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繼中國淘寶網之後，又有一海外重量級的網路購物公司要來搶攻台灣市場：六月底，美國第二大電子商務網站「新蛋網」（Newegg.com，以下簡稱新蛋），將在台灣上線營運，為戰雲密布的台灣網購市場再掀波瀾。 新蛋，對台灣人可能有點陌生，這是一家由台灣人在美國創辦的公司，成立於二○○一年，二○一二年營收二十八億美元（約新台幣八百四十億元），規模雖遠不及全球電子商務龍頭亞馬遜（Amazon.com）（二○一二年營收六百一十億美元），卻是3C與IT產品的最大網站，二千二百萬註冊會員中，超過六成是科技玩家。 攻台目標》三年內，營收要衝三億元 在北美，它是宅男們的「線上光華商場」；在台灣，這樣的市場定位，將和同樣以3C商品為主力的網路家庭（PChome Online）硬碰硬，「你可以說，（我們）是正面交鋒了！」台灣新蛋總經理王昭珷信心滿滿的說，台蛋的目標是三年內做到年營收三億元。 這項「美蛋」攻台計畫，新蛋集團已悄悄籌畫半年，四月初，先在臉書（Facebook）開粉絲團「試水溫」，價格「很殺」。一款市價新台幣三千五百元的名牌耳機，只賣一千二百元，且宅配到府收款免運費。兩個月來吸引近三千位粉絲上門，但破壞行情的價格，也引來耳機品牌的台灣代理商抗議。 接著，六月初，台北國際電腦展一場閉門會議，再由國際商城事業群總監曹偉玲上陣，向台灣在座的兩百多位供應商「招手」。 「我們每天寄出五萬五千個包裹、平均客單價一百九十七美元、七五％是重複購買客戶……。」曹偉玲賣力拉攏台下台灣廠商，「不用搞清楚（美國市場）就能做美國生意！」 攻台戰略》不只賣貨，還串起供應鏈 相較五億二千萬人的北美，台灣僅二千三百萬人口，新蛋為何要來？這場閉門招商會透露一個訊息：它並非單純的想架一個網站賣東西而已，而是在「串供應鏈」，把台灣優秀供應商拉上新蛋網站，遠比把產品賣進台灣市場重要。 六月十日，本刊來到台灣新蛋位於淡水的營運辦公室一探究竟。四百坪大的空間，員工一百二十人，還設有一間小倉庫，做為台美貨物往來，現行粉絲團上的商品就是從這裡出貨，新蛋先將少量商品放置在這個倉庫，讓消費者有「現貨」可以買。未來，美蛋直送台蛋，不主打二十四小時到貨，而是承諾「準時」，遲到就給予折扣或是贈品。 新蛋在盤算什麼？王昭珷表示，台蛋開站其實是新蛋國際化的一環，定位在「跨境銷售」，已經備妥金流和物流後台服務。 價格和產品力是台蛋以美蛋做後盾的優勢。他說，新蛋採購單一商品件數是以「萬」為單位，以高單價相機來說，扣除國際運費，消費者買到的仍會比在台灣買便宜新台幣一、二千元。 他指出，台蛋雖是「順力而為」，卻是新蛋全球化的示範點，目標是「網網相連」。他讓我們看一眼還在製作中的台蛋網頁，全中文化的界面上還有香港、馬來西亞等，「我們幫供應商把貨賣到全球，讓台灣人上台蛋買美蛋商品，十月後，也可以買中蛋（中國新蛋）商品。」 只是，新蛋雖在二○○一年進軍中國市場，但成績「零零落落」。根據中國調查機構艾瑞諮詢指出，新蛋二○一一年在中國的交易額比二○一○年衰退一六％，在蓬勃的中國電商市場，實屬異類。「起個大早，趕個晚集」，是中國輿論對中蛋的評價，歸咎其失敗主因是水土不服，如重視獲利過於搶市占。 中蛋的失敗教訓不足以讓它退縮。新蛋為何急著走入國際？攤開新蛋的歷年營收表發現，它在美國市場的成長近年逐步趨緩，相較二○○五年到二○○八之間營收從十億美元躍升二十億美元，二○○八到去年，年營收卻緩慢地的二十一億美元爬到二十八億美元，年成長率遞減到四％。 在中國施展不開，母國又缺乏成長動能之下，這場以台灣為核心的亞洲布局，看起來更像是新蛋亞洲復仇、再起的第一站，但對台灣市場到底會有何影響？ 攻台影響》直送模式，台灣同業唱衰 台灣電商業者普遍認為，殺傷力不大，「現貨與速度是台灣消費者最在意的，PChome的二十四小時到貨仍牢不可破。」一位前PChome管理高層不看好美蛋「直送」台蛋模式，認為急性子的台灣人「等」不了。 但台灣購物網站先驅、九易購物董事長何英圻不諱言，3C與IT商品在台價格一直被壟斷，他以前也為了省八千元價差而從美國買過筆記型電腦，比起關注台蛋開站，他更好奇新蛋集團背後的戰略思考。 不管新蛋亞洲復仇記是否成功，主持《電子商務研究》學術期刊的台北大學資管所教授汪志堅指出，目前由既有廠商主導的台灣電子商務市場，隨著大型國外廠商進入，格局擴大，產業也會重新洗牌，未來主導權是否易主值得觀察。 | ||||||
作者：陳玉鳳
【導讀】生鮮電商是一個讓巨頭和創業者們前仆後繼的領域，前有創業公司優菜網的覆轍，後有永輝超市旗下半邊天的夭折。它又是一個讓人欲罷不能的領域，許多創業者都想躍躍欲試，前面黑馬哥介紹過蔬菜電商訂菜網，今天給大家介紹一個海鮮電商——大連水產網。如同前者一樣，大連水產網走的也是線上+線下的模式，2012年它的銷售額達到五千多萬元。而其董事長孫春華的「野心」更大，做一個水產界的淘寶網。以下為孫的口述。
在做大連水產網之前，我在銀行業工作了近20年，不過自己一直有一個心願——做一個大連水產的推廣平台。因為我是在大連海邊吃著海鮮長大的，但是隨著國內食品質量和安全的每況愈下，我發現好的海鮮如今已經很難得了。
2010年，我偶然碰到了大連水產網的創辦人，一個在海邊工作了七八年的小夥子。鑑於當時國內水產網站的一片空白，我覺得大有可為，便和他開始聯合創業，我提供資金，他提供經驗。
產品：線上和線下
大連水產網主要做兩件事：線上網站和線下實體店。我們也開了淘寶店，不過更多的是為了宣傳我們的網站。
線上網站主要包括兩方面：B2B和B2C。一方面，在大連從事水產的企業，可以在上面信息交流，比如討論養殖問題等和商業合作，大大緩解了原來的消息閉塞。另一方面，消費者可以在我們的網站上購買水產。我們最初只賣海參，現在也擴展了新品類，比如乾品、休閒食品、冰鮮和遠洋食品等。
2012年，大連漁業協會看中我們的網站已經初具雛形，不想再花費人力物力，便讓我們成為他們的官方網站。我們也樂見其成，大連漁業協會的五百多家會員企業成了我們網站的會員。協會在網站上面發佈信息，我們的團隊則負責會員的管理和運營。
我們目前在大連有三個線下門店，2012年的銷售額達到五千多萬元，2013年預計有一個億，這主要源於我之前在銀行工作時積累的人脈，有很多酒店或者相關部門在我們這兒集體採購。接下來，我們還將進軍餐飲行業，會開一個大連味道的海鮮火鍋店。我們將借助大連的貨源優勢，打造一個能讓消費者吃地好又實惠的海鮮餐飲品牌。
我們的網站目前還不掙錢，也還不夠成熟外，我始終覺得將線下的門店和餐飲品牌等做好後，網站的推廣才能做到事半功倍，不缺流量。
有很多人問我，如何和那些做生鮮類電商的巨頭淘寶京東競爭？我覺得和大連市漁業協會的合作便是一個殺手鐧，這就保證了我們的權威和專業性。此外，我們有地緣優勢，相對而言，淘寶就是一個二級和三級的批發商，而我們則是源頭，做生鮮的成本也更低。
煩惱：人才和物流
大連水產網的產業鏈條比較長，這就不得不涉及到資金和管理的問題。雖然我已經投入了兩千多萬元，但網站還沒有掙錢。所以，我目前也還在從事金融相關的工作，以用所賺取的錢養大連水產網。
現在，我最苦惱的問題是人才匱乏，尤其電商相關的人才。一方面我們企業小，又不在大城市，對於人才的吸引力比較弱；而另一方面，由於團隊本身經驗的不足，我們更需要有經驗的人來指導和管理。我一直覺得，不管企業的「盤子」有多大，只要有好的人才，並且各施所長，管理就不是問題。
至於生鮮電商面臨的物流問題，我們目前也沒有很好的解決辦法。我們將凍鮮運輸到北京和上海等24小時內能到達的地方是沒有問題的。但活鮮運輸遇到的問題則很多，我們目前也在和日本的相關企業尋求合作，因為它們的物流和冷鏈都比較成熟。不過，中國的物流建設也在加速，比如馬云也開始創立「菜鳥」。
我早已步入不惑之年，而從銀行領導到一頭紮進水產行業的菜鳥，我走得毅然決然。從2010年末到現在為止，我已經投了兩千多萬，決心顯而易見。我相信，世上無難事，只怕有心人。
對O2O的理解，目前是一個正在發展中的概念。很多人說過去是做某一端的，也有一些企業本身的業務性質就具有很強的O2O特點，比如汽車網，汽車之家，它本身發展的很大，龐大的社區。但是，我們體驗一下就知道了，後面的服務都在線上，所以它本身就有這種性質。
我們在線下構成了一個對互聯網發展都非常感興趣的這樣一個職業社區，但是這個社區有一個特點，就是看起來我們都在線上，但是事實上我們之間並沒有非常好的有機連接。
這好像咱們在星光百貨，曾經在場的有32000人，理論上他們靠的很近，但是實際上很遠。如果我們32000人到星光購物中心的時候以某種形式就能夠很快速的連接起來，那麼在星光百貨是一群人，離開的時候也能夠成為「一群人」。像銀泰百貨這樣的線下百貨來說，它推動O2O發展，就是怎麼把線下這麼多人變成一個即使他離開商場，還可以去連接的人。
大家都有微信，很多人想要換名片，組織者說，會議要開始了，不能換了，我滿足一下大家的心願，大家按微信上的搖一搖，在線下看起來相關的這些朋友你可能就變成一個在線上的朋友。大家一起打開微信，搖一搖，出現一個小手，我們把右手舉起來，呈45度的方向搖一搖。我們剛才進行搖的行為就是一個「two」的行為，這樣就變成線上了。
所以，O2O中間一個重要的形態就是線上的服務，把用戶變成一個可追蹤的服務。今天我們現場有很多人掃二維碼，這些都是屬於把本來可追蹤的用戶，轉變成一個可追蹤用戶的O2O平台。
在這個形態之外，另外一個形態是線上交易端。比如嘉樂會是我們一個家政服務的公司，這個公司有一萬個阿姨，現在可以由機會在線上推廣，如果使用比較低的成本，或者是較多的用戶，比如一萬個阿姨，在線上獲得了兩萬個用戶，或者獲得了三萬個用戶，阿姨本身會漲價。所以這是一個把過去我們只在線下社區裡面，或者通過一些組織特殊的方式找到的這些交易行為變成了一個在線上的交易行為，而且通過線上交易機會的人群不斷的幫你發展，使得你一方面可以把你的客戶擴大，另外一方面可以把你的資源擴大，走向一個平台化的業務。
這種平台化的業務，其實在我們看來有越來越多的垂直電商平台，比如說我們開發的像二手車的交易平台，比如說像汽車配件的交易平台，像現在很多，這類的交易平台可以把它變成一個在線上兩側交易人群很快在上面找到機會的這樣一個平台，這樣可以在線上進行推廣，或者是交易。
當然，也有一些是從線下服務向線上服務的拓展。比如新浪微博，主要是在線上進行推廣，不斷把線上客戶的點評給到這個客戶，使得大家有持續的動力到它的線下店購買。
線上企業做O2O有先天缺陷
如果你原來是做線上服務的，你是做電商的，你要去拓展線下的體驗線其實難度更大，原因就在於大部分的線上服務的企業，你在一個像阿里巴巴的生態，京東的生態發展出來的所謂電商的企業，其實跟傳統的企業相比較，你基本上不是一個健全的企業，這個企業其實很多業務行為是不做的，所以它在一個平台上得到了很多服務，所以當你在線下體驗店遇到的挑戰遠遠大於從線上走上線下的企業。
當然，除了它是一個在互聯網生態中間走向線下的行業，你從互聯網往下走的時候遇到的考驗，其實對存活度充滿了挑戰。我們現在正在對從線上走向線下的體驗店平台正在做一些探索，然後我們發現體驗店將來應該能產生一個完全新的業態，這個新的業態，無論從店面的面積、結構跟其他店之間的互動方式，裝飾的方式，色彩和現場的呈現方式的表現應該有相當大的不一樣。然後，這樣的店才能吻合一個經常在線上，在電商店裡面買東西，或者在新媒體中間經常活動的一個年輕人他的欣賞、審美、行為和接受服務的習慣。
就是O2O不簡單只是一個企業之間服務端的改變，我們認為O2O是一個產業形態的改變。
我們現在發現有一些產業是線上的產業，但是這個線上的產業怎麼會理解線下呢?所以，一個電商企業，最重要的它沒有見過線下是什麼樣的，它對於線下體驗的不夠，或者我們一個做線下生意的企業，在線上體驗的不夠。所以，飛馬旅我們在上海建了電商和新媒體為核心的園區，它是一個以線下的體驗模式為特點的線下街區，它的線下街區的大部分包括新創業的具有O2O產業的各種連鎖的創業平台，也包括了電商和新媒體中間願意做線下體驗的這些平台，當然我們整個街道是一個新型的街道，無論從婚禮，會議都是跟以往不一樣，是年輕人，特別是今天已經習慣了在互聯網行業的年輕人要找到一個線下的活動的特別的空間。
美國有一位美國心理學家研究表明，說我們今天中國有很多這樣的所謂的宅男、宅女，當普通的互聯網在網絡上宅的更長時間，對線下的平衡需要更多。他無論在娛樂、互動、服務的內容、服務的便利性，要創造新的形態，所以在這方面來說，我們不僅僅是是一個本身的O2O，是人群本身都可以出現O2O的本身，這是對現在的線下服務的模式和方式提出了新的要求。所以，飛馬旅在上海是我們第一個探索的O2O的形態，這個O2O我們將在杭州，在蘇州，在北京，我們都會來嘗試這樣的一個模式，也就是我們要在這樣的園區中間推動O2O的產業體驗有更好的發展，同時無論是消費者，或者是產業實踐者，能夠在這兩個不同的空間中間體會O2O這樣的形態，或者這樣的產業發展，或者從經驗感覺是一種什麼樣的。
我們在一個互聯網發展的時代，迎來在線服務的到來，同時也迎來一切服務的新的更新。我相信在這樣的一種O2O的發展本身中間會彼此的給原來在線的，或者離開的企業會帶來新的挑戰。
主持人：你之前說O2O的線上從業者在進行線下服務的時候是很困難的，您能不能具體談一談，這些創業者讓線下的消費者和商家參與到O2O來的阻礙在哪些環節?
袁岳：
其實剛才我說O2O中間存在障礙，假定說你現在是一個在線下服務的人，大部分是通過一段時間的學習，變成一個如何能夠把線上的這些人調動起來，集聚起來，為自己線下服務。所以，它重要的特點是成本比較低。舉個例子，我們有個企業是在川西藏南，西藏和四川云南藏族風格的一個酒店系列，特別是沿著這條線，而且很多地方都沒有開發出來。過去這個企業純粹是做線下，現在他通過試圖開發微信和微博的營銷，因為他在的這個地方，他的酒店的數值也做的不錯，但是怎麼樣獲得更多的遊客。
用的方法是比較簡單，就是把微博和微信利用起來，用一個月左右的時間發展了2000多個粉絲，這2000多個粉絲中間，大概將近有500個左右的年輕人，轉發的量非常不錯，它是一個很小的業務，基本上一個實習生的投入，它同時有1200個分間，他如果在一段時間內有100多或者200客戶考慮在某一個時間訂的話，這對他的企業是非常好的。
相反，如果是一個電商企業，包括現在很多電商和在線服務的企業，我們孵化的方式都是放在一個特殊的園區，這個孵化都有共同的特點，就是在孵化上面提供的服務只做業務本身，而它一旦做線下事情的時候，就會遇到嚴重的考驗。
也就是說你要做一個店長，不僅什麼都要干，一個開店，在寫字樓裡面經營就容易的多，只要你在大街上開任何一個門鋪的，能開店舖的企業都比寫字樓裡面的企業強大，寫字樓裡的企業都比在線企業強大。對100個線下服務的企業，嘗試做線上服務，有一兩個很有收穫，但是對線上的企業做線下的業務，99個沒有任何的機會。eBay做了線下業務，遭受了非常大的損失，而有一個很可能中間有一點一點是。
所以，我覺得今天在O2O業務中間，很多人老覺得線下企業沒有互聯網氣質。但是，從O2O這個「O」的角度來說，總體來說是成本較低，收益較高，而線上到線下是成本很高，收益很低的。這是它的特點給我們帶來的這種考驗。我們在模式探索方面需要做的更加周全。
【導讀】愛調研是一家調研公司，不同與零點調查和益普索等傳統調研公司，它是基於互聯網的在線調研平台。愛調研一手抓用戶，一手抓客戶，通過愛調研社區、問卷網和iSurveylink系統三個產品將線上調研做得有聲有色：2012年營收兩千多萬元，並獲得千萬元級別的投資。以下為愛調研聯合創始人向守軍的口述。
2007年，我偶遇一個在歐洲做在線調研的朋友，因此也得到了一個創業靈感——線上調研。很多公司都有做調研的需求，但是傳統調研方法成本高，週期也很長，如果我們能讓它簡單方便，肯定會有市場。於是2008年，我便和朋友投資了200多萬元共同創辦了調研社區「愛調研」網站。
目前，我們公司有三個產品：愛調研社區、問卷網和iSurveylink 系統。愛調研社區是樣本庫，問卷網是一個免費的問卷設計製作和分發的平台，能夠滿足公司和個人的普通需求。而iSurveylink 系統則是升級版的問卷網，能夠做根據公司做定製化的問卷服務。我們有300多家付費企業用戶，比如美特斯邦威、萬達和海爾等，其中有些是長期合作的，有些只合作一次。
相對於傳統調研公司，我們有三大優勢。首先，我們利用了互聯網覆蓋量大的特點，成本小了很多，幾萬塊前就可以完成一個調研，而很多調研公司每單至少要50萬元。其次是速度比較快，傳統調查找人的過程就很漫長，而愛調研則可以提供一個人群庫，能很快地出分析報告。第三，我們建立了問卷庫讓專業的東西更加普及了，很多專業的人願意把自己的問卷共享出來，這樣也提高了行業的整體水平。
2008年至2010年，我們通過和其他網站搞聯合註冊，愛調研社區一下子吸引了兩百多萬用戶。因為是商業調查社區，現在愛調研社區和問卷網活躍度不是特別高，它們的UV分別是6萬和3萬多。我們現在也正試圖讓用戶「動起來」，一方面會給做商業測試的用戶一些獎勵，比如積分和獎勵話費。此外，我們提供了趣味測試的內容，以黏住更多用戶，而用戶自己也可以發起簡單的投票。
我們的現金流主要來自兩個部分：iSurveylink系統和愛調研社區。其中前者佔營收總額的40%，盈利模式就是把定製軟件賣給客戶，每套的價格從十萬元到幾十萬元不等。後者約佔到營收總額的60%，盈利模式就是根據用戶註冊信息找到符合客戶要求的調研用戶，然後按人頭收費。
因為團隊人數的侷限，傳統調研公司的瓶頸在於自己無法服務更多的客戶，這意味著5000萬元就是它們的天花板。而愛調研的瓶頸在於如何快速地讓大家瞭解我們，這很就像5年前的網絡購物，大家不願意花錢在網上買東西，因為覺得不安全，而現在你不在淘寶上買東西都覺得不好意思。至於如何讓企業接受新事物，我們就一個解決途徑——不厭其煩地敲門拜訪。以前在好耶做媒體總監時，我接的單子都是幾百萬元起，如今五千塊的項目，我也會親自去談，以讓客戶充分感受到誠意。
創業五年來，我感受最大的一個字就是「熬」，特別是做企業服務的公司更要能熬，否則就掉隊了。線上調研是一個新興事物，而中國公司接受新事物的速度又非常慢，所以這就需要時間來醞釀市場。但是我們有耐心，因為隨著競爭地愈發激烈，調研需求肯定越來越多。2008年我們沒收入，2009年收入也就幾十萬，但是我們熬住了，如今愛調研每年有兩千多萬元的收入，並開始盈利，2012年還獲得了千萬元級別的風投。
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九月初，社群龍頭臉書（Facebook）證實，第三度登上數據競賽網站Kaggle舉辦資料探勘擂台賽：只要稱冠，就有面試機會。此舉意味著社群徵才的趨勢正壯大，相對之下，看履歷、辨能力的舊時代將可能慢慢退場。 根據美國有線電視新聞網《CNN Money》，臉書這次的競賽題目是找出社群資訊網絡中遺失的關鍵連結，八個小時內拼湊出原本的主題與完整內容，目的是比出參賽者文本挖掘能力的高下。 難道臉書想找一位資料探勘專家，擁有龐大會員資料庫的線上求職網、手握專業菁英名單的獵人頭公司都幫不上忙嗎？答案或許正是如此。在巨量資料時代中，舊方法可能已經不符最佳效益。《大西洋月刊》（The Atlantic）說，既然要找巨量資料高手，乾脆就從高手圈下手，而Kaggle正是箇中翹楚。 美太空總署曾贊助該擂台 根據《連線》（Wired）雜誌，Kaggle雖然成立不到三年半，卻已經是全球頂尖機構背書認同的最強資料專家人才庫：美國國家航空暨太空總署（NASA）曾贊助宇宙暗物質地圖製作比賽、奇異（GE）也在此期盼延攬設計出最佳飛行路線的人才。 此外，萬事達卡、輝瑞藥廠也都加入線上挑戰賽徵才行列，加州醫療集團甚至提供獎金三百萬美元（約合新台幣九千萬元），號召各路好手對比歷史資料，預測未來一年可能住院的病人模型，以利資源管理。 《大西洋月刊》分析，巨量資料人才供不應求，源於許多企業只會東找西抓前端資訊，卻苦無解讀非結構性語意的能力，篩檢不出有價值的商機。Kaggle這類平台的運作模式頗能有效幫企業抽絲剝繭，梳理、解決問題，因為它不僅是封閉的安控平台，還會提供各式資料格式轉換工具，節省專家時間。 《富比世》（Forbes）報導，企業透過Kaggle，將自家專案外包給功力排行前五百名的大內高手，既不必擔心商業機密外洩，也有效避免線上公開競賽可能觸及的智財權爭議，不過，聚焦金字塔頂端人力的Kaggle收取月費也很「高階」，約三萬至十萬美元，早把線上求職網Monster比下去了！ | ||||||
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十二月六日起，美國華盛頓州二十一歲以上成年人可合法購買大麻，為大麻合法化開響第一槍，商機也因此浮上檯面，最樂觀的投資者高喊上看一千億美元（約合新台幣三兆元），引爆業界的大麻卡位戰。 美國視大麻為違禁品行之有年，但最近態度已漸漸改變，華盛頓州和科羅拉多州議會率先在十月通過法案，成為全美國首二承認大麻完全合法的州；被視為最大阻礙的聯邦司法部也鬆口，在遵守八項聯邦法律的前提下，不會干涉各州的決定。 其實，早在去年就有業界看準市場開放潛力，搶先完成布局。私掠船控股公司（Privateer Holdings）是全美首家投入扶植大麻新創公司的私募基金，第一筆投資標的便是藥用大麻網站葉子（Leafly）。 在這個網站上，消費者除了可以查詢五百多項大麻品種的功效、販售藥局，還能夠發表意見，或是查詢其他五萬名會員的評論。「因為，醫生會推薦病人採取藥用大麻來減緩症狀，但是通常不會指名品種，」私掠船執行長肯尼迪（Brendan Kennedy）表示，「葉子網站就是要幫大家解決這個問題。」 私掠船買下葉子一年多以來，全力商業化。第一步是先鎖定規模不一的大麻藥局或公司，推出廣告刊登方案，月費自一百九十五美元至三千美元不等；再者，葉子開發手機App，不到一年便成為每月流量二百五十萬人次、月營收十萬美元（約合新台幣三百萬美元）的人氣網站；再下一步就是推出大麻線上新聞，並提供一次購足服務的線上商店，打算進一步把月營收推升至一百萬美元（約合新台幣三千萬美元）。 商機之外還能抑制犯罪 葉子的商業化進程果然奏效，至今已經吸引超過兩百家大麻相關的初創企業爭相接觸私掠船，希望它也能夠撥一點錢投資在它們身上，好盡速填補這個「新興產業」中的行銷、銷售、通路等環節。「我們對市場成長性深具信心，」肯尼迪表示，「而政策鬆綁將加速一切進行。」 在經濟學家的眼中，政府對大麻的態度從打壓到分段開放，其實是更可能有效抑制毒品猖獗，因為，政府的取締只會增添大麻供給困難，導致市場供不應求，將近一步推升價格，癮君子因此鋌而走險犯罪買毒品。 早在二○○五年，已故諾貝爾經濟學獎得主傅利曼（Milton Friedman）就與其他五百位經濟學家連署要求大麻合法，立論基礎即是，開放市場競爭將迫使大麻跌價，降低衍生犯罪的可能性，同時還可以節省執行禁令經費，並增加稅收。 | ||||||
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「要活下來，最好的辦法就是讓一切變免費！」五年前，瑞典創業家丹尼爾．艾克（Daniel Ek）如此對索尼、華納、環球，以及EMI四大唱片巨頭說，也開啟了線上音樂帝國Spotify的發展之路。 合法＋智能魅力用戶還有付費與否選擇權 線上音樂從二一年蘋果（Apple）推出線上音樂商店iTunes開始發展，iTunes把CD拆開來賣，改變音樂販售模式，成為全球最大線上零售業者。 但是，Spotify創造另一種模式，你可以完全免費享受兩千萬首歌，但必須忍受廣告；如果你想要「純音樂」的收聽空間，只要付一筆月費，就不受廣告干擾。 除了免費，它獨特的演算法就像一個暗地觀察你行為的機器人，從中分析你的喜好，並主動推薦歌曲給你。「聽了陳綺貞，它就推薦我張懸、戴佩妮同樣小清新的歌。」體會過Spotify的「聰明」，知名部落客「電腦玩物」站長黃鍾毅說，它的推薦是有邏輯的，不是只推薦當下的流行歌。 因為免費和智能，Spotify在二八年上線，短短五年內就吸引了全球二千四百萬名用戶，更讓蘋果擔憂iTunes已經過時，在今年六月發表iTunes Radio，希望扳回一城。 如今，它在線上音樂的地位，等同搜尋引擎界的Google。《時代》雜誌稱它是改變世界的新創公司之一，而《富比世》雜誌則讚譽創辦人丹尼爾是「全球音樂產業最重要的人物」。 然而，這個新興的音樂帝國，卻讓人又愛又恨，愛者如投資銀行高盛、可口可樂等公司，捧著上億美元登門投資。可是，它獨特的分成方式，使音樂人的收入取決於歌曲被收聽次數，這非常不利新人歌手，畢竟大眾口味還是主流。知名搖滾樂團「電台司令」（Radiohead）主唱還把自己的專輯下架抵制。 可是這些風波並無損Spotify全球擴張速度，只是讓人更見識到它的威力而已。九月二十四日，它揮軍台灣，也意味這隻音樂怪獸在席捲歐美市場後，開拔到華語市場，一個占有全球五分之一人口的大市場。 為了攻下這個灘頭堡，專責行銷的Spotify副總裁愛琳（Erin Clift）頻繁在亞洲出差，十一月中密訪台灣，她抽空接受本刊專訪，談及Spotify在全球快速擴張的秘密，她說：「合法、免費，以及分享。」 版權＋時間障礙虧損尚難補，後還有追兵 免費，在網路世界是理所當然的；但是，在網路上「賣」合法音樂，就不是一件簡單的事了。根據台灣唱片出版事業基金會（RIT）統計，全台灣有八百萬人在享受音樂，卻只有一八％的消費者使用合法數位音樂，估計超過六百五十萬人聽取非法音樂。 丹尼爾說服唱片公司把音樂變免費，是讓用戶免費收聽，但是，Spotify背後可是要付出代價的——高昂版權費。它一年必須付出所有收入的七成給音樂版權所有人，包括藝人、唱片公司、發行公司、詞曲創作人等，最近三年，它付出的版權費已逾五億美元（約合新台幣一百五十億元）。 除了大把鈔票，音樂版權的談判也是一個冗長的過程。「要把它說清楚，一個下午都講不完，」RIT執行長李瑞斌指出，要取得一首歌的版權，至少要和四種權利人交涉，「尤其是國際大廠，光是律師看合約往來就要好幾個月。」 取得華語音樂的版權，正是Spotify當前要務，而它早在今年初已經布局。專營獨立音樂平台的iNDIEVOX執行長吳柏蒼透露，今年初Spotify就和他們洽談了，儘管Spotify現行華語歌曲還不多，但未來會陸續增加。 免費的代價不小，儘管貴為串流音樂之王，但Spotify仍處於虧損狀態，且虧損金額逐年增加，因為只有五百萬會員願意一年支付約新台幣一千八百元，成為訂閱會員，另一千九百萬人寧願忍受一點廣告干擾，也要守住荷包。 公司還在燒錢，市場上卻追兵不斷，包括蘋果和Google兩大巨頭都加入戰局，讓Spotify很緊張，正積極開拓日韓市場，企圖讓自己變得更大來抵禦敵手。 Spotify開創了一個新商業模式，但網路世界的生存法則很殘酷，你永遠不知道敵人何時把你幹掉。看來，它現在還沒有辦法同時兼顧壯大與獲利兩件事，只能先選擇前者。 【延伸閱讀】串流音樂（Streaming Music） 近年新興的網路音樂播放方式，相較傳統方式由用戶下載檔案並儲存到硬碟，如從蘋果iTunes下載音樂到iPod。優點：直接在線上收聽，不用等待下載時間，也不需要準備隨身碟來儲存。缺點：串流音樂要確保上網速度夠快，才能保有一定的收聽品質。 【延伸閱讀】音樂平台新生Spotify，用戶數快速崛起——3大數位音樂平台比較 Spotify發源地：瑞典成立時間：2006年收聽方式：串流免/付費：月付149元無限暢聽用戶數：2,400萬2012年營收：170.32億元（新台幣）：獲利來源：付費用戶、廣告 iTunes發源地：美國成立時間：2001年收聽方式：下載免/付費：一首歌20或30元用戶數：5.75億2012年營收：1,271.5億元（新台幣）：獲利來源：用戶下載 KKBOX發源地：台灣成立時間：2004年收聽方式：串流免/付費：月付149元無限暢聽用戶數：1,000萬2012年營收：20億元（新台幣）獲利來源：付費用戶、廣告 整理：顏瓊玉 | ||||||
找靈感、挖黑馬、評熱點、抄本質-這裡是黑馬通訊社：糖果唱，只把我唱給你聽!糖果唱(Lolipop)是一款與全球音樂愛好者對唱歌曲、發現好聲音的音樂遊戲。從糖果唱中可以看到，用戶可以隨機匹配對唱搭檔，也可以邀請微信或QQ上的好友進行創建對唱，最受歡迎的歌手可以在大廳中本週最熱、最新上新和人氣之星得到展示。
說起《糖果唱》的來源，糖果唱的創始人齊巍是一位音樂愛好者，糖果唱的起源可追溯到齊巍09年發起的一個音樂愛好者的線下聚會組織「草地音樂會」，以豆瓣同城為平台主辦了上千次音樂派對，成員遍佈全國70多個大中型城市。而此次的草地音樂會也讓齊巍意識到，以音樂為紐帶做同城社交的模式是已經被驗證可行的。在2012年，隨著移動互聯網的成熟，齊巍認為是時候該把自己所摸索出來的音樂社交的入口轉移到移動互聯網上來了，在產品形態上，糖果唱最初在「你唱我猜」的音樂遊戲上找到了陌生人破冰的形式，進而形成了現在糖果唱音樂對唱遊戲+音頻瀑布流的產品形態。
在產品定位和推廣上，糖果唱更多借力於微信、微博等成熟用戶平台開展輕遊戲與導流，其次也結合了草地音樂會的3萬成員中擁有ios設備的成員使用糖果唱，引導成員邀請好友以初始化產品社區的氛圍。另一方面是通過吸引達人的加盟，提高整個社區音頻質量的水平，做好達人的粉絲經濟。而對於現在微信公眾賬號，齊巍則希望把它做成微信內你唱我猜的形式，並將用戶引導至客戶端。在產品機制上加入用戶邀請微博、人人及通信錄好友對唱的機制，並且建立客服機器人，實現快速猜歌無需等待對方回覆，降低用戶流失率、提高在線時長。
在商業模式上，齊巍發現音頻UGC市場是具有市場潛力的。傳統音樂內容的創作由於門檻過高難以規模化，而翻唱大大降低了大眾進入門檻，也更符合互聯網草根氣質。唱吧的出現滿足了音頻娛樂方面的需求，也正是因為唱吧提供社交版塊，一舉超過工具型的K歌應用「K歌達人」。市場上近期音頻應用開始豐富起來，說明人聲是非常值得挖掘的領域。音頻的特點是低效率，傳達信息的效率遠不及文字和圖片，導致其不適合作為媒體產品。而在娛樂方面，一個人的聲音可以傳達出很多信息，一句話的清唱在引導用戶社交上能夠接近發一張圖片的效果。聲音不易被美化，更能體現出一個人的真實特質，比起圖片社交價值更明顯。對於《糖果唱》團隊在音樂社交方面有接近4年的積累，一方面是具有數萬量級的音樂種子用戶，另一方面是能夠把握用戶在音樂社交時的心理狀態，未來《糖果唱》將設置線下公會活動版塊，可以直接複製草地音樂組織模式開展同城活動。
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在去年美國標普五百指數成分股中，漲最多的個股是影片串流租賃網站——奈飛思（Netflix），漲幅達二．九八倍。 不了解奈飛思經營模式的人，或許會認為它只是重演二○○○年網路狂熱時，那種只有營收、沒有獲利的泡沫，其實不然。 奈飛思是真實有收到錢的一家公司，根據該公司公布的財報顯示，去年前三季營收三十二億美元（約合新台幣九百六十五億元），淨利約六千四百萬美元，獲利就比二○一二年全年大躍升二．七六倍。 成立至今十七年的奈飛思，以往只是郵寄DVD出租、提供影音服務的平台，但隨著創新服務出現，二○一三年一整年新增逾三百萬新訂戶，付費訂戶總數逼近三千萬，比HBO全美電視訂戶數還多。 奈飛思的崛起背後有時代因素，由於個人平板電腦與智慧型手機普及化，加強了它的競爭優勢，奈飛思經營團隊在寫給投資人的信中還曾強調：「在未來的幾十年內，網路上的電視將取代傳統的有線電視，而App將取代電視頻道，電視遙控器將會消失，螢幕將無所不在。」 奈飛思憑藉的，不只是運氣，更重要的是它開發出新營運模式。網路知名美股投資專家畢德歐夫分析，除了線上收看影片外，奈飛思打破原先的單片出租模式，改成月租服務，沒有到期日，也沒有延遲罰款，更不用擔心還片問題。只要在線上挑選好目標，奈飛思馬上將影片寄出。 找數學家分析用戶收視偏好 不過，這只是創新前端銷售模式而已，在後端研發方面，更是下苦心。 在奈飛思總部內，有超過上百位數學家和設計師組成的團隊，專門負責研究這近三千萬用戶的收視偏好，簡單說就是利用訂戶的消費習慣，小到暫停、大到訂閱，統統都納入資料庫內，歸納出來的結果，讓奈飛思更精準掌握消費者喜好，方便自行製片。 例如，奈飛思去年斥資一億美元（約合新台幣三十億元）切入自製戲劇，打造號稱「美版甄嬛傳」的政治劇《紙牌屋》（House of Cards），這部戲在二○一三年的艾美獎還奪得最佳導演寶座，同時又創造高收率，打破以往電視劇只能事後看收視率的產製模式。 不過，這套模式已有亞馬遜（Amazon）、HBO開始跟進，因此華爾街券商如摩根大通也擔心奈飛思獲利將受到侵蝕，把股價十二個月目標價從三百三十美元，下調到三百一十美元。然而奈飛思曾被《財星》（Fortune）選為「二○一三年度最佳逆襲企業」，它會不會再推出破壞性創新的舉動？值得投資人拭目以待。 | ||||||