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做生意竟然做得好會執笠？我們先弄清楚定義，「生意」是指有一定規模的生意，「執笠」是指非自願地結束。「好到執笠」現象在各行各業都會出現，不幸地，在工業界出現頻率特別高，我舉兩個例子︰ （一）廠家迷失中環。一間有規模的廠必定經過成長過程，過程中遇過風雨，累積了一定經驗和實力，不會輕易被一般的風浪淹沒。遇上生意額下降，利潤受壓，廠家必定以縮減規模和削減成本來應對，減低風險，希望捱過寒冬。廠家因為生意差而被迫執笠的個案不錯存在，但通常不是執笠主因，因為廠家懂得靈活應變，在風高浪急的環境中見招拆招；工廠執笠的主因通常是資不抵債。一個有意思的問題出現︰做廠怎會做到有債？ 撇開特殊原因（例如誠哥四叔突然萌起興致去搞廠），廠家起步時，能夠向銀行借到錢的機會是零。銀行這種態度對廠家其實起了積極作用，令廠家做事要靠自己。廠家從開始便養成「有十元做五元生意」思維，因為他們見慣市場上落，落的時候冇人幫，要靠自己，因此做任何事必定預留儲備。廠家計劃擴張生產規模，一定要靠生意產生的盈利作資金，把手頭上的資金先儲起一部分來預備應付逆境，有餘的才去計劃擴充發展。 香港的銀行借貸以「借磚頭」（以物業作抵押品）為主流，不過為了潤飾借貸組合，偶爾會選擇三幾間工業界的代表作點綴，以示對工業的支持。銀行家千揀萬揀，挑選工業之星，這就是矛盾所在︰做得好才會被看中，但同時可能走上死亡之路。廠家一朝被選中，發現自己出入中環，品味格調忽然提高一截，最重要是營運思維上的轉變——「有五元做十元生意」。
廠家擴充生產規模是賭一件期貨，建廠房和訂設備所需時間，快則一年，慢則兩年，但廠家是根據今日手頭的資料，預測兩年後的市場環境。預測出現差池，廠家別無他選，一定要硬着頭皮撐下去，直至擴充項目完成，否則血本無歸。假如擴充是本着「有十元做五元生意」的思維，廠家知錯死守，等待生意重臨，這過程雖是難受，但不會執笠；假如擴充是依賴銀行借貸，一個錯誤決定，廠家足以沒頂。 當廠家忽然日日打呔上班，在中環出現的次數比福田多，這代表爆煲指數正在上升。物業價格有周期性，銀行家可能願意跟借貸者一同守；廠家生意逆轉，後果很可能是兵敗如山倒，因此銀行家對廠家的耐性特別薄弱。廠家「好到執」是因為做得太好，被銀行家看中，導致廠家迷失中環，根據錯誤的短期資料，作出不智的長期決策。 （二）廠家死亡之吻。另一種「好到執」情況跟廠家頭腦發熱無關，死得更不值。廠家生意做得好，在行業中闖出名堂，終於得到大客眷顧，以為自己飛上枝頭變鳳凰。大客的特徵是以大凌人——這是我們做生意的方式，閣下不喜歡不要勉強，大把人排隊等住跟我們合作。
廠家「越級」跟大客發生關係，即時要面對一個問題︰生意量急增，但大客的找數期長，廠家忽然間需要增加大量流動資金。廠家最大成本是物料，當供應鏈上各單位門當戶對，流動資金不構成問題，因為各單位以互相可接受的條件交易。可是忽然殺出別樹一格的大客，要求交貨後三至六個月才找數，廠家不能把同等條件轉嫁予供應商，變相要自己一力承受找數和收數周期的差額。 大客的訂單量巨大，交貨日期不能有差池，廠家須預先備料，而從備料至收到貨款，時間可達六至九個月。大客下的訂單愈大，廠家負上的流動資金風險便愈大。問題是，大客必定保障自己，落「實」單的數量可能是三兩個月，其餘屬於不算實單的「滾動預測」（Rolling Forecast）。當然大客不是存心欺騙，但大客的預測也可能出錯，一旦預測錯誤，責任由廠家承擔，大客頂多是送一句「對唔住囉！」
諾基亞下訂單給富士康，是一宗門當戶對的交易，因為富士康規模大，跟供應商建立了長期合作關係，自有一套應付突變方法，承受衝擊的能力大；諾基亞下訂單給中小型電子廠，合作的結果可能是悲劇，這種執笠源自廠家做得出色，得到大客信任，廠家以為自己是跟着命運順勢走，誰不知遇上死亡之吻。 各位注意，廠家爆煲的另類指標有兩個︰廠家成功向銀行借貸和接獲大的訂單。 蔡東豪Tony Tsoi 現任上市公司精電國際行政總裁，他曾任職投資銀行，在《信報》以筆名原復生撰寫財經專欄，對投資及求知有無限渴求，習慣早上四時起床寫作找樂趣。 | ||||||