算了717億元的銷售額，但淨利潤只有96.2億元。二者的資產盈利能力的差距是比較大的。

當然，影響股價的因素還有很多，萬科也有很多方面強於中國海外發展。如地產業的龍頭、非常好的口碑以及品牌，等等，市場都會給予考慮。而且最重要的一點，萬科H股上市後，開闢了一條新的低成本的融資渠道，對淨利潤的提升影響巨大。

萬科市值大約為中海的9折-9.5折

即使萬科B轉H成真，離萬科H股的上市還有一段時間，也許屆時中國海外發展的股價已經面目全非，所以現在參照中國海外發展給出萬科H股具體的價位，並無太大的參考意義，但可以給出相對值。

綜上分析，萬科H股上市後，市值應會低於中國海外發展，預計很可能是在後者市值的90%-95%之間；如果以1月8日中國海外發展的收盤價（24.9港元）來估算，萬科H股股價大約為16.6港元-17.5港元。也就是說，較萬科B股的停牌價12.5港元，有33%-40%的上漲。這個漲幅對萬科A以及如影相隨的保利地產的股價的衝擊，是顯而易見的。