「當你仰視著我，你看到的王石只是一個符號，這個符號充斥著被世俗反覆誇耀的成功，卻跟我毫無關係。」在最新拍攝的廣告片中，王石以平緩的語氣講述著一個被世人誤解的自己。
不管是2008年汶川地震中當中的「捐款門」，還是留學海外之後關於其與萬科總裁郁亮之間的分歧傳聞，作為房地產行業明星人物的王石，總是容易被動地陷入 到各種各樣的傳聞當中，但他鮮有回應。他有微博，但他只關注了65個人，大部分微博的內容也只關乎生活的足跡，似乎與其在萬科董事長的角色毫無關係。
「我從沒有特意去關注誰，一般都是朋友說你應該關注我，或者推薦我關注什麼，我才會關注。」3月中旬的一個上午，在上海的一傢俬人會所裡，身著格子襯衫、 黑色皮夾克的王石精神俊朗，笑談微博、登山、公益和慈善，甚至興致盎然地跟我們講起了小笑話。那一刻，似乎萬科年代已是他一個很遙遠的從前。
當下的萬科卻遠未有王石這般瀟灑，經歷年後的「毒地板」風波和精裝修房質量危機事件後，萬科成長的煩惱逐一顯現。而讓萬科感到最無奈的是，坊間還流傳著王石董事長與管理團隊之間存在分歧的各種傳聞。
這些傳聞的起因有多個版本，其中之一是萬科的商業地產戰略。2010年之後，也即王石留學海外的第一年，萬科一改以往專注住宅地產的發展模式，開始涉足商 業地產領域。儘管萬科管理層解釋，萬科的商業是為了住宅而商業，跟其他開發商是完全不同的取向，但如此重大的轉型在「王石時代」顯然是不可想像的事情：1995年時候的王石就曾很強硬地把萬科旗下的寫字樓、酒店等非住宅的產品全部改為住宅，並從此確立了萬科的住宅地產模式，這種模式十幾年來從未發生過變化。
對於這些似真似假的傳聞，王石的回應簡潔而明確。在他看來，問題不在於有沒有分歧，而在於如何對待這些分歧，「只要不是致命的，即使你認為這個決定不是你的意圖，你也要尊重，這樣對萬科下一代管理團隊的成熟、成長才有幫助。」
作為萬科的董事長，王石從三個方面定義了自己的角色：把握方向、任用人選以及萬科出問題的時候承擔責任，「我覺得我是蠻稱職的。」
隨著王石將自己海外留學的時間延長至五年，萬科對於他而言更多的只是代表過去的一段經歷。未來幾年，王石已經把目光投向了倫敦、耶路撒冷和伊斯坦布爾，他還未想過退休。「我的個性是喜歡自由、挑戰自我。」他追求與眾不同的人生經歷，或許正如其代言的廣告詞所言：「經歷決定了這個世界，用自己的經歷定義自己。」
對萬科的管與不管
一個董事長最重要的是把握什麼樣的事情。
《中國經營報》：今年2月下旬你回國時候曾提到，你已經將在海外留學的時間從三年延長至五年，原因是什麼？
王石：我的海外留學帶有一定的偶然性。從我個人的人生計划來講，50歲至60歲一直在登山，做自己非常開心的事情。2010年的上半年我接到了哈佛大學的 邀請，作為訪問學者到了哈佛，借這個機會填補了我的留學夢，因為我過去沒有這個經歷。到了哈佛之後，我發現一年很快就過去了，但覺得還沒學到什麼東西，所 以就決定把在哈佛留學的時間延長了一年。為了保證後面到倫敦留學的時間，一共延長了兩年。現在來看，五年這個時間只會增加不會減少。明年到倫敦也是待兩年。後面我還會到伊斯坦布爾和耶路撒冷，加起來可能就需要這麼長時間。
《中國經營報》：在遊學和企業事務管理上你是怎麼安排管理時間的？現在通過什麼樣的工作方式處理萬科的日常工作事務來履行董事長的職責？比如說召開董事會、股東大會等等？
王石：我管理企業的時間和花在學習上的時間，嚴格來講沒有比例。如果談比例的問題，我怕會引起誤讀。其實重要的不在於比例，在於有沒有起到董事長的作用。 我過去也常說，一個董事長最重要的是把握什麼樣的事情。第一個是戰略上的把握，這更多是董事會層面的。我覺得在這點上我是蠻稱職的。以前登山期間召開董事 會很不方便，不能親臨現場，我就通過衛星電視、衛星電話來溝通；同時，每年的股東大會是我一定要參加的，股東大會不能通過視頻召開，這樣做會不尊重股東。 這麼多年來我除了2003年登珠峰那年，沒有參加股東大會，其他事件都不構成不參加的理由。第二個要把握的是，確定了事情之後讓誰去做，這是用人方面的選 擇。第三個是，公司出了問題要承擔責任。無論如何我不能說，因為我在登山我不知道發生了什麼，這都不是不承擔責任的理由，這是失職和失責。
說複雜點，作為董事長我有三個原則：第一，行業定位，只要公司的行業確定非常清楚，做決定就不會這麼複雜，比如萬科確定就做房地產；第二就是公司運作的規範化；第三是透明度。 在這三個原則下，做這個董事長就很容易把握了。如果簡單地回答用多少時間去管理企業，我覺得會帶來誤解，好的誤解可能是，用這麼一點時間，公司就能做得這 麼好？另一種不好的誤解就會是不務正業，你應該把更多的時間放在公司上。所以說，時間的比例多少不重要，重要的是你是否起到董事長的作用了，而且作用還不 錯。
儘管「淡出萬科」已經兩年有餘，但在海外求學的王石依然是一個備受關注的人物。這兩年以來，關於其與萬科管理團隊之間的各種矛盾分歧傳言就一直圍繞著萬科，雖然萬科一直堅稱王石在公司的地位和角色沒有發生任何的變化，但單方面的聲音並未消除外界的各種猜測。
究竟董事長與CEO之間是否存在傳言中的「分歧」？在哈佛求學的王石究竟通過什麼樣的方式管理遠在萬里之外的萬科？近日，極少參加商業活動的王石回到國內，為克萊斯勒即將上市的新一代大切諾基代言，接受了《中國經營報》記者的專訪，解釋了相關疑問。
定位、規範、透明，當董事長的三原則
「沒有分歧怎麼可能呢？」
萬科公司的決策一定是在變化的，沒有一成不變的東西。
《中國經營報》：現在你是否對萬科的具體管理干預得更多了？
王石：到哈佛之後對萬科的干預更多那是一定的。因為過去登山更多是體力上的磨練，環境很惡劣，而且還是缺氧的狀態。在這種情況下，對公司管理的干涉就要非 常警惕，因為這時候你對公司的干涉可能是錯誤的。第二，在缺氧的情況下，事情幹涉完了之後可能就忘了，所以我那時候儘量少干涉。還有一點，從通信手段來 講，衛星電話比我們一般的手機要貴得多，我們是職業經理人，花的是股東的錢。所以從兩方面來講，第一是效率問題，第二是成本問題，登山的時候一般的干涉非 常有限。在2010年之前的十幾年時間裡，我也有意識地和萬科公司疏離，不去影響公司的正常運轉。
而到了哈佛之後，環境好了，通信手段也恢復到了正常，有了互聯網，溝通的成本越來越低，所以干預就多了一些。其實哈佛對我來說已經不是體力的磨練，是一個精神磨練的過程。
《中國經營報》：你去哈佛留學之後，一些關於你與目前萬科管理層之間存在分歧的傳言很多，比較集中的一點是你跟管理團隊在萬科發展商業地產方面分歧較大。 尤其是你在留學哈佛之後，萬科開始進入一些社區商業、購物中心，甚至一些寫字樓項目，外界普遍認為這與你之前所定下的萬科堅持做住宅地產開發的戰略有分 歧，你如何回應這個事情？如果你們在公司管理上出現意見不同的情況，你們一般會如何處理？
王石：跟管理團隊沒有分歧怎麼可能呢？一定會有分歧的。但對於分歧，我的處理原則是：只要對公司的影響不是致命的，即使你認為對方是錯的，你也要尊重他的 決定，為什麼呢？因為有時候對與錯只是一個角度的問題，只要在一個企業的經營當中，這個決定不是致命的。萬科發展到現在，誰都不能說萬科沒犯過錯誤，我也 經常犯錯誤，但這些錯誤不是致命的，公司還在前進，還在擴張，大家都會從正面來看待所犯的錯誤。
所以我說，肯定會有分歧，關鍵在於出現分歧時怎麼對待，對我來講就是只要不是致命的，即使你認為這個決定不是你的意圖，你也要尊重，這是我管理萬科的原則。你認為他是錯誤的，這是因為你是他的領導，有不同的角度；最後你要求按你的角度去做，因為你是董事長，這對下一代管理團隊的培養、成熟沒什麼好處。
有可能有人會問到：為 什麼認為對方是錯的你也可以不管？事實上這就是我的邏輯：你不要錯得離譜就行。我也是犯過錯誤的，別人為什麼就不能犯錯誤呢？實際上我做的可能也是錯的， 只是從最後的結果看表現得還不錯，這也是動員整個公司資源做的事情。所以我們的分歧很正常，任何公司都一樣。沒有分歧才不正常，如果出現分歧，大家都必須 順從一把手，一把手說的全是對的，那是權威主義，是不對的。
《中國經營報》：1995年的時候，當時萬科開始做減法，你很堅決地把萬科當時的非住宅項目都整改為住宅項目，確立了萬科的住宅地產開發商的定位，那麼中國房地產經過這麼些年的發展，你對於商業地產的看法有沒有發生變化？萬科目前是否有必要做商業地產？
王石：萬科公司的決策一定是在變化的，沒有一成不變的東西。我之前解釋過，現在萬科的做法已經和過去發生了一些變化。過去的萬科是做傳統的郊區大盤，一般 都是500畝以上的住宅。一般來說，大盤規劃的都是純住宅區，一般商業配套不超過8%，這是有規定的，包括學校、商業、酒店等總比例都不超過8%，這是規劃中必須要有的，當然越大的盤商業配套就越多。
但到現在，情況已經發生了變化，萬科無意當中發現，有很多進入市區的項目，要參加老城改造，類似於純住宅的大盤已經沒有了，純屬商業組團的也沒有了，萬科還做不做呢？萬科的結論非常清楚，做！當然萬科就要做包括商業、酒店、寫字樓、商城在內的項目，這方面不存在分歧。
但萬科當時進入市區，我當初認為萬科是拿不到市區的地的，萬科現在越做越大了，郊區的大盤現在越來越少了，甚至沒有了，就必須進入市區。而萬科這段時間都 是由管理團隊在把握的，現在這個時期遇到了這樣的問題，做不做呢？我可以明確表示，萬科董事會的決策是，做！但萬科以前是沒有這個經驗的，怎麼做呢，由管 理團隊決定。
所以說，作為董事長，我跟管理團隊之間究竟有沒有分歧，可以肯定地說：有！不僅過去有，現在有，將來也肯定會有。至於出現分歧的時候，我的意見是否會得到 尊重？我的回答是，我說的話他一定會考慮，但這不等於我的意見他一定聽。我的意見已經不止一次被管理團隊否定，他們認為我的理解是不對的，遇到這種情況我 總是會以欣賞的心情去接受。
《中國經營報》：在企業管理的用人方面你是怎麼把握的？如何理解職業經理人的精神？
王石：用人方面我的大原則是「疑人不用，用人不疑」。首先對人一定要有懷疑，這種懷疑是制度性懷疑，人是有自私的一面的，他會情不自禁地犯錯誤。關鍵是怎 麼避免犯錯誤？這就需要制度性的東西來檢查和約束，及時發現和制止錯誤或者減少錯誤的發生率。第二就是一旦你用了他，就必須信任他。用人還懷疑他，這是絕 對不正常的情況。
中國人喜歡講「志同道合」，對我來講，其實可以「志不同道合」，也可以「道不同志合」。當然既是朋友又是同事那更好，但是我會對可能成為朋友的同事稍微疏 離一些，因為這樣處理事情的時候就有個度。什麼是職業精神、職業操守？就是這樣的，如果把感情用在做事情上，事情就會很難做。
至於說用什麼樣的人，用不用故意迎合我的人，其實不在於這個人是不是迎合你，關鍵在於企業的文化氛圍，如果說企業的文化氛圍就是迎合的、說假話的，那這種 現象就沒辦法改變。在萬科，你說我的下屬會不會迎合我，應該也有，畢竟我的位置在那裡。迎合是人類的本能，問題不在迎合，而在迎合的目的是什麼。
《中國經營報》：你一直很少參與商業活動和廣告代言，這次參加你為克萊斯勒代言，你的代言收入也是捐贈給泰國的一個慈善基金做公益，為什麼會有這樣的考慮？
王石：我在2000年的時候接了第一個廣告，之後萬科公關部門拒絕了很多公司找我代言廣告的邀請。後來在2006年左右，摩托羅拉也來找我，當時萬科公關 部門也表示拒絕，但摩托羅拉不甘心，說這到底這是不是王石本人的意思，只要王石本人親自說出拒絕這句話，那他們就放棄，他們找到了萬科副總裁肖莉，肖莉覺得我可能會感興趣，她跟我一說，我就答應了。
這次為克萊斯勒做代言的原因有三個。第一，我有好奇心，到底拍廣告是怎麼回事？我想弄明白。第二，我本身不是一個自由人，並不是個體職業者，我是萬科的董 事長，我要考慮到代言可能給公司帶來的影響，我覺得這只會給萬科加分，而不會減分。第三，不僅僅是現在，就是未來，這次代言對萬科來說也是加分。有一些高 科技的企業找我代言，我可能就拒絕了，因為現在那些行業可能很熱，明年泡沫一破裂，公司垮了，到時就有人說萬科董事長代言的那個企業都垮掉了，這是我要顧 忌的。當然，我的個性喜歡探險、挑戰自我，也喜歡吉普，所以我很自然就接受了克萊斯勒的邀請。
事實上，這次代言也是我在哈佛學習的一個感受。我在哈佛學習的過程中發現了一個現象，中國的企業家，不管老一代企業家還是新一代的企業家，做慈善做公益都是一致的，但是和國外的企業家相比，我們還是基本停留在民族主義、國家主義這樣的層面上。
在歐洲、在美國，企業家做慈善做公益，成立的基金不在於大小，但考慮的都是國際性的，不是說法國的企業家成立的基金就在法國做慈善和公益，美國的企業家成立的基金就在美國做慈善和公益，只要成立公益基金，馬上會考慮在亞洲、非洲或者南美洲等地方去做公益。
中國從陳嘉庚老先生到新生代的企業家邵逸夫、李嘉誠等，包括改革開放以來的企業家們，做公益慈善都多少會有國家主義、民族主義的色彩，誠然中國發展也不平 衡，貧窮的人也很多，我們在國內做慈善和公益有很大空間，但我覺得隨著中國在國際上的影響力的不斷提升，我們的視角不應該只侷限於國內，要有國際性的視 野。公益慈善應國際化，中國人喜歡講「志同道合」，對我來講，其實可以「志不同道合」，也可以「道不同志合」。