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本來是沒人緣的職場獨行俠，因為 主管斷然要他停工，同事劈頭一句痛罵，讓彭旭君即時修正自己。對他來說，每一句難聽話都值得感謝，因為這些難聽話就像是荊棘化成的養分，愈耐罵，成就愈 大！也讓他年薪多了五倍。

撰文‧林讓均

「為什麼這些工作都你一個人做？」一位戴眼鏡的中年男子問員工。

「他 們做得太慢，我自己來就好！」年輕員工回答。

「餐飲業是團隊作戰，以後不要一個人逞英雄了！」中年男子拍拍年輕人的肩膀說。

這 位中年男子就是鼎王麻辣鍋區經理彭旭君，每當看到年輕員工一個人單打獨鬥，彭旭君就會馬上把他叫到一旁了解緣由。

目前掌管「鼎王」全國五家 店，可說是鼎王體系中最高經理人的彭旭君，共帶領二五○位員工，一年就可以創造超過六．五億元營業額。不過因為店內員工平均年齡才二十八歲，偶爾會自我意 識強，影響團隊合作，好在彭旭君非常了解這些年輕人喜歡「個人秀」的心情，因為他也曾經是別人眼中「不合群、求表現」的獨行俠。

早在念商專 四年級的暑假，彭旭君就到當時剛引進台灣沒幾年的麥當勞打工，但這個職場初體驗，卻一度讓他對餐飲業萌生退意，因為上班的頭兩個月，他幾乎被同事和長官罵 翻了！

原來在學校時，彭旭君不僅擔任過學生委員會主席，也活躍於戲劇社團，到麥當勞打工時，他憑著這股「會玩又會念書」的衝勁，一個月內從 見習生升為正式服務員，工作不到兩個月就被選為最佳服務員，照片還被擺在櫃枱前表揚。

「要升等，得通過檢測，當時我在一個多月內，通過大約 十四個工作站的檢測，在當時創下通關最快的紀錄！」彭旭君笑說，所謂的「檢測」就是在高峰時間裡獨自操作一個工作站，這些工作站包括櫃枱點餐區、炸區、外 場服務等，為了早點完成通關，他下班後還會留下來練習，然後每隔幾天就主動要求測試。

職場獨行俠，被罵是「活該」工作能力強，工作態度又積 極，為什麼還會被罵？原因在於當時是「職場過動兒」的彭旭君，字典裡沒有「團隊」兩個字，求好心切的他總是單兵作戰。

有一次，負責炸香雞堡 的他忙不過來，同事見狀要過來幫忙，他卻說：「我自己會做好，不需要別人雞婆！」幾天後，他在尖峰時段忙不過來，同事們卻都袖手旁觀，客人要的餐點全卡在 他那一區，現場主管於是對他破口大罵，「到底在搞什麼？為什麼都做不出來？」他還傻傻地回嘴，「同事都不幫忙。」當場，工作氣氛降到冰點，明明是尖峰時 段，但店經理卻要他先回去「休息」。

被「勒令停工」的他大受打擊，乾脆請了兩個禮拜的假。休假期間，彭旭君約了一位同事出來聊天，才知道他 就是因為太愛表現導致人緣不好。彭旭君至今記得，那位同事劈頭就罵他，「就算你再狂、再傲，你一個人撐得起一家店嗎？」這句話著實把他罵醒了，覺得自己真 是活該！「其實那個時候店經理也罵過我類似的話，但我當時不以為意，經過停工事件後，我才發現團隊合作很重要。」至此，彭旭君了解，好人緣是職場生存的重 要條件，之後，他懂得主動幫忙同事，也擺脫了「愛現、歹鬥陣（台語）」的封號。

不過，這只是彭旭君修煉心性的第一堂課，後來他入伍當兵，更 讓他進一步體會與上司的應對之道。

當時擔任部隊輔導長的他。有一次出操時，因腳痛沒辦法下操場跑步，馬上被連長揪出來罵，彭旭君氣不過，回 了一句：「沒去跑步，那又怎樣？」不要頂撞長官，不然麻煩就大了逞一時口舌之快，彭旭君換得了兩個月被「盯」、公文永遠寫不完的慘痛教訓。

「軍 營其實就是職場，當面嗆長官會讓他面子掛不住，所以，永遠要讓你的長官有台階下！」彭旭君笑說，也是自己當了主管以後才發現，一旦沒面子，就無法在職場上 立威，當時長官只要他抄寫兩個月公文，算是宅心仁厚的了。

除了從同事和長官的責罵中學到做人處世的道理，一直都在餐飲業發展的彭旭君，從被 客人罵中學習的更多。

「彭旭君很耐罵，就算客人罵他、客訴抱怨，再無理他都會笑臉賠不是！」曾是彭旭君主管的新天地副總翁雪芬說，ＥＱ超高 的彭旭君充分實踐「客人就是上帝」的原則，只要是難搞的客訴派他出馬就能搞定。

就算被罵，也要聽出話中話其實彭旭君不只是ＥＱ好，能夠讓客 人轉怒為喜的祕訣，還在於他能從隆隆炮聲的客訴中，細心觀察環境，迅速找出解決爭端的方法。

就好比有次，一位「刺龍刺鳳」的客人在湯裡發現 「不明生物」，罵人的聲音大到連站在店門外都聽得見，彭旭君硬著頭皮上陣，一邊陪著笑臉聽他罵人，也一邊觀察現場狀況。

他發現，那位客人身 戴佛珠、看來信仰虔誠的老父老母也在場，而且說話頗有分量，他判斷只有父母才有辦法勸得住。彭旭君於是靈機一動，很誠懇地向這對父母道歉，並說「我會跟菩 薩拜拜，請祂一定保佑您們不要拉肚子！」果然，他的父母一聽連連稱謝，馬上制止兒子再罵人，隔天那位發火的客人甚至打電話來，為自己前一天的失控致歉。

曾 與彭旭君共事一年半的港籠腸粉營運總監劉俊延說，有些人面對責難，很快會退縮，但彭旭君卻會找方法去化解。

像是彭旭君擔任港籠腸粉的教育訓 練主管時，必須找大廚們制定一套中央廚房的標準作業流程（ＳＯＰ），學藝幾十年的大廚們當然對這種管理制度不耐煩，不但沒好臉色，還嗆聲說，「你是不是想 剽竊我們多年的廚藝祕方？」不論大廚們的架子擺多大，彭旭君每天都不厭其煩地去纏著大廚，還一邊和顏悅色解說ＳＯＰ對港籠未來大規模展店的重要性，這才讓 大廚對彭旭君產生認同感，逐漸完成了這套ＳＯＰ。

處理客訴除了耐心足、反應快，曾是戲劇社成員的他，也很能「易位思考」，也就是站在對方的 角度設想客人發怒的理由。例如曾有一位客人疑似吃到變質的餐點，氣急敗壞找來彭旭君。

當時彭旭君有些心慌，第一句話的回應是，「真是抱歉， 但我們是不是有一些誤解！」結果這位身為大學教授的客人一聽更火大，連珠炮似地對他「說文解字」了半小時，表示餐點味道變了，不是「誤解」，根本是「錯 誤」！

有了這次經驗，彭旭君警覺應對客人時連遣詞用字都要在意，服務人員更不能用「差不多就好」的心態應對。之後，他不僅加強自己的說話技 巧，甚至連衛生法規都詳細研讀，並且打電話向北中南三地的消保官請教實施細節。

從客人的責罵裡精進自己的服務，讓彭旭君不僅以短短一年半時 間就從麥當勞的服務員升為店副理，如今更肩負把鼎王從現在的五家店，在年底前展為八家店的大任。職場上的一路晉升，也讓他從當時月薪不到兩萬元的服務員， 變成年收入超過一五○萬元的高階經理人，年薪多了五倍。

對他來說，每一句「罵人的難聽話」都值得感謝，因為這些難聽話就像是荊棘化成的養 分，讓他愈耐罵，成就愈大！

彭旭君

出生：1970年

現職：鼎王麻 辣鍋區經理

經歷：港籠腸粉教育總監、85度C副理、新天地新事業體總店長、麥當勞店副理

學歷：僑光商專

被 罵教會我的事：

學會團隊合作、了解顧客真正在意的是什麼，而且永遠不要當眾頂撞長官！

耐罵3撇步

耐 心聽罵、細心觀察現場。

找出被罵的關鍵原因。

易位思考對方的需求，尋求解決之道。

罵不倒的本 領：易位思考

事件：客人在餐點中發現「不明生物」，情緒失控連聲指責。

應對：觀察客人最在乎父母的感受，因此主動向他的父母 賠罪與溝通，果然成功勸住發火的客人。

九月十五日，前國光石化董事長陳寶郎將正式上任，成為台塑化第一位「不姓王」的董事長。在中油四十幾年的他，轉任台塑化後要怎麼做？強調要讓專業經理人治 理的台塑是力挺陳寶郎，還是把他當成過渡董事長？

撰文‧方沛晶

內定台塑化董事長陳寶郎在九月十一日接受︽今周刊︾專訪，他笑說要好好把握最後幾天「退休老頭子」生活，趁著中秋假期在高雄與家人團聚，這幾天他忙著和老 朋友喝茶、敘舊，還抽空做身體檢查，因為之後，不要說陪家人，他可能連睡覺的時間都沒有。

陳寶郎向本刊證實，基於利益迴避原則，已辭去經濟部工業局「麥寮工業園區工安監督專案小組」委員，並將在台塑化九月十五日臨時董事會通過任命案之後馬上上 任。陳寶郎透露，「這個天人交戰的決定，其實是上星期一(九月五日)在合歡山主峰頂確定的。」關鍵電話 改變下半場人生八月下旬，陳寶郎接到台塑集團邀請他擔任台塑化董事長一職，在中油工作超過四十年，他第一個反應是「我年紀大了，又不缺錢，幹麼這麼累？」 原本打算回絕的他，最後會答應，其實和國光石化喊卡有關。

「五月底，國光石化小組解散後，我就過著每天爬山、喝茶的愜意生活，只不過看到新聞上的台塑工安事件，還是會在心裡喊：﹃加油啊！﹄因為台灣石化業只剩你 一家了。」陳寶郎不諱言國光石化叫停是政府一大錯誤，因為石化業和工業的關聯性最高，影響數十萬人的未來生計。

懷著未竟的遺憾退休，陳寶郎原本想過含飴弄孫的生活，然而台塑高層的一通電話，改變他的人生計畫。「為了這通電話，我思考好幾天，最後決定不想，去爬 山！」陳寶郎和友人走了一趟合歡山，在三四一七公尺的合歡山主峰上，看著壯闊的山嵐、蓊鬱的翠林，想到自己一輩子奉獻給台灣石化業，如果麥寮垮了，台灣石 化業就真的完了！

此時，他才決定接受台塑化邀請，接下整頓六輕這個燙手山芋，成為台塑化第一位「不姓王」的董事長。

處理抗爭 自有一套手法自述「還懷著三分理想」的陳寶郎，台南農家子弟出身，原本計畫退伍後要到台塑工作，卻因為陪同海軍官校同袍應試而考進中油高雄廠。後來雖然也 考取台塑，但因任職中油未滿半年，若要離職須繳回薪資，家境不好的他只好留下，而這一留，就是大半輩子。

從最基層的工廠操作員開始做起，光是試爐，陳寶郎就從一輕參與到四輕，包括設備、建廠、企畫、公關，歷經中油十六個單位與職位，最後從總經理一職退休，在 石化業的資歷相當完整。

為人親和是他一路「官運亨通」的主因。陳寶郎是高廠第一任工業關係室主任，專門處理最棘手的「反五輕」抗爭，當時後勁地區有七個不同派系，誰都不服誰，面 對一群人叫罵、拍桌，陳寶郎不但不能生氣，還要耐心溝通。這些歷練也讓他和一般「石化人」很不一樣，懂得把艱澀的業內用語，以淺顯易懂的方式對外溝通。

「在適當的場合，適當的生氣才是大學問。」陳寶郎說，自己的個性其實是外柔內剛，而且在工作上很好強。例如他當中油副總經理時，就開始徹底研究主要競爭對 手︱︱ 台塑化的成功之道，列出所有數據比較，發現中油進口原油，有三二％都煉成利潤極低的燃料油，但台塑化卻主要生產高利潤的汽、柴油，於是他力主蓋新廠、淘汰 舊廠，讓燃料油煉製從三二％掉到一○％，提高中油的毛利率。

○四年，中油單月油品虧損超過五十一億元的艱困時刻，陳寶郎接掌了總經理一職。為了和擁有完整上中下游供應鏈的台塑抗衡，他設計出一套整合計畫，地點就在 離麥寮不遠的雲林台西鄉。當時陳寶郎帶一位祕書，兩人開始招商，結果有高達一二七家公司申請要加入計畫，這也就是後來成立的國光石化。

重披戰袍 擬定「治火」三部曲如今，不甘國光石化喊停，陳寶郎不服輸地重披戰袍，還未到職，他心中早已擬定一套「治火」三部曲，一要將硬體設備全面檢修，二要補強員 工工安文化，三要改善管理制度，「尤其硬體設備，我發現台塑的確因經驗不足而有疏失。」以七月三十日的第七次大火為例，他認為關鍵不在鋼材，而在硬體設計 不良。

不過，改善計畫是一回事，能否施展拳腳又是另一回事，在明年台塑化董監改選的情況下，陳寶郎是否只是「過渡」人選？王家人對這位「外姓」董事長的支持度又 有多大？

尤其近期台塑化將包括原油、液化石油氣（ＬＰＧ）、煤炭等，一年高達兩百億美元的原物料採購權，移轉到台塑集團總管理處，加上去年才劃歸給台塑化督導的台 塑海運及台塑貨運，原本都由前董事長王文潮直接管理，現在也傳出將劃給台化，或有一說將獨立營運，不禁讓人懷疑是否「削減」陳寶郎的管轄權。

針對此事，陳寶郎哈哈笑說，「台塑怕我誤會，特別打電話來解釋一個小時。」他說，台塑集團採購業務原本就是由總管理處負責，其他三寶循此制度行之有年，而 台塑化則是考量原油、煤炭及天然氣等行情波動較大，因此自行處理。

今年初，為了制度一貫性，台塑集團評估將台塑化原料採購權回歸總管理處，不過執行時間正好遇上工安事件，才會讓人有所疑慮。「這個決策我可以理解，原油就 是死豬價，誰買也差不了多少，中油也一樣，十幾年前是總供應處集權採購，後來怕大家有大鍋飯心態，又分權到各事業部，去年三月又回歸貿易處，這都是整體考 量！」陳寶郎強調，「自己都快七十歲了，而且人什麼教都可以信，就是不要信計較。」他不去想權力是否被削減，或還能做多久，只是捨不得四十年的產業經驗隨 著他退休而消失。不管六輕工安改造是否在他手上完成，他對社會、對自己都交代得過去。

陳寶郎

出生：1943年

現任：9/15後接任台塑化董事長經歷：中油總經理、中美和石油

董事長、國光石化董事長

學歷：成大化工系

近期有一檔股票引發國內投信圈人 心惶惶，市場傳言金管會證期局即將出重手，因為有投信法人利用操作基金的職務之便，中飽私囊，恐怕有五到六名明星級基金經理人遭停牌處分。

這可能是國內投信界有史以來最嚴厲的懲處，而引爆事件的個股就是「盈正豫順」。

撰文‧劉俞青

股市就像大海，海裡有暗流、吃人的鯊魚，還有突如其來的瘋狗浪，狠狠一口就會把投資人吞噬。

如果大家不健忘，應該都還記得去年此時，一檔唐鋒股票在投顧老師「古董張」全力喊多之下，不到半年的時間，股價從二十元漲到二九九元，然後又在半年時間， 股價重回原點二十元，但投資人呢？恐怕早就在暴起暴落的股海裡滅頂了。

資本市場不斷用一次又一次的教訓提醒投資人：所有的炒作都只是一時，只有基本面的支撐才是王道。

去年以來，又有一檔股票在股海裡掀起驚濤駭浪，在近期國內投信圈引發一股山雨欲來的凝重氣氛，人人自危。市場傳言主管機關的調查已經到最後階段，隨時準備 出重手，甚至直指有明星級基金經理人可能因此被處以「停牌五年」的處分。如果傳言成真，恐怕將是台灣投信史上最嚴厲的一次懲戒，而引發這個恐怖氣氛的個 股，就是「盈正豫順」。

在外籌碼一半都在投信手上盈正上櫃後不到兩個月股價腰斬盈正去年九月九日從興櫃轉上櫃，是一家股本只有四．五億元的小型公司，當時掛牌價是每股一八五元， 掛牌第一天的收盤價就直衝上五○五元。五個交易日之後，九月十五日就創下了歷史天價五六二元，當天，盈正的成交量才七○六張，但光是投信法人就大幅買超二 一一張，占成交量三成，當天所有投信加起來，共持有盈正二一二三張，占盈正持股四．七％；如果以這次公開承銷共三七三三張計算，等於流通在外超過一半的籌 碼都在投信手上，顯然來自投信的買單，是促成盈正這波「五百元行情」的要角。

更奇特的是，盈正並沒有像一般新掛牌公司一樣，在掛牌前舉辦法人說明會，說明未來產業趨勢，對外界而言，盈正像蒙上一層神祕面紗；反而是在盈正掛牌之後， 股價還在五百多元的高檔盤桓之際，當時的董事長陳友安（陳友安在今年六月股東會後離職）與總經理許文，透過媒體發表對去年下半年，甚至是今年全年一片看好 的展望。

許文去年九月十六日還在媒體上表示，「下半年太陽能電力轉換器出貨量將是上半年的五倍」等非常樂觀的看法，當天盈正收盤價還在每股五二三元的高檔。

這個特殊的現象，當然引發外界高度關注，但更令人驚駭的是，緊接著盈正的股價就像玩高空彈跳一樣，飛快地往下掉，到了去年九月底，股價只剩三六七元；又過 了半個多月，股價只剩二六○元，已經不到高點的一半。

這個從一掛牌，股價像瘋狗浪一樣暴起暴跌的情形，立刻引發金管會介入調查，市場傳言四起。

由於投信法人的買盤在這波行情中扮演要角，立刻成為調查的重點。去年十月二十日前後，金管會私下約談了好幾位基金經理人與代操操盤人，據了解，其中甚至包 括好幾名得獎無數的明星級基金經理人，金管會罕見的大動作，立刻引發投信圈譁然。

有一說是，有基金經理人在盈正還在興櫃時，即透過私人相關帳戶先行購買，等到一轉上櫃，立刻以五百多元高價倒給基金承接，股價隨即快速崩跌，倒楣的，當然 是基金投資人。也有另一說法指稱，好幾位基金經理人透過管道，從承銷商以承銷價一八五元，輾轉拿到不少「份額」，上櫃後配合股價拉抬，隨即在市場上高價賣 出，迅速獲利落袋為安。

基金經理人私下購買

上櫃前大買、上櫃後高價賣 中飽私囊但基金經理人手捧投資人的血汗錢，應該誠惶誠恐、謹守分際才對，如果真有經理人不遵守職業道德，還把基金拿來作為自己賺取報酬的工具，不但嚴重瀆 職，連帶賠上了整個投信產業的信譽，甚至可能觸犯背信罪。

根據現行法令規定，如果基金經理人或操盤人利用自己職務之便，配合公司派炒作或拉抬，致使基金投資人權益受損，可能違反背信罪，最高可處以五年以下有期徒 刑。

然而，主管機關隨之而來的大動作，等於已經間接證實「盈正案」情節重大。

首先是櫃買中心隨即在去年十月二十九日，對承銷商富邦證祭出記點五點的「重懲」，處分理由是「評估報告或相關資料有缺失」，這也是去年一整年櫃買中心唯一 對證券商祭出懲罰條款。

緊接著，金管會接棒出手。今年三月，金管會接連對德盛安聯、ＩＮＧ安泰等投信，以「投資分析報告未具體敘明估算營收、買進價格之計算依據、合理基礎及根 據」為由，做出處分，裁處書中雖未載明是哪一檔股票，但知情人士都直指，「就是盈正沒錯」。

但據某位投信董事長指稱，截至目前為止，證期局只是針對已經「單純清楚」的部分先罰，但「案情更為複雜的部分，後續還將有更具體的處分」。

此外，金管會立刻下令全面重新檢討承銷制度，並且迅速做出決議，包括第一、未來新掛牌承銷價格不得低於興櫃價格的七成；第二、承銷商的配銷分配中，應該提 高公開抽籤比率；第三、過去只要兩家承銷商推薦就可登錄興櫃的制度，也要重新檢討。而這個因盈正案而起的承銷制度修正，也被外界稱為「盈正條款」。

不過，金管會最終的懲處還沒有正式下達，這也是近日投信圈人心惶惶的主因。

配合公司派拉抬股價

許多經理人開名車、住豪宅 生活優渥據了解，經過將近一年來的徹查，金管會已經清查完畢所有相關人二親等內的帳戶，以確定有無進出股票，以及可疑的資金流向。這次可能有五到六名的基 金經理人或操盤人將被重懲，其中可能包括一名外資投信的投資長、有兩名曾是國內基金獎的得主，操盤經驗都十分豐富，知名度也很高，因此在投信圈傳得沸沸揚 揚。

而這幾位被市場點名的經理人，之前也都已經被金管會約談過，因此自己都心知肚明，其中已知至少有三名陸續在上半年和近日內離職，以免牽連公司。

不僅如此，投信圈傳言更甚，言之鑿鑿有一名已經離職的明星基金經理人，就住在台北市信義路上、大安森林公園對面的豪宅「勤美璞真」，兩戶打通成一戶，市價 超過三億元；還有傳言有名住在知名豪宅「帝寶」，儘管這些建案的所有權人名單上，都未顯示這些經理人的名字，但許多基金經理人私底下生活優渥，住豪宅、出 入名車，在投信圈裡面早就已經不是新聞。

利益分配不均東窗事發

「誰要先下車？」對人性是大考驗這次「盈正案」的手法，與早些年盛行的「投信認養」手法幾無二致；尤其在二○○二年前後，許多小型電子股紛紛掛牌，由於股 本小，籌碼穩定，容易被有心人士看上炒作，當時就有許多投信法人搭上順風車。最常見的就是基金經理人和公司派結合，收取回扣，再利用基金進場拉抬股價，公 司則發布利多消息配合，讓大股東趁機出貨，當時甚至有喊出回扣的行情約為交易金額的七％到一○％，行徑非常惡劣。

而這種「結盟」最後會曝光，通常都是最後的利益分配不均導致。市場人士說，「誰要先下車？」往往是整樁合作案能否成功的關鍵因素。

因為人人都想先行獲利了結，因此下車時點以及先後順序，正是人性的嚴厲考驗，稍有不慎，就會因為利益問題導致破局。

但過去這種「認養」手法，如今也跟著與時俱進，有心人不再只挑小型公司或全然不顧公司是否真的有業績進帳。以這次盈正為例，公司並非毫無基本面，因此當有 心人士趁勢不斷發布前景美好的看法，甚至出具報告，更容易得到市場認同；但由於過度操作，股價太過暴起暴落，才引來主管機關與外界的高度關注，進而採取嚴 懲行動。

對此，金管會證期局局長李啟賢表示，整樁案件仍在證期局與檢查局連手嚴密調查中，調查過程無可奉告，等到確定之後，就會對外公開並執行處分。

「盈正案」並非第一樁投信基金經理人為了自身利益，罔顧基金投資人權益的案子，但如果主管機關不嚴格把關，祭出嚴厲處分，恐怕也很難是最後一樁。

在近期的全球股災中，投資人除了承受股價下跌的風險，還要承受經理人的道德風險，真叫人情何以堪！

盈正（3628）

成立：1998年

主要業務：不斷電系統設備

股本：4.5億元

董事長：許文（掛牌時為陳友安）

總經理：許文

股價：67.5元（10/7）2011年2Q 營收、獲利、EPS：13.21億元、1.48億元、3.31元2010年營收、獲利、EPS：37.55億元、6.36億元、15.13元投信基金經理 人大買大賣，

股價暴起暴跌

──盈正去年9~10月投信持股張數與股價9/9 盈正上櫃前，不開法人說明會，也不開記者會，平添神祕色彩9/9 轉上櫃第一天，掛牌價185元，開盤股價衝上505元高價；當天投信持有1300張，已超過此次承銷新股共3733張的1/3 9/15 股價創下562元天價，從此一路往下；總經理許文當時還說，太陽能電力轉換器出貨量，下半年會是上半年五倍10/4 ９月營收比８月大減15%，股價只剩332.5元10/20 掛牌月餘，股價只剩278.5元，距高點腰斬，金管會約談基金經理人調查有無炒作11/17 櫃買中心重罰承銷商富邦證券，記點五點，是近年來懲罰次重投信持股高個股容易被操控，恐成下一個盈正股票代號 股票名稱 2011/10/07投信持股(張) 2011/10/07 投信持股比率(%) 2011/10/07投信持股市值（億元） 股本

（億元）

6269 台 郡 53450 30.91 36.881 17.11 6153 嘉聯益 69839 21.52 29.542 32.45 3211 順達科 24866 19.13 25.985 12.99 2601 益 航 49830 17.78 20.630 28.01 5388 中 磊 31068 17.03 8.963 18.24 6176 瑞 儀 68326 15.57 59.444 43.86 6271 同欣電 23326 14.42 17.168 16.18 6285 啟碁科技 40785 14.26 30.711 28.60 3189 景 碩 57877 12.98 54.115 44.60 9151 旺 旺 4416 12.62 1.144 84.95 3042 晶 技 36934 12.22 13.222 30.22 1476 儒 鴻 25139 11.90 9.754 21.12 3311 閎 暉 21366 11.68 16.131 18.29 1762 中化生 9045 11.66 5.119 7.75 6278 台表科 27411 11.41 17.296 24.02 8044 網 家 7865 11.40 15.219 6.89 3508 位 速 10518 11.33 9.256 9.28 910322 康師傅 19371 11.13 7.739 9.16 3008 大立光 14231 10.61 84.532 13.41 8021 尖 點 16159 10.59 3.426 15.25 1521 大 億 7887 10.35 4.401 7.62 4126 太 醫 6036 10.06 5.843 6.00

資料來源：CMoney

2010年９月底持有盈正的基金投信 基金 占該基金比重(%) 基金經理人凱基投信 凱基台灣電利 8.08 彭國星凱基開創 2.28 李梅蓮德盛安聯投信 德盛台灣大壩 2.52 鍾兆陽德盛科技大壩 3.25 陸宗賢德盛台灣智慧趨勢 3.56 鍾兆陽保誠投信 保誠中小型 2.32 魏永祥保誠掌櫃 2.30 魏永祥保誠高科技 1.26 莊弘旻日盛投信 日盛精選五虎 4.83 林界政安泰ING投信 安泰INGe科技 1.06 王培臻安泰ING高科技 1.04 王培臻安泰ING中小 0.58 蔡純芬保德信投信 保德信店頭 1.61 賴正鴻保德信台商全方位 1.57 譚志忠保德信第一 1.49 譚志忠華頓投信 華頓典範科技 1.00 張巧瑩富邦投信 富邦長紅 0.72 林意萍富邦價值 0.70 林意萍第一金投信 第一金店頭市場 0.69 鄭國華德信投信 德信大發 0.72 李文桐統一投信 統一全天候 0.08 朱文燕資料來源：CMoney、FundDJ

監控周轉率、淨值、持股

防基金經理人動歪腦筋

台灣投信業自第一家國際投信成立至今，已有將近30年歷史。但自有投信以來，類似這次盈正的「認養風」，就一直繪聲繪影地存在，到了2002年後，當時的 證期會確實曾經雷厲風行地辦過幾件大案，也讓幾名基金經理人因此下台，才使這股歪風平息好一陣子。

站在投資人的角度，要如何確保經理人沒有打基金的歪主意？有幾個簡單的方法可以避免。第一是基金周轉率有無過高？一般而言，基金經理人如果有「認養」某檔 股票，就會快速進出。以這次盈正為例，由於投信法人在去年９月快速進出，從持股攀上2000多張高峰，再迅速滑落到僅剩500多張，因此當月多檔持有盈正 的基金，持股配置可能都趨於積極，因此周轉率都超過50％，投資人如果留意自己手上基金，其實很容易發現異樣。

其次是投資人應該關注基金淨值的漲跌，如果遇到基金淨值突然大幅超過大盤的跌幅，都應該即刻去電基金公司要求解釋。基金如果持有暴起暴跌的個股，勢必反映 在淨值上。

最後則是每個月初定期登入「投信投顧公會」的官方網站，檢視上個月底的基金持股明細，儘管精明的經理人有可能會在月底前出清可疑持股，等到下個月初再行買 回，以規避外界檢視，但不啻為長期監視經理人的方法之一。

如果投資人嚴守以上三項原則，隨時監管手上基金，盈正事件就可以及早嗅出端倪，做出贖回或提出警示因應，以確保自己的投資權益。

盈正公司說法

盈正發言人林志峰經理表示，去年９月轉上櫃時，盈正一切依據上櫃公司作業及承銷商的指示處理。公司沒有舉辦上櫃前法人說明會，因此確實與法人有幾次面對面 溝通，其中有一對一、也有一對多的溝通，但溝通內容都以公開說明書上的資訊為主，一切依法行事。

而前董事長陳友安的辭職，是公司的世代交替安排，與此事無關。

今年四十歲的王志文，只有高中學 歷，過去的他，人生缺乏目標、沉迷於柏青哥，卻在進入王品集團後，從一個小組長歷練成區經理，打拚出三千萬元的身價。

他如何在向來以高標準要求員工的企業裡，闖出自己的一片天？

撰文‧何珮郁

低學歷=低成就=低薪。這是許多父母親告誡子女的人生公式。不過，四十歲的王品集團旗下品牌陶板屋的北區經理王志文，卻用自己的故事證明，這個公式不一定 正確！

今年是王志文加入王品集團的第十五年，從王品台塑牛排的外場組長開始歷練，現在，他已是管理陶板屋北區十家店、帶領超過五百位員工、年薪超過一百萬元的北 區經理，在王品股票登錄興櫃之後，以他所配得的股票估計，身價更達三千萬元左右。在台灣苦勞經濟的結構下，王志文是個異數。

然而，這個「異數」的出身卻再平凡不過。王志文的履歷表上不僅沒有漂亮的學歷，父親早逝，母親靠著賣肉羹麵把王志文和三個兄弟姊妹養大。「求學過程中，我 是那種很不起眼的學生，功課不出色，也沒有拿手的體育項目，很普通的人。」王志文坦誠地說道。

但有一點是王志文與眾不同的地方──好勝心。他始終相信，只要「肯付出」，人生就有「機會」與眾不同。這種要求完美、全力以赴的精神，連王品集團董事長戴 勝益也誇讚：「不管什麼案子交到他手上，他每個細節都會執行得很徹底，很令人放心！」夜市擺完攤就去玩樂 當天所得全花光不過，很難想像，在加入王品集團之前，王志文是一個對未來沒有計畫、沉迷於夜生活的「月光族」。直到他一手開創了陶板屋板橋店、一肩擔起店 長的重任、一個人帶領八十幾名的員工，才讓他對人生、事業開始有了更多的思考。

高中念的是私立學校，正值叛逆青春期的他，常蹺課騎著摩托車到處跑，因為不喜歡念書，功課不好，「我連大學聯考都沒報名，因為知道自己一定考不上，乾脆不 要浪費報名費與時間。」十八歲時他踏入職場，曾經做過撞球場店員、西餐廳服務生。退伍之後，一心懷抱著創業夢的他，決定自己當老闆，因為這是擺脫低學歷者 苦勞宿命的最佳途徑。於是，他把打工與當兵存下的所有積蓄，跑到台北市環河南路買了餐車設備，開始在景美夜市擺攤賣泡沫紅茶，「因為是流動攤販，每天都要 看天吃飯，如果天氣不好就沒辦法賣，還要跑給警察追，一個月至少要收兩張罰單。」王志文說，儘管生意不穩定，可是飲料的利潤很高，每個月平均仍有四至五萬 元的收入，但他的財富卻沒有因此穩定累積。

王志文回憶起那段「夜市人生」的日子：「每天都睡到中午才起來準備材料，從傍晚擺攤到晚上十一點，一結束就是和朋友去唱歌、吃消夜、打『柏青哥』，當天賺 來的錢，幾乎馬上就花掉了。」也因為沉迷於玩樂，擺攤的工作也逐漸變成「三天打魚，兩天曬網」，終至荒廢。

後來，他到力代咖啡當起業務人員，對個性內向的他來說，無疑是一個新的挑戰，「在學校的時候，我是那種站在全班面前講話會立刻臉紅的人。」但王志文卻刻意 藉此訓練自己的膽量，突破與陌生人攀談的障礙，身段也變得更加柔軟，並學習了豐富的咖啡專業知識，都為他日後在餐飲與管理工作的發展，打下了深厚的根基。

雖然這一路走來看似順遂，收入也都不錯，王志文卻始終抱著「過一天算一天」的心態，工作了五年仍然沒有積蓄。幸好，因為太太的一句話，他的職業生涯有了轉 變。

十二大項客訴教訓 不再為業績犧牲品質有一次，太太到王品台塑牛排吃飯，看到每位接待人員的談吐和儀態都訓練有素，打聽之後也發現公司的福利很不錯，便鼓勵王志文到王品發 展。當時他在報紙上看到台北市中山北路店在招募組長，便立刻前去應徵，因擁有餐飲經驗，也讓他順利獲得這份工作。

但是，時運不濟，就在他被升任到士林店當代理店長時，卻發生了亞洲金融風暴，大環境不佳嚴重影響了公司營運，不僅沒有分紅，店長級以上的主管都要減薪一成 以上，公司還公告了資遣計畫，讓王志文心生離開的念頭，「當時我都已經三十歲了，還只是一個代理店長，又一直存不到錢，大環境也不知道何時會變好，對未來 一片茫然，真的很灰心。」照理說，三十歲是成家立業的關頭，但卻是王志文事業的第一個低潮。

所幸，當時的店長，也是現在王品集團旗下藝奇新日本料理的區經理陳秀蘭，看好他的潛力，不斷鼓勵他趁環境低迷時，沉潛充實自己，不要放棄過去累積的經驗。 陳秀蘭說，和王志文共事時，印象最深刻的就是他的「學習精神」，「以前因為他的個性急，好勝心又強，常常為了想趕快把事情做好，追求了效率卻忽略品質，偏 偏我們的服務，最注重的是要慢而優雅。」為了讓自己的服務儀態更優雅，王志文總是利用休息或下班時間，一次又一次、不厭其煩地練習端盤子、送餐的基本動 作，直到符合標準。而機會就是屬於準備好的人，當時王品集團開始發展多品牌策略，王志文因而到板橋開創了陶板屋，隨著店營業額蒸蒸日上，員工一度多達八十 人，但大量的來客數卻也帶來了不少客訴。

最令他印象深刻的一次，曾經有一組訂位的客人，從入座、點餐到送餐都被嚴重延誤，再加上隔壁桌的服務生還打破盤子嚇到他們，一連串的小錯誤便釀成了巨大的 不滿，「那位客人的抱怨整整寫了十二大項，離開前，他還當著員工的面指著鼻子罵我：『你根本不配當店長，員工都沒訓練好，這家店的服務完全失敗！』」客人 的話針針見血，王志文憶起那個當下，根本無地自容，真想鑽進地底下。

「傷口一旦出現了，不是止血就好，一定要對症下藥！」王志文驚覺，不能再因為衝業績而犧牲服務品質，並針對每一項客訴開會檢討，協調員工上下一條心，把服 務重新做好。

位階已在王品集團排名前七十名他開始懂得規畫，用訂位控制流量，減少來客數，並分散客人進場用餐時間，再加派人手，確保每位客人的服務品質。雖然這樣做讓 店內的營業額一個月就少了一百多萬元，但是沒過多久，客訴不但減少，服務滿意度也明顯提升，順利將危機化為轉機。

「只要把服務本質建構好，讓客人知道我們不會為了賺錢就犧牲他們的權益，即使這次訂不到位，下次他們還是會再來。」王志文堅定地說，經營服務業，一定要有 長遠的眼光，否則破壞了口碑，經營便很難長久。

王志文充當先鋒部隊建立的陶板屋板橋文化店，迄今仍是陶板屋全台三十家店中業績名列前茅的其中一家。陶板屋板橋文化店的戰功，為王志文的職場生涯樹立起新 的里程碑，並開啟了在集團內部的升遷大門。

在事業上的全心投入，不僅讓王志文累積了財富，也讓他戒掉過去揮霍的夜生活，有了美滿的家庭。現在他的位階已在王品集團排名前七十名。不斷追求學習成長的 他，今年決定再度回到學校，利用周末假日的時間進修，為四十歲後的自己開啟另一個新的挑戰。

王志文

出生：1972年

現職：陶板屋北區經理

經歷：王品台塑牛排、真鍋咖啡、力代咖啡、泡沫紅茶攤販

學歷：大誠高中

家庭：已婚，育有一女

王志文的職場致富心法

找到一家有前景和學習文化的公司，努力耕耘，即使大環境不佳，也不輕易離開，用沉潛學習等待機會。

把每個細節都做到最好，即使是一個端盤子的動作，也要反覆練習到最優雅的程度。

經營餐飲業，一定要用長遠的眼光建立口碑，有良好的服務品質，才能永續經營。

在墾丁的海邊、在南投清境山上、在宜蘭和苗栗的鄉村，還有在桃園的深山裡，悄悄的出現一種全新的職業：民宿管家。

這麼偏遠的地方，大學畢業，只要有一年相關經驗，月薪逾三萬，外加包吃包住，絕對不成問題；累積三年相關經驗，月薪更可能跳到五萬；甚至還有人靠著分紅，賺進超過兩百萬年薪。他們，也見證了台灣民宿業發展邁入全新的時代！

過去十一年，台灣民宿家數，成長逾十一倍。二○○一年十月，《商業周刊》以民宿業者為主題，策畫了「移民合歡山」的封面故事，同年十二月，民宿管理辦法通 過，也是台灣民宿業的元年。至今近十一年的時間，全台合法登記在案的民宿從數百家一路成長近四千間，帶動的商機更是可觀。

光是去年，觀光局統計，全台民宿營收逾十六億元，在短短四年成長二二五％。而這還只是觀光局登記有案的民宿所回報的數字，因為依規定民宿只能有五至十五個 房間，有些業者即使合法，但擁有的房間數超過規定，這部分的收入就不會回報，如果再加上未登記的業者，十六億這個數字，台灣民宿協會保守估計還可以乘上三 倍。

法令綁死民宿業者游走灰色地帶

但，這數千個旅遊業的螞蟻雄兵，即使創造出數十億產值，卻還身分未明。「觀光局規定，民宿是副業，只能由家人經營，但當初經營民宿的退休人士，面臨二次退 休，卻沒有第二代要接手，現在已經出現專業的民宿管家，但他們卻不合法。」民宿協會秘書長、暨南大學休閒學與觀光管理學系助理教授曾喜鵬無奈的說。

依法，民宿不是一個產業，但現在規模卻已經大到得面對經營技術升級的問題，但，想引進專業經理人接手管理，業者還得游走在灰色地帶。

國內民宿先驅之一、「庄腳所在」主人吳明一，就是面臨二次退休，最典型的例子。

今年七十歲的吳明一，早在一九九五年，民宿管理辦法還沒誕生，就開始把他在宜蘭養老的別墅分租出去。那時五十出頭的他，剛從大同公司退休，把退休金全部拿來整建老家，花光了養老的本金，為了生計才開始經營民宿。

到現在，一晃眼已十多個年頭，他還是得每天早上六點鐘之前，出門採買一天客人所需的食材，再開始巡視民宿加上三千坪庭院和有機農地、照顧滿園的花草和他飼 養的雞鴨，更別提房間和園區的清掃、換洗床單、整理和維修，還要管理住客訂房和滿足他們各種需求。如果沒有幫手，就算他再硬朗，一個人也忙不過來，而且， 這樣的生活，也與他經營民宿的初衷背道而馳。

為了追求「健康快樂」的生活，吳明一經營民宿，但他的大兒子，從小看他工作，像傭人一樣辛苦，寧願選擇在台北打拚，也不願接班。讓吳明一不得不開始發愁，雇請專業管家成了他的選擇之一，更重要的是，這可以為他十七年歷史的民宿，帶來新的經營思維。

人才大缺民宿管家能引進專業管理

民宿協會估計，目前六百家會員當中，約有三分之一至四分之一的會員，需要聘用管家，這還只是冰山一角。隨著國民旅遊風氣普及，民宿規模擴張，過去由民宿主人，校長兼撞鐘的情況，必然得走向專業分工的新面貌。未來對人才需求的胃口，只會越來越大。

在苗栗某知名農村風格民宿，和南投清境某著名西式庭園民宿，隨著知名度的翻漲，他們的客房數已經逼近二十間，讓這個原本是從興趣開始的副業，現在不能再只靠主人夫婦打理，除了專業管家是他們的好幫手，他們雇用的專職員工數都近二十位，儼然像是一間間小型企業。

民宿依照法令，不能轉讓，使得現在真正在經營民宿的專業經理人「民宿管家」們，妾身未明。一位不願具名的民宿管家曾先生，擁有國外大學的旅館經營管理碩士學位，兩年前投入民宿管理的工作，靠著淨利五成的分紅，年收入超過兩百萬元。

「他（主人）花了三千萬打造（這間民宿），含買地的價錢，我雖然什麼都沒有出，但從裝潢（油漆）的顏色，到餐點，我出的是專業。」曾先生指出，當初為了設 計民宿餐點，他還跑遍附近餐廳和民宿，規畫出截然不同的餐點風格，同時在民宿兼營景觀餐廳，讓不住宿的遊客也能夠進來用餐消費，使得原本入不敷出、找不到 獲利模式的這間民宿，一年內翻身。

台灣民宿集中在花蓮、台東和南投等偏鄉，與其他行業相較，民宿行業的出現，平衡了城鄉發展、促進地方觀光旅遊升級，「民宿管家」這個法令上屬於「灰色地帶」新職種的出現，見證著台灣民宿業發展十多年來的轉型瓶頸，而且又是個產業發展，永遠跑在法令前的新例證。

一檔太陽能股票盈正豫順，竟讓勞保、勞退基金在短短一個月內慘賠逾兩億元，替政府基金代操台股的操盤手，頓時成為眾矢之的。事實上，這批掌握大把資金部位的代操基金操盤手，正是三大法人之外，最大的台股主力。

目前，國內投信的代操部位高達九千四百多億元，其中替政府基金代操的資金，約四千七百六十億元，占了一半。

這一群手握近一兆元、資金部位僅次於外資的代操基金經理人，和外資一樣喊水會結凍。但他們卻長期隱身在投信公司，不但持股未公開，就連操盤手法也蒙上神祕面紗。

這些代操基金的操盤人，大多數是明星操盤手，因為投信要爭取政府基金委託案，必須端出過往的投資績效，而曾經得到基金獎肯定的明星操盤手，往往成了投信爭取代操委託案的神主牌。

在盈正案中，捅出政府基金代操一億三千萬元虧損的安泰投信前副總經理謝青良，就曾是日盛上選基金操盤人，因獲得基金金鑽獎，一躍成為明星操盤手，二○○六年被安泰投信挖角出任副總經理，負責帶領代操業務。

然而，這些明星基金經理人再厲害，一旦變成代操基金經理人後，就戴上了緊箍咒，在三大政府退休基金「只賺不賠」的要求下，操盤手法出現三大亂象。

亂象一：當救火隊銜命護盤，績效反輸大盤

第一個亂象，就是在股災時銜命護盤，績效反而輸給大盤。政府基金委外代操，是為了追求更好的投資回報；然而，弔詭的是，每次行情不好，代操基金經理人又搖身一變，成了銜命進場護盤的救援投手。

去年八月初，台股從八千七百點暴跌逾一千點，勞退基金就急速釋出一百五十億元的代操基金，結果代操基金經理人反而慘遭套牢，截至今年九月底，代操的報酬率是負二．○九％，同期間的大盤漲二．九六％，勞退基金帳面虧損超過三億元。由此可見，一旦遇上股市大環境不佳，代操基金經理人就算有通天本領，也不可能變出高報酬率。

亂象二：不可墊底低點不敢進，錯失波段漲幅

第二個亂象，則是抱持不要落入後段班的心態。雖然代操政府基金必須達到預定的目標報酬率，但只要比同業表現好，就不會成為被刷掉的目標。

一位代操基金經理人無奈的透露，政府基金的公務員負責監督績效，通常在同一批委託案中，表現落後於其他得標投信的代操經理人就會被盯，因此，「只要想辦法不當最後一名就好了。」

為了避免績效難看，代操基金經理人往往不願在低點進場，寧可在盤勢明顯上漲時，才進場廝殺，反而無法賺到波段漲幅。以勞退基金為例，今年七月釋出三百億元代操基金給投信，當時台股受到證所稅利空打壓，一度跌破七千點，代操基金經理人沒有把握相對低點的時機進場，截至九月底的報酬率只有三．二二％，表現反而不如大盤同期間的八．六％漲幅。

亂象三：短進短出政府看短，不看長期績效

第三個亂象，代操基金經理人在績效壓力下，變得跟散戶一樣短進短出，追高殺低。負責監督投信代操基金的公務員對於虧損不能容忍，賺少也不能接受，一旦代操基金的報酬率無法達到契約規定，政府基金管理委員會就會提前終止契約，要求投信馬上賣掉所有股票，將資金退還，或轉給其他投信代操。

投信投顧公會秘書長黃良瑞指出，為了達到短期績效，代操經理人變得跟散戶一樣短進短出，甚至追高殺低，而且以操作小型股為主，反而成為市場上一股不安定的力量。

一般而言，退休基金應該是追求長期績效，但政府這種「看短不看長」的管理方式，反而讓代操基金經理人必須跟著行情起舞。

反觀國安基金，沒有績效壓力，在股市最壞時機進場，即使買進後，股價持續下跌，都可以續抱，反而能在大虧幾年之後，才大幅獲利了結。

直到今年，在國際經濟情勢震盪下，退撫基金委外代操才首次改採「相對報酬制」，即報酬率目標值設定為台股加權指數報酬率加一百個基本點，也就是委外的經營績效只要比大盤高出一％即可，以避免在台股低迷不振時與現實脫節。

目前國泰投信擁有最大的代操部位，達二千九百億元（其中有兩千億為國泰人壽台股部位），幾乎是國內台股基金規模的總和。此外，保德信、富邦、安泰、統一、復華等投信，代操資金都超過五百億元。

通常，爭取到代操的投信，也是台股基金績效較佳或規模較大的投信，造成代操市場有大者恆大、集中化的現象。

雖然政府基金代操的管理費僅約○．二％，收費只是共同基金（管理費約一．五％）的八分之一或七分之一，不過，郵儲、勞保、勞退與退撫四大基金的總規模超過六兆，目前委外代操約五千億元，即使是○．二％管理費，就可以為投信帶來十億元的收入，也讓這批代操基金操盤手，成了投信最仰賴的獲利金雞。

「盈正案是一個共犯結構，絕對不是單方面基金經理人的問題；甚至可說因為有這樣的環境，經理人才能這樣上下其手。」透過兩位已離職的基金經理人告白，我們發現投信業光怪陸離、貪婪的現象。

整理‧張弘昌、歐陽善玲

十餘年資歷投信基金經理人：﹁鎖單、丙種 經理人大玩金錢遊戲！﹂我在二、三家投信待過，資歷超過十年，對於盈正案的發生，我並不意外，意外的是，這話題竟然可以延燒兩年。

﹁炒作機會財，在轎上的人急著下車，間接導致盈正上櫃後猶如坐溜滑梯般下跌！﹂事實上，在投信圈，盈正股票的炒作故事絕對不是特例，但為何會鬧得沸沸揚揚，原因有二。一是ＩＮＧ安泰投信的前副總操盤人謝青良本人太過醒目，如果他不像外傳的去買豪宅，就不會引人側目；另一個是對盈正的停損動作太慢，倘若很快就認賠殺出，例如四百多元就賣而不是三百多元，損失金額不大，自然不容易被外界注意。我知道有一位王姓基金經理人，在幾年前默默賺了一票後，才四十一歲就退休到澳洲，圈外人知之甚少。

大家一定好奇，為何上市櫃公司可以輕易和基金經理人搭上線？我和謝青良沒有接觸，但大概可以根據所見所聞，推估整個過程。盈正是從上市公司漢唐分割出來的事業部門，它在興櫃時就開始有炒作的跡象，因此，經理人有可能原本就與漢唐高層熟識，例如之前買過漢唐的股票，或者多次拜訪公司後，有某種程度的默契，很快就一拍即合。

盈正是在二○一○年九月九日掛牌，在那之前，有不少經理人在ＭＳＮ的標題寫道：「九月九，秦王登基」（編按：秦始皇本名嬴政，音同盈正），暗示股票將炒一波。其實早在同年八月股價就已經飆到四七四元，而金管會調查資料顯示，謝青良利用人頭戶以每股八十多元開始買進盈正，因此我們可以九月九日為分界點，在之前也許是由公司主導，包括讓謝便宜買股、在興櫃拉抬股價，而之後則交由謝利用政府基金買進，並順勢出脫彼此的股票，講好的劇本可能如此。

另外，雙方講好的時間，應該在一○年上半年，因為那時漢唐的股票已經開始不尋常波動，從不到二十元上漲到最高五十二．一元，而且明顯放量，等到盈正掛牌那天，漢唐賣壓開始湧現，股價立刻被打入跌停，故事進入收尾階段。

問題來了，既然策畫如此縝密，為何不在盈正掛牌後讓股價在高檔「撐」久一點，至少不會惹出一堆是非？沒錯，這是一般老手的作法，做到船過水無痕，但盈正的主力產品是太陽能轉換器︵PV Inverter︶，本來就是個機會財，那時炒作相同題材的科風，在九月八日見到高點一○二．五元後，就一路下滑，讓在轎上的人急著下車、落袋為安，間接導致盈正上櫃後猶如坐溜滑梯般下跌。

﹁盈正案爆發，讓外界開始用質疑的眼光來看待經理人的操守，讓人百感交集。﹂現在盈正案爆發，讓外界開始用質疑的眼光來看待經理人的操守，讓人百感交集。其實這些年來，經理人的地位早已一落千丈，最好的時候是在○二年至○五年，當時全球景氣正佳，經理人在公司裡走路都有風，很多投信為了讓基金績效更好，不但不追問經理人的行蹤，還鼓勵上班時去看電影放輕鬆。但隨著炒作案愈來愈多，投信不斷加強內稽內控，經理人的自由度也大幅降低，甚至要求盤中不准講手機、用筆電。

儘管如此，還有些小投信內控並沒有做得很好，尤其是發行基金在三檔以下；此外，在金錢誘惑下，還是有經理人為了賺錢，甘願做一些「冒險的事」。最普遍的是配合公司「鎖單」。所謂鎖單，就是幫公司在一段期間內鎖住籌碼，以方便主力拉抬股價，一般行情價是七％，也就是鎖一千萬元的股票，可以得到佣金七十萬元。

至於接觸方式，當然不是直接碰面，而是公司高層透過財務經理或發言體系，找配合的券商超業去聯繫基金經理人，有時再透過基金經理人再找基金經理人，形成一個共犯結構。也就是說至少經過「四手」，如此公司高層就可以隱身幕後。

鎖單是很傳統的方式，被逮到的機率不小，因此聰明的經理人現在都透過「丙種」，也就是和金主談妥，利用金主的人頭戶下單買賣，一般必須放二成保證金在金主那邊，換算槓桿倍數高達五倍，墊款年利率則為二○％。丙種的好處是，就算炒股出事了，檢調只能查到金主這一關，基金經理人絕不會被出賣。我一開始提到的王姓經理人，就是利用丙種的方式。

由於丙種盛行，因此大家可以留意一個現象，就是有些金主常進出的券商據點，在大量買進特定股票後，會發現投信法人接著持續買超，並用力拉抬股價，可想而知，經理人私下買的股票開始賺錢了！

然而，丙種的「優點」，卻被證所稅復徵壞了大局，因為金主可能怕支付龐大證所稅而縮手不幹，不過會不會有變種的形式誕生，例如金主搖身一變成為外資，或者和基金經理人講好證所稅費用分擔，我想這是一定的，因為很少人可以抵抗金錢遊戲。

︵張弘昌︶

某投信前副總：

﹁開名車、住豪宅 怎麼可能沒問題？﹂在資本市場上，我不敢說自己是股清流，但和很多人相比，我下班後的生活是相對單純。

聊這些之前，我要先強調，盈正案是一個共犯結構，絕對不是單方面基金經理人的問題；甚至可說是因為有這樣的環境，經理人才能這樣上下其手。現在退出市場後看這一切，會覺得人生其實沒必要凡事用金錢去衡量。

﹁從掛牌公司承銷階段，到可轉債、現金增資、興櫃階段，都可能被上下其手。﹂因為工作特性，基金經理人手握龐大資金。他們直接面對市場，面對上市櫃公司，要內線交易其實不難；又相較一般投資人，經理人資金進出部位大，容易成為上市櫃公司巴結的對象，人性的考驗，往往就在能不能禁得起金錢的誘惑。

共犯結構的源頭，要從上市櫃公司講起。這不得不說，有些老闆是誠實經營公司，但也有操守不好的人，透過公司上市階段，恨不得一次把一輩子的錢全撈個夠，讓子孫吃喝好幾代都不用愁。要怎樣才能在掛牌後讓股價漲？投信管那麼多錢，只要收買經理人，每個人下一點單，價格就上去了，老闆是這樣想的。

所以這叫「利益共同體」，二十年前、四大投信時代就出過這種事，連總經理也牽涉在內。

我在一九九七年進入投信界，當時經理人與公司派掛鉤情事，早已形成一股風氣。從掛牌公司承銷階段，到可轉債、現金增資，現在還包括興櫃階段，都可能被上下其手。

像可轉債可洽特定人士這部分，我就認為很蠢，這等於是給承銷商籌碼分配的機會，藉此去誘惑經理人。但最常見的手法還是「鎖單」，也就是將經理人已有的籌碼鎖住，像這次「盈正案」就是標準例子。

公司派在興櫃階段就先將籌碼分配給一幫子人，經理人以人頭戶方式先買進，等公司上櫃後，再透過手上的基金進場拉抬價格。

由於新上市櫃股第一周沒有漲跌幅限制，一般人不太會介入，加上知名度不夠，散戶也不了解，使公司願意付出代價找經理人合作，事先給他們好處。

我還在市場的時候，上市櫃公司老闆會先幫經理人找到金主或丙種，經理人只要負責把股價買上去，再依照約定與公司結算酬勞。當然，錢是匯到特定帳戶。這種情況在業界屢見不鮮，像我這種不太與人互動往來的也會遇到。

那時候，曾有一位還算熟識的民意代表約我到飯店，並告訴我：﹁有公司大股東要把籌碼倒出來，但怕市場接不走，想找幾家投信經理人幫忙。條件很簡單，只要買進持有半年，就可分到買進金額的五％。﹂顯然，那位民代並不知道我當時已經離開這個圈子，希望我透過職務之便，找幾個經理人來鎖單。我沒參與這件事，卻因此知道了這個「行情」。

﹁提高下單量，經理人也可拿到回扣，金額雖不大，但多交易幾次也是相當可觀。﹂除了鎖單、幫大股東出貨外，提高下單量，經理人也可拿到一些回扣；像這種券商私下將手續費佣金退給投信高層、甚至老闆的作法，每次交易金額看起來不大、約手續費五成以上，但多交易幾次下來，也是一筆可觀的數字。

在我離開投信後，發現很多經理人都有上億元身價，有些人形象還很好；坦白說，基金經理人也是上班族，一般年薪約一百多萬至二百萬元，像我幹到投信副總級，年薪三百萬元，買了房子、扣掉日常花費，能存下來的錢頂多一、兩千萬元，這還是在很拚的情況下才辦得到。

所以要是有開百萬名車、住豪宅的，說自己沒問題、操盤有多神，那才怪咧！

話說回來，同樣的方式不只基金經理人在做，證券自營部操盤手也這樣做。差別在基金經理人Ａ的是投資人、或老百姓的錢；而自營部Ａ的是證券公司股東的錢。

盈正案不是特例，如果真的要規範、除弊，直接規定上市櫃未滿三年、規模太小的公司就不能買，讓經理人沒有炒作中小型股的空間，或許就能直接改善這個問題。

(歐陽善玲)

家族企業在全球經濟扮演的角色超乎你我想像，舉凡 IBM、沃爾瑪（Wal-Mart）與三星（Samsung）集團，乃至於宜家家居（IKEA）與BMW都是家族企業，《財星》（Fortune）雜誌五百大公司有三分之一屬於家族企業（指家族持股占五％以上企業）。

波士頓顧問集團（BCG）與 法國經濟管理研究中心合作調查，從一九九七年到二○○九年，研究了歐美一百四十九家營收超過十億美元家族企業發現，「家族企業長期財務績效優於非家族企業」，原因在，家族企業重視長期績效，永續經營是最大目的。他們願意放棄經濟大好時的超額利潤，以交換壞時機的存活機率。

然而，家族企業該如何選擇管理團隊？若是選擇價值觀一致的家族成員，可能有家族人員能力不夠的風險；若選擇專業經理人也是挑戰，若雙方出現價值策略衝突，對於企業發展不利。

此外，專業經理人要在家族企業存活，常碰到矛盾點。如，他必須展現短期績效證明身價，同時兼顧家族股東重視長期的報酬。

德國默克集團（Merck KGaA）是全球歷史最悠久的化學與西藥企業。一百三十四位家族成員持股達七○％，歷經三百多年，默克傳到第十三代，二○○○年後默克集團啟用第一位非家族CEO，做到經營權與所有權分離。但，默克集團的績效卻毫不遜色，二○○七年至二○一一年，營收成長四六％，EBITDA（稅息折舊及攤銷前利潤）成長四八％。

身為專業經理人的德國默克集團執行董事會成員、化學部門總裁雷博德（Bernd Reckmann）在默克任職二十六年，負責集團三七％營收，他以他的觀察，與台大工商管理學系系主任暨商研所所長朱文儀對談，默克是如何善用專業經理人，但又不會陷入短期績效的陷阱。

握有股權，不見得有能力給經理人經營，減少人情壓力

台大工商管理學系系主任暨商研所所長朱文儀（以下簡稱朱）：德國默克有三百多年的歷史，二○○○年後才開始啟用外部的CEO，組高階經理人團隊，家族企業傾向找外人？或是家族成員？

德國默克集團執行董事會成員、化學部門總裁雷博德（以下簡稱雷）：德國默克集團有七成股權在家族股東手裡，有三成公開上市，也就是說，股權相當集中於家族手裡，家族股東組成board of partner，類似董事會，決議重大策略，監督並決定執行團隊的紅利。

現在，（默克）沒有任何家族成員在執行團隊。家族認為，擁有絕大多數股權，不代表你世代就會出現有能力的經營者。而且家族成員在企業工作，會產生一些衝突，如果你是部門主管，底下有家族成員，管理起來不是很自在，你會猜測他跟家族股東的關係，這對家族成員也不好。

默克家族第一代與第二代時，競爭的環境沒有這麼激烈，現在是完全不一樣的環境，以現今的競爭環境來看，你需要很有才能的人來經營企業。

家族會暱稱我們為「cousin on time」（暫時的表親），「adopted family member」（領養的家族成員），但這是有任期的，這稱呼等到我們任期結束（編按：德國默克高階經理人契約任期為五年）就失效。

衡量績效，百分之百重理照市場機制，做得好報酬就高

朱：你真的認為跟他們像一家人？

雷：當然沒有！（大笑）。不，這比較像是隱喻，對專業經理人來說，跟家族董事會的關係非常清楚，做得好，我們可以要求更多報酬；做得不好，不可能說，因為我們都是一家人，所以不要這麼嚴格，這根本不可能。

朱：美籍日裔學者威廉‧大內（William Ouchi）提出，企業規範組織內與組織間的行為有三種模式，市場機制，只要績效好，不管親疏遠近就值得嘉獎；權威機制 ，認為好的過程才會有好的結果，傾向利用高層權威制定標準流程，降低出錯率；以及關係機制，透過社會化，讓員工產生使命感。通常非家族企業是以市場機制為主，家族企業則以關係機制為主，默克偏向何者？

雷：絕對是市場機制，這跟我一開始強調的一樣，家族持有（family-ownership）和家族企業（family company）有差異，我們是前者。與一般企業管理一樣以市場機制為主，只是我們正好是家族占大股的公司。家族股東看我們也是以績效表現來衡量，跟我們之間是維持好的工作關係為主，與私人情誼一點關係都沒有，我和下屬的關係也是百分之百重理，最後還是在商言商（business is business）。

朱：家族企業的經理人面對長短期績效的兩難比非家族更劇烈，外部股東希望你們給短期績效，你也需要短期績效證明自己的能力，但是家族股東都希望你們以長期思考企業走向，你怎麼平衡這兩者？

雷：這是家族企業經理人最大的挑戰，要兼顧各種不同的利益，通常花在溝通時間要比較長，要協調折衝各方的利益與看法。

我們有個很特殊的制度，加入高階經營團隊，你必須簽下一份合約，載明離職後五年，萬一企業因為你任上的決策錯誤受傷，經理人必須負連帶責任。

朱：你們可是一家無限公司，簽下條約風險不小，五年的時間可不短？

雷：這是家族試圖將追求長期策略的思考方式融入執行團隊。因我任期的最後一年，可能為讓獲利更好，大幅砍成本，但兩、三年後，如果因為我降低成本導致研發創新降低，受害的是公司。

老實說，這個制度即便在德國都是非常特別。這是機制促使經理人必須以中長期的（角度）規畫企業成長，而不是為了短期的獲利，所以我們總是三思而後行。但是我告訴美國的同事，他們抗拒心比較重，從他們過去的背景來說，這很不可思議（二○一一年雷博德薪資為四百三十萬歐元）。

意見相左，責任執行者扛不認同決定也得試圖攢出獲利

朱：研究顯示專業經理人很難在家族企業待很久。

雷：真的嗎？高階主管，我們都在默克待很久，我至少做二十六年，非家族的執行長都是十多年以上。我們當然與家族股東有不同意見，就像我開頭講的，溝通、傾聽、協調都是必要。

朱：如果你提的意見僅有四成與你贊成的相同，但是六成不同，結果不好，誰負起責任？

雷：當然是執行團隊，因為有四成是我們的想法。

朱：但是萬一有七成都是董事會決定，結果是誰負（責）？

雷：依舊是執行團隊，舉例來說，萬一家族股東突然改變想法，以增加營收做為目標，要我們去購併大宗化學品，我就是會試圖去做，但是依舊必須讓這些購併產生獲利，這就是我們的價值所在。

朱：很多研究指出，家族企業偏好有機成長，優點是降低風險，缺點是可能錯失購併機會。例如○五年你們試圖併德國第四大藥廠先靈（Schering），最後放棄，當時如果購併，你們的營收和獲利是有機會增加一倍，成為營收一百三十億歐元的企業（二○一一年默克營收一百零二億七千萬歐元）？

雷：我並不認為，家族持有，對於購併就會卻步，事實上我們是德國購併最活躍的家族持有企業之一。二○○二年到二○一一年，這期間花費的購併金額是一百六十億歐元。

沒錯，先靈購併案我們放棄了，這是因有人願花不合理的代價購併（編按：默克出價一百四十六億歐元，但拜耳出價一百六十三億歐元買下先靈）。

放棄先靈，我們隨後花一百零三億歐元買下雪蘭諾（Serono），我們目標不只是為了營收成長，更重要的是利潤率。二○○二年默克有八成的事業，利潤率低於二○％，但是現在我們僅有二○％的事業，利潤率低於二○％。

在默克，當我們花每一分錢時，會以花自己的錢的角度去思考，如果我們不這樣做，應該很難度過金融海嘯帶來的景氣劇烈起伏。

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德國默克的股權結構與所處產業，讓其傾向追求長期績效，董事會透過要求高階專業經理人簽訂離職5年內仍須負責的契約，視經理人為策略聯盟夥伴的「可信的承諾」（credible commitment）與長期合作關係。相對的，家族以經理人「市場機制」待之，經理人獲得信任，憑藉的是戰功與實績，而不是友誼、交情或者忠誠度。

德國默克的公司治理制度， 值得台灣公司借鏡，要做到此制度有3條件：

第一、家族能把經營的價值融合在企業文化裡；第二、是擁有適當的管理監督設計機制；第三、與經理人的關係建立在市場驅動。

台灣的家族企業持股不高，股權脆弱的「不安全感」怕外人的戰功搶走事業，讓他們常以忠誠度做為選才的標準。他們必須認知到，如果不建立制度，不提供優渥的聘雇條件（例如包括5年1聘），卻希望外人自許為「忠僕家臣」替我賣命，要做到如德國默克般基業長青很難。

口述：台大工商管理學系系主任暨商研所所長朱文儀