📖 ZKIZ Archives

小城火鍋店老闆，是如何玩轉互聯網的?

http://www.iheima.com/archives/40593.html

導讀：這個老闆在筆者所在城市小有名氣，他是當地一家自助餐廳和若干家火鍋店的老闆，同時旗下還有一個高端商務飯店。雖然廚師出身，身居小城，但是卻善於利用互聯網工具，緊跟潮流，在他新潮的玩法下，幫助餐廳生意節節攀升，做到了當地餐飲業前幾名。誰說傳統老闆不懂互聯網!!

下面是該老闆自述，經i黑馬整理：

餐飲業為什麼要做互聯網?

首先，傳統的營銷模式以自然流量和口碑為主，而這已經無法適應新的形式了。最近幾年，中國餐飲行業整體的增長乏力，而市場上競爭越來越激烈，單純的靠買就送打折這些工具已經沒有太大作用了，酒香現在也怕巷子深。

其次，線上線下結合是大趨勢：從淘寶的演化史可以看得出，消費者越來越習慣用互聯網來幫助決策與消費。

其三，移動端產品，尤其是SOMOLO將會在未來餐飲業起到重要的作用，智能手機的興起，使得用戶通過移動端消費成為可能。

其四，線下的營銷費用節節攀升，而傳統的營銷模式千篇一律，難有創新和突破。需要一個新的工具和社會化媒體幫助推廣，助力口碑。

最後，互聯網營銷成本相對於動則上萬的廣告費，依然是餐飲企業相對廉價有效的推廣方式。

想清楚了以上幾個問題，餐飲業就不是做不做互聯網的問題，而是怎麼做的問題了，對於這個問題，其實很多餐飲老闆是不清楚的，而我也是在摸索中總結出了一些經驗。

整合營銷是關鍵 數據分析是核心。

核心：借力。我不自己做，而是所有的服務依賴互聯網服務商。目前專門幫助餐飲業務營銷的企業分為以下幾種類型：

工具型：具體就是財務管理軟件，客戶管理軟件這些。

優惠券推廣型：包括團購，丁丁，大眾點評這些。

網絡媒：。這一類主要是投放網絡廣告。騰訊和bbs的直接硬廣推廣廣告位類型四：預訂型，就是訂座位的。以飯統和訂餐小秘書為代表。

我仔細研究了一下以上幾種工具，分析了一下目前自己的市場的情況。

在地理上，我是位於三四線城市，所以對於用戶來說，預訂不是強需求，畢竟這個城市也就這麼幾家餐飲，生意還沒好到需要訂座位的。至於廣告投放，媒體一次投放的費用我覺得我不想接受，而且網絡媒體到底有多大的轉化率我還真不知道。工具這些，我覺得有用的價值，但是僅限於維護自己現有的客戶，幫助做管理。所以我思考了以後決定嘗試著做團購和優惠券。

團購優惠怎麼做?

開始做團購之前，我想到了兩個可能的缺點，一方面購可能會衝擊我的價格體系。另一方面，團購可能會讓我的服務接待能力接不過來。對於這兩點，相信是大多數的餐飲企業都會遇到的。

無論如何團購就在那裡，是一種新鮮的手段，不能浪費，但也不能過度依賴，如何利用好團購，我有四點心得：

心得一，每次不要賣的太多，賣的太多就會直接衝擊到我的服務體系，我沒時間接待，因此我每次只和團購商家談300單，但是相應的折扣就要給的更大。心得二，我每次會做團購都會比下次的價格提升一些，這樣再讓價格到了臨界點後緩步上升。心得三，我每次做團購的用戶都會非常詳細的記錄下來，然後分類之後做針對性營銷。心得四，我絕不虧待我的團購用戶，跟其他短斤少兩的商家比，我希望給他們更好的服務，從而讓他們沉澱下來。

這只是第一步，第一批優惠券消費完了以後，我就明確表示一年只有這一次，我要變一下節奏，我消化完第最後一批團購用戶以後，很仔細的把這些客戶的數據整理了下來，同時把他們的數據進行了詳細的整理，我想看一下，到底會有多少回頭客。

因為我這裡每次吃飯我都會詳細記錄會員的數據，所以，第二次消費的時候，我發現團購用戶與我辦會員用戶有很多重合。通過這一數據，我想清楚了兩件事。第一件，與其一味的開發新客戶，還不如讓客戶明顯增加消費次數和消費的客單價格。第二件，新客戶適度少量開發，因為一次大規模開發了新客戶，你留不住。

想清楚了這兩點了我就知道怎麼做團購了。

運營自己的社交平台

微博和微信——我做了當下兩個最火的東西。選擇微是因為，第一，微博的確很火。第二，則是因為我把微博當做最好的服務工具。

一個微博運營的好不好，關鍵數據是活躍率，互動率，我走了以下幾個思路：

首先，微博專注做內容。由於我是做的火鍋店。我會持續的講解整個行業之中火鍋的吃飯，做法，有哪些跟火鍋有關有趣的內容。

其次，我把微博的大眾點評網。我自己每次推出新菜，一定會免費用微博去海量送這個新菜，然後看用戶的評價是什麼樣的

其三，微博成為用戶發洩不滿意的出口。我自己會鼓勵用戶在微博上給我提意見，每條微博下面的評論我都會看，然後凡是提的好的建議與意見我都會清晰作整理，這樣微博就成為了我最好的一個客戶服務平台了。

而對於微信的玩法則是我的另外一個玩法了。微博本身的屬性是媒體更多一些，而微信更適合做客戶的管理與維護，我的微信主要做了兩點功能：

第一，我把我的外賣業務和微信結合到一起。微信有一個很好的特點就是適合語音通話，現在我鼓勵用戶通過微信來訂餐，訂外賣，訂座位。

第二，凡是通過微信這個渠道預訂座位或者吃飯的，我都會有相應的優惠，這樣把打折的功能與微信平台很好的結合了起來，然後鼓勵用戶養成提前的預訂習慣，這樣我實際上把需要付給預訂網站的預訂費用直接付給了用戶，並且長期持續的去推廣。

商家需要什麼樣的020

現在都在講O2O，但我們這樣的小商家到底需要什麼樣的產品和服務呢?

一，是否真正的挖掘了本地商家的真實的需求。我的需求是銷售額，是維護新客戶。

二，要好用，如果太麻煩了，操作不方便，我也不會喜歡。

三，不要騙我們忽悠我們，是真心的想要讓我們好。

四，在我們創業初期，有起色需要開始拉新客戶的時候能夠給我們很好的整合營銷建議。

五，不能太貴，太貴了，我們肯定也沒法接受，但也不要免費，免費的東西最後一定會付出更昂貴的價格。

總而言之，對於互聯網我們也是在不斷摸索，不斷前進中尋找適合自己的道路。

如何玩轉免費商業模式？

http://www.iheima.com/archives/41429.html

免費的商業本質

有很多企業家重視免費，開始想方設法將免費戰略應用到自己的企業，企圖為企業帶來希望、帶來突破，但遺憾的是很多人都看不清免費的商業本質，因此事倍功半。在制定與實施免費戰略時，緊緊把握住免費的商業本質——「交叉補貼」非常重要。

傳統的交叉補貼是指對企業的核心、利潤最高的產品進行收費，一些附加產品、延伸產品進行讓利，贈送給客戶。

自從互聯網上盛行的免費模式對實業產生一定的影響和衝擊之後，交叉補貼開始更具顛覆性——將核心產品完全釋放，全部免費，轉而對附加產品進行收費。事實上，實施免費後，英明的企業總會及時推出增值功能進行更好的收費，其原因在於人們以零或者很低的價格開始後，一旦使用同樣的產品，企業總是很難說服他們付費或者付更高的費用，而增值功能則能很好

對於消費者來說，免費意味著以後的付費，對於企業來說，免費是為吸引消費者實現成癮消費，而更好的收費。

免費戰略的實施條件

抓住制定與實施免費戰略的商業本質，接著研究實施免費戰略的條件。制定與實施免費戰略，並不是有資金、有規模便可大行其道。通常免費產品能夠以某種方式創收是成功實施免費戰略的首要條件。

所有的企業無論是免費還是非免費，都脫離不了商業的本質——盈利，而企業實施免費戰略，並非真的作為慈善機構，追根究底是為了更好的收費和盈利。

互動百科經過綜合分析，捨棄當時最熱門的本地搜索，將方向定位為百科，並以國外維基百科為模板，這是當時為數不多競爭不是很激烈的行業。

維基百科成立於2001年，並逐漸成長為全球第五大網站，以自由、免費、開放、自動淨化、內含文化價值、用戶協作創造內容而聞名。但值得一提的是，維基百科並不是盈利機構，它是國外為數不多的非盈利性機構，依靠捐款的公益模式，其創始人也曾經試圖將其商業化，但最終均以失敗而告終。

互動百科成功借鑑維基百科免費戰略，並經過本土化的創新後，成功在中國打開市場，但與維基百科不同的是，互動百科是一家可盈利企業，並在上海成功上市。

經過不斷探索，最終互動百科確定三種收入模式：第一種為企業級用戶提供利用維基技術而定製的產品和服務;第二種免費提供軟件供用戶使用，通過技術支付和服務收費;第三種利用廣告模式收費。其中最主要的收入模式是第二種，互動百科在各類手機商店中推出由相關廣告商冠名的免費小百科全書，獲取用戶的資料，然後將其提供給廣告商。

其次，制定與實施免費戰略，需要從企業的價值主張、價值傳遞到價值實現等方面進行系統配套。

如何進行系統配套呢?我們舉例說明。在上海的街頭，尤其是地鐵站，經常可以看到很多人在牆壁的自助終端前排隊的情形，他們正要做的是在自助終端中的小格子中選擇自己需要的優惠劵，然後將其打印下來。這個自助終端便是指付通。指付通是立佰趣旗下一款生物識別技術應用產品，它類似於銀行的POS機的一種終端設備。

立佰趣是上海街頭最常見的自助終端體驗站的運營商，其產品模式是「專門提供消費者優惠劵以及其他的優惠信息，值得一提的是這些全部都是免費的，另外指付通用戶還可在指付通體驗站內直接關聯優惠券，將指付通與各種商戶短期促銷優惠進行關聯，從而實現用戶打印優惠券、無需出示任何東西、甚至不用和商戶營業員進行任何溝通交涉即可在使用指付通買單時同步享受優惠。使用戶免除傳統需打印並攜帶一疊厚厚紙質優惠券並和營業員交涉的麻煩。」

立佰趣的免費戰略是如何實現系統配套的?這裡以其夥伴模式、收入模式的配套進行解析。

在立佰趣的夥伴模式中，選擇與銀行合作向顧客提供儲值卡。

儲值卡在美容美發、SPA、洗浴、餐飲等行業中非常通用，消費者的儲值額度越高，得到的折扣也就越高，也就是消費者如果想要得到較高的折扣，就必須提前在儲值卡內存入一大筆錢，如果商店或者企業一旦關門大吉，儲值卡的錢也就隨之付諸東流。

立佰趣有銀行支持，將指紋信息作為類似銀行卡的介質，使賬戶更加安全，解決顧客的後顧之憂。這種夥伴模式有力支持免費模式。

收入模式配套，當消費者通過立佰趣付賬時，銀行可以從商戶中獲得一份固定的手續費。同時，銀行與立佰趣合作後，也可從立佰趣中獲得更多的折扣信息，將這些信息免費發送給信用卡用戶。而立佰趣的獲益則是從銀行的所得在手續費中，按一定的比例抽取分成。另外，利用利差獲利，簡單來說，指付通預先向這些商家大量購買產品，獲得一定折扣，然後，再向指付通用戶賣出。

比如，立佰趣以2000萬的金額一次性購買某商超的商品，獲得6.5的折扣，而立佰趣用戶購買這些商品可獲得7折，而中間的差價便是立佰趣擁有，如果商超的顧客足夠多，2000萬的成本很快便能回籠。

立佰趣的免費戰略，經過夥伴模式、收入模式等相關的系統配套，不僅成就了其免費戰略的實施，受到消費者的青睞，同時也吸引了風險投資的關注，得到快速的增長。短短四年時間，已經先後有兩輪均為億元級別的風險資金注入。中金、聯想、鼎暉三家國際中資財團，注資超過5億人民幣。

第三，企業實施免費戰略時，產品的邊際成本要儘量低甚至免費，這樣能使企業儘量避免賠錢。

在經濟學和金融學中，邊際成本是指每新增一個單位產品相應增加的成本。就目前的經濟產業來說，網絡產品的邊際成本很低甚至為零，新產品的銷售量對產品總成本的影響力最小。

比如，社交網站人人網的邊際成本幾乎可以忽略不計;即使已經擁有1.2億用戶，再增加一倍的用戶對於人人網的總成本也不會形成負擔。

此外，騰訊、百度、阿里巴巴等擁有強大網絡平台的免費企業，其邊際成本無一不是很低甚至零成本，僅需對消費者提供產品下載服務，這些企業無須支付更多成本就很容易實現盈利。

再看傳統產品的邊際成本。上海地鐵站定點投放的《I時代報》是一份免費報刊，每天約有40萬份的發行量，目標族群是受到高等教育，並且擁有一定消費能力的白領。

報刊內容非常豐富包含了政治、經濟、文娛、體育以及各種的生活信息，因此吸引了一大批固定廣告商。誰也想不到一份薄薄的報刊其收益竟然達到3億元，而且僅是廣告收費。

相對來說，由於發行量巨大，將《I時代報》的邊際成本壓至非常低。

對於邊際成本來說，總產量越高，則邊際成本越低。比如，僅生產一本《I時代報》所需的成本很大，但是生產第1000冊時，則會簡單很多，成本會低很多，而生產第10萬冊時，成本會被再次降低。

免費戰略會使商品的需求量增大，也會使邊際成本降低，而邊際成本的降低，會使免費產品的損失降低，這是免費戰略在邊際成本方面形成的一種良性循環。

免費戰略的類型

制定與實施免費戰略，需要考慮免費戰略的類型。免費戰略類型不同，免費戰略配套的系統也不同。在價值主張、價值傳遞及價值實現的系統中，有九個子模塊，其中通過對八個子模式創新，可以形成相應的免費戰略類型，同時也能產生相應的收入模式。

產品模式創新型

對產品模式進行創新，形成的免費戰略類型，最常見的是核心產品或服務免費，對附加產品或增值服務進行收費。其目的便是為了最大限度黏合用戶，吸引消費者，形成成癮消費。

純淨水供應商免費送一台飲水機，但之後的桶裝水必須從他們公司購買。

麥肯錫公司贈送通用管理建議，出售定製的管理建議。

淡季時，美國許多航空公司都會推出象徵性支付購買機票活動，消費者用1美元，便可獲得幾百公里航程的機票，但如果需要託運行李或者其他相關服務則要支付高昂的價格。

愛普生的打印機只需幾百元人民幣，但是愛普生的打印炭粉以及墨盒都不便宜等，類似活動都是這種類型。

有的網站贈送基本信息，出售更易於使用的、較為豐富的信息。

《第二人生》遊戲，贈送虛擬遊戲，出售虛擬土地。

在網絡遊戲中，遊戲一般採用兩種貨幣：軟貨幣和硬貨幣，軟貨幣可在遊戲中完成任務後獲得，硬貨幣則必須用錢購買。

夥伴模式創新型

對夥伴模式進行創新，形成的免費類型，最常見的是企業有兩個截然不同用戶群，一方是企業收費的協議型夥伴，一方是企業提供免費的目標族群。這種情況又被稱為第三方市場或雙邊市場。

媒體運營是典型的第三方市場，發行商向消費者提供免費信息，廣告商向發行商付費。在互聯網的帶動下，這種模式已經延伸到了各行各業。

社交網站(SNS)似乎生來便是免費。無論是國外的Facebook，還是國內早期的校園網，再到如今的天際網都是如此。

過去，社交網站(SNS)試圖用部分收費補貼另一部分用戶，但似乎效果不明顯。

據分析，原因在於社交網站(SNS)的商業模式比較容易複製和模仿，直接面向用戶收費，很容易造成用戶的流失和轉移。於是社交網站(SNS)只能利用豐富的娛樂性以及精準的用戶定位，形成強大的凝聚力，之後進行廣告投放和嵌入，從第三方獲利。

開心網創立之初，首先推出爭車位和奴隸買賣等應用程序，憑藉互動性強、定位準確的優點，迅速獲得用戶的青睞。

隨後，開心網連續推出了房屋買賣、開心花園、超級富翁等程序，同樣受到無數用戶的追捧。儘管如此，顯然用戶對遊戲的結果以及彼此之間的交流關注更多。

鑑於此，開心網又推出了轉帖功能。利用轉帖功能，用戶可以轉發自己感興趣的新聞和論壇帖子，成功增加了開心網的平台黏性。

雖然辦公室白領是開心網最初的目標群體，但實際用戶很快遠遠超出這一範圍。開心網開始植入第一個廣告：別克威志汽車。

此廣告汽車因顏色真實，而受到開心網用戶的青睞，在短時間內便「售出」30000萬輛，關注度大大超過其他車型。

開心網在開心花園中植入悅活果汁廣告，同樣取得巨大成功。據悉開心網僅憑藉悅活廣告便收入500萬元以上，在此之後的幾個廣告也有幾百萬元的收入。

廣告收益在網絡遊戲中佔比並不高，最多只是20%。而玩家則很容易接受免費模式遊戲中的廣告。

全美報紙界中盈利最多的一個廣告業務分類，突然出現一匹黑馬Craigs list。根據資料顯示，全美五十大城市的分類廣告市場中，胡鹽城是唯一沒有被Craigs list攻進的市場，為何?

其原因在於，胡鹽城中有一家名叫Deseret Media的公司，這家公司在Craigs list橫空出世沒多久，便迅速推出了自己的免費分類廣告網站ksl.com，同時做出一系列的重大變革，來應對Craigs list公司的衝擊。

Ksl.com網站做的很好，除了頁面導航相比Craigs list更加便捷，同時Deseret Media公司利用已有的KSL品牌吸引分類廣告客戶外，Deseret Media公司改變了原有報紙的夥伴模式，即，企業員工數量減少近半，眾包部分報紙內容。

通過眾包方式與在線讀者一起創造更好產品，Deseret Media公司報紙銷量和在線讀者增加了15%，吸引了更多廣告主，沒過多久Ksl.com網站的收入，便超過Deseret Media公司傳統的報紙收入，反擊也很快起到效果。

族群模式創新型

由族群模式創新，出現的免費戰略類型，最常見的是用一部分客戶收入補給另一部分顧客的缺失。

酒吧開展女士之夜即女士免費的活動。大型遊樂場允許兒童免費入場。

一般網站都會遵循百分之五定律，網站百分之五的用戶為付費用戶，其他用戶均為免費用戶。網絡遊戲允許免費註冊，但因為其用戶數量多，增值空間大，以及免費用戶能夠向付費用戶迅速轉變，往往收益會很客觀。

無限T恤(Threadless)網站，帶來了另外一種合作，即公司和客戶之間的合作。由網友免費向網站提交自己的T恤設計，由其他用戶投票選出最好的。人類的熱情、才華、潛力、願望都在這種合作中得以突顯，有時候客戶參與其中甚至僅僅是為了一種純粹的快樂。人們喜歡為T恤投票，因為這些設計不像城市裝飾用品商店中的那樣呆板和媚俗。

這些原創T恤備受各行業人士的關注，甚至大明星們也開始紛紛將一些獲勝的T恤穿在身上。很快無限T恤(Threadless)的總收入便達到170萬美元(這是他們最後一次公佈的銷售數字)，據各種消息顯示，公司的業績仍在快速增長。無限T恤(Threadless)網站每星期都會收到上千份不同的T恤設計，而且每一款都大賣熱賣。

渠道模式創新型

由渠道模式創新，形成的免費戰略類型。比如，在家裝行業中，免費家裝逐漸成為消費者的首要選擇。

一些家裝公司突破與經銷商合作的傳統模式，轉而直接與廠家進行對話。通過渠道模式的創新，省去中間環節的費用，家裝公司的成本因此降低了。

正是因為如此，家裝公司擁有足夠的利潤，可以提供更為誘人的增值服務，乃至實現免費家裝，使消費者得到真正的實惠。

與此同時，免費家裝雖然免收所有人工服務費用，但並不代表施工質量會有所下降，這也是節省下來的成本足夠補貼施工工人的緣故。

溝通模式創新型

對溝通模式創新，形成的免費戰略類型，最常見的是先免費提供商品，而後通過這件商品促使消費者進行二次消費。

有一個煙酒商店進了幾十箱好酒，好長時間銷不動。打算降價處理掉，可是降價促銷也不賣。怎麼辦呢?產品不能退，放著還佔地方。老闆想，難道我還送不出去嗎!於是只要進商店的顧客，買不買東西，他都送一瓶酒。誰知酒還未送完，喝上癮的顧客就開始回來買。聰明的老闆，從中看到了商機，不僅剩下的酒，很快銷售一空，從此打開了酒的銷路。雖是一次「無心插柳柳成蔭」的免費，卻起到建立一種溝通模式，實現成癮消費。

央視曾報導，有個台灣的老闆在上海開了一家燒雞店，洗、醃、炸、鹵，精湛技術，老湯鍋底，地道美食，老闆認為一定能打開上海市場。

哪知到上海開店幾個月燒雞都無人問津。沒人願意吃，老闆就決定針對周圍居民整隻的贈送，據報導大約送到900只後，市場逐漸打開。

客戶模式創新型

由客戶模式創新，出現的免費戰略類型，最常見的是只對會員免費。

好市多(Costco)是會員制倉儲批發俱樂部的創始者，成立以來即致力於以可能的最低價格提供給會員高品質的品牌商品。擁有2000萬忠實的會員和4000萬持卡消費者。

好市多儘可能的提供給會員更多的免費服務。免費輪胎安裝/平衡服務，免費視力檢查/鏡架調整服務，免費停車。好市多收取會員費，會員每年所繳交的會員費能幫助好市多減少許多營運及管理成本，使得商品的價格，整體來說都較其他競爭者為低，因而創造更多的價值回饋給會員。

成本模式創新型

由客戶模式創新，出現的免費戰略類型，最常見的是以控制成本為核心，實現免費。

瑞安航空是歐洲最大的廉價航空公司，以大量銷售超低價甚至免費機票而聞名。它的單程票每年都在下降，已降至34歐元。對於飛機票來說，34歐元已經低得可怕，但是瑞安航空的CEO邁克爾·奧萊利並不滿足——接著50%的機艙座位都被他免費贈送掉了。而且我們通常所說的免費機票是指票面的價格為零，但真正使用機票必須補給支付一筆機場稅，部分公司還要加上燃油附加費。但是，在瑞安，這是絕對免費的機票。

瑞安航空並沒有發瘋，而且非常清醒。瑞安航空將機票免費贈送後，通過極其嚴格控制成本，降低費用。以此支持免費模式。

航油是航空公司極大一塊費用，瑞安航空創造航油保值的方式，即向石油公司購買大額度航油，以購買規模降低燃料費。創造再生機票，節省費用。絕不與代理機票的機構合作，只通過網絡訂票，取消代理的利差。只有電子設備安檢，盡力壓縮僱傭員工。更沒有免費的餐飲提供。

所有公司經營都是為了盈利。瑞安航空當然也不例外。其於三塊：

收費大致來源於最低限度降低乘客的服務需求，並對乘客的額外要求增加收費額度。比如，向肥胖的乘客收取超重費;甚至收取乘客洗手間使用費;提供賭博工具收取賭博者的服務費。

還有其他的航空公司大多依靠出售機票而生存，而瑞安則將自己的生存面放寬，不再執著於出售機票，而是更看重與租車、租房公司的延伸合作。乘客在瑞安機場下飛機之後，大可不必為住行而發愁，瑞安機場提供的便捷服務比其他機場更加合人心意。所以，雖然瑞安航空的機票收入有所下降，但是這些副業所產出的利潤足以將整體收益拉平。

瑞安航空對外只宣傳其票價便宜、航班準時、行李不丟以及儘量不取消航班這四種服務特色，與其他航空公司的優質服務相比，實在不值一提，但是乘客卻對這家航空公司超乎尋常地大度。人類其實有一種很有趣的心理：只要在大的方面感覺省下一筆開支，細節方面的不如意就可以忍受。

對於乘客來說，能以如此便宜的價格買到飛機票，即使某些方面苛刻也是可以接受。在那些衝著傳說中的免費機票而來的乘客中，不乏一些根本沒有出行計劃的人，他們並非有計劃地搭乘航班，只是為了偶然得來的機票而甘願出趟遠門。

壁壘模式創新型

由壁壘模式創新，形成的免費戰略類型，比如，淘寶商城對需要商城認證的賣家收取服務費，其他免費。

設置訪問限制。玩家可以免費享受部分遊戲，但是如果要獲得完整遊戲或者發展自己的角色，則需要付費。

用綜合效益說話

免費戰略的類型雖多，但歸根結底是用綜合效益說話。而免費戰略吸引了消費者，使企業產生了其他收益。免費戰略決定了企業的綜合收益。

事實證明，許多企業因為運用免費模式為跳板，而賺得盆滿缽滿。不管是奇虎360、騰訊QQ、瑞安航空、支付通還是蘋果，它們獲得的綜合效益都是鐵的事實。

奇虎360在業內一貫扮演攪局者的角色，高舉免費大旗在中國互聯網市場上「目無法紀」，最終成功進入美國紐約證券交易所。

奇虎在美國紐交所上市，首日開盤價為27美元，最高上漲到34.4美元，收盤價34美元，比最低價格高出137% ，公司市值達到39億美元，僅次於百度與優酷。同時，在國內，奇虎360的活躍用戶數量便已達到3.39億，覆蓋中國網絡用戶的85.8%。

作為免費殺毒軟件的探路者，奇虎360大張旗鼓的免費戰略開始並不被業內人士看好，然而就是這樣的奇虎，卻能夠迅速佔領原本瑞星與金山把持的市場，並突破層層障礙獲得國際資本青睞。奇虎360盈利的主要來源為互聯網增值服務，但是之後的幾年中，奇虎360出售在線廣告的盈利水平已經超越它的互聯網增值服務，成為利潤的最大貢獻者。經過5年的鬥爭，奇虎成功贏得這場昂貴的戰爭，伴隨而來的是豐厚的回報。

奇虎360的模式與騰訊QQ有很多相似之處。比如兩者都是用出色的免費產品吸引用戶。很多人仍然會質疑免費模式，認為中國的消費者素質普遍不高，實施免費，企業遲早會賠死。

顯然，如今這種思想已經落伍了。消費者佔便宜肯定是有的，這是人之常情，但絕大多數人貪圖免費不是為零代價得到某種產品，而是不讓自己感到吃虧。

採取免費戰略的障礙

免費戰略的壁壘較高，競爭對手難以迅速跟進，會為企業贏得較長的發展期。但對於企業的很多管理者而言，阻礙他們採取免費戰略的障礙有兩個：第一個障礙是根深蒂固的觀念，認為既然是產品便應該有自己的價格，可以創造出客觀的收入與利潤。第二個障礙是公司採取的利潤中心結構和會計系統，兩者都強化了管理的觀念。

拆掉思維裡的牆

企業的領導者可能對免費戰略的優劣已經熟知於心，但不進行轉變的根本原因在於固有的思維定式，一旦打破這種思維定式就一切皆有可能。

21世紀，免費戰略不再是數字領域的專利，轉向實體化，成為一種強有力的推銷手段，一種全新的經濟模式，不再是左口袋進，右口袋出的伎倆，而是一種把商品價格與服務壓制到最低甚至是零的卓越力量。

如果你不利用免費，就要與免費競爭，最終同樣也會趨於免費。

在你的市場中，出現一家企業，其提供產品與你企業的產品非常相似，唯一的區別是：它是免費的，你該怎麼辦?

置之不理總是不太明智的做法，畢竟大部分的消費者都是以利益為重，指望顧客不會背叛或者盼望對手早日結束免費策略都是不太現實的做法，或者企業推出免費的產品，遏制競爭對手的威脅呢?越來越多的企業將面臨這個問題搖擺不定。那麼現有公司到底應該如何應對?

逆轉的商業模式

丹·艾瑞裡(Dan Ariely)在《怪誕行為學》中提及，馬克·吐溫在《湯姆·索亞歷險記》中的一個例子，湯姆·索亞在家經常會被迫幹一些類似籬笆刷油漆的苦差事，但他卻把這份苦差事描繪的很有意思，惹得小夥伴羨慕得不行，不僅會搶著給他干，並且還願意付錢給他。CD寶貝公司的創始人德雷克·西弗斯將其稱之為逆轉的商業模式，這便是思維定式。如果你認為這是一件苦差事，它便是一件苦差事的，但是換另一種說法，便成為令人羨慕的活計。

人的思想從來如此，總是受到先入為主的影響。

有一次，丹·艾瑞裡在麻省理工學院的斯隆管理學院對學生說，他要朗誦詩歌，但是不知道朗誦的價格怎麼樣確定。

他準備了兩份試卷，並將學生分為兩組，一組得到的是這樣的試卷：是否願意花10美元聽朗誦?另一組學生的試卷這樣：如果給你10美元，你是否願意聽我朗誦?

然後他再問，如果他分別讀一首短詩、一首不算太長的詩、一首長詩，他們各願意出多少錢?

結果兩組學生的答案大相逕庭，下面是兩組學生的答案：第一組學生表示，願意付1美元、2美元、3美元來聽朗誦。第二組學生表示，丹·艾瑞裡應該分別付給他們1.3美元、2.7美元和4.8美元，才會聽他的朗誦。

只是一個簡單的測試，便能讓學生們對同一個問題產生如此不同的想法，這正是通過改變價格產生的思維定式。

從中可以看出，先入為主對人的思維產生的強大影響，就像企業原來產品是進行收費，如果立刻將產品免費，原本利潤不復存在，管理者自然會排斥，因為他們原本思維產品本質便是獲利。只有改變管理這種思維定式，企業才能正常進行免費戰略的實施。

擺脫利潤中心的控制

免費受到很多人的垂涎，但是某些大公司為什麼依然堅持收費模式，為什麼不利用它們龐大的資產進行模式調整?很多人已經明白免費的優點，為什麼仍然有人如此堅持?原因就是思維定勢以及利潤中心的架構。

與免費企業的衝突

雀巢(Nestle)和歐萊雅(Loreal)合資成立的專業製藥公司高德美(Galderma)推出一款新的祛痘處方藥膏Epiduo，這時高德美的另一款祛痘產品Benzac即將失去專利保護，為此公司承受了巨大壓力，必須盡快讓Epiduo在美國市場中佔得一席之地。

但是，Epiduo進入歐洲市場時，曾一度與葛蘭素克公司推出的祛痘凝膠Duac鬥得不可開交，所以高德美公司預感Epiduo進入美國市場也會遭遇強勢競爭。

為減少競爭損失，高德美制定了一系列的措施：

首先，為消費者一年的祛痘藥費買單，前提是將自己的電子郵件地址提供給該公司。

其次，高德美免費向顧客的電子郵箱中發送護膚訣竅、祛痘信息和潔膚香皂等非處類產品的特惠信息，以吸引、凝聚顧客。

製藥行業中，新藥推廣前期，企業最常見的策略是以折扣搶佔市場，公司希望在新藥佔領一定的市場後，醫療保險公司會將其納為保險範圍，這樣公司便能收回開發成本，在專利失效前盈利。

但是，製藥行業中的老公司對於價格很敏感，一般不會在價格上冒風險，受成本核算系統與盈虧結構的影響，他們認為收回產品成本才是重點。

也正是因為製藥行業公司與免費企業的衝突，使得高德美的Benzac祛痘產品幾乎無任何阻礙地進入美國市場，葛蘭素史克和其他公司反映就像癱瘓一樣。

葛蘭素史克解釋說：「我們永遠不可能像他們那樣，為顧客買單，我們連折扣也大多負擔不起，只好眼看著市場份額被他們搶去。」

事實上，藥膏的原材料和人工成本非常低，最少在幾美分，最多不過幾美元。

即便現有公司進行大幅度折扣，企業短期內也不會有太大的問題。

製藥企業也可以像高德美一樣，有多重選擇，進行交叉銷售，推倒利潤中心周圍的圍牆，利用其它方面的收入，來平衡此類產品暫時的虧損。

如此一來，雖說不一定將高德美擊垮，但是肯定會為高德美產生一定的影響。

而事實上，在這場戰役中，高德美成功佔領美國市場，贏得大量的顧客，並通過交叉銷售產品獲利。

擺脫之道

舉一個免費訂餐網站飯統網的例子，看看飯統網是如何擺脫利潤中心的控制和思維定勢以及成本核算系統，向免費模式邁進?

飯統網成立於北京，是中國第一家提供免費餐廳預訂、餐飲優惠折扣在線瀏覽的餐飲綜合服務企業，旨在讓預訂改變每個人生活。

飯統網的出現，讓眾食客在第一時間內得到最需要的餐廳信息，並且在預定位置的同時享受一定的折扣;讓餐廳與互聯網聯繫在一起，讓餐廳感受到了網絡的宣傳號召力。

飯統網成立時，正值非典肆虐期，整個北京城呈現一種前所未有的緊張狀態，學校停課、公司停工、超市、餐廳幾乎免費關門的狀態，也正是這種狀態下，飯統網創始人臧力發現許多人在外就餐成為一個大問題，都是相互打聽著吃，好容易找到地方也是人滿為患。

臧力知道如果做得好，這是進入餐飲業最好的時機。於是對餐飲業兩眼一抹黑的臧力開始了他的創業，他選擇的是在當時仍然還算是「螃蟹」的在線訂餐生意。

創業不久後，飯統網便發現他們連接的市場兩端，都很吝嗇。

就當時來說，在消費者方面，第三方餐飲預訂理念還是新鮮事物，且依託於網絡存在，另外，加盟餐廳數量以及面對消費者的宣傳都很有限，為吸引人氣，飯統網的餐廳加盟均是免費，因此，財務緊張一直威脅著網站的生存。

更重要的是，長期的資金短缺換來的是員工信心的動搖。

儘管所有人都相信網上訂餐是大勢所趨，因為在歐美國家，外出就餐提前預定已然已經成為一種禮節，對於中國來說，選擇經常性外出就餐的人數正在急劇增加，為了保證在高峰期間的正常就餐，預定是必然選擇。

但是，資金短缺以及加盟餐廳的質量，在員工心中蒙下一層陰影，怎麼才能掙錢，成為飯統網迫在眉睫的問題。

雙輪模式

飯統網想出一個雙輪模式，大概為將消費者、餐廳分開解決，先解決掉餐廳問題，然後再去解決消費者的問題。

原因很簡單，沒辦法同時解決兩頭問題，而且一直沒有向消費者收錢的好方案，一方面，消費者暫時不能接受收費的第三方預訂，如果不能吸引消費者，就不能正常開始工作，「雙輪」模式也只能是紙上談兵。

由於沒有名氣，飯統網進行了掃街推銷，隨著對餐廳的不斷瞭解，臧力發現了一件讓他們無比痛苦的事情：「大多餐廳都是小本經營，房租和裝修幾乎將盈利全部佔去，基本上沒有營銷的預算，尤其是北京市的餐飲行業」

北京餐館淨利潤率相比其他城市較低，平均只有8%左右，能夠進行投放的錢實際上很少，另外加上不可預知的市場衝擊，老闆們投放在營銷上的錢一般都很少，因此對餐廳收費也是一大難題。

另外，網上訂餐這只螃蟹吃起來的確不太容易，一方面市場教育過程是一個漫長的過程，只憑飯統網一隻手，很難推動其前進，免費就當時來說是最有效的辦法。

臧力知道逐利是經商的本質，如果能不付出任何代價而給自己帶來收益，他們是非常歡迎的。

攻克張生記是其中一個典型的例子。

飯統網在對張生記無數次邀請後，張生記猶豫很久終於同意，接下來一個月裡，飯統網自費電話費、人工費，免費進行宣傳，終於張生記承認稍微有點效果。

飯統網趁熱打鐵，提出給飯統網預訂的客人八八折優惠，張生記同意後，來自飯統網的訂單增加近3-4倍。

接下來，中秋到元旦期間，飯統網的訂單持續上漲，於是飯統網希望張生記能將折扣增加，但是遭到張生記的拒絕，對方稱財務制度不支持。

飯統為啃下這塊骨頭，為張生記爭取到了四張幾百人的公司訂餐大單，自己不但分毛不賺，還幫助其組織協調，看菜單、搭舞台、調麥克風，張生記終於進行了最後的特批，交了2980元年費，正式成為飯統網會員。

張生記經理曾經很不理解：「張生記店並非不火，恰恰相反非常火，每天都有人排隊，那麼為什麼還要與飯統網進行合作，為其顧客留座，還要打折，而且給食客打完折還要再給飯統網返點?」

而飯統網是這樣解釋的。

第一，顧客量的增加，這是不可否認的。

第二，成本的降低是為吸引更多的顧客，顧客的增多會為飯統網帶來發展，同時張生記也會有更多的顧客，這是一種良性循環。

第三，張生記的食客一般都是商務客人，目標客戶單一，與網絡連接後大大拓展了客戶群，保證了張生記的生意火爆。

張生記對第三方訂購從最先的排斥，到最後的接受甚至依賴，歸根結底是因為其帶來的利益，而這一切都是因為飯統網當機立斷的免費措施。

飯統網排除這種根深蒂固的觀念，免費為張生記提供第三方訂購，免費為張生記在網絡上插播廣告，免費為張生記促銷，打響名氣，最終讓張生記對第三方訂餐產生伊蘭，接受了飯統網，並繳納了年費。飯統網也因此打開了市場，開始了盈利。

轉變

飯統網在攻克張生記之前，其實已經確定了固定收入的方式——對商家收取年費，首次定位1200元，雖然不算多，但是願意買單的商家少之又少。

幾個月之後，飯統網已經快要山窮水盡，但是這時的一個競爭對手將年費降為800元的價格，於是飯統網也蠢蠢欲動。

但是如果降低的話，飯統網絕對熬不過第二年。

飯統網反其道而行之，將價格提升為1200-1440元，之後又到1580元，與預期的結果相同，之後飯統便沒有收到過一分錢。

飯統網感覺到是定價問題，一咬牙，又將價格提升為三檔：1980元、2980元和3980元，分別提供不同檔次服務，之後四個月飯統網仍然沒有進賬。

後來，訂單服務、會員費、廣告費成為飯統網的基本收入，飯統網的返利卻依舊艱難，部分在3%-5%之間，部分每桌客人只收1元錢，另外，有部分不需交任何費用，同樣享受服務。

收費難主要在兩種商家身上體驗，一種為超有名的店，不需要通過更多的渠道進行造勢。另一種為本微利薄的小店，無力拿出更多的資金。

但是如果商家付的資金太多，飯統網同樣面臨推或者不推。

如果推，擔心消費者不買賬;如果不推，商家不會罷休。

為解決這種混亂局面，飯統網將信息免費，只靠廣告或返利收費。

雖然商家一開始對於第三方訂餐難以接受，但是通過免費的試用逐漸打破這種思想。

通過飯統網案例，可以看出傳統企業向免費的轉變是一個艱難的過程。

盈虧責任

並不是所有的企業都能像飯統網，以免費打開市場。

很多企業的老思想根深蒂固，不好去除，尤其是在穩定的競爭環境中，利潤往往是管理者的首選目標，企業的利潤中心結構難以改變。

企業通常將盈虧責任落實在企業底層，甚至是產品層。

將收入和成本流交由個人負責，清楚地確定現金的流動方向，並為有能力者打開職業發展的大門，但其中的缺陷很明顯，使得公司必須將產品的收入和成本共同考慮，這樣的視角顯然並不適合企業的免費戰略。

因此，如果企業想要推出免費戰略，必須將盈虧責任交與管理團隊。與傳統的利潤中心相比，以管理團隊為利潤中心的管理者，對於企業的收入和成本流的管理視野更加開闊。

免費戰略大勢所趨

不管是開拓市場，還是守護市場，免費戰略總是強有力的武器。

著名的麻省理工學院，所有的課程均由免費上網學習很不可思議?但請相信這是事實。你不必考取加州大學伯克利分校，便可在YouTube上觀看理查德·穆勒的熱門課程《未來總統的物理課》。

當然不是只有他的，同時尼克搜索到其他100多位伯克利教授的演講和授課。也不是只有這一家名校，斯坦福大學和麻省理工學院教授上課的視頻也可在網上看到。這些大學為何將課程免費贈送，至少有兩個理由：

第一，視頻並非是學校的全部教程，大學只不過利用這種免費開放式課程，進行市場營銷。

第二，創造需求。課程是免費的，但要獲得針對性的指導，則需要到這裡學習，這些教授在成為網絡名人之後，自身以及學校也同時獲益。

經過多年對多家公司的調查發現，即便在非數字領域，也沒有哪家公司能夠抵擋免費戰略的進攻，同時免費也是克制競爭對手的一個強有力的武器。免費不僅是企業佔領市場的重要戰略，如今它已經成為商業模式進化的大勢所趨。

 

以上文章選自《成癮模式》可怕的商業智慧     作者何坊      廣東經濟出版社出版

看看優衣庫，如何玩轉020

http://www.iheima.com/archives/42534.html

導讀：這是一款基於SNS的社交小遊戲，有著時尚的卡通界面和誘人的糖果色，你可以選擇自己喜歡的卡通形象作為你在網絡世界裡的替身，去參加一個品牌的促銷排隊。在這裡，你會走過長長的一個隊伍，或許會見到隊伍裡有你的SNS好友，而且他們中獎的消息也會通知你，讓你心中湧上一陣欣喜和親切。到隊尾的時候，遊戲會立即告訴你是否中獎。如果兩手落空?沒關係，5分鐘後又可以再去排隊，而且可以一遍遍這樣每5分鐘重複下去，直到中獎為止。

最基本的獎項是這個品牌的打折優惠券，你可以拿著它去該品牌的門店消費。如果足夠幸運，你還會在排隊中抽中iPhone、iPad或者該品牌的服裝大禮包中獎者的名字，將會在遊戲頁面下方一遍遍滾動，當你看到自己或者朋友赫然在列時，是不是會發出由衷的微笑?

就是這款輕量級的社交遊戲，而且是以促銷為目的的遊戲，去年12月底在人人網上掀起了巨大的浪潮。共有133萬人次參與到遊戲中，憑著排隊遊戲，該品牌成功地將線上的消費者帶到實體店，順利完成促銷目標。順著這股潮流，該品牌不參加促銷的B2C網站每天的獨立UV也翻了5倍。

它的發起者，是優衣庫。

Facebook上的預熱

在和人人網合作前，優衣庫的排隊活動已經在日本舉行過兩次，在中國台灣舉行過一次。

2010年，優衣庫將全球的互聯網營銷重點放到了Facebook上，因此前3次的「排隊」，主要的合作方是Facebook。

在亞洲，優衣庫的第一次SNS嘗試是在日本。那是2010年夏天，優衣庫和Twitter一起合作排隊的活動，通過發放優惠券的方式，吸引在線用戶到實體門店去消費。遊戲和服務器在優衣庫的官網上，但是用戶可以用Facebook或Twitter賬號登陸優衣庫網站，排隊領取優惠券。這次的活動，吸引了6萬人次參加。

其實Facebook在日本並不是最大的社交網站(MIXI是日本人最常去的SNS)，在日本有1000萬的用戶，Twitter在日本的用戶就更少，因此6萬人次算不上一次成功的活動，就當是沙場演練吧!

優衣庫總結了日本的經驗是，上次活動中，雖然遊戲設計非常酷，但是用戶之間的溝通功能性不強，沒有達到互動的效果。國慶前夕，優衣庫將SNS的促銷戰場拉到了中國台灣，仍然是Facebook，不過這一次要把遊戲通過Facebook的開放平台，與Facebook嫁接得更加緊密，而且獎品要更加誘人，因此優衣庫要在10月7日台北優衣庫旗艦店開業前造勢!

台北店開業前7天，Facebook上就轟轟烈烈地推出了優衣庫的排隊遊戲。這次的獎品更加動人，除了打折優惠券外，優衣庫還提供了100件紀念T恤抽獎。只要參加排隊的遊戲，用戶可以立即知道自己是否中獎，這也激發了沒獲獎的用戶過一會兒再排隊的決心。而且，這一次優衣庫在服務器資源以及遊戲背景設計上做了更多的修改和完善，看起來界面更加誘人，響應速度更快。

那幾天，台灣的Facebook上到處散佈著優衣庫排隊的信息，共有60萬人次參與這場SNS的排隊抽獎!

接下來優衣庫又回到日本，在MIXI、Facebook和Twitter上再次玩起排隊遊戲!而且玩得更大。

這一次，優衣庫把日本每個州不同的景色設置為排隊遊戲的背景，讓當地的用戶有親切感，而且在9個州進行排隊遊戲抽獎，小獎品是當地特產，而超級大獎是到世界上某個城市的優衣庫旗艦店去旅行。

當然，排隊遊戲主要抽的還是優惠券，因為這是優衣庫的主旨，要讓在線的用戶拿著優惠券去實體店消費。為了吸引更多的用戶來店裡消費，優衣庫這次還發了個陽光普照獎，即每個參加遊戲的用戶都能領到一張100日元的折價券(相當於一瓶礦泉水)，打印出來可以在店裡使用，這也增加了用戶參與遊戲的積極性。

這次活動參與的人次接近17萬，儘管沒有中國台灣那麼高，但是在日本已經算是有影響力的促銷了。

優衣庫沒有想到的是，更大的驚喜在後面!

人人排隊

去年12月13日，優衣庫帶著著名的排隊遊戲登陸中國內地了。選擇這個時機，是因為優衣庫的春季新裝已經上架，正好趁著聖誕節期間做促銷。

這次優衣庫選擇了和人人網合作，一是因為人人開放了API，有很多應用可以操作，二是人人相對來說和Facebook更加接近，優衣庫已經積累了和Facebook合作的經驗。

在獎項設置上，優衣庫做了精心的準備。首先是為參加排隊遊戲的用戶提供可隨機抽中的滿300元打9折的優惠券。為了鼓勵他們及時消費，優惠券上還印著日期，獲獎當天和第二天之內有效。

另外，對於888、8888、88888等排到幸運數字的用戶，以及50萬、100萬、150萬等巨額數字，優衣庫都提供了衣服獎品，甚至還有20件的搖粒絨衣服大禮包贈送。每7天還抽一台iPhone或者iPad大獎。

這次活動的服務器仍然在日本，但是遊戲卻是在人人上進行。為了迎合中國的消費者，優衣庫外包的遊戲開發團隊設計了孫悟空、包子、熊貓、大茶壺等更具有中國特色的卡通形象，供參與排隊遊戲的用戶選來做自己的替身。

優衣庫對這次活動的預期是100萬人次參加，第一天，中國區的團隊就知道能順利完成任務，因為當天參與的人次就達到了10多萬。在888等一些關鍵的數字快要到時，總是會掀起排隊的小高潮，服務器響應速度驟然變慢。

為了讓大家對抽獎更有信心，增加抽獎的可信度，除了遊戲裡的「立即知道獲獎」、「見到好友獲獎」等功能外，人人網上的優衣庫主頁裡，不停翻滾著播出中獎者名單和信息。另外，所有的獎品在開始前都在遊戲中亮著，每中一個大獎，遊戲界面會自動將它切一刀，該獎品就黯淡下去，而剩下的大獎仍然懸在那裡，刺激著人們繼續充滿希望地排隊。

這次活動，優衣庫充分汲取了在日本Facebook上的教訓，更加注重溝通功能，不僅調用了人人網參與活動的用戶ID，還調用了人人網的在線聊天室，人們可以同時在一個多人聊天室說話，分享對排隊遊戲的體驗以及中獎的喜悅。

第一週下來，人人網上已經有數十萬人次參加了排隊遊戲，而且這一週N多人都收到了優衣庫排隊的「騷擾」，因為不停地有用戶的狀態更新為參加排隊，甚至有人以每5分鐘一次的頻率泡在了遊戲裡，到處都是排隊的消息。

不過，優衣庫第二周卻調整了策略，將複印有效的折扣優惠券變得更加「陽光普照」——轉發有效、手機拍照也有效!而且將第一週規定的兩天之內必須使用的優惠券期限也取消了，活動期間隨時可用。

為什麼?

因為降低優惠券的使用門檻，才能更大地提升實體門店的銷售額。優衣庫認為，如果一個用戶千辛萬苦參加排隊，好容易獲得了優惠券，而將這種辛苦所得換來的優惠券分享給身邊所有朋友(複印、轉發和拍照)，他會獲得朋友們的感謝、讚譽和尊重，這時候他心中會油然而生驕傲和成就感。

另外，在第二周，優衣庫也提高了中獎率。有用戶反映，第一週幾乎平均排5次才能中獎優惠券，第二周卻幾乎每排隊一兩次就能中獎。

效果立竿見影，第二周的遊戲參與人次再次達到新高，接近100萬。這款輕量級的社交遊戲，甚至也吸引了深度玩家。優衣庫有個獎項是如果排隊500次，而且第一個向優衣庫提交報告的用戶，可獲得20件優衣庫的衣服。優衣庫算過，以中間間隔不少於5分鐘的頻率排隊，不睡覺也要排2天時間才能倒500次，最終一個玩家排了幾乎3天，獲得了大獎。他的照片貼在優衣庫人人主頁上的照片欄裡。

這是優衣庫排隊促銷最為成功的一次，截止到12月24日遊戲結束時，共有133萬人次參加了排隊。優衣庫的實體店順利完成了銷售目標，而活動期間優衣庫的B2C網站每天的UV超過10萬，而活動之前是2萬多。在活動結束後，人人網將參與了優衣庫排隊遊戲的10多萬用戶，自動貼為優衣庫的好友。

不過，這次活動也有些小小的遺憾，比如服務器在日本，導致響應速度不太迅速，否則參與排隊遊戲的人次可以飆升至數百萬。另外，優衣庫的門店集中在北京上海，而參與用戶來自全國，如此好的促銷效果沒有完全用上，顯得有些資源浪費。

不過，這些都是太陽上的斑點。最重要的是，憑著這個活動，優衣庫再次鞏固了在年輕消費者心中的時尚品牌形象，這是排隊促銷的邊際效益。

優衣庫SNS推廣經驗：

1、 遊戲要有趣，而且充分調動社交性。

比如排隊時優衣庫故意讓用戶繞過長長的隊伍走一圈，當見到熟識的朋友時的會心一笑，會增加遊戲的趣味性。而當你見到朋友獲獎時，同樣也會開心。

2、 和開發平台的SNS對接要深入。

此次優衣庫調集了人人網上的很多功能，充分增加了用戶之間的溝通。

3、 隨時調整策略，以刺激實體門店銷售。

優衣庫第二周的優惠券複印、拍照等策略就有效增加了潛在購買顧客。

4、 對消費者心理要足夠瞭解。

比如立即知道是否中獎、懸掛大獎在頁面上、設置幸運數字、滾動公佈中獎者名單等，都極大地增加了中獎的真實性，並且刺激用戶有緊迫感。

5、 本地化元素設計很重要。

事實證明，中國元素卡通形象的加入，比起其他國家和地區的應用來，增加了更多的趣味性。

【每日一黑馬】bShare：日覆蓋16億PV 三個台灣人如何玩轉大陸互聯網

http://www.iheima.com/archives/43254.html

來源：i黑馬 作者：韋龑

【導讀】創立四年，員工達到40多人，分享按鈕涵蓋23萬家網站，日均覆蓋PV高達16億……這是王浩威等三個台灣人在大陸所創立的社會化分享bShare所取得的驚豔的成績。然而如何盈利？又如何面對巨頭們的夾擊？請看今日黑馬bShare

社會化分享的力量：日覆蓋PV16億

bShare的三位創始人都來自於台灣，卻在上海創業四年。2009年，看中web2.0時代社會化分享的力量，王浩威決定創業，他說：「2009年，中國的社交媒體突然崛起，開心網、人人網一瞬間攻佔了學生及白領的電腦，那時社交媒體是互聯網上最重要的風向球，對人不談社交媒體，你就out了」。

而在王浩威看來，社會化分享將會創造一個巨大的商機。於是他找到了兩位在商學院認識的同學創辦了bShare，推出社交分享按鈕的組件，它是一款web2.0的社會化分享按鈕工具，用戶瀏覽網站內容的同時可以把自己所感興趣的內容通過人人網、QQ空間和新浪微博等一系列社會化關係網絡分享並推薦給自己的好友。bShare也是在這股風潮中崛起，憑著對社交媒體產業的關注，bShare經過四年的運營，目前已經獲得了投資，團隊擴張到40多人。

「其實就是複製國外的Addthis跟Sharethis，進行微創新，我們希望在數據方面做的更深，例如挖掘社交意見領袖、傳播效果分析等等。」王浩威介紹。 bShare基礎的產品是免費的，而且安裝簡單，網站只需要在頁面中添加一段簡單的代碼即可。經過四年的運營，目前bShare分享按鈕涵蓋23萬家網站，日均覆蓋PV高達16億。

除了大家知悉的基本分享功能，bshare也提供用戶分享行為數據的數據統計(類似於CSDN)，採用Bshare網站可以知道多少人通過分享被吸引到你的網站，社交網絡能夠為你創造多少價值。回流量統計是bShare的一項創新，透過後台系統，採用bShare的網站可以看到每一篇帖子每天從各平台實際帶回來的點擊流量。目前，從bShare全網絡的表現上看來，平均每個分享可以帶來12倍的回流量。換句話說，每一次的分享，可以從社交網站上換來12個新的訪問，採用bShare不啻為是一個快速衝刺網站流量的方式。

巨頭進擊

在中國TMT領域，總是有著「巨頭抄襲」的陰影籠罩著創業者們。一個優秀的創業公司，估計早期被問的最多的問題之一就是「如果BAT這樣的巨頭也做了你們的業務怎麼辦？」社會化分享起家的bShare就曾遭遇了百度這樣巨頭的抄襲競爭。2009年，bShare一推出就受到許多小型網站歡迎，但好光影卻只維持了兩年，2011年10月，百度宣佈推出了自己的社會化分享服務，立即造成草根站群的爭相追捧。而這種局面也造成了社會化分享按鈕的大洗牌，原有的兩大社會化分享服務提供商，Jiathis及bShare都受到了衝擊。

「百度宣佈推出分享服務時，我們著實驚嚇了，在互聯網的第一課，大家都會問你，如果BAT做怎麼辦。我們沒想到百度會想要吃這塊站長插件市場，這是一個免費插件，商業模式不清晰，我認為與巨頭的合作空間大於競爭的可能。但是事實擺在眼前，百度進來了，而且還是相當認真的在做這件事，至少前幾次我們參加百度聯盟的會，都聽到百度的朋友在宣講這個插件。」談及往事，王浩威仍心有餘悸。

不過bShare還是存活下來了，他們逃過百度的進擊有一個偶然因素：他們當時在業內還不是第一，面對的競爭壓力較小，正所謂槍打出頭鳥。

「在2011年以前，網站使用分享按鈕的選擇就是這2家，一般業界會說Jiathis市佔率大一些，知名度高一點。百度分享從一開始就緊咬著Jiathis，而bShare一直屬於默默耕耘的，沒有大聲量的市場公關，也沒有大型資源及靠山，也從來不大聲宣揚自己有哪些客戶，這樣反而讓bShare逃掉了巨頭的進擊，沒有被強勢的競爭壓迫。」

當然還有一個因素至關重要：bShare積極延伸業務，發展能盈利的現金流業務，而這也是他們存活下來的主要原因。

避開巨頭

為了躲避百度強勢的競爭壓力，bShare訂定了一系列策略：避開百度強大的長尾市場號召力，追求合作客戶質量，開發新戰場。「面對殘酷的競爭，我們會不停思考分享按鈕有什麼前景，數據的商業模式究竟在哪裡?」

「現在連巨頭都要搶你的飯碗，那表示這碗飯一定是有意義的。」在那段歲月裡，王浩威喜歡用這樣的話來激勵大家。然而意義到底在哪兒？光靠分享是不能為公司帶來盈利的，隨著百度的競爭，bShare開始在資金上吃緊，這讓他們決心做出一個能為公司創造盈利的現金流業務。最後他們的定位是「數據挖掘下的個性化推薦引擎」。

「我一直記得看過一部電影叫做《少數派報告》，湯姆·克魯斯飾演的角色闖過其中一個GAP商場，GAP不斷提醒湯姆上次買的褲子是否合身?還有科幻小說三體中，香煙盒視屏不斷地出現個性化的廣告。給每個人看到他應該關注的商品及文章，縮短搜索及閱讀路徑，這就是未來，都是新公司的機會。」

從百度推出分享按鈕插件的開始，bShare默默轉身著手設計通過收集社會化分享數據的大數據系統，目的就是推出個性化內容推薦引擎。「這件事內部一直想做，但那時因為忙於分享按鈕的優化，反而進度上有一搭沒一搭，這次因為百度的事件，反而加速了我們拉出新產品的決心，也加快了我們的腳步，競爭促使我們創新轉型。」王浩威回顧道。

經過300天的研發，個性化內容推薦插件「樂知」上線。一個網站可以使用在任何版位，提供「猜你喜歡」、「相關文章推薦」的功能覆蓋。推出的首月就獲得許多大媒體，例如中國日報、光明網、Yoka、瑞麗、Pchome、蜂鳥網等的採用。

不過個性化推薦引擎並不是bShare的概念，無覓及友薦都是業界本來就有的產品，樂知反而是後進者，但bShare過去做分享按鈕的經驗幫助了這一次樂知的產品設計。媒體使用 bShare分享按鈕的目的是為了準確的數據分析及流量，bShare分享提供了全套完整的分享回流統計，還有意見領袖分析，幫助網站找到重要的社交意見領袖，為的就是能夠增加社交媒體流量。個性化推薦閱讀也是一樣，網站要的是增加點擊及完整的數據分析，這才是樂知產品設計的核心。

個性化推薦有許多的技術關鍵，包含語義分析、分詞技術、新詞發現、機器學習、協同過濾、群眾心理學等等，要做出推薦準確率很高的產品現階段是不太實際的。在推薦引擎中，能夠增加1%的用戶認可都是莫大的進步，可能要花上一整個技術團隊一個月的算法優化。bShare一向是一個客戶需求為導向的團隊，在個性化推薦引擎的開發上，bShare更重視的是如何有效提升讀者的閱讀點擊比率。

王浩威說：「網站使用個性化推薦說穿了就是為了增加站內點擊，如何提升點擊才是這個產品的關鍵。」bShare抓住的秘訣就是圖片優化處理及彈性化樣式。樂知在圖片抓取及處理上下了很多功夫，而且圖文推薦模式也比一般文字鏈推薦點擊比率至少提升2~3個百分點，使用圖文推薦可以很明顯的達到提升站內流量的效果。

如何賺取現金？

王浩威介紹，bShare目前看重的是精準廣告投放，樂知從開發的第一天開始就設計了廣告置入的功能，透過廣告收入與網站分成。

「樂知是一款挖掘讀者興趣圖譜的引擎，本身就是為了要找出讀者的興趣而投放他可能感興趣的廣告。現在樂知已經有超過每天一億左右的展示量，每天為網站帶來高達300萬次的站內點擊，並持續成長中，這些未來都可以開放出版位投放廣告，目前也已經與多家廣告公司展開合作，進行測試。我們還是要比較小心翼翼的處理廣告的投放，必須在用戶體驗及收入上取得平衡。」

「從分享按鈕到猜你喜歡，我們這個團隊一路走來已經四年了，很辛苦也很有意思，中間有很多風風雨雨。但是不管怎麼樣，我們很榮幸能跟巨頭競爭，希望我們能堅持住。」王最後意味深長的說道。

i黑馬點評：

^{廣告聯盟由亞馬遜首創，經過十幾年的發展，這種廣告分成的模式已經逐漸沒落，已經不能夠為網站主們帶來多少收入(百度聯盟平均每個站點年收入只有800元)，而bShare其實只是舊瓶裝新酒的廣告聯盟模式。而這也導致bShare在營收上還面臨著很大的壓力，它的本質與百度廣告聯盟相同，只是引入了個性化推薦而已。}

^{bShare的樂知個性化推薦數據來自於bShare分享，而這種數據難以和百度、騰訊、360等平台級公司收集的數據不可同日而語，能否達到最好的個性化推薦仍然有待觀察。}

80後網上賣燒烤年賺百萬：用微信送餐玩轉O2O

http://www.iheima.com/archives/44902.html

一名白領在辦公室內通過手機短信預訂周阿姨的私房午餐

一群上海老阿姨，利用QQ、微信等方式在線上接單，每天中午騎車穿梭於核心CBD寫字樓中，為白領們送上個性化定製的私房菜，依靠口碑傳播成為一支「傳說中」的送餐奇兵。

一家看似門可羅雀的燒烤店，開在楊浦區的偏遠角落，80後的年輕店主卻能通過玩轉微博、微信、淘寶，創下年入近300萬元的驚人業績，背後的生意經令人歎服。

O2O (online to offline，線上對線下)已是越來越多商業教父口中的創業真理，但很多市民可能未曾想到的是，就在我們身邊平凡的市井角落裡，就隱藏著最「接地氣」的O2O案例。

人物介紹

李燁或許是上海灘最有故事的燒烤店主之一，他出身豪門而又經歷破產、輟學，靠扛箱子、擺燒烤攤掙回生活費，又投身互聯網創業。在楊浦區翔殷路的偏遠地段，一家門面不到20平方米的燒烤店裡，80後李燁依靠微信、微博、淘寶等O2O營銷方式，去年賣燒烤賣了280萬元，賺了50%的毛利。

偏僻燒烤店業績驚人

李燁的店舖叫做原始燒烤，是楊浦區翔殷路和軍工路口一個不起眼的小門面。

沒有熙來攘往的熱鬧人流，離最近的居民小區也要走600米，這種選址顯然沒有按常理出牌。記者從翔殷路地鐵站走了足足15分鐘才找到這裡，眼前的景象則讓人有些愕然：沒有烤肉的油煙和香味，沒有燃氣的爐灶，店裡也沒有半個客人。

服務員帶記者走出了店面，繞到旁邊一棟兩層的小辦公樓，看到了正趴在電腦前的李燁。

或許是看到了記者臉上的茫然，這個年輕的老闆很快做起瞭解釋：「我們的總店其實在網上，線下門店只是一個O2O提貨點，頂多為顧客提供一些試吃，一般不接待堂吃的。 」他說，原始燒烤真正的店面是淘寶網上一家大型網店，信譽已高達雙皇冠，代表著超過4萬次成交和好評。

在李燁身邊忙碌著好幾名員工，有的在處理訂單，有的在撰寫文案，有的在填寫物流單據。這些年輕的面孔在網上擁有「年糕妹」、「牛排哥」、「田螺兄」、「紫薯姐」等客服工號，輪班為來自全國各地的吃貨們提供導購和售後服務。

280萬元的年銷售額是怎麼做到的?李燁大膽地把燒烤店所能賣的一切都搬到了網上。從海鮮、肉類、水產、蔬菜等百餘個品種的半成品食材，到烤爐、燒烤叉、木炭、一次性餐具，甚至燒烤景點門票都能「拍」，解決了戶外燒烤的一條龍服務。

記者在原始燒烤的網店首頁看到，李燁顯露出了精明的電商思維。首先是人們最關心的食品衛生問題，有感於一些路邊燒烤攤色素、添加劑、假羊肉滿天飛的同行惡評，他把每批食材的質檢報告和進口報關單都清清楚楚曬到了網上。

根據季節的不同，燒烤店所賣的商品也做足了差異。「比如夏天用的炭晶和冬天就不一樣，通常夏天的燃點比較低，賣的炭晶必須不那麼容易自燃。四五月份適合春遊，一些下單量比較大的顧客會獲贈帳篷。 」他說。

李燁還大膽跨界做分銷，一手「混搭」玩得很熟練。通過對消費者心理的揣摩，他曾試探性地在燒烤店裡賣起了面膜，主打 「燒烤後護理」的概念，結果被一掃而空。他還敢賣玩具，推銷的賣點是「讓小朋友一邊玩去」，防止其在大人燒烤的過程中搗亂受傷，同樣迅速售罄。

「聰明的商人不但滿足需求，還要創造需求。 」他自豪地對記者說，其實燒烤店的地段一點都不差，「附近好幾所大學，旁邊就是共青森林公園，同時也是上中環前往崇明等地的必經之路。看似冷清，其實前來提貨的人非常多。 」

家道中落，開網店賣燒烤

李燁瘋狂的生意經，和他曲折的創業史脫不開干係。

說他「出身豪門」並不過分，李燁家原來開了一家高檔大酒店，在老家鹽城頗有名氣。他參加過3次高考，大學後拿的是每月至少5000元的生活費，是校園內的富二代。

但2003年，由於生意失敗，李燁家裡破產了。他父親嘗試過去揚州從事螃蟹養殖，但遇上非典和發大水，養殖場也黃掉了。失去經濟來源後，李燁曾幹過搬箱子等一系列苦活，最終無奈輟學，家庭也四分五裂。

回到鹽城後，李燁向一家燒烤攤老闆拜師，為其免費打工來積累經驗，隨後自己也在大學旁邊擺起了攤，沒想到生意很不錯。解決了生計問題後，他果斷地再一次參加高考，考進了上海出版印刷高等專科學院。

在讀書期間，李燁的父親也將家鄉的燒烤攤搬來上海。大學的幾年中，李燁曾經嘗試過互聯網創業，但因團隊問題而中途退出。畢業後，敢於冒險的他索性一拍腦袋，把燒烤攤搬到了網上，同時依靠線下門店形成O2O的聯攜效應。於是2008年11月，「原始燒烤」成立了，儘管第一張淘寶訂單在苦等了3個月後才姍姍而來，他總算長吁了一口氣。

上網賣燒烤是個瘋狂的挑戰，倉儲、物流都是難題。李燁一共自建了3個冷庫，最大的一個常溫庫有70多平方米，就在店舖旁邊。為了確保食材在交到買家手裡時不變質，他快遞發江浙只用順豐，備上泡沫箱和生物固體冰，可以保鮮24小時。

李燁說，一旦戶外溫度高於28℃，外地配送一律停止，上海本地也只發黑貓宅急送。 「像送到朱家角、東方綠舟的大單子，我們專車送貨，用戶貨拿到手時冰都還沒化。 」

順豐、黑貓的配送成本都很高，烤串往往是小本生意，這樣豈不賠慘?李燁迅速動起了腦筋。 「現在90%的訂單都是我們自行配送的，光物流員工就有70多人。不用詫異，這都是招聘的大學生兼職。 」他說，燒烤店附近有上海理工、水產等5所大學，他以9—15元每小時的兼職報酬招聘送貨員，利用地鐵公交體系進行配送，其實成本很低。

「這樣的好處是，雖然我只有一家店，卻可以承諾全上海任意路口地點的準時達。 」李燁說，燒烤往往是有計劃性的，用戶起碼會提前一天訂，而且更樂意直接在燒烤地點提貨。「我們訂單不需要他們填具體的門牌地址，隨便哪個路口、地鐵站內、標誌建築旁邊都能交易。 」

李燁的網店中甚至連 「燒烤師」都能買。 「每小時100元的租金，有專業的人員上門幫顧客烤，烤爐也能租賃。 」他說。

玩轉O2O線下開分店

「原始燒烤」在線上有15個員工，除了網店小二外，還有專門的寫手。在QQ群、微信群、旺旺群中，李燁聘了專人來做用戶維護，定期推送促銷信息。而原始燒烤的微信公眾平台則極力撇去廣告味，僅以「燒烤達人」的身份推送一些非商業性質的心得和小貼士，比如真假羊肉怎麼辨別，緊緊結合社會熱點。

在微博上，李燁定期會舉辦一些互動活動。比如邀請用戶分享一些烤肉照片，就送孜然、送烤肉調料、甚至送烤爐，培養自己的用戶黏性。

如何留住回頭客，李燁在營銷上下足了功夫。他讓配送人員在快遞箱中隨機放入優惠券，面值為10元到20元不等。消費者在二次購買時可以出示優惠券，通過送貨員直接帶紅包上門退現金的方式來給其優惠。

李燁說，這種實惠帶來的口碑傳播效果非常好。 「我們之前發了60萬優惠券，收回來有40萬。 」

「人在江湖飄，哪能不挨刀。 」在做O2O的過程中，李燁也曾碰到職業差評師上門尋晦氣。 「網店剛升到兩皇冠，瞬間就來了一堆差評，都是同一個人給的。他只花了200元錢，卻拍了45個品種，在電話中放話『你自己看著辦』。 」李燁說，雖然那一次他沒有妥協，但平時他信奉「佛商」心態，儘量滿足用戶退款要求。 「人家打你左臉，再把右臉送上去打。 」

作為中國互聯網的特色，李燁也多次碰到過山寨者。 「網上到處有人仿冒我們，幾十個城市同時冒出來差不多的店，其中一半盜的是我們的圖，所有的配送、售後規則、營銷活動都幾乎照抄。 」李燁說，其實很多東西都抄襲不了，尤其是線下的餐飲管理。 「從採購、加工到冷庫都要管，而廚師、串串的阿姨們別說不懂啥叫KPI(關鍵績效指標法)，有的連認字都不會，好在我們上陣父子兵，我父親這樣的老法師才能鎮得住。 」

今年端午節期間，李燁跑了一次北京，他已在豐台區開了原始燒烤的第二家門店。 「年底前，上海還會開兩三家實體店，都在一些新的住宅區旁邊，前店後倉，店內都會貼二維碼。用戶可以通過微信預約，然後來店提貨，我們幫他現場加工。」他告訴記者。

重歸實體渠道，李燁有自己的考慮。O2O的輕模式優勢會消失嗎?他斷然否認。

「社區實體店一來代表品牌形象，二來是半成品提貨點，三是分倉。哈佛有一個經典的零庫存供應鏈體系，就是通過庫存分解，比如把一個2萬平方米的大倉分解成200個100平方米的小倉。當實體店達到一定密度後，相互之間的調貨成本是很低的。 」李燁說，他對店舖流水有信心，可以抹平商業地產成本的增加。目前他正在積極申請連鎖經營資質，將自己的燒烤店開到更多的城市。

從傳媒到增值服務：彭博社如何玩轉商業週刊？

http://www.iheima.com/archives/47512.html

華盛頓郵報被貝佐斯收購之後，不管是傳統媒體(報紙，雜誌)也好，互聯網媒體也好，都在感嘆紙媒已死，傳統媒體已死，期待互聯網玩家為傳統媒體帶來新的思路。在筆者看來，也許傳統媒體作為一個單獨的盈利渠道已死，但是傳統媒體作為一種商業形態，具有深厚的品牌和資源的積累，依然有著廣闊的發展前景。彭博對商業週刊的收購，其實是收購了一項針對彭博集團的增值服務，而不僅僅是一項對於彭博媒體的補充業務。

在被收購之前，《商業週刊》是全球發行量最大的商業雜誌之一。由於在2009年廣告收入跌去將近三分之一，訂閱用戶也接近歷史新低而被出售。出售金額大概在200到500萬美元，同時彭博承擔商業週刊的所有債務。在2011年，商業週刊被收購將近2年的時候，研究機構報告稱商業週刊的廣告收入較前一年增長65%，訂閱用戶數量有穩步回升，並且整體閱讀量(total readership)突破480萬。

彭博社(Bloomberg LP) 是目前全球最大的金融信息服務提供商，旗下有兩大業務部門，分別是彭博媒體(包括電視台，電台和新聞)和彭博終端機服務(包括終端機出租和數據服務)。不論是在員工數目還是收入規模上，彭博終端機的收入都是遠遠超過彭博媒體收入的，但是在全球影響力上，媒體遠遠大於彭博終端。這也就是為什麼在非金融從業人員的第一印象中，彭博是一個新聞集團。

在圖一中，我們列出了彭博集團詳細的業務分類，品牌影響力，利潤以及增長潛力。大的方面包括媒體業務，彭博終端機，彭博數據，股票經紀還有其他新興業務，例如風險投資(Bloomberg Beta )和金融招聘(BloombergInstitute)。通過利潤比重我們可以很明顯的看到，媒體業務建立了品牌和影響力，而終端機業務真正賺到了錢。

我們通過五個方面來解讀商業週刊如何作為一項服務而非業務，來提升整個彭博集團的價值。

第一，通過將商業週刊更名為彭博商業週刊(BloombergBusinessweek)，彭博(Bloomberg)這個品牌第一次進入了大眾市場，並且拓展了品牌在全球的影響力。作為金融信息行業的老大，彭博品牌在金融行業內部有著廣泛的影響力。可是對於大眾市場，除了彭博新聞略有影響之外(大部分時候還是通過其他媒體引用)，其他的服務在大眾市場可以說是毫無存在感。商業週刊是彭博第一次擁有的面相大眾市場，且具有頂級品牌影響力的產品。彭博的目的是成為一家在全球有廣泛影響力的企業，而商業週刊恰恰具有彭博自身不具備的面相大眾市場的全球頂級品牌屬性。彭博的大股東，紐約市市長邁克布隆伯格個人持股超過90%，對於這樣一個坐擁數百億美元財富的超級富豪以及超級政治家而言，全球影響力是極其富有吸引力的一個目標。

第二，商業週刊使得彭博第一次在媒體業務上完整地覆蓋了兩個最主要的渠道：電視和紙媒(報紙或者雜誌)，或者說視頻和文字(對於數字媒體而言)。在收購之前，彭博沒有一份有影響力的報紙或者雜誌(文字渠道)可以與彭博電視台(視頻渠道)一起搭建一個完整的信息發佈渠道。(註：彭博在收購商業週刊前唯一的紙媒雜誌是彭博市場(BloombergMarkets)。彭博市場是一份針對彭博終端用戶設計的雜誌。)

第三，彭博將商業週刊作為免費增值服務提供給了最優質的Bloomberg Anywhere客戶(每個賬號每年需付2萬4千美元)。在一方面，通過每年僅僅100美元的免費刊物，提高了客戶的忠誠度和滿意度。在另一方面，免費策略使得彭博商業週刊成為了每一個華爾街精英的隨身雜誌，成功的覆蓋了「美國最富有的1%」的讀者群。進而提高了廣告價格。

第四，商業週刊使得彭博通訊社有了成為一個綜合通訊社(例如其最大競爭對手路透社Reuters)的可能。在收購商業週刊前，彭博新聞只關注金融領域。對於其他行業，彭博缺乏一個廣泛的採訪渠道，記者網絡和人才儲備。商業週刊作為一個綜合性的商業雜誌，在全球積累了廣泛的內容，人脈，品牌和人才。第五，商業週刊利用其品牌屬性和資源積累協助彭博媒體業務進行快速增長。彭博的終端機服務和數據服務是一座大金礦，利潤率極高但是增長緩慢。彭博不差錢，但是彭博差增長。媒體業務和其他新興業務，例如風險投資和金融招聘，是彭博有高潛力增長的業務。但是相較於媒體，新興業務規模太小，對於集團意義不大。而媒體業務，在近幾年也有了顯著的發展。例如彭博電視台有了更多的非金融類的電視節目，更多的合作運營商，和更多的家庭訂閱用戶。

彭博玩轉商業週刊，固然有其商業屬性的原因存在，但是歸根結底，彭博和商周找到了恰當的結合點。彭博提供了資本和金融領域的深厚積累，而商業週刊提供了一個全球品牌和在非金融領域的身後積累。

去銀行吃冰淇淋、到眼科買鳳梨酥 日出集團玩轉老店面 創造排隊商機

2013-08-26  TWM

自從中港商圈崛起，台中火車站前中區商圈相對沒落，除了假日的搭車人潮，很難看到大排長龍的消費人群，然而，在中山路這棟看似危樓的「台中市第四信用合作社」入口，年輕人卻一個挨著一個等待入座，他們不是來辦理儲匯、提款，而是來吃冰的。 到四信吃冰？沒錯。四信已經走入歷史，先於一九九九年被中興銀行合併，二○○○年中興銀行再被聯邦銀行合併，原址大樓廢置，最近日出集團買下來，保留外觀、名稱，八月二日開張改成了賣冰淇淋的店，一球九十元，也有台中出名的「豐仁冰」，賣一五○元，大約是一般市售價的兩倍以上，儘管如此，還是一位難求。 年輕人願花高價吃冰淇淋的重點，並不在於涼快消暑、口味獨特，只見客人在店內猛對著設計感別致的地板、櫃枱、金庫通道拍照，上傳臉書，完成到此「打卡」的朝聖行，才是更酷的目的。 新舊融合 展現文創功力這家引爆話題的新店，其實是日出集團去年在台中成功打造「宮原眼科」的延續。宮原一樓是華麗圖書館風，眼科不看診，賣的是土鳳梨酥等伴手禮與冰淇淋；二樓餐廳走的是上海風。四信店比照辦理，不承辦金融業務，賣的則是冰淇淋、滷味、飲品。兩家店距離僅四百多公尺，可以串聯起來參觀，都是利用老宅本身的歷史文物說故事，賣別家所沒有的設計味。 關於四信店的風格，目前大多數網友的詮釋是回收風。就外觀來看，水泥樑柱牆面上鋼筋裸露，就像是蓋了一半、沒錢完成而遺棄的樓房，騎樓頂竟然是空的；但這看來挺危險的模樣，其實是日出集團刻意營造的。推開門，馬上換了景致，漆成藍色的天花板、水晶吊燈，都營造出帶點古早味的奢華感。 新舊融合，被保留了下來的有舊日四信的櫃枱、包含立形扇面的大寫字桌、竣工紀實碑文，牆面與樓梯間依然掛著舊日四信老員工的合照，還鑲著一圈舊鈔放大圖，透明金庫裡，則由製作冰淇淋餅皮的機器，頂替厚重保險箱原來的位置。 日出創辦人賴淑芬、董事長尤杰，在兩間復古店展現不俗的文創展演功力，兩人在這方面早就不是初學者。時光回溯到二○○○年，賴淑芬失婚後先到日本學壓花工藝，一年後返回台中，在華美街開了家壓花作品店，自力更生。但經營不易，於是另租店面經營下午茶、輕食，只是盈餘仍然不高。 就在那時，賴淑芬獲知有個進駐中友百貨臨時櫃的機會，她將店裡以環保、天然為訴求的綠茶山藥乳酪蛋糕帶進中友，出乎意料的受歡迎。發現商機可期，賴淑芬開始主動拜訪農場、餐廳推銷；其中，每到周末必造成新社山路塞車的薰衣草森林，正是幫助她站起來的首批下單客。 二○○二年四月，她在台中美術館綠園道租下店面，取名「日出大地」乳酪蛋糕，以小庭園迎客，同時充分發揮壓花專長布置店面，專賣店、代工齊頭並進，自此銷路大開。 「歷史與文化」更勝產品包裝至於日出董事長尤杰，也是一個「設計咖」。據悉，尤杰曾短暫當過公務員，二十九歲毅然離職，赴美學習油畫、素描、珠寶設計。取得企管文憑回國後，雖曾在家具廠上班，但最後還是選擇做自己最愛的創意設計工作室。當二○○三年與賴淑芬認識後，理念契合，認為賣乳酪蛋糕無須著重產品本身的包裝，反而應透過「歷史與文化」塑造價值。 因而，一面斑駁的牆、一張藏書卡、蓋上特別印記的茶票，都可以是傳達創業想法、美好感受的媒介。這個另類包裝媒材，在日出宮原店、四信店裡俯拾皆是。尤杰在與台中市文化局長葉樹姍對談時曾提到：「老房子是城市的記憶，例如東京車站、紐約的四十二街，第一次看到日據時代宮原武熊醫生的診所時，還以為是座漂亮的鐵路倉庫。」對於為何總是刻意低調面對媒體，尤杰的說法是：「當滿街都是招牌時，沒有招牌反而突出。」於是，無論宮原店或四信店，幾乎都沒有明顯的招牌。篤信「知識就是力量」的日出集團，內部分工是尤杰、賴淑芬擘畫集團大方向與展店、設計，總經理翁麗芬負責店頭經營及人事管理，尤杰很看重的讀書會，每季要分享七十五本書，必讀的兩種書是行為經濟學、腦神經科學，目的，在於抓準消費者心中在想什麼。 去年宮原店在話題、業績上大獲成功，今年再接再厲，又循同樣模式讓四信老店面復活。透過無遠弗屆的網路世界，日出獨具美感的兩家「老宅新店」引爆超夯話題；若論營造話題傳播造勢，帶動商機，日出的操作手法確實高人一等。

看陸兆禧用「賣萌」玩轉來往公關

http://www.iheima.com/archives/53008.html

【乾貨力薦】傳統企業玩轉互聯網的19條法則

http://new.iheima.com/detail/2013/1212/57095.html
1、用戶思維

「獨孤九劍」第一招是總訣式，第一招學不會，後面的招數就很難領悟。互聯網思維也一樣。互聯網思維，第一個，也是最重要的，就是用戶思維。用戶思維，是指在價值鏈各個環節中都要「以用戶為中心」去考慮問題。

作為廠商，必須從整個價值鏈的各個環節，建立起「以用戶為中心」的企業文化，只有深度理解用戶才能生存。沒有認同，就沒有合同。

這裡面有幾個法則

法則1：得「屌絲」者得天下。

成功的互聯網產品多抓住了「屌絲群體」、「草根一族」的需求。這是一個人人自稱「屌絲」而骨子裡認為自己是「高富帥」和「白富美」的時代。當你的產品不能讓用戶成為產品的一部分，不能和他們連接在一起，你的產品必然是失敗的。QQ、百度、淘寶、微信、YY、小米，無一不是攜「屌絲」以成霸業。

法則2：兜售參與感。

一種情況是按需定製，廠商提供滿足用戶個性化需求的產品即可，如海爾的定製化冰箱;另一種情況是在用戶的參與中去優化產品，如淘品牌「七格格」，每次的新品上市，都會把設計的款式放到其管理的粉絲群組裡，讓粉絲投票，這些粉絲決定了最終的潮流趨勢，自然也會為這些產品買單。

讓用戶參與品牌傳播，便是粉絲經濟。我們的品牌需要的是粉絲，而不只是用戶，因為用戶遠沒有粉絲那麼忠誠。粉絲是最優質的目標消費者，一旦注入感情因素，有缺陷的產品也會被接受。未來，沒有粉絲的品牌都會消亡。

電影《小時代》豆瓣評分不到5分，但這個電影觀影人群的平均年齡只有22歲，這些粉絲正是郭敬明的富礦。正因為有大量的粉絲「護法」，《小時代1》《小時代2》才創造出累計超過7億的票房神話。

法則3：體驗至上

好的用戶體驗應該從細節開始，並貫穿於每一個細節，能夠讓用戶有所感知，並且這種感知要超出用戶預期，給用戶帶來驚喜，貫穿品牌與消費者溝通的整個鏈條，說白了，就是讓消費者一直爽。微信新版本對公眾賬號的摺疊處理，就是很典型的「用戶體驗至上」的選擇。

用戶思維體系涵蓋了最經典的品牌營銷的Who-What-How模型，Who，目標消費者——「屌絲」;What，消費者需求——兜售參與感;How，怎樣實現——全程用戶體驗至上。

2、簡約思維

互聯網時代，信息爆炸，用戶的耐心越來越不足，所以，必須在短時間內抓住他!

法則4：專注，少即是多

蘋果就是典型的例子，1997年蘋果接近破產，喬幫主回歸，砍掉了70%產品線，重點開發4款產品，使得蘋果扭虧為盈，起死回生。即使到了5S，iPhone也只有5款。

品牌定位也要專注，給消費者一個選擇你的理由，一個就足夠。

最近很火的一個網絡鮮花品牌RoseOnly，它的品牌定位是高端人群，買花者需要與收花者身份證號綁定，且每人只能綁定一次，意味著「一生只愛一人」。2013年2月上線，8月份做到了月銷售額近1000萬元。

大道至簡，越簡單的東西越容易傳播，越難做。專注才有力量，才能做到極致。尤其在創業時期，做不到專注，就沒有可能生存下去。

法則5：簡約即是美

在產品設計方面，要做減法。外觀要簡潔，內在的操作流程要簡化。Google首頁永遠都是清爽的界面，蘋果的外觀、特斯拉汽車的外觀，都是這樣的設計。

3、極致思維

極致思維，就是把產品、服務和用戶體驗做到極致，超越用戶預期。什麼叫極致?極致就是把命都搭上。

法則6：打造讓用戶尖叫的產品

用極限思維打造極致的產品。方法論有三條：第一，「需求要抓得準」(痛點，癢點或興奮點);第二，「自己要逼得狠」(做到自己能力的極限);第三，「管理要盯得緊」(得產品經理得天下)。一切產業皆媒體，在這個社會化媒體時代，好產品自然會形成口碑傳播。

尖叫，意味著必須把產品做到極致;極致，就是超越用戶想像!

法則7：服務即營銷

阿芙精油是知名的淘寶品牌，有兩個小細節可以看出其對服務體驗的極致追求：1)客服24小時輪流上班，使用Thinkpad小紅帽筆記本工作，因為使用這種電腦切換窗口更加便捷，可以讓消費者少等幾秒鐘;2)設有「CSO」，即首席驚喜官，每天在用戶留言中尋找潛在的推銷員或專家，找到之後會給對方寄出包裹，為這個可能的「意見領袖」製造驚喜。

海底撈的服務理念受到很多人推崇，但是在互聯網思維席捲整個傳統行業的浪潮之下，如果海底撈不能用互聯網思維重構企業的話，學不會的，可能是海底撈了。

4、迭代思維

「敏捷開發」是互聯網產品開發的典型方法論，是一種以人為核心、迭代、循序漸進的開發方法，允許有所不足，不斷試錯，在持續迭代中完善產品。

這裡面有兩個點，一個「微」，一個「快」。

法則8：小處著眼，微創新

「微」，要從細微的用戶需求入手，貼近用戶心理，在用戶參與和反饋中逐步改進。「可能你覺得是一個不起眼的點，但是用戶可能覺得很重要」。360安全衛士當年只是一個安全防護產品，後來也成了新興的互聯網巨頭。

法則9：精益創業，快速迭代

「天下武功，唯快不破」，只有快速地對消費者需求做出反應，產品才更容易貼近消費者。Zynga遊戲公司每週對遊戲進行數次更新，小米MIUI系統堅持每週迭代，就連雕爺牛腩的菜單也是每月更新。

這裡的迭代思維，對傳統企業而言，更側重在迭代的意識，意味著我們必須要及時乃至實時關注消費者需求，把握消費者需求的變化。

5、流量思維

流量意味著體量，體量意味著份量。「目光聚集之處，金錢必將追隨」，流量即金錢，流量即入口，流量的價值不必多言。

法則10：免費是為了更好地收費

互聯網產品大多用免費策略極力爭取用戶、鎖定用戶。當年的360安全衛士，用免費殺毒入侵殺毒市場，一時間攪的天翻地覆，回頭再看看，卡巴斯基、瑞星等殺毒軟件，估計沒有幾台電腦還會裝著了。

「免費是最昂貴的」，不是所有的企業都能選擇免費策略，因產品、資源、時機而定。

法則11：堅持到質變的「臨界點」

任何一個互聯網產品，只要用戶活躍數量達到一定程度，就會開始產生質變，從而帶來商機或價值。QQ若沒有當年的堅持，也不可能有今天的企業帝國。注意力經濟時代，先把流量做上去，才有機會思考後面的問題，否則連生存的機會都沒有。

6、社會化思維

社會化商業的核心是網，公司面對的客戶以網的形式存在，這將改變企業生產、銷售、營銷等整個形態。

法則12：利用好社會化媒體

有一個做智能手錶的品牌，通過10條微信，近100個微信群討論，3千多人轉發，11小時預訂售出18698只T-Watch智能手錶，訂單金額900多萬元。

這就是微信朋友圈社會化營銷的魅力。有一點要記住，口碑營銷不是自說自話，一定是站在用戶的角度、以用戶的方式和用戶溝通。

法則13：眾包協作

眾包是以「蜂群思維」和層級架構為核心的互聯網協作模式，維基百科就是典型的眾包產品。傳統企業要思考如何利用外腦，不用招募，便可「天下賢才入吾彀中」。

InnoCentive網站創立於2001年，已經成為化學和生物領域的重要研發供求網絡平台。該公司引入「創新中心」的模式，把公司外部的創新比例從原來的15%提高到50%，研發能力提高了60%。

小米手機在研發中讓用戶深度參與，實際上也是一種眾包模式。

7、大數據思維

大數據思維，是指對大數據的認識，對企業資產、關鍵競爭要素的理解。

法則14：小企業也要有大數據

用戶在網絡上一般會產生信息、行為、關係三個層面的數據，這些數據的沉澱，有助於企業進行預測和決策。一切皆可被數據化，企業必須構建自己的大數據平台，小企業，也要有大數據。

法則15：你的用戶是每個人

在互聯網和大數據時代，企業的營銷策略應該針對個性化用戶做精準營銷。

銀泰網上線後，打通了線下實體店和線上的會員賬號，在百貨和購物中心鋪設免費wifi。當一位已註冊賬號的客人進入實體店，他的手機連接上wifi，他與銀泰的所有互動記錄會一一在後台呈現，銀泰就能據此判別消費者的購物喜好。這樣做的最終目的是實現商品和庫存的可視化，並達到與用戶之間的溝通。

8、平台思維

互聯網的平台思維就是開放、共享、共贏的思維。平台模式最有可能成就產業巨頭。全球最大的100家企業裡，有60家企業的主要收入來自平台商業模式，包括蘋果、谷歌等。

法則16：打造多方共贏的生態圈

平台模式的精髓，在於打造一個多主體共贏互利的生態圈。

將來的平台之爭，一定是生態圈之間的競爭。百度、阿里、騰訊三大互聯網巨頭圍繞搜索、電商、社交各自構築了強大的產業生態，所以後來者如360其實是很難撼動的。

法則17：善用現有平台

當你不具備構建生態型平台實力的時候，那就要思考怎樣利用現有的平台。

馬云說：「假設我是90後重新創業，前面有個阿里巴巴，有個騰訊，我不會跟它挑戰，心不能太大。」

法則18：讓企業成為員工的平台

互聯網巨頭的組織變革，都是圍繞著如何打造內部「平台型組織」。

包括阿里巴巴25個事業部的分拆、騰訊6大事業群的調整，都旨在發揮內部組織的平台化作用。海爾將8萬多人分為2000個自主經營體，讓員工成為真正的「創業者」，讓每個人成為自己的CEO。

內部平台化就是要變成自組織而不是他組織。他組織永遠聽命於別人，自組織是自己來創新。

9、跨界思維

(隨著)互聯網和新科技的發展，很多產業的邊界變得模糊，互聯網企業的觸角已無孔不入，(如)零售、圖書、金融、電信、娛樂、交通、媒體等等。

法則19：攜「用戶」以令諸侯

這些互聯網企業，為什麼能夠參與乃至贏得跨界競爭?答案就是：用戶!

他們掌握著一方面掌握用戶數據，另一方面又具備用戶思維，自然能夠攜「用戶」以令諸侯。阿里巴巴、騰訊相繼申辦銀行，小米做手機、做電視，都是這樣的道理。

未來十年，是中國商業領域大規模打劫的時代，一旦用戶的生活方式發生根本性的變化，來不及變革的企業，必定遭遇劫數!

所以，最後一個法則：用互聯網思維，大膽顛覆式創新。

一個真正牛逼的人一定是一個跨界的人，能夠同時在科技和人文的交匯點上找到自己的坐標。一個真正厲害的企業，一定是手握用戶和數據資源，敢於跨界創新的組織。

李彥宏指出：「互聯網產業最大的機會在於發揮自身的網絡優勢、技術優勢、管理優勢等，去提升、改造線下的傳統產業，改變原有的產業發展節奏、建立起新的遊戲規則。

以上便是我總結的互聯網思維「獨孤九劍」。

今天看一個產業有沒有潛力，就看它離互聯網有多遠。能夠真正用互聯網思維重構的企業，才可能真正贏得未來。

美圖秀秀蔡文勝說：未來屬於那些傳統產業裡懂互聯網的人，而不是那些懂互聯網但不懂傳統產業的人。

金山網絡傅盛說：產業機會屬於敢於用互聯網向傳統行業發起進攻的互聯網人。我們認為，未來一定是屬於既能深刻理解傳統商業的本質，也具有互聯網思維的人。不管你是來自傳統行業還是互聯網領域。未來一定屬於這種O2O「兩棲人才」。
以上文章選自微信公眾賬號iConsulting

【案例】YY與網龍如何玩轉教育：順勢而為，各個擊破

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0118/58034.html

歡聚時代(YY)與網龍同是遊戲背景出身的互聯網上市公司，但又有不同：YY語音憑借遊戲和娛樂場景迅速積累人氣，網龍旗下的91無線因被百度以19億美元收購而聲名大振;YY2012年在美國紐約證券交易所上市，而網龍2008年已從創業板登陸香港主板上市。i黑馬分享這篇文章，把這兩者放一起進行對比，探討這兩家怎麽切入教育以及如何做教育的。順勢而為的YY教育YY並不是一心籌劃涉足教育，而是順水推舟、“無心插柳柳成蔭”的結果。YY語音真正的價值既不在於遊戲或娛樂，也不在於教育，YY要做號稱”富集通訊”的泛社區，憑的是李學淩在虛擬網絡世界中拼殺出的這片帶有完善”基礎設施”的寶貴”地產”;藍軌跡教育創始人胡鼎這麽比喻道。這塊地最初定位為”娛樂城”，主要是用來開遊戲廳，後有歌廳，當更多的人發現可以以極小的成本甚至免費地享受到這里的服務時，有一小部分人就在這里開班授課，邢帥就是嘗試者之一;YY起初並不在意，直到這類人群達到一定規模，才決定重新劃出一片”教育園區”，於是2011年YY教育就誕生了。從工具走向平臺之路YY教育有兩大鮮明的優勢：一是YY語音龐大的用戶基數(官方稱2億註冊用戶量);二是YY強大穩定的實時交互功能，能夠滿足在線教育直播課程的需求。據說2012年“YY教育培訓”立項後半年內，用戶月活躍量突破600萬，滬江、中公、華圖等著名入駐機構突破400家。YY語音是在挖掘用戶行為需求的基礎上發現這一商業價值，因此，還為聽課的用戶開發出視頻、白板、PPT、舉手等功能，還有正在準備的另兩個重要環節―――線上支付及學籍管理。負責人印亞蘭表示，在整個鏈條打通之後YY語音才稱得上是在線教育的平臺，那樣教育機構不僅可以通過YY語音做招生培訓，還能夠從這個平臺挖掘優秀的師資加盟;而抽成傭金的盈利模式自然水到渠成。但作為一個語音群聊工具，要以平臺的身份運作的話，內容的供給和運營能力顯得尤為重要，這個有點類似視頻網站。所以YY教育面臨的最大考驗將是內容，或者說是他們“招商”能力及質量如何。只可惜，很多線下教育機構入駐後發現並不適應YY社區的氛圍，紛紛撤出了，反而草根個體更容易接受;這一方面說明在2億用戶中其他的用戶需求並沒有被挖掘出來，娛樂仍占主導;一方面也是YY的策略不對。理由是YY教育傾向於將產品定位為B2C或B2B2C，而不是可以非標準化的C2C模式;並在成立之初就去拉攏有助打響平臺品牌的主流教育培訓機構，而沒有想通過打造真正的“草根名師”來聚集人氣，逐步做好教學公會。其後又引導公會進行公司化管理，各種問題也隨之而來，最主要的就是機構和講師之間的矛盾。總之，YY教育直接解決的是傳統機構線上招生的需求，再由線上機構滿足老師開課的需求，最後讓老師來滿足學生在線學習的需求。本質上還是工具+中介型，而不是平臺，因其沿用了線下機構、老師、學生三者之間的關系，也沒有去改變教與學之間存的問題。網龍天漁教育 自身培養人才 力求各個擊破網龍CEO劉路遠說：“關註教育領域源於網龍本身發展中遇到的人才問題。”於是就在公司內部創辦了“網龍大學”，其後逐步與很多高校采用各種方式長期合作，包括建立合作實驗室、定向培養、課題研究以及提供實習基地。旗下又有專註教育服務的全資子公司天漁教育，以及91英語、91星火英語、91育兒、寶寶童話等一系列產品線。對於在線教育，網龍尤其關註K12教育和職業教育，以591UP 和91UP兩大在線品牌為代表;還曾在91應用平臺推育兒App，旗下公司NetDragon BVI不久前又與鴻海子公司Foxteq、PE嘉禦基金(Vision Knight Capital (China) Fund)共同註資3300萬美元成立合資公司，準備發力在線教育市場;其中，網龍持股49%。網龍雖低調，但做事不少;劉路遠認為：網龍的發展實踐證明創新不是一種靈感，而是一種可以通過方法訓練提高的能力。從產品層面上看，網龍試圖通過移動互聯網加數據分析技術來變革學習模式。譬如91UP快學堂，免費面向以過考為目標的職教人群，做題是其核心功能;它以海量的考題解構知識點，用算法智能取代人工記憶。對於題庫模式，品途網所知最早的在線題庫產品是2010年11月正式發布的丁博士雲題庫，91UP緊隨其後，2013年開始出現互聯網創業產品猿題庫、華圖教育的磚題庫，甚至還有年底尚德機構推出的蜥蜴題庫，主打真人語音解析，目前僅支持三種會計考試題庫。綜上所述：YY教育是“無心插柳柳成蔭”的結果，後來卻不斷地高調宣揚，以致在YY赴美上市時都講出了一個關於教育的好故事，實則是從教育工具轉型在線平臺不成功的例子;而網龍則一直重視教育培訓，卻很低調不聲張，實則默默地做了很多動作，也力求創新。這兩個在線教育的遊戲玩家，你看懂了麽? 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：吳梅梅 | 編輯：weiyan | 責編：韋