http://magazine.caixin.com/2012-03-02/100362981_all.html
「去美國時，我剛好60歲。第一學期基本上在語言學校度過，和一幫十六七歲的小孩一起學英語。美國的教育，課堂上多數是做遊戲。我跟一幫小孩做遊戲，簡直就是大笨熊，什麼都不懂，聽也聽不懂，說也說不明白，老師一提問，我腦子就是一片空白。
「當時心裡焦慮極了，我一直是睡眠很好的，但那段時間，我每天晚上翻來覆去睡不著，滿腦子都是單詞，都是作業。我當時就想，這麼下去我會不會得神經病？這麼做到底值不值得？」
晚上把大米泡在暖壺裡，第二天早上起來煮幾分鐘當早餐，晚上熱一熱還能吃。中國鼎鼎大名的成功企業家，在美國度過的第一個學期活像苦行僧，內心更滿是茫然、焦慮和自我否定。但登過珠穆朗瑪的王石戰勝了這一切，他稱自己從沒落下，再難都能跟著走。
「雖然其他方面不行，但我也有優點。我的作文寫得好，因為作文需要一些邏輯和思辨，這一點我比那些小孩強。」說到這裡，這個瘦瘦黑黑的老頭兒得意地開懷大笑起來。
60歲的新生
留學曾是王石的一個夢，公司越做越大，這個夢看上去已然漸行漸遠。
「我去深圳的時候已經32歲了，最初的想法是當個跳板，過兩年就出國留學。」王石承認，當時並沒有在深圳紮根發展的長遠考慮，「但是一年一年過去，企業越做越大，我的留學夢一直做到50歲，就不再做了」。
認為「留學跟我已經沒有關係了」的王石，把興趣轉向大自然，開始登山、滑翔、航海。2003年5月和2010年5月，他兩次刷新了中國成功登頂 珠峰的年齡記錄。2005年，他又滑雪抵達北極點和南極點。所有人都認為，打造了中國房地產業標竿企業萬科的王石，在自己的第二人生也已經取得成功。
王石的人生追求再次引人驚嘆。2010年初，一個偶然的機會，他得到了哈佛大學中國基金「到哈佛做訪問學者」的口頭邀請。2月27日，王石在北 京出席一次午餐會時講述自己過去一年在哈佛的遊學：「當時心裡第一反應就是發怵。我行不行啊？到那兒能不能適應？去了怎麼交流？一大堆問題。」
所以，第一學期開學，王石沒有去，第二學期還是沒去。後來他瞭解到，當初哈佛大學內部也產生過很大分歧，因為哈佛從未邀請過一個沒有學術背景只是企業家出身的人去做訪學。知道這個情況之後，王石趕緊就去了。
經過一個學期的煎熬，王石開始進入狀態，聽五花八門的講座，也選了三門大家講授的課程，一門講宗教如何影響資本主義思維方式，一門講資本主義思想史，只有一門城市規劃和發展與他自己的老本行有關。
有神論、新教倫理、現代戰爭起源、資本主義商業史，這些讓他目不暇接、異常興奮。在國內，王石是企業家中的奇蹟。他擔任董事長的萬科，2010 年實現銷售額破千億元；他性格堅韌，兩次登頂珠峰，為人又清高，常被形容成「境界很高的人」。但哈佛這一年彷彿打開另一扇門，王石像個新生兒，重新打量起 世界與中國，人類與歷史。
有時候，王石也不得不服老。「第二學期就感覺腦袋不累了，開始眼睛累。我已經60多歲了，除了閱讀率太大，這個眼睛累可能還是和年齡有關係。」 雖然口語不流利，但他抓住一切機會練習，「如果有人請我講演，用英文可以，如果是中文的話，我沒興趣。」有時候台下的中國人會請求他：「Mr Wang, please speak Chinese.（王先生，請你說中文）」王石回答：「Please give me a chance.（請給我一個練習機會）」
遠離情不自禁
對萬科的員工來說，董事長似乎從未離開公司，王石的性格秉性早已深深根植於這家企業。甚至去哈佛這一年，他的郵件更多、電話更多，只不過內容變 成了在哈佛接觸到的各種古怪問題。萬科集團總裁辦公室主任、董事長助理韋業寧在微博上說：「2011年之後，登山董事長變成了哈佛董事長。這很麻煩，後者 比前者電話更多，郵件更多，佈置的任務多得多，提出的難題也多得多。苦逼的下屬不僅要和手頭的工作做鬥爭，還要隨時應付大洋彼岸和董事長溝通交流的學生教 授公知企業家公益組織外星人各種古怪頭腦。這才是他遊學的第一年，三年之後咱怎麼玩兒？」
不過，王石和萬科的直接關係只剩下推不掉的例行公事。「我會以董事長的身份召開、參加視頻董事會，僅此而已，其他的我都不會參與，只有股東大會，我必須飛回來參加。」王石說。
對於和萬科的關係，王石自認處理得非常清楚。「我為什麼要到哈佛？原因是我一定要遠離他們。我和很多人一樣，只要在公司就會情不自禁地折騰他們，情不自禁地找人談話、表明觀點。實際上這種情不自禁都在干擾別人。」
王石說，雖然他讓自己遠離萬科，但他給這個組織種下的基因要靠年青一代傳下去。2001年3月，時年35歲的郁亮擔任萬科成立以來的第三任總經理。在王石的主導下，萬科形成了系統的職業經理人制度。
在坐著上百位中國企業家的午餐會上，王石回憶了自己剛剛卸任CEO時的心情。「第一天上班，三個小時都沒人進屋匯報，非常不習慣。後來郁亮進來 跟我匯報，剛講到第四條，我說，你不用說了，我知道後面幾條是什麼。」王石說，「我心裡得意得很，雖然沒參加會，但我知道你們都談了些什麼。隨後我就開始 提建議，做出指示。」
但他之後發現這樣不對，「後來幾次，郁亮再來報告，我發現他眼睛裡沒光了，我忽然意識到不能這樣了。所以他匯報完以後，我一句點評都沒有，想說的話硬是嚥回去。」
眼下，萬科正經歷一場「毒地板」危機，有人將這件事與王石短暫回國聯繫到一起，加之他在2月21日香港的一場論壇上對於國內房地產調控和萬科的 策略調整做出評論，更有人冠以「強勢回歸」。王石對此一哂：「首先，你怎麼知道你不回來，他們就處理不好？其次，你怎麼知道你回來後，就比他們處理得更 好？兩種可能都是否定的，所以，我不會回來。」
他似乎更加喜歡這種把基因留在萬科的「哈佛董事長」狀態。用他的話說，董事長的職責要盡，時不時地推他們一下，但不會去部署具體工作。
61歲的王石隻身一人在美國，沒有秘書，沒有助理，沒有司機，曾一度感覺自己「像一個半殘廢人」，但現在已能獨自把生活打理得井井有條。他希望 自己的努力起到一個帶動作用，鼓勵萬科的高層與國際接軌，也希望更多的中國企業家能受到啟發。用王石的話說，這種啟發，「就像沉睡很多年的腦筋又起來了， 有一種新生的感覺，語言通了，這扇天窗也打開了」。
王石
1951年1月生於廣西柳州，原籍安徽金寨。1968年參軍，1973年轉業到鄭州鐵路水電 段；1974年至1978年就讀於蘭州鐵道學院，畢業後先後任職於廣州鐵路局、廣東省外經貿委；1983年到深圳，任職於深圳市特區發展公司。1984年 組建深圳現代科教儀器展銷中心（萬科前身），任總經理；1988年起任萬科企業股份有限公司董事長兼總經理，同年萬科發行中國大陸第一份《招股通函》，發 行股票2800萬股，集資2800萬元，開始涉足房地產業。1999年起擔任萬科董事長。2011年3月，赴美國哈佛大學訪學。
台下的聽眾發出善意的笑聲，但他的表情仍然認真，並不時抬頭，不看講稿與大家進行眼神交流。他說這是別人給他的建議：說英語時不管是不是流利，一是要大聲，二是要抬頭。
二十多分鐘的演講結束，會場爆發出熱烈的掌聲，王石回到座位前，有點如釋重負般咧了一下嘴。坐在他前面的一位女生，轉過頭向他豎起大拇指。
會場裡的外國人也許不都清楚他是誰，但前來參加「哈佛中國論壇」的所有中國人卻沒人不知道他——中國企業家中的傳奇式人物、萬科集團創始人兼董事長王石。
「這個發言準備了多久？您覺得自己的英語水平怎麼樣了？」這麼長的講稿即便對於一個英語比他好得多的人來說也不是一件容易事。
「要說準備，一年前就開始了，」面對記者，王石笑著說，「這個稿子我寫了三天，剛才上台前還一直在那兒反覆看。」
「我的英語水平一年前真的很差，現在還是挺差，」王石很坦誠，一點也沒有因為這個問題而生氣。
「那為什麼非要用英語？會場有同聲傳譯，別的中國企業家全說的中文。」記者問道。
「我這個年紀來哈佛學習，就是要學習西方的文化，語言當然相當重要。我們這一代人一直都是啞巴英語，看點資料還行，但張嘴說那就是很大的障礙。是障礙，就得過，人總要有點勇氣，」王石回答說。
的確，說到王石，無論是否喜歡他的人都不得不承認，他是個有勇氣的人。
從當年率先「下海」創建萬科集團、最終成為中國房地產行業的「老大」，到如今耳順之年選擇隻身赴美遊學，王石曾經征服世界最高峰、去過南北極、50多歲學過滑雪又練滑翔……他一直在挑戰著自己。
在剛到哈佛的時候，王石曾經做過一場名為「人生的三座山峰」的演講。他說，這「三座山峰」中，第一座峰指創立萬科，第二座指兩次登珠峰，第三座就是來哈佛上學。
王石說，從1983年到1998年的15年時間內，他的全部精力放在萬科上，經營這個企業。之後開始登山和探險，一方面是要做一些自己喜歡的事情，另一方面也是在有意地「疏離」公司，以讓公司的管理團隊能獨立地健康成長。
按照他的說法，「領袖型、英雄般一呼百應式的東方傳統領導文化實際上不利於現代企業的健康發展」。
如今，在大多數人退休回家頤養天年的年紀，王石選擇了「再登一座比珠峰更難的山」——到美國學習。在世界最高等學府和十幾歲的孩子們一起學習，除了是對自己極限的又一次挑戰，王石其實還有著更多的打算。
「我計劃在60歲到70歲這個階段把更多的精力用到學校去，通過學習更多地和下一代交流，」王石說。
今年7月份，他將在北京大學光華管理學院教授MBA和EMBA課程。他說，希望有機會把個人以及他所創建的萬科當作一個案例，將人生的經驗及教訓與年輕人分享，算是他留給這個世界的財富。
「如果僅憑自己的經歷去講，那無論是對自己還是對學生都不負責任，所以我希望通過在哈佛的學習，提高理論水平，提高修為，」他說。
說到萬科，王石說他從來沒有離開過。「我仍然是萬科的董事長，每隔幾個月我都要回去，更不要提寒暑假，下周我還要回去開股東大會，」他說。
至於要在哈佛呆多久，王石沒有作出明確的答覆。
（新華社）
「當你仰視著我，你看到的王石只是一個符號，這個符號充斥著被世俗反覆誇耀的成功，卻跟我毫無關係。」在最新拍攝的廣告片中，王石以平緩的語氣講述著一個被世人誤解的自己。
不管是2008年汶川地震中當中的「捐款門」，還是留學海外之後關於其與萬科總裁郁亮之間的分歧傳聞，作為房地產行業明星人物的王石，總是容易被動地陷入 到各種各樣的傳聞當中，但他鮮有回應。他有微博，但他只關注了65個人，大部分微博的內容也只關乎生活的足跡，似乎與其在萬科董事長的角色毫無關係。
「我從沒有特意去關注誰，一般都是朋友說你應該關注我，或者推薦我關注什麼，我才會關注。」3月中旬的一個上午，在上海的一傢俬人會所裡，身著格子襯衫、 黑色皮夾克的王石精神俊朗，笑談微博、登山、公益和慈善，甚至興致盎然地跟我們講起了小笑話。那一刻，似乎萬科年代已是他一個很遙遠的從前。
當下的萬科卻遠未有王石這般瀟灑，經歷年後的「毒地板」風波和精裝修房質量危機事件後，萬科成長的煩惱逐一顯現。而讓萬科感到最無奈的是，坊間還流傳著王石董事長與管理團隊之間存在分歧的各種傳聞。
這些傳聞的起因有多個版本，其中之一是萬科的商業地產戰略。2010年之後，也即王石留學海外的第一年，萬科一改以往專注住宅地產的發展模式，開始涉足商 業地產領域。儘管萬科管理層解釋，萬科的商業是為了住宅而商業，跟其他開發商是完全不同的取向，但如此重大的轉型在「王石時代」顯然是不可想像的事情：1995年時候的王石就曾很強硬地把萬科旗下的寫字樓、酒店等非住宅的產品全部改為住宅，並從此確立了萬科的住宅地產模式，這種模式十幾年來從未發生過變化。
對於這些似真似假的傳聞，王石的回應簡潔而明確。在他看來，問題不在於有沒有分歧，而在於如何對待這些分歧，「只要不是致命的，即使你認為這個決定不是你的意圖，你也要尊重，這樣對萬科下一代管理團隊的成熟、成長才有幫助。」
作為萬科的董事長，王石從三個方面定義了自己的角色：把握方向、任用人選以及萬科出問題的時候承擔責任，「我覺得我是蠻稱職的。」
隨著王石將自己海外留學的時間延長至五年，萬科對於他而言更多的只是代表過去的一段經歷。未來幾年，王石已經把目光投向了倫敦、耶路撒冷和伊斯坦布爾，他還未想過退休。「我的個性是喜歡自由、挑戰自我。」他追求與眾不同的人生經歷，或許正如其代言的廣告詞所言：「經歷決定了這個世界，用自己的經歷定義自己。」
對萬科的管與不管
一個董事長最重要的是把握什麼樣的事情。
《中國經營報》：今年2月下旬你回國時候曾提到，你已經將在海外留學的時間從三年延長至五年，原因是什麼？
王石：我的海外留學帶有一定的偶然性。從我個人的人生計划來講，50歲至60歲一直在登山，做自己非常開心的事情。2010年的上半年我接到了哈佛大學的 邀請，作為訪問學者到了哈佛，借這個機會填補了我的留學夢，因為我過去沒有這個經歷。到了哈佛之後，我發現一年很快就過去了，但覺得還沒學到什麼東西，所 以就決定把在哈佛留學的時間延長了一年。為了保證後面到倫敦留學的時間，一共延長了兩年。現在來看，五年這個時間只會增加不會減少。明年到倫敦也是待兩年。後面我還會到伊斯坦布爾和耶路撒冷，加起來可能就需要這麼長時間。
《中國經營報》：在遊學和企業事務管理上你是怎麼安排管理時間的？現在通過什麼樣的工作方式處理萬科的日常工作事務來履行董事長的職責？比如說召開董事會、股東大會等等？
王石：我管理企業的時間和花在學習上的時間，嚴格來講沒有比例。如果談比例的問題，我怕會引起誤讀。其實重要的不在於比例，在於有沒有起到董事長的作用。 我過去也常說，一個董事長最重要的是把握什麼樣的事情。第一個是戰略上的把握，這更多是董事會層面的。我覺得在這點上我是蠻稱職的。以前登山期間召開董事 會很不方便，不能親臨現場，我就通過衛星電視、衛星電話來溝通；同時，每年的股東大會是我一定要參加的，股東大會不能通過視頻召開，這樣做會不尊重股東。 這麼多年來我除了2003年登珠峰那年，沒有參加股東大會，其他事件都不構成不參加的理由。第二個要把握的是，確定了事情之後讓誰去做，這是用人方面的選 擇。第三個是，公司出了問題要承擔責任。無論如何我不能說，因為我在登山我不知道發生了什麼，這都不是不承擔責任的理由，這是失職和失責。
說複雜點，作為董事長我有三個原則：第一，行業定位，只要公司的行業確定非常清楚，做決定就不會這麼複雜，比如萬科確定就做房地產；第二就是公司運作的規範化；第三是透明度。 在這三個原則下，做這個董事長就很容易把握了。如果簡單地回答用多少時間去管理企業，我覺得會帶來誤解，好的誤解可能是，用這麼一點時間，公司就能做得這 麼好？另一種不好的誤解就會是不務正業，你應該把更多的時間放在公司上。所以說，時間的比例多少不重要，重要的是你是否起到董事長的作用了，而且作用還不 錯。
儘管「淡出萬科」已經兩年有餘，但在海外求學的王石依然是一個備受關注的人物。這兩年以來，關於其與萬科管理團隊之間的各種矛盾分歧傳言就一直圍繞著萬科，雖然萬科一直堅稱王石在公司的地位和角色沒有發生任何的變化，但單方面的聲音並未消除外界的各種猜測。
究竟董事長與CEO之間是否存在傳言中的「分歧」？在哈佛求學的王石究竟通過什麼樣的方式管理遠在萬里之外的萬科？近日，極少參加商業活動的王石回到國內，為克萊斯勒即將上市的新一代大切諾基代言，接受了《中國經營報》記者的專訪，解釋了相關疑問。
定位、規範、透明，當董事長的三原則
「沒有分歧怎麼可能呢？」
萬科公司的決策一定是在變化的，沒有一成不變的東西。
《中國經營報》：現在你是否對萬科的具體管理干預得更多了？
王石：到哈佛之後對萬科的干預更多那是一定的。因為過去登山更多是體力上的磨練，環境很惡劣，而且還是缺氧的狀態。在這種情況下，對公司管理的干涉就要非 常警惕，因為這時候你對公司的干涉可能是錯誤的。第二，在缺氧的情況下，事情幹涉完了之後可能就忘了，所以我那時候儘量少干涉。還有一點，從通信手段來 講，衛星電話比我們一般的手機要貴得多，我們是職業經理人，花的是股東的錢。所以從兩方面來講，第一是效率問題，第二是成本問題，登山的時候一般的干涉非 常有限。在2010年之前的十幾年時間裡，我也有意識地和萬科公司疏離，不去影響公司的正常運轉。
而到了哈佛之後，環境好了，通信手段也恢復到了正常，有了互聯網，溝通的成本越來越低，所以干預就多了一些。其實哈佛對我來說已經不是體力的磨練，是一個精神磨練的過程。
《中國經營報》：你去哈佛留學之後，一些關於你與目前萬科管理層之間存在分歧的傳言很多，比較集中的一點是你跟管理團隊在萬科發展商業地產方面分歧較大。 尤其是你在留學哈佛之後，萬科開始進入一些社區商業、購物中心，甚至一些寫字樓項目，外界普遍認為這與你之前所定下的萬科堅持做住宅地產開發的戰略有分 歧，你如何回應這個事情？如果你們在公司管理上出現意見不同的情況，你們一般會如何處理？
王石：跟管理團隊沒有分歧怎麼可能呢？一定會有分歧的。但對於分歧，我的處理原則是：只要對公司的影響不是致命的，即使你認為對方是錯的，你也要尊重他的 決定，為什麼呢？因為有時候對與錯只是一個角度的問題，只要在一個企業的經營當中，這個決定不是致命的。萬科發展到現在，誰都不能說萬科沒犯過錯誤，我也 經常犯錯誤，但這些錯誤不是致命的，公司還在前進，還在擴張，大家都會從正面來看待所犯的錯誤。
所以我說，肯定會有分歧，關鍵在於出現分歧時怎麼對待，對我來講就是只要不是致命的，即使你認為這個決定不是你的意圖，你也要尊重，這是我管理萬科的原則。你認為他是錯誤的，這是因為你是他的領導，有不同的角度；最後你要求按你的角度去做，因為你是董事長，這對下一代管理團隊的培養、成熟沒什麼好處。
有可能有人會問到：為 什麼認為對方是錯的你也可以不管？事實上這就是我的邏輯：你不要錯得離譜就行。我也是犯過錯誤的，別人為什麼就不能犯錯誤呢？實際上我做的可能也是錯的， 只是從最後的結果看表現得還不錯，這也是動員整個公司資源做的事情。所以我們的分歧很正常，任何公司都一樣。沒有分歧才不正常，如果出現分歧，大家都必須 順從一把手，一把手說的全是對的，那是權威主義，是不對的。
《中國經營報》：1995年的時候，當時萬科開始做減法，你很堅決地把萬科當時的非住宅項目都整改為住宅項目，確立了萬科的住宅地產開發商的定位，那麼中國房地產經過這麼些年的發展，你對於商業地產的看法有沒有發生變化？萬科目前是否有必要做商業地產？
王石：萬科公司的決策一定是在變化的，沒有一成不變的東西。我之前解釋過，現在萬科的做法已經和過去發生了一些變化。過去的萬科是做傳統的郊區大盤，一般 都是500畝以上的住宅。一般來說，大盤規劃的都是純住宅區，一般商業配套不超過8%，這是有規定的，包括學校、商業、酒店等總比例都不超過8%，這是規劃中必須要有的，當然越大的盤商業配套就越多。
但到現在，情況已經發生了變化，萬科無意當中發現，有很多進入市區的項目，要參加老城改造，類似於純住宅的大盤已經沒有了，純屬商業組團的也沒有了，萬科還做不做呢？萬科的結論非常清楚，做！當然萬科就要做包括商業、酒店、寫字樓、商城在內的項目，這方面不存在分歧。
但萬科當時進入市區，我當初認為萬科是拿不到市區的地的，萬科現在越做越大了，郊區的大盤現在越來越少了，甚至沒有了，就必須進入市區。而萬科這段時間都 是由管理團隊在把握的，現在這個時期遇到了這樣的問題，做不做呢？我可以明確表示，萬科董事會的決策是，做！但萬科以前是沒有這個經驗的，怎麼做呢，由管 理團隊決定。
所以說，作為董事長，我跟管理團隊之間究竟有沒有分歧，可以肯定地說：有！不僅過去有，現在有，將來也肯定會有。至於出現分歧的時候，我的意見是否會得到 尊重？我的回答是，我說的話他一定會考慮，但這不等於我的意見他一定聽。我的意見已經不止一次被管理團隊否定，他們認為我的理解是不對的，遇到這種情況我 總是會以欣賞的心情去接受。
《中國經營報》：在企業管理的用人方面你是怎麼把握的？如何理解職業經理人的精神？
王石：用人方面我的大原則是「疑人不用，用人不疑」。首先對人一定要有懷疑，這種懷疑是制度性懷疑，人是有自私的一面的，他會情不自禁地犯錯誤。關鍵是怎 麼避免犯錯誤？這就需要制度性的東西來檢查和約束，及時發現和制止錯誤或者減少錯誤的發生率。第二就是一旦你用了他，就必須信任他。用人還懷疑他，這是絕 對不正常的情況。
中國人喜歡講「志同道合」，對我來講，其實可以「志不同道合」，也可以「道不同志合」。當然既是朋友又是同事那更好，但是我會對可能成為朋友的同事稍微疏 離一些，因為這樣處理事情的時候就有個度。什麼是職業精神、職業操守？就是這樣的，如果把感情用在做事情上，事情就會很難做。
至於說用什麼樣的人，用不用故意迎合我的人，其實不在於這個人是不是迎合你，關鍵在於企業的文化氛圍，如果說企業的文化氛圍就是迎合的、說假話的，那這種 現象就沒辦法改變。在萬科，你說我的下屬會不會迎合我，應該也有，畢竟我的位置在那裡。迎合是人類的本能，問題不在迎合，而在迎合的目的是什麼。
《中國經營報》：你一直很少參與商業活動和廣告代言，這次參加你為克萊斯勒代言，你的代言收入也是捐贈給泰國的一個慈善基金做公益，為什麼會有這樣的考慮？
王石：我在2000年的時候接了第一個廣告，之後萬科公關部門拒絕了很多公司找我代言廣告的邀請。後來在2006年左右，摩托羅拉也來找我，當時萬科公關 部門也表示拒絕，但摩托羅拉不甘心，說這到底這是不是王石本人的意思，只要王石本人親自說出拒絕這句話，那他們就放棄，他們找到了萬科副總裁肖莉，肖莉覺得我可能會感興趣，她跟我一說，我就答應了。
這次為克萊斯勒做代言的原因有三個。第一，我有好奇心，到底拍廣告是怎麼回事？我想弄明白。第二，我本身不是一個自由人，並不是個體職業者，我是萬科的董 事長，我要考慮到代言可能給公司帶來的影響，我覺得這只會給萬科加分，而不會減分。第三，不僅僅是現在，就是未來，這次代言對萬科來說也是加分。有一些高 科技的企業找我代言，我可能就拒絕了，因為現在那些行業可能很熱，明年泡沫一破裂，公司垮了，到時就有人說萬科董事長代言的那個企業都垮掉了，這是我要顧 忌的。當然，我的個性喜歡探險、挑戰自我，也喜歡吉普，所以我很自然就接受了克萊斯勒的邀請。
事實上，這次代言也是我在哈佛學習的一個感受。我在哈佛學習的過程中發現了一個現象，中國的企業家，不管老一代企業家還是新一代的企業家，做慈善做公益都是一致的，但是和國外的企業家相比，我們還是基本停留在民族主義、國家主義這樣的層面上。
在歐洲、在美國，企業家做慈善做公益，成立的基金不在於大小，但考慮的都是國際性的，不是說法國的企業家成立的基金就在法國做慈善和公益，美國的企業家成立的基金就在美國做慈善和公益，只要成立公益基金，馬上會考慮在亞洲、非洲或者南美洲等地方去做公益。
中國從陳嘉庚老先生到新生代的企業家邵逸夫、李嘉誠等，包括改革開放以來的企業家們，做公益慈善都多少會有國家主義、民族主義的色彩，誠然中國發展也不平 衡，貧窮的人也很多，我們在國內做慈善和公益有很大空間，但我覺得隨著中國在國際上的影響力的不斷提升，我們的視角不應該只侷限於國內，要有國際性的視 野。公益慈善應國際化，中國人喜歡講「志同道合」，對我來講，其實可以「志不同道合」，也可以「道不同志合」。
無論是通用電氣前董事長兼首席執行官韋爾奇，抑或不久前的谷歌執行董事長埃裡克，他們的離婚消息在美國所引起的關注，都不及現在王石在中國所引發的波瀾。為什麼會是這樣？不僅僅是因為互聯網和社交媒體的發達，更在於一直以來王石在中國的商業界甚至整個社會不斷被標籤化、符號化。在大眾眼中，他既是一個成功的創業者，也是一位優秀的職業經理人和「企業政治家」，還是一位用登山來不斷征服自己的「時尚達人」。他「老少通吃」，於是不斷有品牌企業邀請他拍廣告片、做形象代言人。
但是，王石背後的隱秘憂傷，以及他與大眾想像中不一樣的脾性，又有多少人瞭解？關於前者，譬如華潤控股萬科12年當中，王石想重新進入體制內並謀求「更大發展」上的一些不順暢和無奈被悄然掩蓋，留下的只有王石的一些感慨，譬如他曾稱，他完全理解現在的一些企業家奉若神明地學習胡雪巖，「因為他的『紅頂之道』在轉型中的中國社會依然有效。」
關於後者，譬如外界認為他後來習慣了當「甩手掌櫃」，登山也好，哈佛遊學也好，喜歡過隱士般閒云野鶴般的生活。直到有一天萬科董事會主席助理韋業寧發微博抱怨王石於2011年之後「登山董事長變成了哈佛董事長」，並稱「這很麻煩，後者比前者電話更多，郵件更多，佈置的任務多得多」。
總而言之，王石被大眾以情緒化的方式推上了偶像的高台，而站到這個高台上的人被要求一定得是個道德潔癖者。每個人都希望改善甚至改變自己的婚姻，唯獨除了自己的偶像必須保持原樣之外。
二十年前獲得諾貝爾獎的一位美國經濟學家加里·S·貝克爾（Garys Becker），同時也是一位社會學家，他曾用縝密的數理方法分析研究過人性。他寫過一本書叫做《家庭論》，其中有兩個結論，分別是：「在一個有效率的婚姻市場上，同一個男人不管與誰結婚，或者是否選擇保持單身，他得到的收入都相同」；「一個有效率的婚姻市場會使家庭商品的總產出最大化，所以每個人都能改善自己的婚姻，又不會使其他人的生活每況愈下。」
用在今天傳言中的王石離婚事件上，這兩句話似乎很是恰當。第一，與原配當初的結合是否「有效率」？從王石彼時在廣東經貿委所做的經濟情報研究工作來說，娶高官之女似乎對仕途的發展是有效率的，當然婚姻雙方的他們是否心相印、無罅隙，外界無從得知。第二，如果通過契約或其他形式的補償沒有使人的生活變得更糟的話，王石有權利改善自己的婚姻，外界的道德指責不值一提。
把王石當成一個普通人來看待，一切偏執似乎便可消遁。他也是一個曾有政治抱負的人，一個有著七情六慾不能免俗的人，一個聲稱不斷在尋求靈魂歸宿卻不能成功控制自己控制慾的人。企業家周成建稱自己的三次婚姻與中國企業家崛起成長的三階段吻合：中國企業家從上世紀七八十年代萌發，到九十年代野蠻生長，再到新世紀後走到舞台中央並擔綱重要角色，而他的婚姻也對應地從媒妁之言到事業夥伴再到尋找精神寄託。那麼，王石為何不可以呢？
王石鮮有評價自己的婚姻伴侶，其原配王江穗的名字鮮有出現在公眾視野中，上一次「破例」發生在五年前王江穗的賬戶「不小心」買入萬科股票時。彼時在瑞士登山的王石只好發表一封道歉信。與其說是為王江穗股票門事件道歉，不如是說進行澄清。最富有詩意的一句，是王石稱王江穗「只是一個普普通通的纖弱女子」，「她沒有聰明到像一些傳聞所說的那樣，是一個擅長抄底的短線高手，她連自己掌管股票賬戶的興趣都沒有，更談不上利用內幕消息來賺錢；另一方面，她也不會愚魯到為了區區幾萬股萬科股票的收益，拿我們一生的清譽去冒險」。
即使是為股東利益計，王石也簡單勾勒出了王江穗的形象，並道出了婚姻之外二人共同的契約意識。從這一個角度而言，如果婚姻的解散是雙方商討的結果，而重組又是經濟學上所說的一種「帕累托優化」的話，我們只有祝福他們將來像貝克爾所言的一樣「家庭商品總產出最大化」了。
1983年5月7日，在王石的生命中是一個重要的標記。這一天，他乘廣深鐵路抵達深圳。當他看到一個巨大的建設工地般的深圳，「興奮，狂喜，恐懼的感覺一股腦湧了上來，手心汗津津的」，強烈地意識到這塊塵土飛揚的土地孕育著巨大的機會。
一天，王石去蛇口的路上，看見高高聳立著幾個白鐵皮金屬罐，那裡面儲藏著玉米。美國大陸穀物公司與深圳養雞公司合資的飼料生產企業——正大康地，需要大量的玉米。廣東不產玉米啊，經打聽，玉米來自美國、泰國和中國東北。其中來自東北的玉米卻不是直接從東北運來的，因為解決不了運輸。
神秘的命運開始造化王石了。
他找到正大康地，說他能解決運輸，他可以組織來玉米，「你們要不要?」
「要!馬上就可以簽合同!」
不過，王石還並不知道東北和深圳之間的運輸情況，是巨大的誘惑使他硬著頭皮往前闖。
經過兩三通打問，確定了廣州海運局的海運。
於是，玉米生意開始了。
特發公司立即設立了一個「飼料貿易組」，組長王石，獨立核算。
玉米到了，「飼料組」需要一個組員。樓下的無線電裝配車間，拉出來一個又瘦又小，像個童工的小夥子，他叫鄧奕權，他成了王石的第一個員工。
第一次30噸的玉米生意成交。
王石在自行車後座上夾了兩個條紋塑料口袋，去到養雞公司。
「我來收錢。」他向養雞公司的袁經理揚了揚手中的編織袋。
「發票呢?」袁經理問。
發票是何物，王石不好意思問，但他立刻想到，無非就是收款證明一類的東西。
王石回到特發公司，對財務部的小張說，「給我開個收款證明!」
暨南大學財會大專班的畢業生不懂「收款證明」。
「你就寫收到誰多少錢，特此證明。就行了。」
小張一邊嘟嚕著「從來沒有開過這樣的證明」，一邊照辦。還加蓋了財務章。
再騎上自行車，後座還是放著編織袋，特發公司飼料組王石組長又到了養雞公司。對袁經理說，「給，發票。」
袁經理笑得嗆了喉嚨，一邊咳嗽一邊帶王石「參觀了發票的真面目」。
「他們要發票。」王石又是回到特發的財務室了。
「早開好了，我還納悶不開發票怎麼能收到錢。」小張說。
再次來到養雞公司財務室，王石「徹底糊塗」了：塑料袋仍然沒有用處，卻拿到兩張一模一樣的薄紙——銀行轉賬單。
特發公司財務室的小張告訴王石，這個轉賬單就是錢，如果對方賬上有錢的話。
用王石的話說，在這兩來兩往的經歷中，他「深刻感受到業務知識的貧乏，尤其財務方面，更是個門外漢。」 「從那以後，我每天下班無論多晚，都要看兩個小時財務書。還學著記賬，下月初跟財務的對照。三個月後，我閱讀財務報表沒有障礙了。」
馮侖1959年生於陝西西安，1982年畢業於西北大學，獲經濟學學士學位;1984年畢業於中共中央黨校，獲法學碩士學位。曾在中央黨校、中宣部、國家體改委、武漢市經委和海南省委任職，從事理論研究及企業策劃、經營、組織、管理工作。1991年領導創立了萬通公司。
1988年，馮侖在海口將1萬台彩電批文遞給某外貿公司老總這批文是國務院體改所提供給馮侖的「費用」，交換來了30萬元，他用這筆錢建起了 海南體制改革研究所。
1989年因政治原因體改所解散，馮侖也「失業」了幾個月。此後，他投靠了當時聞名全國的南德集團老總牟其中，最初擔任政務秘 書，月薪250元。一年後，馮侖成為牟其中的第一副手，工資也漲到850元，但馮侖很快體會到家族企業的弊端，於1991年離開牟其中。
1991 年，馮侖用3萬元從某信託公司換來了500萬元投資，緊接著從銀行貸來1500萬元，開始了房地產經歷，很快就挖到第一桶金。
1992年起萬通進軍 北京，馮侖和潘石屹在北京保利大廈一起吃住達三年之久。後來萬通系六兄弟因為在公司發展策略上意見相左而「離婚」，分家時，馮侖對潘石屹說:「我要罵你三個月，罵完之後就說你好話。」作為補償，馮侖允許潘石屹把萬通的成功都歸到自己身上。
潘石屹：海南炒房得第一桶金
1963年，潘石屹生於甘肅天水農村，小時候父親是「右派」，母親常年臥病在床。命運的第一次轉變出現在1977年，這年秋天，父親平反了，一家人從農村戶口變成城鎮戶口，搬往清水縣城。
回城之前，潘家必須將家裡所有的糧食拉到縣城糧站交公，換成甘肅省糧票，這個任務落到了長子潘石屹的肩上。200多斤糧食，一輛平板車，20多里土路，成年之後的「老潘」身高也只有一米六幾，對當年14歲的「小潘」來說，這趟送糧路的艱辛不言而喻，「兩個坡道怎麼拉也上不去，只好在路邊等人幫忙。」
不久，潘石屹轉學到縣城高中，這是他人生的第一次漂泊，「從農村到縣城，感覺到生活很有希望!」潘石屹認為，這是他人生的開始。一年後，潘接到來自省城蘭州一所中專學校的錄取通知書。在蘭州：自我介紹引來哄堂大笑
由於通訊落後，潘石屹很晚才拿到錄取通知書，當他一個人踉踉蹌蹌來到蘭州的時候，學校已經開學一個多月了。站在教學樓前，一身行囊的潘石屹不知道應該找誰報到。
「趕了10多個小時的火車，太累了，坐在樓梯口一會兒就睡著了，」潘石屹回憶說，中午時分，迷迷糊糊的他才被人推醒過來。「你是我們班的，跟我來吧!」叫醒潘的是他的班主任金老師。
金老師將這個遲到的學生帶到了教室，介紹給同學們認識。「我忘記當時自己說了一句什麼話，印象很深的是我剛一開口，全班便哄堂大笑。」潘石屹猜測，那可能和自己的口音有關，直到今天，他的西北鄉音依然無改。
「那時候，整天都是低頭走路的，從來不看天，到畢業了也不知道學校教學樓究竟有多高，不像現在，每到一個地方一定要先看看他的高樓。」潘說，那是一段埋頭讀書的日子。
兩年後，在全年級600個學生中，潘石屹以第二名的成績考進位於河北的石油管道學院，三年大專畢業之後，分配到了廊坊石油部管道局經濟改革研究室。
1987年年底，潘石屹第一次南下廣州、深圳。「從冰天雪地的北方來到鳥語花香的廣州，突然覺得這真是天堂，尤其是深圳，每個人都過得那麼開心。」
春節一過，潘石屹便變賣家當，辭職南下深圳，到達南頭關時，身上剩下80多塊錢，這便是多年後外界描述的潘石屹的「創業資本」。由於沒有邊境通行證，這筆「創業資本」首先是花了50元請人帶路，從鐵絲網下面的一個洞偷爬進了深圳特區。
現實中的深圳並不像走馬觀花時看到的那麼美好溫馨。潘石屹為三餐而奔波，不久進了一家諮詢公司，「其實就是皮包公司，電腦培訓、給香港人當跑腿的、接待內地廠長經理旅遊，什麼能掙錢就干什麼!」
由於語言不通，飲食不適應，深圳的生活始終讓潘石屹感到非常壓抑。兩年後的1989年，公司正好要到剛剛建省的海南設立分號，認為「不能錯過歷史機會」的潘主動請纓南下海南，迎來了他自認為最多姿多彩的人生階段。
「初到海南，感覺就是熱鬧。街道上談戀愛的、作詩的、彈吉他的，什麼都有，每個人都有夢想，就是沒錢。」回憶這段歷史，潘石屹眼睛發亮。
不久，公司在海南中部接收了一個磚廠，潘石屹出任廠長。這個廠高峰的時候有400多工人，少的時候也有100多號人，地處山區，管理起來並不容易。
「小偷經常光顧，夜裡提供照明的小發電機一個月內被偷過三次，」潘石屹像講電影故事一樣：「人剛剛躺下，電燈突然滅了，那肯定是發電機被偷了，於是便狂追，直到小偷抬不動了、棄機而逃。」更麻煩的是民工情緒問題，有一天，潘廠長正在自己的臥室———一個廢棄的水塔裡休息，突然一塊磚頭破窗而入，水塔下面，聚集了上百位談工資的民工。「想跑都跑不了，只能硬著頭皮下去跟他們談!」
半年後磚廠停產，潘石屹重回海口。隨著經濟低潮的來臨，大部分淘金者都撤了，潘石屹決定留下來碰碰運氣。「理個發兩塊錢還要砍價砍成一塊。晚上睡在沙灘上，還要把衣服埋在沙堆裡，生怕被人偷了。在別人房間看春節聯歡晚會看了一半，便被人家趕走了。」
1991年8月，潘石屹與人合夥註冊成立萬通公司，高息借貸1000多萬元炒房，隨著海南經濟第二波熱潮的到來，在短短半年多時間裡，萬通積累下了超過千萬元的資金。「雖然後來又賠掉了，但讓自己找到了膽量。」1992年8月，預感到海南房產泡沫不能持久的潘石屹撤離海南，北上京城。
一個偶然的機會，在懷柔縣政府食堂吃飯的潘石屹，無意中聽旁桌的人講，北京市給了懷柔幾個定向募集資金的股份制公司指標，但沒人願意做。
潘石屹抓住了這個機會。很快，北京萬通實業股份有限公司開始進入設立程序。正在潘石屹暗自歡喜的時候，卻接到了有關部門的一個電話：「你們捅婁子了，幾個部委領導要聯合聽你們匯報工作!」
潘石屹來到國家體改委。「一進門，幾十位『大人物』排成一排，我在前面講，一邊念一邊豆大的汗水不停地滴在材料上。」
一位領導提醒潘石屹：「小夥子別太緊張，我們只是來聽聽新政策的實踐情況的。」最後，一位司長拿著潘帶過來的「股權證」樣本稱讚道，北京人做事就是規範，一張股權證都這麼正規，外地企業有的就拿收據代替，這算是對北京萬通的一點正面表揚。這一次，北京萬通挖到數億元的利潤，潘石屹開始嶄露頭角。
1994年4月，潘石屹認識了在華爾街高盛銀行工作的張欣，同年10月兩人結婚。1995年9月，潘石屹離開萬通與妻子創辦紅石實業，隨後開創出SOHO中國的大局面。
孫宏斌：柳傳志借給他的50萬元做順馳
1988年，山西人孫宏斌從清華大學碩士畢業後進入聯想，很快成為聯想企業發展部主管，分管聯想北京以外的所有業務，其時，楊元慶僅是聯想的一名工程師。
1988年，25歲的孫宏斌進入聯想，後成為聯想企業發展部主管，分管聯想北京以外的所有業務。1989年10月，孫宏斌在聯想成立企業部，迅速建立了13個獨資分公司，營業額達到2400萬元。1990年曾因挪用公款罪孫宏斌被北京海淀警方刑事拘留。
1994年，出獄的孫宏斌懷揣著柳傳志借給他的50萬元，離開北京來到了天津。在幽靜的天津五大道，他租了一個臨街的小院子，辦起了一家小小的房地產銷售代理公司，並給公司起名叫順馳。
2003～2004年，順馳創造了一年內同時向十幾個城市擴張的紀錄。所到之處，順馳往往高價拍地，他聲稱順馳當年的銷售收入將達到100億元，這個數字將遠遠超過當時行業排名第一的萬科。短短兩年內，順馳取得中國地產史上前無古人的戰績，版圖擴張至全國10多個省、16個城市。
2004年的宏觀調控讓他第一次上市融資之路斷絕。
2006年，他從經營10年的順馳幾乎淨身出門，地價開始飛漲。
2008年，他悄然把雷曼兄弟引入自己的「第二人生」融創，金融危機到來，雷曼破產，上市再成畫餅。
2009年底，好不容易熬到路演的一天，投資者又不捧場，定價可能過低，老孫習慣性黯然離開。
2010年10月，融創掛牌前數日，政府再度出令限制購房，融創上市當天即跌破發行價(3.48港元/股)。破發這對於經歷過牢獄之災，及4次IPO(前三次以失敗而告終)的孫宏斌來說，不是大事。
現在的融創中國及孫宏斌讓業界不能小覷。從2007年至2011年的五年時間裡，融創的營收從30.11億元增長至106.04億元，淨利同期由1.74億元上升到23.56億元。
2012年融創中國營收43.02億元，同比增長224%;淨利5.23億元，同比增長65%;合約銷售額125億元，同比增長84%。在持續的宏觀調控形勢下，融創是為數不多的可以保持全面高增長的上市房企。
談及自己多舛的經歷，孫宏斌曾對《中國企業家》雜誌表示：「人年輕的時候一定要多吃點虧，年輕的時候不冒險不對。我們的企業是吃虧比較多，再想想挺好的，活得挺精彩的」。
柳傳志曾對出獄後的孫宏斌表示過讚賞：「坐了4年牢，還沒有沉淪，態度還很積極，年輕人能這樣很不容易。
張力：從公務員到商人
富力集團董事長張力公務員出身，1993年左右和李思廉創立富力集團，從此發跡。
張力1973年參加工作，從工人做起，後來在廣州郊區二輕局做團委副書記。1986年，張力任花園村酒店總經理。不久又被借調去籌建白雲區政府辦公 樓。這段時間裡，張力發現自己做生意的秉賦。於是1988年，張力決定辭去公務員工作。最初他是做裝修，後來才和香港人李思廉合作創辦富力集團。
張力剛開始主要是搞裝修，從接小工程起步，斷斷續續做了5年時間，積累了二三百萬元左右;1993年左右，他和李思廉一共投資2000 萬元，組建了廣州天力地產公司，即富力集團的前身，從此開始了長達10多年的合作。因為資金有限，他們剛開始時候主要以郊區或者城郊結合部地帶的樓盤為 主，多是廉價的宅張力—-公務員出身基地和市區舊廠房的拆遷地塊。
張寶全：從木匠到房地產富豪
今典集團董事長張寶全軍人出身，1990年代初期創辦今典集團，從此發跡。
張寶全從事過很多職業，包括下過鄉、當過木匠等等。1976年底，他參軍入伍，1984年任戰地記者隨部隊上過老山前線，1988年轉業後考入北京 電影學院導演系，著名導演謝飛是他的班主任。1992年他來到深圳，打算在深圳發展。後又到了海南，在這裡，張寶全得到某金融企業的賞識，他也因此創建了 房地產公司和海運公司，並通過海運挖到自己第一桶金。
張寶全號稱京城裡書法寫得最好的地產老總，是中國作協、中國書法家協會會員。但他父親是江輪船長，母親是普通工人，家有兄弟姐妹6人，在他的 成長環境裡，很難發現商人或文人的早期教育的影子;以短髮形象深入人心的張寶全在就讀電影學院期間曾經留過長發;1992年4月，他來到深 圳，住在沒有空調的招待所裡，曾計劃在朋友工廠裡打工，要求月薪1000元，但朋友以「你是個文人不合適」為由拒絕;他在海南註冊了一個公司，就他 一個人，身兼秘書、打字員、老闆等多個角色，有人說這是典型的「皮包公司」。
吳亞軍：從記者到女首富
吳亞軍至少在出身上並沒有顯赫的背景。1964年，她出生於距離重慶五十多公里的合川縣(2002年成為重慶合川區)，這裡因古代戰場「釣魚島」而聞名。如電影《歲月神偷》中的場景，住在合川營盤街一大院中的吳家並不富裕，大院十多戶人家多年共用一間廚房。
1980年，她考入西安工業大學，學的是航海工程專業，對魚雷控制系統頗有研究。而她的丈夫蔡奎，當年在南京航空航天大學讀的是通訊專業，熟悉導彈制導，後任重慶機場建設公司副總工程師，「以致公司內部有人開他們夫妻的玩笑說『一個指得準，一個炸得狠』。」龍湖集團執行董事秦力洪說。
20歲大學畢業後，吳亞軍進入一家國營儀錶廠做技術人員，一干便是4年。直到1988年進入《中國市容報》做記者。一位曾於1990年前後與吳亞軍同在這一報社呆過的人士對南方週末記者稱，吳在做記者和編輯期間並沒有太出眾的表現，未曾引起同事們的關注。
但也許是在媒體歷練過的原因，吳亞軍口才甚佳，愛讀書。在龍湖沒有向全國擴張時，龍湖公司手冊及牆壁上的「警言名句」，幾乎皆出自她手。一位熟悉她的朋友對南方週末記者稱，吳亞軍從小喜歡看書，「中學時期常被抓住課堂上偷偷看小說，只是由於成績優秀，老師只好睜一隻眼閉一隻眼。」
直到1994年，她借助報社平台，成立重慶佳辰經濟文化促進有限公司，正式下海經商。公司的註冊資本為200萬元，當時有四個股東，中國市容報社、蔡奎、吳亞軍的母親高超和重慶亞泰工貿發展公司，各出資50萬元，分別持股25%。而亞泰工貿的法定代表人是蔡奎。
據招股書稱，第二年，這家公司的註冊資本增至1000萬元，其中吳亞軍和蔡奎分別增加了480萬元和270萬元的投資，使得他們二人持股比例達到了85%，中國市容報社的持股量被大大稀釋，幾年後被兩人全部收購。
創業短短一年時間，吳亞軍和蔡奎就能夠再拿出750萬元的真金白銀，這部分資金從何而來，不得而知。「當時有十來個人左右，主要做裝修、賣進口建材，」吳亞軍在接受重慶一家當地媒體記者採訪時稱，「當時我在想，為什麼做這個公司?先是生存，然後是掙錢，掙錢完了就是發財，我發財完了就是大家發財……」
王石新出了一本書，書中提到用人，他說：「我的原則是：少用能人。所謂能人，能人所不能，這種人作為發明家是好樣的，作為創業家也會是好樣的，但作為企業的管理者卻不合適，因為能人喜歡打破常規，不喜歡遵守規章制度。往往能人在企業發揮作用時，對企業的傷害也是很大的。」
其實，成功企業家幾乎都有王石這樣的想法，但他們沒有公開說出來。可以說，中國第一代成功企業家都是能人，也就是王石說的「喜歡打破常規，不喜歡遵守規章制度」的人。他們藏在心中的用人秘訣說得更直白一點就是不能用類似自己的人，他們明白，一個企業，有一個能人足矣，這個人就是老闆他自己。很多成功企業家喜歡用女性來管理企業，史玉柱用劉偉，任正非用孫亞芳，千萬不要以為這中間有什麼感情曖昧，其實是因為他們知道用這樣的人安全可靠、不會造他們的反。難怪當初姚牧民、陳之平等人要離開萬科！呵呵，如果萬科現在的總經理是姚牧民而不是董秘出身的郁亮，估計王石也不會安心去哈佛唸書。
在這個世界上，每個人的天賦是不同的，有人適合當領袖，有人適合做副手。如果把副手放到領袖位置，或者把領袖放到副手位置，就會出問題，歷史上這樣的例子很多，「毛周」配穩定和諧，「毛劉」配就出問題了。王石說的是「少用能人」，不是「不用能人」，那麼，他在選接班人時會不會選一個能人呢？要是他把用人問題悟透了，我相信他會選一個能人。可現實中，很多領導人沒有悟透這個問題，所以，總是有太多適合做副手的人坐到了領袖位置，於是企業的好日子也就到頭了。
還有，如果是董事會推選而不是前任領導一個人來指定，恐怕能人接班的幾率要大一些。
為什麼一定要保住老大呢？誰想超就去超，我們就做第二第三好了，關鍵是要核心競爭力。我寧可當「瑞士」，去整合全球的資源。人家真想超過你，他的動作就得變形；你要是在乎，你的動作也會變形。
我今年63歲。70歲之前，我想建個大學。萬科現在已經有一些雛形，比如有博士後站。70歲之後，我可能考慮去沙漠裡建設一片綠洲農田。
1988年股改對萬科的意義非常重大，因為產權終於清晰了。應該說，在萬科最初的歷史裡，是改革造就了萬科，而不是房地產。
華潤的增持是表明了一種姿態，讓其他的投機者不要在萬科的問題上動腦筋。表明華潤對持有萬科股票很有信心，如果想在這方面做文章，是得不到什麼的。
2014年，結束了在英國劍橋為期三個月的訪問學者之行後，萬科董事長王石開始頻繁出現在公開場合，談改革歷程、談企業家身份認同、談管理之道。此時，王石在海外遊學已長達三年。
萬科成立於1984年，今年是它的「大日子」——三十週年。王石的日程排得滿滿的——3月28日下午出席完股東大會後，第二天都在萬科公開論壇之「致敬1984」系列演講的深圳站活動上；當晚馬不停蹄趕往北京，參加3月30日在北京大學舉辦的「企業家精神與中國未來」論壇，由國家發展研究院周其仁教授對話王石和馮侖；3月31日又在清華大學安排了一場，這次對話的是柳傳志，還有經濟學家樊綱、錢穎一。
南方週末記者自3月29日起跟蹤採訪，其間數次對話王石。
南方週末：作為房地產行業的老大，永遠要面臨被別人超過的壓力。前兩年是保利，現在是綠地或中海。你擔心嗎？
王石：要挑戰萬科龍頭老大的地位非常容易，比如說中海是屬於中建系統的，中建系統合起來一定是超過萬科的。
要我說，為什麼一定要保住老大呢？誰想超就去超，我們就做第二第三好了，關鍵是要核心競爭力。我寧可當「瑞士」，去整合全球的資源。人家真想超過你，他的動作就得變形；你要是在乎，你的動作也會變形。
最近5年萬科致力於解決的問題是，量的優勢能不能轉成一種可望不可求的質的優勢？2014年萬科銷售額過2000億沒有問題，但這不是萬科最重要的目標。我可以這樣說，萬科要解決的問題很多公司都沒有意識到，或者沒有開始做。
南方週末：比如住宅產業化？
王石：對，明年計劃全部新建住宅都使用到住宅產業化的產品，比重或多或少。住宅產業化也是為了標準化，這是推動產業的質的變化。今年深圳公司要做六千多套房子，只有三種戶型，擱以往至少20個戶型。
南方週末：十年前，萬科就開始著手住宅產業化了，但多年來受制於產業鏈上下游跟不上，無法大規模擴張。為什麼現在就可以推進了？
王石：能力強到一定程度，推進的步伐就會比較快。我舉一個萬科內部的例子，佛山公司。原來各地方公司都是靠總部壓指標來完成產業化，結果今年佛山說，明年的目標今年就能完成。為什麼？因為業績比較好，有餘力去做這件事，去儲備相關的資源和人才。
過去，上游工廠怕萬科一家做產業化成不了氣候，或者會半途而廢，這麼多年過去了，他們應該能看到我們的決心。更重要的是，形勢比人強，當下建築公司都缺勞工，尤其是木模工，一個月1萬元都雇不到，而住宅產業化恰好不需要木模工，現在大家都嘗到這個甜頭了。
南方週末：海外擴張的目的是什麼？萬科為什麼首選美國香港這些發達國家和地區？
王石：海外投資的第一個目的是平衡國內風險，而風險最小的就是發達國家和地區，所以選了美國。所以現在先不動新興國家，三年後在發達國家站穩腳跟，再考慮和發達國家的公司合作，一起開發新興國家。
另一個重要的目的就是向美國市場學習，美國市場的邏輯給我們增加了很多維度。比如我們學習國際經驗，投資美國房地產的方式也跟國內不太一樣，先找到成熟的、有品牌的房地產企業，然後充分授權給他們，投資但不介入開發。美國公司現在招聘的也都是當地人，做成之後反過來影響萬科國內。
南方週末：為什麼不從總部外派？招聘當地人，溝通上沒有問題嗎？
王石：目前看來招聘當地人的效果非常好，其實最初並沒有打算一定要找當地人，沒辦法，一些在國外留學或工作過的萬科員工，很難派出去。但是選用當地人的結果出人意料地好，舊金山的項目2013年年初開工，現在已經在談第四第五個項目了。
我有一個很深的感受，這兩年跟美國企業合作，出奇地順暢。為什麼？可能是因為萬科一直在按照現代企業制度成長。
南方週末：美國遊學三年，回過頭來看中國的企業和企業家，你最大的反思是什麼？
王石：2011年我去美國之後，可以遠遠地看中國，遠遠地看萬科，發現中國更深層次的問題在於文化。到哈佛之後，我去瞭解西方文化，卻突然發現連自己的傳統文化都不太瞭解，所以第三個學期就選修了中國傳統哲學課，這是2013年哈佛第二大課。
從五四運動到「文化大革命」，中國的傳統文化被重新佈局了，所以現在需要重新思考，哪些好的東西要留下來，哪些壞的東西要剝離出去，這樣才能進步。想清楚這些，面對當下，你會少一點焦慮，會先從改變自己、改變自己的企業開始。
我今年63歲。70歲之前，我想建個大學。萬科現在已經有一些雛形，比如有博士後站。70歲之後，我可能考慮去沙漠裡建設一片綠洲農田。中國還有好多土地都是沙漠戈壁，這些都有可能利用起來，不一定能成功，但我想嘗試一下。
南方週末：前不久第一大股東華潤增持了股份，總裁郁亮也提及「門口的野蠻人」在敲門，會再次發生類似當年「君萬之爭」的有關公司控制權爭奪事件嗎？
王石：現在的股市在某種程度上並不反映某些上市公司的實際情況，包括萬科在內。也就是說，跟經營狀況相反，股價的表現非常不好，可能會導致一些公司通過資本市場來動這些優秀公司的腦筋。
華潤的增持是表明了一種姿態，讓其他的投機者不要在萬科的問題上動腦筋。表明華潤對持有萬科股票很有信心，如果想在這方面做文章，是得不到什麼的。
南方週末：為什麼以前在微博上談的大多是環保等公益話題，半年前卻忽然為湖南企業家曾成傑被判死刑一事發聲？
王石：為什麼要在這件事情上發聲，因為這就是企業家現在的生存狀態。我們都是做企業的，是同類人，難免會物傷其類，當然我不否認某些企業家有犯罪事實。
南方週末：但你又在很多場合強調「在商言商」。
王石：「在商言商」這句話我說了很多年，重點在於專業化。政治是一個很專業的事情，「文革」之後我們有一個很不好的習慣，就是誰都在談政治，但政治不是誰都能談的。
南方週末：儘管處在一個深受政策變化影響的行業，你還是刻意跟政治保持一定的距離，為什麼？
王石：有一段時間我也曾經跟政治走得很近。1997年金融危機時，時任國務院副總理朱鎔基來深圳，找了幾家出口企業和房地產企業座談，主要目的是找支柱產業。輪到我發言時，我說房地產怎麼能成支柱呢，然後從金融、稅收、規模、體制一一作了闡述。沒想到我的反對意見讓高層較上勁了，說一定要在兩年之內把房地產弄成支柱產業。座談結束時還說，你是房地產專家啊，我聘請你來做房地產顧問。
一開始沒當回事，以為他隨口一說，沒想到後來在國務院常務會議上兩次提到我，結果北京的各部委就開始找我，我也開始非常積極去北京參加各種會議。
活躍了差不多兩個月後，感覺北京是個政治中心、利益團體的平衡中心，我一旦陷進漩渦，說不定得罪了誰還渾然不知；另外我對住宅產業的觀點並不新鮮，只是一些專家沒有機會或者勇氣在高層面前陳述。後來北京再通知我開會，就開始找各種理由推脫，慢慢淡出了那個圈子。
南方週末：2000年時，你帶領萬科管理層重新選了一次大股東，最後依然選了一家國企。這也是你的生存策略或者說政治智慧嗎？
王石：當時有兩個選擇，一個是香港的新鴻基，一個是華潤。最後選了華潤，又是一家國營公司，到現在很多人也想不通，王石怎麼出了虎口又進了狼窩，你不就是因為國營公司的體制和行政命令弄得很難受才想更換大股東的麼？
第一，雖然是央企，但華潤是個特例，新中國成立以前就在香港成立，多年來浸潤的是香港的市場經濟文化；第二，如果十年後萬科在中國房地產市場上的影響力足夠大，大股東卻是香港一家家族企業的話，外界會怎麼想？對於萬科的未來，當時我是有野心的。
南方週末：那萬科究竟算是一家什麼性質的公司？
王石：很多人問我這個問題。在不同的時期、不同的環境、面對不同的人，我可能會有不同的回答。
對政府官員可以說國有控股，因為最大的股東是國有的，華潤佔了接近15%；對其他人比如私營老闆，我會強調是公眾公司，畢竟還有80%就是股票市場上的小股東，也沒錯。按照現在最時髦的講法，我們從一開始到現在都是最典型的混合所有制公司。你可以說是機會主義也可以說是智慧。
南方週末：萬科今年30歲了，回顧歷史，1988年是一個重要年份。當年萬科進行了股改，從一家國企變成你所說的「混合所有制」企業；也是在那一年萬科進入房地產行業。哪一個變化的意義更大？
王石：1988年股改對萬科的意義非常重大，因為產權終於清晰了。應該說，在萬科最初的歷史裡，是改革造就了萬科，而不是房地產。
產權清晰為什麼重要？1986年時，上級公司讓我調一部分外匯，我不同意。結果呢？一個禮拜之後就發了個通知書，讓我到深圳市黨校處級幹部培訓班學習。後來種種原因，最終還是沒把我調走，但這件事情對我的刺激特別大。我不怕被查，但如果想做一番事業，當時那種體制和不清晰的產權下，肯定不行。
就在當年，深圳下了一個紅頭文件，要試點國營公司股份制改造。萬科所在的集團公司裡，上面有三層公司，根本輪不到我們，但是集團公司沒有一家想動的，紅頭文件還必須得執行，我就說萬科想改。市政府體改辦很高興，結果集團公司不同意，萬般無奈下我硬著頭皮找到當時的深圳市委書記李灝，幾經波折最後股改成功。不客氣地說，國企的股份制改造，我們是領跑者。
南方週末：在那個歷史階段，全國範圍內，不止萬科一家國企作了股改，但是有的沒有改成，有的企業負責人後來出了問題。萬科為什麼能成為先驅而不是先烈？
王石：股改過程中最敏感也最關鍵的部分，就是1300萬的淨資產，國家和企業職工按照什麼比例分。
當時去跟主管體制改革的副市長朱悅寧談，我說公司是國營牌照，但國家一分錢沒有投過，都是員工們赤手空拳打拚下來的，說全是國家的也不合適，既然如此，五五如何？朱副市長說怎麼能和國家談五五？六比四吧。我知道他的意思是國家拿六我們拿四，還裝糊塗問了下，是不是我六你四？
其實那時我內心是狂喜的，為什麼呢？因為即便說「九一」我也沒辦法，也會認，因為對萬科來說，最重要的就是界定產權邊界，哪怕只有一成，產權也清楚了，事業也好發展了。將來企業做大後就可以增資擴股，國有股份如果沒有能力跟投，就只會一步步稀釋下去。確實，等到我們再換大股東的時候，只佔不到15%了。
南方週末：萬科一直是管理人控制而非大股東，為什麼能跟大股東華潤形成這樣的一種關係？多年來華潤是否謀求過萬科的控制權？
王石：當時華潤入主萬科是有一個計劃的。第一步是成為大股東，第二步是能跟旗下的華潤置地合併報表，並表後達到49%最好。之後因為種種原因，只實現了第一步。當然，萬科的主觀願望也不想並，因為華潤的模式跟萬科不太一樣，並到一塊不能1+1>2。
對於那個結果，起初他們內部也有一些不同看法，但是後來兩邊做得都非常優秀，就完全把戰略意圖變成單純的投資了。從投資角度來講，當時買回來嚴格來講也就3個億，現在至少價值150億，這筆投資他們是非常滿意的。
現在雙方已經完全互相信任，開董事會他們從來不來人，完全委託萬科管理層代投，只參加監事會。至於如何處理跟大股東的關係，首先是我們選擇了華潤做大股東，最後事實證明合作相當完美。
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標準化、產業化是王石對萬科的理想，2015年萬科才能走上這條路◎ 財新記者 李慎 文lishen.blog.caixin.com 63歲的王石身材削瘦，精神矍鑠，頭髮鬍鬚略顯灰白，與財新記者兩年前在一次沙龍上的印象相比，他幾乎沒什麼變化。其時他在哈佛遊學，談的話題除了登山、慈善，還有民粹主義、中國的未來。 4月12日，已轉到劍橋大學彭布魯克學院做訪問學者的王石，在財新傳媒的北京總部接受了財新記者專訪。這次他興致勃勃地講述了劍橋最具特色的學堂晚餐（Formal Hall，又稱高桌）文化。 「就跟『哈利 · 波特』裡的陣勢一樣，大長桌子，幾百年的銀餐具，牆上都是先賢的畫像，飯前老師帶大家念一段拉丁文，藏酒都是特別好的，帶勁。 」他說。 「高桌」是從英國牛津、劍橋大學傳襲下來的一種古老英式文化，程序嚴謹繁複。經常參加的同學，除了有良好的人脈，還需要有健康的胃、充沛的精力和充裕的時間。 接受財新採訪的當天，王石身著深色合體西裝，腳穿一雙花條紋襪子——那種典型的英倫紳士才敢穿的花襪子，低調而出挑。在創立中國最大的房地產公司萬科近30年之際，他向財新記者表示： 「2015年，萬科真正穩定持續、有效率、有質量的增長才開始。也就是說，實現我的抱負和理想，明年才剛開始。 」「你有名不是因為你的產品」2003年，時年52歲的王石登頂珠峰。在前後近十年的時間裡，他一直熱衷極限運動。作為萬科集團董事會主席的王石，是房地產行業最有號召力的企業家，而他的影響力實際上早就超越了房地產行業。 但王石坦率地對財新記者說，直到2008年，他才真正的從內心意識到自己和公司在社會的巨大影響力。他認為，這個所謂的「名聲」 和自己企業的規模、自己的經營能力並不相稱。 2008年5月12日四川汶川大地震當天，萬科宣佈捐款200萬元。不少網友認為，這與2007年超過48億元淨利潤的萬科形象不相稱，萬科應該多捐點。 為回應這一質疑，5月15日，王石通過一篇博文 《畢竟，生命是第一位的》表示： 「對捐出的款項超過1000萬的企業，我當然表示敬佩。但作為董事長，我認為萬科捐出的200萬是合適的。 中國是個災害頻發的國家，賑災慈善活動是個常態，企業的捐贈活動應該可持續，而不成為負擔……每次募捐，普通員工的捐款以10元為限。 」一石激起千層浪，王石這一表態激發了網友群憤， 「災難常態化」 「10元捐款上限」等說法迅速讓萬科陷入一場空前的公眾信任危機中。 迫於壓力，5月19日晚，王石公開道歉。5月21日，萬科發出 「補捐」公告，稱將參與四川地震災區的臨時安置、災後恢復與重建工作，該工作為純 公益性質，淨支出額度為1億元人民幣。 至此， 「捐款門」事件告一段落，但卻給王石和萬科一向健康的形象帶來 了損害。而就在汶川大地震半年前的2007年12月，王石在一次會議上拋出樓市「拐點論」 ，也激起行業大討論，並引發市場震動。 「拐點和『捐款門』帶來的那種影響和負面衝擊之大，我是第一次感覺到。這兩件事把我打回了原形，讓我知道自己是老幾。 」王石說。 從1984年到2008年，王石內心的自我認可經歷了漫長的過程，這在現在這個 「博出位」的年代似乎有些令人難以理解。兩次風波之後，王石對外發表言論收斂很多，但他骨子裡仍是個真性情、愛說話的人。在萬科內部，王石和毛大慶被公關視為最難控制的 「領導」 ，而財務出身的總裁郁亮則出言謹慎，性格迥異。 現在的王石最喜歡聊的不是登山，更不是房地產，而是在哈佛和劍橋遊學認識的人、經歷的事。一般人都認為，王石已然功成名就，該經歷的都經歷了，人生進入花甲，還有什麼沒實現、不滿意的？ 然而王石卻對財新記者說： 「萬科要做標準化、產業化，這要到2015年才開始。像海爾、TCL，他們已經做得很好了，但我們還在解決最基本的問題。最基本的標準化、產業化、質量過關，其他行業20年前已經解決的問題，我們到明年才能開始解決。 」「我的參照系很簡單，就是和日本的企業比，因為我們同屬東亞文明。 」王石認為，中國的工商界本身社會地位就不高，儘管好像你是凸顯出來了，但主要是因為你掌握了相關資源。 緊接著他話鋒一轉，自嘲地表示，「但是我更多的是在被媒體消費，而不是有更多的正能量的東西被社會接受，更多來講是拿你開涮，拿你來講笑話，時刻逮著你的一個『紅燒肉』 ，實際上是在消費你。 」不要抱怨中國傳統文化對工商界 的偏見 在王石的青年時代， 「商人」並不是一個能夠被中國上層社會接受和認可的職業，特別是在他這樣軍人家庭。直到上世紀90年代，萬科完成股份制改造並成功上市後，王石開始意識到， 「自己此生定位就是做一個企業家了」 。 「你的編號是002（指深萬科的股票代碼） ，001是深發展。在各個地方打交道、接觸的人，都是在最高級別那樣一個層面，這個是有感覺的。 」王石說。 有了些自信的同時，不斷的自我懷疑和否認也伴隨其中，直到2008年的「捐款門」和 「拐點論」 ，這種不自信的情緒被激發出來。然而，這些問題似乎並不能從企業經營或登山中找到答案。 2011年，60歲的王石進入哈佛大學東亞研究所，開始了陌生的訪問學者生活。 「到了哈佛之後才發現，登知識的山比登物理的山要難得多。在哈佛補修中國傳統文化課程，一年的項目也被我延成兩年了。 」王石認為，學習的目標可以理解為精神文化的傳承，對於身處的工商階層也開始有一個重新認知，而過去他從未從這個角度去考慮問題。 王石自認為已經能找到一些問題的解答。而如果能夠與西方文化和思維邏 輯做類比，那就更能有所感悟，對中國社會更多深層次的問題，他也能夠有新的思考。 「比如說萬科2008年降價，消費者就有意見，要補償。我們原先就不理解，漲的時候不找我，降了你找我了，這不符合契約精神啊。有業主打砸售樓處。我們報警，但後來發現，警察就在那看著，根本不管。 」王石很不理解，警察怎麼連起碼的公共秩序都不管？「現在我理解了。誰是強者？開發商；誰是弱者？消費者。 這就是傳統文化中的同情弱者原則。 」在追尋 「到底中國的邏輯是什麼，支撐中國傳統文化的是什麼」之後，王石看起來更加有自信了，也更享受在西方的學習生活。 「在哈佛，我完全是防禦型的，對任何人都是防著、躲著，因為沒法正面和人家交流。 」到了劍橋以後，王石自覺就放鬆了，換了一個新的環境，一切都是新的。 「中國發生的事情，太讓他們意外了，西方的邏輯根本解釋不了，他們有很多話要問我，很帶勁。 」王石才去劍橋三個月，就認識了很多人，因為他每天都在學院食堂吃飯。 「晚上7點半，一聲鑼。我想那個鑼肯定是中國帶來的，特別響， 『哐』一聲門開了。吃飯必須穿正裝，外面套黑袍，像我這樣肯定不行。 」他拉著自己的襯衣領子說。 「在商言商絕非不談國是」對於困擾過他的中國工商界地位問題，王石也有了新的答案， 「我說的在商言商，絕對不是不談政治，不談國是。我首先是個公民，公民就有公民權，我是可以談政治的；其次我是個商人，我當然可以關心工商業階層面臨的問題」 。 王石認為，自己和其他工商業者至少是 「同命相連，兔死狐悲」 。 「躲是躲不掉的，首先自己要透明、守法；其次是靠自省，不斷規範，承擔社會責任，出了問題就承認，這樣社會才會進步。 」2013年7月， 「企業家教父」柳傳志在一次小範圍聚會上說的一席話，經轉述與放大，在企業家群體中引發了一場關於企業家是否應「在商言商」的大討論。 「從現在起我們要在商言商，以後的聚會我們只講商業不談政治，在當前的政經環境下做好商業是我們的本分。 」柳傳志說。 王石向財新記者澄清了他所認為的「在商言商」的三層含義。 「第一層，中國解放之後整個國家泛政治化，一切都以政治、意識形態為主；改革開放之後，雖然變成以GDP 為主導，但大家還是免不了開口閉口都是政治。因此針對這 一點，我提出應該在商言商。 」「第二層含義，是我本人從自我否定到自我肯定的一個過程，商人在中國社會中地位不高，但作為商人，首先要對自己的定位有判斷。你如果自己都不喜歡，別人怎麼喜歡你？工商業者一方面希望得到社會認可，另一方面你自己都不尊重這個行業，那怎麼行？所以商人要對自己所在的行業尊重、承認和喜愛。 」「第三層含義，就是需要有精益求精的精神，房地產行業同樣如此。比如萬科現在推進的住宅產業化、綠色建築，就是求精的意思。 」他說。 對於整個房地產行業的前景，王石持樂觀態度。他認為，長期看，隨著城鎮化進程的加快，房地產會有很好的前景。不過「買了就能賺錢」的階段已經過去了，整個行業的增長速率會放慢。 「現在一線城市房價已經控制住了，其他城市穩中有降，如果這個趨勢能保持住，那麼整個房地產就會進入一個良性健康的軌道。 」他表示。 此外，對於目前中央「既打老虎又打蒼蠅」的反腐，王石也給予了很高評價和期望。 「對房地產行業來講，最大的調控就是反腐。你會發現，反腐以後，高檔房子的需求立刻就減少了，如果能堅持下去那就太好了。 」王石認為，腐敗行為在房地產行業尤其明顯，權錢 交易多數都會跟房子有關，有的官員甚至擁有幾十套、上百套房子。 「反腐本身就是制止不正當交易，包括幕後交易和灰色收入，反腐把這些非剛性需求的腐敗購買力抑制住，特別是對於高端房子的需求，由於腐敗造成的虛高的房價也被抑制住了。 」他認為，這對房地產行業是好事。 針對2013年11月十八屆三中全會《中共中央關於全面深化改革若干重大問題的決定》中明確提出積極發展混合所有制經濟，實現非公有制經濟參與國企改革的重大突破，他提醒道： 「政府現在提混合所有制經濟，無疑將釋放社會資本的強大活力，但如果還像之前幾年那樣腐敗繼續抬頭，最後的結果，很有可能就是在產權交易過程中，進行一個灰色的利益重新分配。 」「現在大力反腐，把這種灰色交易抑制在可控的範圍內，有利於在產權交易中營造一個公平的環境。 」他說。 2013年，萬科通過和當地知名開發商合作的方式，先後進入了中國香港、美國、新加坡市場，包括與新世界發展有限公司合作開發香港荃灣項目，與鐵獅門公司（Tishman Speyer）合作開發美國舊金山 Lumina 項目，與吉寶置業有限公司合作開發新加坡林曦閣（The Glades）項目。王石表示，萬科國際化的目的很明確，就是學習。他認為美國是最好的學習的地方，第二就是英國，三年之後再考慮進入新興經濟體國家，如土耳其、巴西、印度。 王石表示，萬科國際化的目的很明確，就是學習。他認為美國是最好的學習的地方，第二就是英國，三年之後再考慮進入新興經濟體國家，如土耳其、巴西、印度。 「但無論怎麼國際化，萬科主要的業務重點仍會在中國。 」他說。 王石認為，包括萬科在內的中國企業到海外投資，仍舊面臨文化差異、環保意識等諸多挑戰。在這個過程中，中國企業需要重新審視自己，重新定位， 這是一個反思的過程 現在，王石更多的興趣已從萬科、房地產、運動轉移到文化傳承、個人修為上。 「劍橋讀完了，我就準備去耶路撒冷，研究基督教的本源；然後是伊斯坦布爾，瞭解伊斯蘭問題。 」王石說。 | ||||||
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標準化、產業化是王石對萬科的理想，2015年萬科才能走上這條路◎ 財新記者 李慎 文lishen.blog.caixin.com 63歲的王石身材削瘦，精神矍鑠，頭髮鬍鬚略顯灰白，與財新記者兩年前在一次沙龍上的印象相比，他幾乎沒什麼變化。其時他在哈佛遊學，談的話題除了登山、慈善，還有民粹主義、中國的未來。 4月12日，已轉到劍橋大學彭布魯克學院做訪問學者的王石，在財新傳媒的北京總部接受了財新記者專訪。這次他興致勃勃地講述了劍橋最具特色的學堂晚餐（Formal Hall，又稱高桌）文化。 「就跟『哈利 · 波特』裡的陣勢一樣，大長桌子，幾百年的銀餐具，牆上都是先賢的畫像，飯前老師帶大家念一段拉丁文，藏酒都是特別好的，帶勁。 」他說。 「高桌」是從英國牛津、劍橋大學傳襲下來的一種古老英式文化，程序嚴謹繁複。經常參加的同學，除了有良好的人脈，還需要有健康的胃、充沛的精力和充裕的時間。 接受財新採訪的當天，王石身著深色合體西裝，腳穿一雙花條紋襪子——那種典型的英倫紳士才敢穿的花襪子，低調而出挑。在創立中國最大的房地產公司萬科近30年之際，他向財新記者表示： 「2015年，萬科真正穩定持續、有效率、有質量的增長才開始。也就是說，實現我的抱負和理想，明年才剛開始。 」「你有名不是因為你的產品」2003年，時年52歲的王石登頂珠峰。在前後近十年的時間裡，他一直熱衷極限運動。作為萬科集團董事會主席的王石，是房地產行業最有號召力的企業家，而他的影響力實際上早就超越了房地產行業。 但王石坦率地對財新記者說，直到2008年，他才真正的從內心意識到自己和公司在社會的巨大影響力。他認為，這個所謂的「名聲」 和自己企業的規模、自己的經營能力並不相稱。 2008年5月12日四川汶川大地震當天，萬科宣佈捐款200萬元。不少網友認為，這與2007年超過48億元淨利潤的萬科形象不相稱，萬科應該多捐點。 為回應這一質疑，5月15日，王石通過一篇博文 《畢竟，生命是第一位的》表示： 「對捐出的款項超過1000萬的企業，我當然表示敬佩。但作為董事長，我認為萬科捐出的200萬是合適的。 中國是個災害頻發的國家，賑災慈善活動是個常態，企業的捐贈活動應該可持續，而不成為負擔……每次募捐，普通員工的捐款以10元為限。 」一石激起千層浪，王石這一表態激發了網友群憤， 「災難常態化」 「10元捐款上限」等說法迅速讓萬科陷入一場空前的公眾信任危機中。 迫於壓力，5月19日晚，王石公開道歉。5月21日，萬科發出 「補捐」公告，稱將參與四川地震災區的臨時安置、災後恢復與重建工作，該工作為純 公益性質，淨支出額度為1億元人民幣。 至此， 「捐款門」事件告一段落，但卻給王石和萬科一向健康的形象帶來 了損害。而就在汶川大地震半年前的2007年12月，王石在一次會議上拋出樓市「拐點論」 ，也激起行業大討論，並引發市場震動。 「拐點和『捐款門』帶來的那種影響和負面衝擊之大，我是第一次感覺到。這兩件事把我打回了原形，讓我知道自己是老幾。 」王石說。 從1984年到2008年，王石內心的自我認可經歷了漫長的過程，這在現在這個 「博出位」的年代似乎有些令人難以理解。兩次風波之後，王石對外發表言論收斂很多，但他骨子裡仍是個真性情、愛說話的人。在萬科內部，王石和毛大慶被公關視為最難控制的 「領導」 ，而財務出身的總裁郁亮則出言謹慎，性格迥異。 現在的王石最喜歡聊的不是登山，更不是房地產，而是在哈佛和劍橋遊學認識的人、經歷的事。一般人都認為，王石已然功成名就，該經歷的都經歷了，人生進入花甲，還有什麼沒實現、不滿意的？ 然而王石卻對財新記者說： 「萬科要做標準化、產業化，這要到2015年才開始。像海爾、TCL，他們已經做得很好了，但我們還在解決最基本的問題。最基本的標準化、產業化、質量過關，其他行業20年前已經解決的問題，我們到明年才能開始解決。 」「我的參照系很簡單，就是和日本的企業比，因為我們同屬東亞文明。 」王石認為，中國的工商界本身社會地位就不高，儘管好像你是凸顯出來了，但主要是因為你掌握了相關資源。 緊接著他話鋒一轉，自嘲地表示，「但是我更多的是在被媒體消費，而不是有更多的正能量的東西被社會接受，更多來講是拿你開涮，拿你來講笑話，時刻逮著你的一個『紅燒肉』 ，實際上是在消費你。 」不要抱怨中國傳統文化對工商界 的偏見 在王石的青年時代， 「商人」並不是一個能夠被中國上層社會接受和認可的職業，特別是在他這樣軍人家庭。直到上世紀90年代，萬科完成股份制改造並成功上市後，王石開始意識到， 「自己此生定位就是做一個企業家了」 。 「你的編號是002（指深萬科的股票代碼） ，001是深發展。在各個地方打交道、接觸的人，都是在最高級別那樣一個層面，這個是有感覺的。 」王石說。 有了些自信的同時，不斷的自我懷疑和否認也伴隨其中，直到2008年的「捐款門」和 「拐點論」 ，這種不自信的情緒被激發出來。然而，這些問題似乎並不能從企業經營或登山中找到答案。 2011年，60歲的王石進入哈佛大學東亞研究所，開始了陌生的訪問學者生活。 「到了哈佛之後才發現，登知識的山比登物理的山要難得多。在哈佛補修中國傳統文化課程，一年的項目也被我延成兩年了。 」王石認為，學習的目標可以理解為精神文化的傳承，對於身處的工商階層也開始有一個重新認知，而過去他從未從這個角度去考慮問題。 王石自認為已經能找到一些問題的解答。而如果能夠與西方文化和思維邏 輯做類比，那就更能有所感悟，對中國社會更多深層次的問題，他也能夠有新的思考。 「比如說萬科2008年降價，消費者就有意見，要補償。我們原先就不理解，漲的時候不找我，降了你找我了，這不符合契約精神啊。有業主打砸售樓處。我們報警，但後來發現，警察就在那看著，根本不管。 」王石很不理解，警察怎麼連起碼的公共秩序都不管？「現在我理解了。誰是強者？開發商；誰是弱者？消費者。 這就是傳統文化中的同情弱者原則。 」在追尋 「到底中國的邏輯是什麼，支撐中國傳統文化的是什麼」之後，王石看起來更加有自信了，也更享受在西方的學習生活。 「在哈佛，我完全是防禦型的，對任何人都是防著、躲著，因為沒法正面和人家交流。 」到了劍橋以後，王石自覺就放鬆了，換了一個新的環境，一切都是新的。 「中國發生的事情，太讓他們意外了，西方的邏輯根本解釋不了，他們有很多話要問我，很帶勁。 」王石才去劍橋三個月，就認識了很多人，因為他每天都在學院食堂吃飯。 「晚上7點半，一聲鑼。我想那個鑼肯定是中國帶來的，特別響， 『哐』一聲門開了。吃飯必須穿正裝，外面套黑袍，像我這樣肯定不行。 」他拉著自己的襯衣領子說。 「在商言商絕非不談國是」對於困擾過他的中國工商界地位問題，王石也有了新的答案， 「我說的在商言商，絕對不是不談政治，不談國是。我首先是個公民，公民就有公民權，我是可以談政治的；其次我是個商人，我當然可以關心工商業階層面臨的問題」 。 王石認為，自己和其他工商業者至少是 「同命相連，兔死狐悲」 。 「躲是躲不掉的，首先自己要透明、守法；其次是靠自省，不斷規範，承擔社會責任，出了問題就承認，這樣社會才會進步。 」2013年7月， 「企業家教父」柳傳志在一次小範圍聚會上說的一席話，經轉述與放大，在企業家群體中引發了一場關於企業家是否應「在商言商」的大討論。 「從現在起我們要在商言商，以後的聚會我們只講商業不談政治，在當前的政經環境下做好商業是我們的本分。 」柳傳志說。 王石向財新記者澄清了他所認為的「在商言商」的三層含義。 「第一層，中國解放之後整個國家泛政治化，一切都以政治、意識形態為主；改革開放之後，雖然變成以GDP 為主導，但大家還是免不了開口閉口都是政治。因此針對這 一點，我提出應該在商言商。 」「第二層含義，是我本人從自我否定到自我肯定的一個過程，商人在中國社會中地位不高，但作為商人，首先要對自己的定位有判斷。你如果自己都不喜歡，別人怎麼喜歡你？工商業者一方面希望得到社會認可，另一方面你自己都不尊重這個行業，那怎麼行？所以商人要對自己所在的行業尊重、承認和喜愛。 」「第三層含義，就是需要有精益求精的精神，房地產行業同樣如此。比如萬科現在推進的住宅產業化、綠色建築，就是求精的意思。 」他說。 對於整個房地產行業的前景，王石持樂觀態度。他認為，長期看，隨著城鎮化進程的加快，房地產會有很好的前景。不過「買了就能賺錢」的階段已經過去了，整個行業的增長速率會放慢。 「現在一線城市房價已經控制住了，其他城市穩中有降，如果這個趨勢能保持住，那麼整個房地產就會進入一個良性健康的軌道。 」他表示。 此外，對於目前中央「既打老虎又打蒼蠅」的反腐，王石也給予了很高評價和期望。 「對房地產行業來講，最大的調控就是反腐。你會發現，反腐以後，高檔房子的需求立刻就減少了，如果能堅持下去那就太好了。 」王石認為，腐敗行為在房地產行業尤其明顯，權錢 交易多數都會跟房子有關，有的官員甚至擁有幾十套、上百套房子。 「反腐本身就是制止不正當交易，包括幕後交易和灰色收入，反腐把這些非剛性需求的腐敗購買力抑制住，特別是對於高端房子的需求，由於腐敗造成的虛高的房價也被抑制住了。 」他認為，這對房地產行業是好事。 針對2013年11月十八屆三中全會《中共中央關於全面深化改革若干重大問題的決定》中明確提出積極發展混合所有制經濟，實現非公有制經濟參與國企改革的重大突破，他提醒道： 「政府現在提混合所有制經濟，無疑將釋放社會資本的強大活力，但如果還像之前幾年那樣腐敗繼續抬頭，最後的結果，很有可能就是在產權交易過程中，進行一個灰色的利益重新分配。 」「現在大力反腐，把這種灰色交易抑制在可控的範圍內，有利於在產權交易中營造一個公平的環境。 」他說。 2013年，萬科通過和當地知名開發商合作的方式，先後進入了中國香港、美國、新加坡市場，包括與新世界發展有限公司合作開發香港荃灣項目，與鐵獅門公司（Tishman Speyer）合作開發美國舊金山 Lumina 項目，與吉寶置業有限公司合作開發新加坡林曦閣（The Glades）項目。王石表示，萬科國際化的目的很明確，就是學習。他認為美國是最好的學習的地方，第二就是英國，三年之後再考慮進入新興經濟體國家，如土耳其、巴西、印度。 王石表示，萬科國際化的目的很明確，就是學習。他認為美國是最好的學習的地方，第二就是英國，三年之後再考慮進入新興經濟體國家，如土耳其、巴西、印度。 「但無論怎麼國際化，萬科主要的業務重點仍會在中國。 」他說。 王石認為，包括萬科在內的中國企業到海外投資，仍舊面臨文化差異、環保意識等諸多挑戰。在這個過程中，中國企業需要重新審視自己，重新定位， 這是一個反思的過程 現在，王石更多的興趣已從萬科、房地產、運動轉移到文化傳承、個人修為上。 「劍橋讀完了，我就準備去耶路撒冷，研究基督教的本源；然後是伊斯坦布爾，瞭解伊斯蘭問題。 」王石說。 | ||||||
職業生涯很長，對企業而言，它需要你成為一個專才，但從職業發展來看，你需要成為一個全才，方能適應社會的變化。阻礙你成為全才的不良習慣有很多，有時候我們喜歡趨利避害，拖延症更是讓自己定下來的目標難以實現。從現在起，你要努力去尋找各種讓自己變得不舒服的環境、習慣，別害怕痛苦，伴隨著痛苦的出現，才會有成長的空間。
這個世界上有兩種人，一種人是強者，一種人是弱者。強者給自己找不適，弱者給自己找舒適。想要變得更強，就必須要學會強者的必備技能，那就是讓不適變得舒適。
如果你學會了這種技能，你可以搞定很多事情，例如克服拖延，健身，學習新語言，探索未知領域，等等。但是很多人都傾向於迴避這種不舒適，畢竟沒有一件事情是簡單的，都需要付出很多努力，忍受很多痛苦，甚至是讓自己遍體鱗傷。
我以前一直覺得我們應該讓自己舒適一些，但是後來我明白有一些不適有時並不是件壞事。事實上，你可以學會享受這種不適，例如，我每天都會做一些力量訓練，雖然這點不適不會嚴重到令我討厭的地步，但是人就是這樣的，能逃避的困難，我們總能找到藉口。我制訂計劃表格，讓這點不適參與我的生活，形成一種習慣。每當我完成15個引體向上，就會在引體向上那一欄寫上15，每個月我都會換新的紙張，並總結上個月的情況。不經意間，幾個月時間我已經做了1000個引體向上了。
我發現任何只要是有一點不適的事情都是可以訓練的，我們可以將一件不適的事情變成一種習慣，然後你會離不開它，覺得這點小痛苦其實是平淡無奇生活中的一種調味料。這件事由不適變得舒適，良好的習慣就是這樣養成的。
具體的方法如下：
找到一件你想做的事情，這件事情會讓你有點小不適，但是做成了以後你會收穫很多。例如：健身。
你可以把這件事情分解成1000個獨立的事件，要確保每個事件都在你能容忍的不適程度內。你可以先測試一下你盡全力最大的容忍程度，然後減去20%，從這個值開始。例如，我想要做10000個引體向上，那麼分成1000份，就是每次10個。
開始去做，並且不要強迫自己，把它當做一種樂趣去挑戰。隨著你的能力增強，逐漸增加份量，例如一個月後，你可以做到15個，3個月後，你可以做到25個。所以，10000個看似需要1000天才能完成，事實上，你可能9個月就搞定了。
這個方法的精髓在於把一個很大的痛苦分解成1000份小不適，然後將它融入每天的生活中，培養成習慣，將不適轉變成舒適。
我們可以通過上面的這種方法，對自己的能力進行提升，改變一些壞習慣，培養一些好習慣。
1.拖延的習慣。我們為什麼要拖延，主要原因在於我們要做的事情令我們感到不適。所以，我們的頭腦會產生各種各樣的藉口和誘惑，來促使我們去做更容易的、更舒服的事情。當我們把一件事情定義為「不舒適」的時候，我們會本能地不想去做它，想方設法拖延到明天。
但是，如果我們能夠把這種痛苦分解成1000份，變成可以忍受的程度，那麼事情就變得容易了。我們可以制訂一個表格，叫做「戰勝拖延」。每次有想要拖延的想法的時候，就立刻去做，完成任務之後就在表格上+1，當完成1000+的時候，拖延的習慣就根除了。
2.健身的習慣。我們不去健身是因為感到不舒適，但是如果每次有意識地讓自己承受一些不適，會逐漸提升自己的忍耐力，一旦養成一種習慣，我們會依賴於這種不適帶給自身的有利刺激，讓自己感到更有活力。
3.閱讀的習慣。沒有閱讀習慣的人會把讀書看成是一件很痛苦的事情。如果你能夠建立一個表格，每讀完一個章節就在上面寫上+1。逐漸養成習慣以後，改成閱讀一本書寫上+1，你會發現一個月你甚至能夠讀上5本書。然後閱讀會變得不再痛苦，而成為一種習以為常的事情。當你能夠跟別人談起你閱讀的著作以及你的看法，會是一件很有成就感的事情。
4.早起的習慣。要培養早起的習慣首先要為自己設定一個早起的目的。而且這個目的會讓你很期待第二天的早晨快點到來。如果你是一個吃貨，不妨睡前準備好一頓豐盛的早餐食材，等早上起床給自己做一頓很好吃的早餐。
我給自己設定的早起目的是玩半個小時遊戲(很神奇吧)，這對我來說很有吸引力。於是，如果我想要6點半起床，那麼我會把鬧鈴定在6點，然後快速起床，開機時間我會搞定刷牙洗臉，然後熱一杯牛奶，一邊打遊戲，一邊聽著英語廣播。通過這個方法，我將不適轉換為舒適，讓本來很難的事情變得容易而且備受期待。
5.寫作的習慣。讀書再多如果不寫出來，就不能成為自己的東西。如果不能向別人說出來，就不能得到修正與反饋，也無法知道自己的觀點是處於什麼樣的水平。
寫作是一個整理自己想法的很好的工具，將平時閱讀中的論點整理出來，加以思考，總結成自己的話語。這樣，邏輯能力和思考能力就會逐漸加強。當然，寫作是件比較痛苦的事情，你需要整理自己的思緒，並且組織語言將它們表達出來。而且，當你對著電腦的時候，還要排除各種雜事的干擾，這對專注力也是一種鍛鍊。