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十一月二十七日，被老台塑人暱稱「總座」的王永在辭世。提到台塑集團，外界第一個想到的是有「經營之神」之稱的哥哥王永慶；弟弟王永在聲音不多、不居功的美德，成了「老二哲學」的最佳奉行者，在台灣經營管理界留下珍貴的典範。

實際上，哥哥的夢想，若沒有弟弟的落實執行，無法成真，王永在是經營之神背後的實踐家，從台塑麥寮六輕一案就可以看到王永在一生堅持的精神。

六輕投資案，從一九七六年開始就提出，屢遭否決，經過了十五年的拉鋸戰，直到一九九一年才通過。就在六輕開始要興建時，王永慶因提出「海滄計畫」，在國內引起軒然大波，避居美國兩年，投資金額高達六千五百餘億元的六輕興建案，由王永在一肩扛起。

台塑集團內的大事，向來由王永慶拍板定案，當王永在向哥哥請示土地時，回應卻是「我人在美國，你在現場，你解決就好，」台塑集團資深主管轉述當時王永慶的回答。當時六輕建廠的預定地還沉在海底，只要算錯一步，整個計畫就可能完蛋了。

當主管，不給答案遇到問題只問「怎麼辦」先丟結果，讓員工想辦法

「你解決就好」，這一句話，王永在二話不說扛下重任，賓士座車光是從台北跑到麥寮，就開了三十萬公里，足足可繞全台灣二百六十三圈。他曾自嘲自己是「青瞑（台語瞎眼之意）牛」，哥哥要他做什麼，他就像瞎了眼的牛一樣，拚命去做。

早上四點多，他從台北出發，七點左右到麥寮，跟主管們開會共進早餐後，立即巡視工地，有問題立即開會、馬上解決。「吳先生，利息加上財務費用一天要六千萬元咧，」當時被調到六輕、參與建設的副總經理吳欣哲說，王永在最常跟他講的就是這句話，壓力之大可想而知。

如果六輕沒蓋起來，台塑也完了，抱著幫哥哥完成使命的決心，王永在必須跟時間、技術賽跑。「總座的決策速度很快，跟他做事很有成就感，」吳欣哲說。辛苦多年後的代價是，他完成了不可能的任務，還得到六輕總工程師的美譽。

六輕的建設千頭萬緒，光是種樹，就是很大的學問。

六輕的地點位在「風頭水尾」的麥寮，風沙很大，西邊又是台灣海峽，早上開車停在廠區，下午開車回家時，外殼都會蒙上薄薄的一層具腐蝕性的鹽砂，以後工廠蓋起來後，將加速工廠折舊。當務之急就是要趕快把樹木種起來防風，問題是，六輕的地都是海砂填起來的，要怎麼種樹？「吳先生、吳先生，樹是種活的，不是要種死的，這樣怎麼種（台語）？」吳欣哲回憶起當年王永在跟他說的話。「他就講這一句話提點你，你就要去思考，」吳欣哲說。

說得容易，要做到很難。早期的六輕跟沙漠一樣，沒有水，為避免地層下陷，還不能抽地下水。除了水的問題要解決，把樹養大的肥料來源也要解決。砂質土地，若使用化學肥料，土壤會鹽化、鈣化，整個會廢掉。

集思廣益後，吳欣哲決定利用廠區內規畫的五條大排水溝做為儲水槽，日後工廠營運，產生出來的廢水，總計可以儲存六十五萬噸的水，來解決澆花問題，符合台塑點點滴滴節省的精神，樹木又可以有充裕的水源。肥料方面，建廠期間，高峰期約有五萬、六萬人同時在廠區內工作、吃飯，剩下的飯菜可回收，只要建一個小型的廚餘回收場，可以當作有機肥料的來源。

水、肥料的問題解決了，吳欣哲跟王永在做專案報告時，總座一聽就連說「好、好，對、對、對、對、對（一連說五個對），這樣做就對了，」吳欣哲說。早年，王氏兄弟從事木材生意，對樹種、樹木栽種瞭若指掌，在六輕，樹木要如何栽植，心中早有定見。王永在為了讓員工自己找答案，先丟出結果讓員工想辦法，解決問題的過程，成了留在身上的學問。

如今，六輕園區內栽種了一百四十三萬棵樹，還成了鄰近工業區取經的對象。王永在讓員工用結果找方法的方式，也是大多數員工最佩服他的地方，還成了傳承的項目。

當副手，隨時補位哥哥扮黑臉，自己扮白臉「一個做事，一個在做人」

王永慶與王永在之於台塑集團，猶如一輛腳踏車的前後輪，沒有前輪的往前衝，路程就不會走遠；沒有後輪順暢的緊跟，就無法騎順。

王永慶有著做事敢衝，又不服輸的個性。民國六○年代，大家都說台灣沒有養肉牛（牛肉）的條件，王永慶聽到後很不以為然，心想「哪有做不到的，我就做給你看，」還把台塑集團擅長的「垂直整合」、「一貫化作業」模式拿來運用。不僅開了牧場，還在現在台北長庚醫院角落，開了牛排館，利用自產自銷方式，降低成本，賺取最大利潤。當時，店開得熱熱鬧鬧，王永慶還找來前台泥董事長辜振甫試吃，順便幫自家的牛排館做行銷。

塑膠做得在行，拿來養牛不一定會得到同樣的結果。外行人養牛，加上又買錯牛種，自然不會有好結果。投資了四、五年，養牛事業慘賠五千多萬元，這個金額，當年足以買下信義區好幾排的房子。哥哥投資失利，弟弟看在眼裡，但又不想讓哥哥沒面子。所以，很貼心的跟哥哥說，這個地方養牛太可惜了，讓我來開高爾夫球場。給哥哥找台階下，保住顏面。原本可能成為外界貽笑的話題，因為王永在的圓融，瞬間變成哥哥疼弟弟，皆大歡喜的圓滿結局。

王永慶與王永在在台塑集團的角色，如同棒球場上的投手與捕手，兩人間必須要有絕佳的默契，才有完美演出。之於王永慶，王永在是最佳的捕手，永遠知道投手丟出來的球要怎麼接，才能順利接球入袋。

「一個是在做事，一個是在做人，」在台塑集團服務五十五年，現任台塑董事長李志村如此詮釋兄弟兩人的互補性。在台塑集團中，王永在是最佳的潤滑劑，有了他，任何的問題都會迎刃而解。

王永慶在世時，午餐會報對台塑集團的人來說，簡直是一場嚴酷的考試。報告的人，三句話一定要講到重點，如果沒有切入重點，王永慶就會直截了當的說，「你講那些沒有用啦，換我問你，」台塑公共事務處資深副總經理、當年擔任王永慶幕僚的傅陳卿說。

曾有某位高層主管在會議中被王永慶修理，氣到要辭職，王永在就去扮白臉跟對方說，「你就知道，董事長就是這樣，」緩和對方的情緒。幸好，王永慶是對事不對人，通常經過王永在的好意相勸，都能夠把尷尬完全化解。「這兩個兄弟的作風真的很不一樣。」傅陳卿說。

雖然對員工報告要求很高，但對投資失利，一句話也不會說。「當年我們做PDP（電漿電視），後來被LED電視取代，損失了八十億元，總座一句話也沒有說。」李志村說。「你想，這樣的情況在其他公司會怎麼樣？他沒講話，連罵都沒罵，我們反而更難過啊。」李志村眼中泛著淚光說。王永在容許員工在工作上努力拚，即使出現了虧損，連一句苛責的話也不會說。

「我都是聽哥哥的。」王永在生前接受《商業周刊》專訪時，只要提到「戰功」，就會自動的把榮耀歸給哥哥。「他們兄弟是絕配、是互補，在台灣很少可以看到兄弟五、六十年，還相處得這麼好。」李志村說。王永慶是做公司的方針、決策、計畫，王永在則是負責執行；一方一圓，一衝一收，兩兄弟配合得天衣無縫。

當執行者，嚴守紀律每天打高球，五十年不變養成決策迅速、果決習慣

他們步調一致，來自於嚴格的紀律。王永慶在世時，風雨無阻的晨跑、做毛巾操，數十年如一日。王永在則每天打高爾夫球，早上四點鐘起床打高爾夫球，五十年來，即使下雨、颳颱風一樣準時到球場報到。天氣好時，下場打球，天候不佳時，到球場吃早餐，打練習球。即使前一晚上應酬到很晚回家，第二天，還是準時四點鐘到球場報到。

在高爾夫球場上，打十八洞需要四個小時，王永在硬是縮短在兩個小時內結束，梳洗過後還可以趕上上班時間。為了要趕時間，上場後，測風、推桿都不用，站定後就立即揮桿，快速揮桿，也養成他決策迅速、果決的習慣。堅持的態度，讓他可以忠實的扮演好執行者的角色。

美國蘋果（Apple）電腦成功時，外界看到的是賈伯斯，忽略了在旁輔佐，理性、冷靜的庫克。在台塑集團中，王永慶如同賈伯斯，王永在如同庫克，集團才能夠往前推進。

「王永在在集團中是個沒聲音的人，但他把老二的角色做得很好。」曾經與王氏兄弟有過往來的中華民國經濟合作協會理事長王鍾渝說。王永在總會把最耀眼的成績留給哥哥展現，連哥哥放棄領取集團中公司董事酬勞與車馬費時，他會象徵性只領取微薄的車馬費，把「戰功」留給哥哥。

再見，永遠的副手，因為你的默默付出，讓台灣的塑化業在世界版圖上，占有一席之地。

【延伸閱讀】5句經典語錄，看王永在經營智慧

老二哲學》

「我是青瞑牛，哥哥要我做什麼，我就拚了命去做！」

拚命精神》

「世界的風景都一樣，不是工廠就是旅館。」

「既然發心要蓋廠，點點滴滴的困難就要想辦法克服。」

管理原則》

「只要是認真做事，做錯了也沒關係。」

「如果做事情要很成功才敢做，就會保守。」

整理：吳美慧

以三十九歲之齡，成為全台灣最年輕縣市長的林智堅，選前一百天才投入選戰，卻一躍成黑馬，險勝現任市長。

年輕，是他的本錢，但如何治理好新竹這個科技城市，將是重大挑戰。

撰文‧賴若函

「人生的字典裡面，我認為沒有『不可能』，只要你去追求，就是一個機會。」選前一百天，才代表民進黨披掛上陣的新竹市長當選人林智堅，臨危受命，本來被認為是犧牲打，卻變成強棒，以三十九歲之齡，成為全台最年輕的縣市長，也讓新竹市暌違十二年再度變天。

選後兩天，林智堅接受《今周刊》專訪，忙著掃街謝票的他，梳著一絲不苟的髮型，拍照時不時撫平衣角皺摺，一再向攝影記者確認所須擺出的姿勢與表情，可見他對小細節的要求。下一刻，當路過的國中生們興奮地向他打招呼，林智堅又馬上轉身揮手，露出熱情的笑容，展現絕佳的親和力。

靠著堅強的信念，打破過去新竹市藍大於綠的版圖，林智堅獲得七萬六五七八票，僅以一○一四票差距，勝過尋求連任的國民黨籍市長許明財。

參選前，林智堅是新竹市議員，也是民進黨市黨部主委，僅四年多的議員經歷，就直接挑戰新竹市長，難度頗高，但因黨內原本最早表態參選的前市長蔡仁堅，未獲民進黨中執會通過提名案，黨內覓無其他戰將，林智堅在最後一刻接受徵召，披掛上陣。

成功密碼一：善用網路社群 搶年輕票「基本上，這是個不可能的任務！」林智堅猶記得黨主席蔡英文和他長談的那天，心中的兩難，議員和市長一役只能二擇一，而選市長無人看好；但他想起太陽花學運，許多年輕人比他小上二十歲，都踴躍發聲，想要改變政治與國家的未來，他就決定接受挑戰，從那一天起，再無後悔。

年輕人打選戰，自有一番新的眼光和方法。三位主要候選人中，退黨參選的蔡仁堅以無黨籍身分參選，在既有藍綠選票約六四比的不利條件中，瓜分走綠營選票，而現任的許明財則當選呼聲最大。林智堅知道，選前一百天才加入戰局，面對擅長組織動員的對手來說，他很難超越，於是另出奇招，看準網路傳播速度快、成本低的優勢，利用臉書等社群媒體，大量使用年輕世代的語言，製作宣傳影片、舉辦有創意的競選活動。

成功密碼二：帶劇團表演 搶婦幼票例如，林智堅帶著兒童劇團，到大小公園去演出，最後他發表五分鐘的談話，講述對新竹市的願景、施政計畫，看準的就是新竹市平均三十八歲、全台出生率第一的選民結構，以「為孩子投一票」、「未來的兒童城市」作訴求，一步步提升能見度和形象。

另外，他舉辦了四十場市民會議，傾聽人民心聲。林智堅發現，年長者普遍擔心年金可能不發放；母親則期待建設親子館、兒童醫院，這些都是「最直接的民調」。

對林智堅來說，選市長要付出的代價一點也不小，初投入選戰，小他十二歲的妻子懷孕已快臨盆，由於競選行程忙碌，不得不讓妻子暫住姊姊家待產，與家人分隔兩地，對他來說相當難熬。八月底，小兒子「平平」出生，林智堅蠟燭兩頭燒，甚至一度忙到忘了小嬰兒的長相。

成功密碼三：抗壓性強 凡事正面思考曾經擔任過民進黨立院黨團總召柯建銘助理長達九年的他，長期在選民服務中，了解民眾的需求。柯建銘稱讚，林智堅陽光、誠懇的特質，幾乎每位跟他接觸過的人，都會對他有好感；這次選戰，他臨危受命，卻能用健康的心態來面對，加上已深耕地方十四年，有足夠視野來承擔市長責任。

「我的個性是遇到困難，一覺醒來就忘了。」林智堅說，過程中遇到競爭對手的各種指控，他堅持不抹黑對方，僅就政策面討論；同時，他不拉競選布條、旗幟，希望打一場清新的選戰，找回選民對政治的信心。

林智堅競選總部主任賴稟豐觀察，林智堅的韌性、抗壓性都很強，永遠都以正面的態度來看待事物，開票當晚，選票一路膠著，看不出勝負，以賴稟豐過去在民進黨服務十多年的經驗，一般候選人可能會緊張、充滿壓力，甚至躲起來，但林智堅卻從頭到尾安然自得。當晚七時，尋求連任的台中市長胡志強出面發表敗選感言，林智堅還開玩笑地說，自己是否也要準備上台講，一旁的柯建銘連忙阻止他說下去。

八月決定投入選戰後，林智堅不斷北上和黨中央交涉，在人手缺乏和時間急迫下，僅以兩周時間，就找齊競選團隊。與林智堅共事近五年的競選總部副主任楊玲宜說，從這件事，就可看出他的行動力，雖然競選團隊人數不到五十人，相較於其他縣市長的規格，幾乎是一人當三人用，但是林智堅總能在最短的時間內，傾聽各方意見，做出決策，面對內部的意見不同，也很能夠溝通和協調。

「柯文哲是我一路以來的指標人物。」當初身為市黨部主委的林智堅，曾徵詢柯文哲回鄉參選的意願，後來也找柯文哲來拍攝助選影片，他說，柯文哲所言「心存善念、盡力而為」，對他有很大的鼓勵，不斷回想自己的初衷，雖然很難滿足每個人的需求，但是他願意為了新竹更好的未來而努力。

林智堅上任後，要先從「路無三日平」的道路下手，同時著手紓解交通壅塞問題，從小事上，讓新竹市民感受到改變的開始、幸福的可能。

林智堅

出生：1975年

經歷：新竹市東區議員

學歷：台大國發所、

中華大學科管所

家庭：已婚，育有2子

一月二十日，位於香港的專業金融雜誌《財資》（The Asset），舉行一年一度的頒獎晚宴，元大寶來證券破天荒拿下了台灣區「最佳併購機構獎」。

過去，這個獎項都是由花旗、摩根士丹利等外資券商包辦，元大，是亞洲首度能從外商手上搶下購併大獎的在地券商。

根據彭博（Bloomberg）統計，元大在二○一四年共完成了價值一千三百五十億元的購併案，高居台灣區冠軍，是亞軍摩根士丹利的一．六倍。元大寶來投資銀行業務部副總經理郭烽祥，就是率領土鱉打敗外來軍團的關鍵人物。

讓他今年脫穎而出的關鍵戰役，是鴻海集團以總額一百一十七億元入股亞太電信私募股權一案。

四十八歲，頂著一頭早發白髮，被元大寶來證券大中華區投資銀行總經理陳麒璋形容為「很臭屁」的郭烽祥，能讓亞太賣出高價，「真的很厲害！」亞太電信董事林蒼祥說。

郭烽祥的臭屁，其來有自，二○○九年加入元大前，郭烽祥就在資誠、勤業眾信的財務顧問公司專攻購併諮詢。他經手的購併案並不算多，但卻常出現超乎市場預期的高價，現在亞太是一例，當年台新金高價購入彰銀特別股案，則是他在勤業時代表彰銀賣得高價的代表作。

郭烽祥指出，電信業受到法規管制，金額又大，向來是外資投資銀行的囊中物。元大打敗外商拿下亞太案，交手企業又是鴻海、軟銀等國際級企業，「真的是腎上腺素飆升！」

「穿客戶的鞋思考」為亞太找到好對象鴻海

第一次接手電信合併案，郭烽祥坦言，他一開始為亞太設定的最佳買家，就是鴻海。

只是向來最精打細算的鴻海董事長郭台銘，最後竟然會以溢價一四．七％，每股二十元認購亞太私募案，甚至在股東會上面對小股東質疑亞太買貴了，郭董還說：「我認為二十元很便宜！」

郭烽祥最擅長的，就是「穿客戶的鞋」思考。當時的局勢，亞太有三大潛在買家，頂新的台灣之星已吃下威寶，亞太的價值已相對低，頂新出價自然不會高；日本軟銀雖曾主動接觸過亞太，但興趣不明；而鴻海的電信布局進度最慢，對亞太自然是意願最強的買方。

然後，亞太股東背景複雜，有公、民股，董事會上十八席董監事背後就代表了十方的股東勢力，不管買方是誰，「價格」要如何讓這些人同時滿意，才是能否成功的關鍵。

談判當時，亞太股價在十七元上下盤整，一般企業私募案價格慣例是市價打八折，買方與賣方之間，都在媒體上大打價格煙幕戰，最低價傳言頂新魏家出價每股十三元，最高傳出每股十九元，郭烽祥最大的考驗就是如何維持談判熱度，並讓價格抬到賣方期望。

「每股二十元」這個價格，就是他這個媒人，看出了賣方的期望，而讓買方理解、甚至認同而出這個價。

亞太電信最大的優勢，是持有其一二％股權的大股東台鐵，遍布全台的鐵路骨幹可成為鴻海切入電信業的一大優勢，但因為台鐵是公股機構，對價格的敏感度與要求，比起威寶更嚴格，這是亞太出售的劣勢。

但郭烽祥卻把這個劣勢轉為優勢。他對鴻海的團隊分析整個局勢：若要與眾多股東共同合作，當初台鐵、東元等亞太原始股東的入股價「二十元」就是一個讓台鐵等公股有下台階的誠意指標。

沒想到郭烽祥的說法，最後郭董聽進去了，二○一四年五月九日郭董親自到亞太提親，最後端出的就是每股二十元。

「從零開始建立SOP」下個目標，要在亞洲稱王

過去在勤業時期曾因代表群益證出售案，而認識元大少東馬維建，因此被馬維建相中，在五年前進入元大。當時郭烽祥發現，本土券商並無購併案經驗，頂多只有幫已談定的購併案，送件向主管機關申請，他一切得從零開始。

當時空降的他，最大的任務就是建立元大的購併部門，「我就重新寫SOP（標準作業流程），」郭烽祥從四個人開始，一步步把元大的購併實務建立起來。

郭烽祥在進入元大的第一年，先拿下「聯發科合併雷凌」百萬大案，兩年整軍完畢，第四年完成首宗跨國購併案。第五年，他就靠著亞太案，終於把元大推上了《財資》，創下亞洲國家首度有在地券商擊敗外商大行，搶下購併大獎的例子。

嚴格身教訓練的結果，是讓有三十多年購併案法律諮詢經驗的理律法律事務所律師葉雪暉難忘。當年元大主辦外商新思科技（Synopsys）收購思源科技案，是她職業生涯裡首宗不須延期的公開收購案，文件齊備、不用補件一次過關，「現在，只要有外資想在台灣公開收購，我都介紹元大。」

拿下大獎後，元大團隊接下來的目標是競逐亞洲盃，要隨著元大金控在韓國、香港、大陸的布局，將購併觸角外伸，訂出跨國、跨兩岸購併案占七成的目標，郭烽祥的格局與挑戰，也越來越大。

【延伸閱讀】土鱉打敗洋將，躋身國際購併一哥—元大5大代表性購併案

1. 代表亞太電信與鴻海集團結盟

2. 代表跨國藥廠 Alvogen Group購併美時製藥

3. 代表聯發科與開曼晨星半導體合併

4. 代表義大利商EEMS出售資產與無錫太極

5. 代表聯發科與雷凌科技股份轉換案

資料來源：元大寶來證券整理：蔡靚萱

一切，都從一則網路上的徵人啟事開始。

  「做黑手的，為什麼要花三百萬找一位軟體人才？」去年中，這個疑問，開始在網路業界傳開。這間黑手公司，做的是受網路衝擊最深的夕陽產業，卻一口氣對外招募八位精通大數據分析的碩博士，其中甚至有人以年薪三百萬元取得職缺，這相當於台積電中階主管一年薪水。

  如此反差，勾起我們的好奇心，進一步追查下去，發現這間公司早就很出名。

  「尾牙送十二輛奧迪！」去年農曆年前，當所有上班族都在期待尾牙抽獎時，台中一家印刷廠，居然一次送出十二台價值百萬的跑車，手筆之大，勝過上市企業，這間叫「健豪」的公司，瞬間成為鎂光燈焦點。

  高調，卻也引來爭議。

  反攻中國，他是台灣狼科技業被服貿打死，印刷小蝦米卻逆勢大紅

  「健豪送車攏係假？」網路上有人懷疑，那些送出去的名車，其實只付了頭期款，而且還是給老闆親戚……，讓人看不清，這間公司，葫蘆裡究竟賣什麼藥？不只一次，我們想採訪它的念頭，因此打退堂鼓。

  去年三月鬧得沸沸揚揚的兩岸服貿協議中，台灣印刷業原本是受中國衝擊最大的本土行業之一，直到我們追到中國大陸，一切令我們驚訝。

  「不能偷！」場景轉換到中國天津，去年六月，健豪與中國上市公司長榮股份舉辦的合資公司發表會上，這隻台灣來的小蝦米，竟然在台灣最引以為傲的科技產業，被中國打得潰不成軍時，站在上千名中國人面前，制定起市場規則，當場點出台下中國同業的弊病。

  它是兩岸第一大網路印刷業者，做到連中國人都說，「現在中國講電商，大家想到的是阿里巴巴，如果講印刷，你不知道健豪，那就Out了！」

  馬雲、雷軍……中國科技巨頭相繼來台，儼然成為台灣產業找出路的方向。沒想到的是，在台灣，一間年營收約三十五億元公司，居然每年可以有超過萬名中國業者，特地登門取經。完全顛覆了我們對兩岸產業競爭的想像。

  於是，我們來到健豪位於台中精密機械園區的工廠，旁邊是股王大立光電的總部，不遠處，還可以看到全球第二大滾珠螺桿製造廠上銀科技，為什麼營收規模不到股王十分之一的健豪，會在這裡？

  疑惑，頓時解開。

  做生意，他敢砸錢用全亞洲唯二的設備，印只賣一毛的名片

  印刷業的工廠，會是什麼樣的畫面？一桶桶的油墨、整箱廢紙……，這裡全都看不見，地板上，甚至連紙屑都沒有。整間廠房二十四小時中央空調，操作印刷機的工程師只要按一個鍵，就完成所有工作，雙手沾不到一滴油墨……，乾淨的程度，幾乎好比科技廠。

  這家台灣小公司，會紅到大陸去，全因為老闆買設備的手筆之大，連中國業者也嚇到了。這裡有全亞洲唯二兩台的機器，一台要價五千萬元的噴繪機，整棟廠房裡的設備價值，可以買下將近兩百台法拉利。這些動輒千萬元起跳的設備，不是拿來印書，而是一張張售價只有一毛、二毛的生意。光去年一年，從健豪工廠印出來的名片，就超過三十億張。

  一群經濟部委託的台大、政大教授來到這裡，評量這家參與今年國家創新獎比賽的企業，才發現他與台積電、阿里巴巴，竟有著相同的模式與精神。

  「為什麼我們說它跟台積電很像？台積電就是製造做得很好，可以接到各種不同類型的單子，製造又不斷提升，只要有人進來就可以輔導它，（健豪的）故事也是，」台經院研究三所所長林欣吾觀察，「這有點像馬雲講的，都是從『利他』的角度去想，不是只有想自己。」

  最後，這些教授們給了名不見經傳的健豪第一名，打敗同組的全家便利商店、微風百貨……等知名企業，更稱它是台灣製造業轉型的典範，日本亞洲經濟研究所研究員佐藤幸人都說，連製造業大國日本，都沒看過此模式。

  而這一切，居然出自於一個黑手的腦袋。他只有五專畢業證書，沒有張忠謀的博士學位；他賺錢是為了花錢，沒有馬雲的創業格局，他是怎麼把自己的公司，變成學者眼中的台積電與阿里巴巴？

  從網路界的一則謠言到遠赴天津，我們心裡的許多問號，一一被解開。

  這是一個做小生意，卻敢打大算盤的故事。主角，正是健豪印刷總經理張訓嘉。

  帶員工，他超敢給平均每六名員工，就有一人年薪飆上百萬

  他堪稱是全台灣最敢給的老闆！

  這公司過去十年送出約六十台進口名車，平均每十個員工，就有一人是得主。在健豪，員工每六人，就有一人年薪百萬。這幾年，送給員工的智慧型手機更是超過兩百台。

  健豪二○一三年營收僅二十九億元，不到鴻海獲利的三％，鴻海去年尾牙送出一千五百萬現金，但健豪尾牙上光送十二台奧迪名車，總值就超過兩千萬元，他的手筆比郭台銘還大！

  高階主管幾乎都擁有百萬名車，奧迪、BMW、賓士與保時捷已不再稀奇，「以後要讓員工環遊世界。」張訓嘉今年尾牙改送十名高階主管出國旅遊，費用公司埋單，另外加碼十台納智捷汽車，犒賞中低階主管。

  員工都知道，如果公司門口旁邊的第一個車位，停著一台「小牛」，就代表總經理來了。小牛，是藍寶堅尼跑車，要價超過新台幣一千五百萬元，只要人在台灣，張訓嘉就會開著它上班，不同於其他大老闆買名車，是擺在家蒐藏。

  從家裡到工廠上班的這條路就是他的賽車道。除了小牛，他還買了兩台法拉利，擁有三台車，總價將近八千萬元。

  老闆開超跑不稀奇，稀奇的是，他用同樣方式激勵員工！

  「我開法拉利、藍寶堅尼，那我的員工呢？我開什麼車，他們就開什麼車。」這句大話，沒人相信，但是，他說做就做，認為唯有對員工大方，生意才會做大。

  健豪台北區副總經理謝德威大學一畢業，就到健豪工作，不到十年爬到這個位置，他，是全公司最年輕的百萬名車得主。二十五歲拿到人生中的第一台BMW、三年後是賓士，去年，甚至換成要價超過四百萬的奧迪A8跑車！

  不到十年，能得到這番肯定，羨煞他人。他卻淡淡的說，「其實我不太記這些耶……。」但有件事，他一直記在心底。「他（張訓嘉）買了一台法拉利，特地帶我去牽車，跟我說：『以後你要開這一台，我們就成功了！』他是說我們喔，不是我。」謝德威笑說。

  排行老么，他很另類兄姊學醫、讀台大，他卻重考上五專、做黑手

  豪氣，幾乎是每個人對他的第一印象。這樣的性格，來自於他的出身。

  排行老么，從小就是「異類」，大姊張瑜玫回憶，以前大家念書，他永遠坐不住，拿槌子、螺絲起子當玩具，考大學時，大哥念陽明醫科、二姊考上台大經濟，就只有他重考考上五專，「從小我媽很擔心他變壞，去算命說，他以後就是做黑手的啦！」黑手，真的變成他一輩子的職業。

  他的二姊、健豪財務長張維茹印象最深的是，以前兄弟姊妹到台北念書，母親都是一次給一年五萬、六萬生活費，就只有他是按月領，「因為他一定會第一個月就花光光」。

  「他就是我們家最擔心的一個小孩。」他創業的第一桶資金，是母親、大姊、姊夫各出兩百萬，湊足一千萬而成。

  「連我媽都跟我說：『是你自己要投資的喔，沒賺錢不要說什麼。』」張瑜玫說，弟弟只懂得往前衝，不顧風險的個性，讓他們幾個股東從沒想過，哪一天可以回本。早年，他還曾被客戶倒八百萬的帳，一度連薪水都付不出來，只好拿信用卡預借現金，向親戚調頭寸，才度過難關。

  這種個性，只有兩種結局，張訓嘉不是燒光所有錢，生意失敗淪為「敗家子」，不然就是賺大錢，現在他卻跌破眾人眼鏡，讓健豪成為台灣第一大印刷廠，成為一個令外界驚訝的「生意仔」！

  他帶領的健豪，營收幾乎接近台股前三大上市櫃印刷廠總和，連續四年平均營收成長率約兩成，扭轉外界眼中的夕陽產業印象。但在同業眼裡他卻是爭議人物，為搶市占率，不惜一年殺價三次，就像「瘋子」；這幾年尾牙斥資千萬送車，打響知名度的同時，有人稱他「臭屁ㄟ」，「他想的就是：『我要把它（市場）吃下來……。』反正他野心很大，就是想做最大。」一位業者說。

  同業眼中，他是瘋子「覺得我的做法像蝗蟲，是他們太笨了！」

  甚至有同業聽到「張訓嘉」三個字，就拒絕跟他同台。

  訪問過程中，我們問他如何看待批評，張訓嘉仍不掩本性：「他們都說我是瘋子……，覺得我的做法跟蝗蟲一樣，是他們太笨了！」「這個行業的人都很沒水準，我只是比較有水準一點點……。」

  關於送車，他解釋，公司先幫忙付頭期款，剩下的則分期匯到員工帳戶，達到節稅效果。至於外界質疑，為何尾牙拿到名車的都是高階主管？他則認為這是替員工著想，「啊薪水太低，又養不起。」與其讓鼓勵變負擔，倒不如送其他更適合的獎品。張維茹就說，每年抽獎時，方便上下班的摩托車反而更受歡迎。

  過去，印刷多適用於生產大量、標準化商品，但他卻搭上電子商務浪潮，讓消費者直接上網製作屬於自己的產品，從相片書、貼紙，甚至連菜單、拖鞋……，都可以客製化，等顧客下單後，再即時生產、送貨到府。

  「他先看重客戶重視的結果，而不只是用最低成本去生產商品，這是最重要的。」政大資管系教授苑守慈認為，張訓嘉雖然做的是製造業，沒上過一堂商管課程的他，卻有如此創新思維，是未來台灣企業轉型最須具備的腦袋。

  這是MBA不會教你的街頭戰法。張訓嘉能有今天，因為最敢給錢的他，看「錢」的方式與眾不同，他把「算盤倒著打」，靠顛覆一般企業邏輯的四大心法，把別人眼中的垃圾變黃金，成為兩岸第一大。

  心法一：顛覆量大的迷思，小單才好賺。

  印五百張名片和一萬張的成本有何不同？答案是一樣。

  但為什麼大家想的都是一萬張的生意，而不是五百張？

  因為絕大多數的企業，都無法拋棄「量」的迷思，認為小訂單難做、成本高。

  「做印刷的人攏阿呆啦，印一萬張的價錢，跟印五百張的價錢，其實成本都一樣，但是單價差八倍，再笨也要做少的。」「像你們商周，我就不印，因為去印這種大量的，就一定會被砍價！」

  張訓嘉打的算盤正是如此。他舉例，一旦客製化，產品售價增加三成以上，且印刷品單價低，即便漲價也是幾毛錢，客戶不容易感覺，只要蒐集到和大單數量一樣多的小單，集中化生產，成本還是一樣，獲利卻是直接增加。

  例如，不起眼的紙杯，好市多可能一次要買一百個，但小七只要一次買五個，而五個的總價一定比好市多便宜，一般消費者光顧小七買紙杯的機率，會高過於在好市多。但算單價，每個單價小七至少比好市多貴四成，可是你去小七買的時候，會去算一個紙杯的價錢嗎？

  這就是小單比大單好賺的秘密。所以他鎖定個人消費者，放棄議價能力強的企業訂單，不斷的開發新商品，連一張不起眼的姓名貼紙，毛利都可以高達六、七成，聚沙成塔，這就是張訓嘉能讓毛利比對手高十個百分點的原因。

  十年前，健豪的企業戶營收占比高達九成。現在，這個比率正好逆轉，健豪超過九○％的客戶，都是一般消費者及小型業者，而單一最大客戶占其每月營收甚至不到一％。

  心法二：師傅不能靠，數據才可靠。

  開餐廳，是找到好廚師重要，還是做好生產系統重要？

  多數人創業，第一個想到的都是前者。

  但從學徒做起的張訓嘉卻說，「師傅就是我的痛！」

  十八年前成立健豪時，他就下定決心，要拋棄專家造成的包袱，「我剛進來做的時候，永遠都有師傅這個名詞，師傅、師傅……，我每天就在想說如何把師傅這個詞給他磨掉，因為你們師傅給我機車一下，我又不能做了。」

  他開始替公司內每個生產部門制定SOP。這種做法就跟鼎泰豐一樣，油該加多少、麵要煮多久，全部讓數字告訴你，但門檻在於軟硬體的設備投資。

  六年前，他可以為了挖一個資訊人員進健豪上班，開出一張五年一千萬的薪資支票；去年，他開出年薪三百多萬，挖角一個曾在雅虎工作的資訊博士到健豪做大數據。

  有了資訊系統，他可以知道每個員工每一天產能、錯誤率，甚至連司機送貨，其中有幾件被雨淋濕、或遺失，物流部門主管隨時知情。

  這就是健豪總部蓋得跟科技公司一樣好，二十四小時空調，看不見一滴油墨的原因，張訓嘉的觀念跟一般的黑手老闆完全不同：「要給員工好的工作環境，生產出來的產品才有品質可言。」為了給員工向心力，他花錢買車、送車也不手軟。

  過去，印刷業者並不懂資訊工具，大量依賴人工，以健豪的合版印刷為例，過去一個晚上，五個人只能拼五個版。現在透過軟體系統，健豪整個名片、海報拼版人員不到五個，但一晚可拼八百到一千個版，效率至少是以前兩百倍。

  打破傳統的師傅思維，率先引進資訊化系統，張訓嘉讓健豪的小單做的比同業大單更有效率。

  心法三：價格透明化，反而賺更大。

  有一門生意，價格隨你開，每筆訂單利潤多寡由你決定。你會不會為了擴大市場，公開所有價格？

  如果你的答案是「不會」，那你的生意永遠做不大。

  舉例來說，想印一本書，走進坊間的影印店，規格、張數、樣式……，印到好該多少錢，全部由老闆說了算，到了另外一家店，得到的可能又是不同價格。業者可以從中賺起更多利潤，消費者買貴，只能自認倒楣。但他不這麼想。

  唯有價格更透明，才能帶來更大商機，「早期是可以騙你就騙你，我現在全部把它制式化，公定價格是多少，全部放在網路上，所以他們現在也沒辦法騙人了，他們很討厭我啦。」張訓嘉說。

  他把上千項商品的價格，全部寫清楚出書，每一項後面還有同業比較，讓客戶一目瞭然。如今，健豪六千多項商品，需要出五本價格表才列得完。

  這樣做，看似損失議價空間，一次把價格打死，其實是掌握了定價最重要的心理學。

  「就是要做到讓客戶不會算價格，用便利性讓他失去價格意識，就會把全部商品交給我做。」一旦有人打出市場最低價，又幫你算好所有價格，讓你不用再花時間貨比三家。就像全聯社打出「我最便宜」、「買貴退差價」等價格號召，都是在減低消費者的價格戒心，越買越多。

  去年的六都市長選戰，就讓健豪大發選舉財，從候選人的海報、傳單、扇子等單價只有幾塊錢的印刷相關宣傳品，健豪光選舉相關商品就進帳二億元。

  心法四：不追求當下獲利，而是後續做不完的生意。

  如果你的店裡擠滿客人，客服人員太少，等候時間太長，造成一堆客訴。你會怎麼辦？

  張訓嘉的答案很跳tone：「買車！」

  一般企業決策，通常都會選擇增加客服人員、解決客戶訂單出貨排程，並且強化教育訓練，但他不這樣做。

  當時，健豪業績開始成長，所有客戶都趕在下班前後到門市送稿件，顛峰時間的三小時，至少需要處理超過一百個客戶訂單，讓客服人員難以應付。

  「我請三十個客服，可能處理掉一百個人，可是我集中的時間只有三小時，剩下的時間，客服要幹嘛？不如加一層服務，到你那邊收稿，印好之後還送到你家，讓客戶覺得很爽。」

  他坦言，一開始建立自己的物流車隊，怎麼算都賠錢。因為印一盒名片收四十元，健豪也幫客戶送，但這樣根本不符合成本，而同業都是把快遞成本八十元轉嫁給消費者。

  客戶服務做到「客戶家門口」，這個賠錢物流服務，反而成了健豪但是他想的，是從根本解決客戶問題，而不是解決公司的成本問題。所以，他決定不增加客服人員，而是直接買車，把的口碑行銷工具，客戶一傳十、十傳百。以宜蘭為例，過去沒有車隊時，一個月業績只有三十萬，七年後，翻了超過十倍，成長到三百八十萬。

  經濟規模越來越大，健豪的車隊超過一百台，全台灣到處跑，最北送到南方澳，最南到墾丁。

  從不被看好的黑手老闆、產業裡的最小咖，到現在成為台灣第一大，甚至建立起兩岸最大的網路印刷公司，成為中國人眼中的台灣狼，張訓嘉過去的每一步，在同業眼中，錢花得完全不合理、也不划算。

  但最後，這些卻成為對手難以複製的模仿障礙，其最大的關鍵就是，「最敢給錢的他」用服務業思維來經營製造業，為了解決客戶的不方便，寧可「虧現在、贏未來」，這種將算盤倒著打的策略，才能打破台灣產業轉型最難跨過的「金錢迷思」，把自己越做越大。

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■海報等於392棟101高

  健豪去年所生產的20億張海報，疊起來等於392棟101高

■貼紙全台每人可拿42張

  健豪印刷的10億張貼紙，若發給全台灣民眾，平均1人可拿到42張

■面紙包等於37頭大象重

1,000包面紙包約重7.8公斤，健豪去年生產的面紙包一共等於37頭大象重

■L夾全台學生每人可拿4個

  健豪印刷的2,000萬個L夾，全台灣平均每位學生可拿到4個L夾

  資料來源：健豪印刷

  整理：康育萍

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  整理：康育萍                                                                                      

湛藍天空搭配懸掛在半空中五顏六色的雨傘，蔓延超過一公里的裝置藝術，彷彿置身葡萄牙小鎮阿格達（Agueda）中，很難想像這裡其實是搶客、搶錢、搶流行的平價服飾一級戰場──高雄後驛商圈。

位於高雄後火車站旁，供貨濁水溪以南六成以上服飾，聚集超過三百個店面，去年商圈營業額約七十二億元，比台北統一阪急百貨的年度營收還高出十億以上，是全高雄產值最高的商圈。

這群店家對流行趨勢最敏銳，面對平均每兩週店內服飾就要汰換一輪，眼光要夠精準才不會批進一堆賣不出去的貨，被稱為是「南台東大門」（編按：東大門為韓國首爾知名商圈地標）。

這裡的商家臥虎藏龍，有人在這裡一口氣開了七家店，還有二十家店在中國設了成衣生產廠，做起從衣服設計、生產到銷售一條龍式的生意。店家林國卿自創童裝品牌瑪瑪米雅，是中部以南服飾批發商圈中，唯一一家敢推自有品牌的店家。

網購衝擊生意，他從沒人理變救星

要讓這些老闆「聽話」不是容易的事。

後驛商圈發展協進會理事長劉昭智接手時，根本施不上力。他在當地經營二十三年的模特兒衣架獨門生意，因產品與其他店家不重複，且幾乎所有店家都是他的客戶，在二○一二年，他被推選為理事長。

在這之前，協會做事綁手綁腳，就連向政府申請到一千一百萬元，把街區改成徒步街的經費，也因店家抗議，只好退回高雄市政府。協會成了燙手山芋，長達三年沒人想接手。

因為，當時店家批發生意太好，單店月營收超過四百萬的不在少數，「生意都忙不過來，哪還有時間理你（指協會），」劉昭智說。生意興隆，讓店家各掃門前雪，缺乏合作誘因。

但，商場上沒有永遠的順風車。隨著網購市場擴增，南台灣服飾實體店面受到衝擊，九成以上做批發生意的後驛商圈，連帶受到影響，生意一落千丈。

二○○九年後驛商圈營業額超過一百 四十億元，到二○一二年竟只剩五十多億元，不到極盛時的四成。在這最慘的時刻，劉昭智接手懸缺三年的理事長位置。

危機開啟改變之門，他看準店家亟欲轉型，開拓零售客源，於是協調店家，舉辦該商圈有史以來首度的「封街拍賣」。

但，這場拍賣卻僅吸引六百人次來客數，「第一次辦活動就失敗，很失氣（台語，指很丟臉），」劉昭智皺著眉、搖頭難過說，「店家跟我講：『這活動不要搞了！』」此次慘痛經驗，並沒有讓他放棄，「不對的我會認錯，但是，你是店家的頭，火車不動，永遠就放在那生鏽。」

他先跟台鐵爭取，讓買家只要抽號碼牌，便可從前站走到後站的後驛商圈買貨，讓買家省了六元的月台票費用。區區六元，讓人流增加了快兩成。

劉昭智刻意引進年輕腦袋。如今已有三成年輕人擔任重要幹部，讓新鮮點子有機會落實。現在，實踐大學時尚設計系、三民家商、樹德家商服設科學生，都在此發表作品，是南台灣第二個戶外走秀展場，點子就是由當地店家第二代的理事顏嘉霈，向以前就讀的學校提出申請，協會扮演推手讓活動順利進行，她眼眶泛淚的說「我超感謝他們（協會）願意給年輕人機會！」

原本失敗的封街拍賣，因為引進學生戶外走秀、裝置藝術、攝影展等，讓拍賣不只是拍賣，更是視覺饗宴。於是，去年人潮開始增加，零售占店家的營業額從平均一成升高為三成，商圈營業額也升高到超過七十億元。

二月初，年關前的封街活動開跑，第一個週末，店家們反映，約比去年同期營業額多三成，初步成果讓他們更有拚勁。儘管離高峰時期盛況還很遠，但至少這群店家正努力轉型，企圖讓南台東大門這名號，持續在高雄發亮。

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■ 掌握時機：網購衝擊批發生意，藉此號召店家轉型拚零售。

■ 引入活水：邀請年輕人加入組織，舉辦人氣活動。

現代品牌大師、《時代雜誌》（Time）百大影響力人物林斯壯（Martin Lindstrom），曾經做過一個「品牌勒戒計畫」實驗，他要求自己在一年內，絕對不能買任何新的品牌產品。剛開始運作時信心滿滿，不到六個月，整個實驗轟然解體！

他發現，早餐時，不能吃自己深愛的麥片；轉機時，沒辦法逛免稅店打發時間；幫朋友慶生時，再也不能拿著半打啤酒狂歡；以前不曾留意的漱口水、果汁、洋芋片，全都在超商的貨架上呼喚他。一輩子在品牌界打混的自己，竟然陷入自己打造的品牌世界中！

最後，林斯壯棄械投降，他說，勒戒計畫「讓我看清事實……，我的生命中就是有幾個品牌不可或缺，他們定義了我是誰、我要成為什麼樣的人。」一個沒有品牌的世界，就像一個看不懂文字的文盲，將失去大部分與世界的連結。

為了了解品牌如何定義台灣人的生活、哪些品牌真正對我們日常生活的各項決策產生實際影響，《商業周刊》與大中華最大市調集團易普索（Ipsos）合作，利用過去兩年時間，描繪出影響台灣民眾實際生活的品牌地圖，「台灣百大影響力品牌調查」於是誕生。

百大三甲：谷歌、臉書、Line台灣人生活，幾乎被數位占據

這是台灣首度依照貼近一般國民生活程度，以消費者觀點出發，衡量對社會大眾日常生活最有影響力的品牌調查。調查範圍，涵蓋國內外十種不同的產業、初選超過五百個大小品牌，再以抽樣方式，針對一千位十八歲以上（受訪者觸及七十五歲以上）的台灣品牌使用者，進行問卷調查，最後才得出排行結果。

台灣易普索董事總經理錢志遠指出，以往的品牌調查，重點多在品牌價值或信任度的單一面向，但成功品牌的關鍵，應該是對國民生活的全面影響，結合無形與有形滲透及互動的品牌新觀點，是現在大家應該關注的。

在此次「台灣百大影響力品牌調查」的研究設計上，特別集中在影響實際庶民生活的品牌，離民眾生活較遠的金字塔頂端奢侈品、不動產，或者是以B2B為主的品牌，如：台積電（TSMC）、富士康（Foxconn），都被排除在外。

結果發現：台灣人，「真的是活在數位時代裡！」設計、主導此項調查的台灣易普索研究總監費愷毅（Darren Freeman）分析，在二○一四年的台灣前十大影響力品牌中，其中有六名與網路或資訊相關：谷歌（Google）及臉書（Facebook），連續兩年包辦前兩名，只不過互換狀元及榜眼；第一次進榜的手機通訊服務品牌Line，馬上就拿下第三名寶座；老牌網路服務公司：雅虎奇摩（Yahoo）、YouTube，即使沒有特殊新服務推出，仍然雄踞第五、六名；個人電腦雖然已經式微，但PC軟體霸主微軟（Microsoft），還是穩居第七名。其他資訊品牌如蘋果、索尼（Sony），雖掉出十名外，但以其對消費者的影響力，卻仍超越家樂福、屈臣氏等傳統產業。

原創雙雄：全聯、中華郵政能見度×信任感出眾，深得民心

政大商學院副院長別蓮蒂指出，這調查顯示，「Google、Facebook讓我們離不開了！」她解釋，這些數位品牌的商業模式，不見得是跟我們消費者直接收現金，但就是讓人離不開這個東西，「你需要搜尋，你需要社交網站，你需要有一個通訊軟體，你需要有一個入口網站，你需要有工具軟體，所有的文書軟體、影片……，你需要的每一個環節，都已經有一個品牌站在那裏，」別蓮蒂說。

除了國外品牌外，為了了解台灣原創品牌的實力，在此次「台灣百大影響力品牌調查」中，特別把台灣原創品牌影響力，也做了排行。

若把眼光移向台灣本土原創品牌，看見的是一片全然不同的風景，「傳統產業成為最有影響力的品牌！」費愷毅說。

最近快速竄起的全聯福利中心，二○一四年在台灣原創本土影響力品牌排行榜上躍居第一，擊敗前一年的台灣原創品牌冠軍中華電信；老品牌中華郵政，今年剛入榜，就立刻在台灣原創影響力品牌中，拿到第二；中華電信緊跟其後；兩個食品相關品牌：統一及義美分居第四及第五；與資通訊相關的華碩、網路家庭及老牌家電廠大同，分居六、七、八；爭議頗多的台灣高鐵，也居第九；第十名則由台灣金融原生品牌中國信託獲得。其中，全聯福利中心的表現，最讓人眼睛一亮。

費愷毅解釋，為了了解品牌影響力的來源究竟為何，易普索特別設計四十六個問題，用五個面向測量影響力，分別是：品牌能見度（Presence）、信任感（Trustworthy）、領導創新（Leading Edge）、企業社會責任（Corporate Citizenship）、線上及線下互動（Engagement），這套方法，在全球十九個進行影響力品牌調查的國家，皆一體適用。

全聯近年加速展店、深入基層，在品牌能見度上的成績，比其他零售連鎖店平均高出十六個百分點，在「您大部分的朋友和家人都會使用∕購買它」、「您現在已經購買∕正在使用它」、「您在任何地方都能看到它」以及「經常做廣告」，這幾個問題上的得分，相當亮眼；加上其便宜、質優的品牌印象建立的很成功，因此，儘管全聯在網路互動這個面向對品牌影響力驅動力很弱，仍然在台灣原創影響力品牌上，一舉拔得頭籌。

另一個亮點是中華郵政，首次入榜就躋身台灣原創影響力品牌第二名及總排行第十名。

國營老店首入榜，成績嚇嚇叫布點廣、儲戶多，業務推陳出新

易普索報告顯示，中華郵政與全聯福利中心在「品牌能見度」及「信任感」兩個面向上，得分都相當高；但仔細分析，身為國營事業百年老店，中華郵政全台布點超過兩千六百處，信任感是其勝出主因。

「全台灣有誰在中華郵政沒有帳號的？」別蓮蒂指出，在品牌的地圖上，中華郵政是個特例，它既是郵遞服務，又橫跨金融、保險業務，是全台最大金融卡發卡機構。光是郵政儲金，就擁有超過三千四百萬戶，就算「年歲」已高，去年存款金額，還是能創造六．五％的成長，逾五兆五千億元，「大家覺得它不會倒、又方便」，在其他金融品牌調查裡面，中華郵政也是名列前茅，可見其品牌影響力，確實相當扎實。

基本功扎實與否，固然是品牌影響力的核心，但當亂流出現，如何順應環境調整步調，是品牌經營的另一道課題！

以後見之明來看，二○一四年衝擊品牌版圖最大的變數，莫過於食安風暴。在「台灣百大影響力品牌調查」排行榜中，食品業有十二家、餐廳八家、零售業十三家中至少有五家，都籠罩在食安風暴的陰影下，但「水能覆舟、亦能載舟」，同樣的風暴，表現在品牌影響力上，卻是兩樣情，其中對比最大的就是義美及王品。

在過去五年中，快速展店、大力擴張的王品集團，在二○一三年的百大影響力品牌排行榜上，一舉衝高至第四十三名，超越四十六名的摩斯漢堡（MOS Burger）、五十七名的肯德基（KFC）、六十二名的達美樂披薩（Domino's Pizza）及八十三名的必勝客（Pizza Hut），在餐廳類排行上，僅落後麥當勞（McDonald's）及星巴克（Starbucks），明日之星的氣勢相當旺盛。但在二○一四年食安風暴的衝擊下，名次驟降，垂直掉落到九十一名，整整掉落四十八個名次；反觀，本土食品廠義美，同樣遭遇食安衝擊，卻轉危為安，名次從前年的四十九名，上升至十九名，在二○一四年「台灣百大影響力品牌調查」中，是進步最快的品牌。

費愷毅解釋，義美在品牌危機處理中，把危機變為品牌向上的助力，整體品牌影響力提升了七成，在五個品牌影響力面向中，「信任感」得分較二○一三年提升二一％，「品牌能見度」也有顯著上升，成為義美品牌影響力躍升最主要的兩個動力。

反觀王品，二○一三年時，其品牌影響力最主要來源是「信任感」，但經過了食安風暴，整體品牌影響力下滑超過五成，主要是民眾對其「信任感」萎縮導致。若再細看，在問及「消費者是否願意了解它？」「我對這個品牌有信心？」「這個品牌未來會有很好的發展？」等問題上，得分都顯著下降，顯見消費者對王品這個品牌的整體觀感，確實朝負向發展。

費愷毅分析，一個品牌在一年內，其影響力有這麼大滑落，顯見二○一四年黑心油事件中受創極深，「王品總裁未在第一時間表態，等到社會、媒體環視才回應，信賴度因而受影響，這是最大的原因。王品應該更重視顧客的口碑。」

電商、平價時尚品牌後勁強飛躍王優衣庫，排名上升近四十名

危機處理之外，從「台灣百大影響力品牌調查」中，也確立了一些新崛起的消費趨勢，其規模正快速成形。

首先是電子商務風潮。從易普索的報告中，可以發現，跟電子商務相關的品牌，影響力正在快速蔓延。包括，第十名的中華郵政、一上榜就攻上二十三名的網路家庭（PChome Online），第二十六名的黑貓宅急便，都是電子商務概念的品牌，一些傳統廠商，如：花旗銀行、遠傳電信，也因為善用線上互動，讓品牌影響力不墜。

此外，平價設計風潮也反應在品牌影響力上。最經典的例子是優衣庫（Uniqlo）。

優衣庫的品牌影響力排行，從二○一三年的七十三名，大幅成長至三十四名。分析其品牌影響力提升的最主要關鍵，「領導創新」及「信任感」是主要推力之一，特別是在問到優衣庫「是否引領潮流？」「有沒有形塑消費者購買行為的能力？」時，得分成長相當顯眼。加上，優衣庫在過去五年中，快速展店，目前在台分店家數已經一舉衝破五十個，在「品牌能見度」這個面向，也對其品牌影響力推波助瀾。其他如宜家家居（IKEA）品牌影響力能站上二十七名，也是平價設計、領導潮流的效應發酵所致。

綜合來看「台灣百大影響力品牌調查」，師大管理所教授沈永正發現，在台灣民眾心中，影響力品牌的版圖，主要被兩股大勢力掌握。第一是資訊流，他們壟斷了前十名影響力品牌中的六個，如臉書、Line、雅虎奇摩；第二大勢力是零售，盤據在十一至二十名這個區間，如：全家、家樂福、屈臣氏等零售業者；傳統概念中廣告投放量大的品牌大戶，如：汽車、金融、食品反而被拋在後面。

資訊流講求的是速度及效率，在這個數位無國界的時代，幾乎被國外技術及品牌壟斷。

反觀，傳統零售通路除了速度外，因在第一線實際接觸人群，在講求效率時，必須多加些人際互動的溫度，是台灣本土原創品牌最值得耕耘的領域。

就像林斯壯所說，如果一個品牌沒有辦法做到情感的連結，那只是個冰冷、空洞的商標而已，誰能把溫度及速度整合得最好，誰就會是未來影響力品牌的大贏家。

本期完整調查結果，可上「台灣百大影響力品牌調查」活動網站瀏覽http://www.businessweekly.com.tw/event/2015/brands100/

【延伸閱讀】台灣百大品牌調查，竟是「洋女婿」操刀（文●陳筱晶）

「當我第一次到台北，我就愛上這裡了！」二○○○年，現任台灣易普索研究總監費愷毅，跟著台灣妻子回台見岳父，從此開啟了他與台灣的不解之緣。

費愷毅是英國人，個子高大爽朗，他回憶，當時第一次陪老婆在新北市逛菜市場，對於店家的熱情招待留下深刻印象，「我們離開的時候滿手都是食物」。

二○○四年，費愷毅來到台灣易普索任職，之後曾在越南、新加坡工作。兩年半前回台定居，算一算住在台灣已經七年，熟悉台灣文化；不但兩個女兒都在台灣出生，人生第一張汽車駕照、交通罰單都是在台灣拿到的。同事郭彥君形容，費愷毅對於台灣人愛用的吉祥數字有種莫名狂熱，例如產品定價會堅持用「一六八」而非「一九九」。

費愷毅所主持的「台灣百大影響力品牌調查」，為市調機構易普索發起的國際性調查。台灣讀者對易普索也許不熟悉，但其實它是全球第一家上市的獨立市調公司，一九七五年成立於法國，一九九九年在巴黎掛牌，據點遍布全世界八十七國，也是大中華地區最大的市調集團，在亞太為第二大市調公司，僅次於美商尼爾森。

【延伸閱讀】反面看法》服務業存在感高，當然比製造業吃香 (文●陳筱晶)

台灣易普索研究總監費愷毅坦承，本調查最大挑戰在於，決定哪些品牌應列入？為遴選出最具代表性的台灣影響力品牌，台灣易普索歷經五個月反覆開會討論，終將初選超過五百個品牌，濃縮至最終一百個國際及台灣原創品牌。

由於榜單有限，難免有遺珠之憾，例如，二○一四年中華郵政才入列，也新增台灣最大網路商店平台PChome Online，暫未列入第二大的momo購物網。

政大商學院副院長別蓮蒂指出，決定品牌影響力的關鍵十一道題目，其問法大致上對於服務業較有利，硬體製造業的排名自然會往後退。

例如索尼（Sony）電視，買回去以後消費者通常不會再意識到該品牌的存在，即使是天天用的三星（Samsung）手機，也不太可能成為「日常生活用語的一部分」，倒是手機裡的軟體每天都會重新選用，較能在消費者心中留下印象。由於服務業是需要消費者不斷光顧、不斷購買，加上人們的生活模式越來越網路化，造就數位品牌、服務業品牌較有機會排在前面，屬於比較容易被消費者覺察到、較有「生活滲透感」的品牌。

然而，別蓮蒂認為，本調查雖凸顯一些滲透到我們日常生活裡的品牌，但並不表示我們對於這些品牌有忠誠度。「誰有更好的技術做出搜尋引擎，我就不要Google了。」她指出，這些品牌仍有機會被取代，就像十年前流行的通訊軟體MSN被今日的Line取代了。

話鋒一轉，別蓮蒂指出，「我寧可生活裡面沒有Line，也不能沒有Procter & Gamble（寶僑）！」如果反過來問「拿掉哪一個（品牌）你能夠忍受？」或許得到的答案會很不同；受訪者或許能忍受生活中沒有臉書（Facebook），但不一定能忍受生活中沒有衛生紙、熱水器、電鍋。

例如「在當今世界是非常重要的」這一題，「大家都會想到社交軟體，沒有人再去感恩汽車發明對世界很重要。」別蓮蒂解釋，這與問卷本身特性有關，當問題著重生活的滲透感，有些品牌便容易被受訪者忽略。

面對台灣出口衰退的事實，財政部統計處長葉滿足強調，今年全球景氣復甦力道滯緩，需求降溫，不僅台灣，亞洲鄰近國家都呈現負成長，「顯然各國出口表現都不好」。言下之意，似乎是「反正大環境不佳，台灣也沒有特別爛」。

新加坡靠服務業撐腰出口衰退雖嚴重，卻考慮升息

確實，單看出口成長的數據，新加坡衰退的幅度比台灣高出將近八成六，日本也比台灣高，只有香港勉強維持正成長。然而，這是否意味著我們可以自我安慰，不用太大驚小怪呢？

錯！「別人下雨，雨過之後會天青，我們下雨，下到一個程度會土石流，」元大寶華綜合經濟研究院策略分析師顏承暉說。

他指出，新加坡雖然衰退比台灣嚴重，但政府不僅沒有打算採取任何相應政策，反倒考慮升息，就是因為其經濟主要是靠金融服務支撐，人均GDP高達五萬三千六 百美元，等於平均每人每年可以賺新台幣近一百七十萬元，相較台灣每人每年僅新台幣七十一萬元，體質可以說是強健了一倍有餘。

在觀光產業上，新加坡政府也費盡心思。一年一度的F1賽車，因為要付出龐大的授權金，幾乎所有國家舉辦都虧錢。只有新加坡，把F1當成國家級派對慶典，在 賽季開始前，就重新規畫整個城市的交通動線，商店配合推出時尚秀、名車展、街頭藝術、F1牛排等，短短一週就能吸引十五萬觀光客，創造新台幣二十多億元的 觀光收入。所以，新加坡根本不用擔心出口衰退問題。

韓國有文創產業賺錢光是一部韓劇，四個月賺九百億

而經濟結構與台灣接近的韓國，理論上比台灣更會受到紅色供應鏈衝擊，其代表性企業三星，直接面臨中國品牌手機的競爭，上下游重疊性比台灣更高。但長期觀察 亞洲各國出口趨勢、瑞銀中國香港消費研究部分析師梁裕昌認為，台灣與香港很類似，相較於韓國，「台灣的產業都太單一化，不夠多元。」

梁裕昌指出，韓國輸出到全世界的不是只有三星、LG等電子品牌，還包含韓星、韓劇等文化創意產業。光是一部《來自星星的你》，就能在短短四個月內創造高達新台幣九百億元的經濟效益。

然而要做到這一步，不是兩年、三年的功夫，早在十五年前，韓國政府就開始有計畫培養相關產業人才。「他們做了很多賠錢的事，才換來今天的成果，」梁裕昌觀察。

「別人是有劍、有盾牌、有盔甲，可以攻可以守，我們三十年來就只磨利了（電子業）一把劍，」顏承暉說。劍磨得再鋒利，也擋不了四面八方來的攻擊，更何況，我們的競爭對手，正在砸大錢打造機關槍與大炮，準備改寫整個戰局。

台灣慘遭紅色供應鏈屠殺最重要出口業，與中國重點扶植重疊

五月十九日，中國國務院總理李克強頒布《中國製造2025》文件。在該項政策中，中國政府針對十大重點領域，推動五項重大工程，要從製造大國轉型成製造強國。這意味著，未來十年內，台灣當前所倚賴的重要出口產業，將被中國的紅色供應鏈全面取代！

事實上，這場屠殺早已開始。根據財政部統計處的數據，台灣有高達六成出口產品，與中國重點扶植產業完全重疊。首當其衝的，正是台灣最引以為傲的電子業。「紅色供應鏈是一個長期的問題，只是這兩年（台灣）掉得更快，」顏承暉說。

過去台灣的電子零組件產品，因為技術能力高、品質相對好，華碩、宏碁、宏達電等台系品牌，以及鴻海、廣達等代工大廠都會回台購買，拉升台灣的出口產值。但自二○○八年以來，此一比重已經從三四％左右下降到二六％。

相較之下，台商在中國本地的採購比率卻逐年攀升。根據經濟部統計處資料，台商在中國本地採購的原料零件、半成品及機械設備比率，已從二○○八年的約五五％，拉升到近七三％。這意味著，中國製造能力，早已大幅提升到與台灣接近的水準。

中國還在加碼！不只電子業，石化業催生另一個台塑

「過去中國廠商是因為做不出來才會跟你台灣買零組件，」顏承暉說。如果今天連台商都不跟自己人買了，還能出口到哪裡去？

更可怕的是，中國還在不斷加碼！由政府主導的清華紫光集團，正在積極整併中國的半導體產業，預計未來五年內投入人民幣三百億元（約合新台幣一千五百億元），目標要幹掉台積電、聯發科，成為全球前三名的半導體與IC設計公司。

「不要以為『紅色供應鏈』的衝擊只會出現在電子業，它是無孔不入的，任何產品都有被取代的危機！」中華徵信所總經理張大為警告。

在紅色競爭圖中，我們可以看到台灣出口占比近七％的石化產品，同樣也是中國重點扶植產業之一。一旦中國的產能與品質提升，不只會大幅減少對台灣進口依賴，更可能出現另一個台塑，成為台灣的強勁對手。

面對台灣出口衰退的事實，政府絕對不能有一絲鄉愿態度，認為「反正其他國家也很差」，或是繼續沿用過去的思維，想辦法用稅務優惠、貨幣寬鬆等工具，去刺激出口短期回升，像吸鴉片一樣換取短暫安慰。

政府應該做的，是在這個關鍵時刻重新解構，從教育著手，培養多元產業人才，將過去重壓在電子業的資源，重新分配到其他地方，改變整體經濟結構，否則，面臨紅色供應鏈的強勢崛起，台灣將出現一連串恐怖的骨牌效應。

【延伸閱讀】台灣人均GDP低，對抗衰退最沒力——5國人均GDP、出口成長比較

■台灣出口成長（％）：-7.1人均GDP（美元）：22,464

■新加坡出口成長（％）：-13.2人均GDP（美元）：53,604

■香港出口成長（％）：+0.80人均GDP（美元）：42,437

■日本出口成長（％）：-7.81人均GDP（美元）：33,223

■韓國出口成長（％）：-5.12人均GDP（美元）：28,338

註：人均GDP為2015年預估值，出口成長率計算時間為2015年1月到6月資料來源：元大寶華綜合經濟研究院、IMF

整理：林俊劭

【延伸閱讀】台灣6成出口，陷入慘烈「紅色競爭」——台灣出口產業占比與中國扶持重點

■電子產品：31.9％目標幹掉台積電、聯發科未來5年預計投入1,500億元打造 清華紫光集團

■石油化學產品：6.9％催生中國版台塑5年內產能提升到億噸級，自給率要超過8成

■機械品：6.7％打造中國工業4.05年內國際化指數要從7.62％提升到50％

■精密儀器、鐘表、樂器：6.7％

■資通信產品：4.2％

■車輛、航空與船舶相關運輸設備：3.7％

■電機產品：3.2％

■基本金屬與製品：9.2％

■塑膠橡膠與製品：7.7％

■礦產品：6.5％

■紡織品：3.7％

■其他：9.6％

資料來源：元大寶華綜合經濟研究院、財政部統計處、中國國務院網站

整理：林俊劭

安川電機，全球最厲害的機器人派系之一，今年悄悄在台南創立一個機器人基地，除了在工廠裝配線上銲接、鎖螺絲的硬功夫，安川電機的機器人大軍，還學會了什麼神祕武功，讓各行各業的人士都慕名而來一探究竟？

你是否想過，有一天，當你走進餐廳，迎面看到的是一台機器人笑著說歡迎光臨，然後伸手取出一瓶飲料，「喀」的一聲開啟易開罐拉環，將清涼的飲料送到你面前。

走進全球前四大機器人公司安川電機，位於台南的機器人展示中心，第一眼讓人驚豔的，就是這位頭戴蝴蝶結、會招待賓客喝飲料的機器人。在這個耗資四千萬元打造、占地約一百五十坪的展示空間中，匯集安川電機在重工業及食品製造業最著名的機器人。

研究機器人產業多年的工研院IEK（產業經濟與趨勢研究中心）分析師黃仲宏說，「比起其他三大機器人公司，ABB 與發那科（FANUC）維持神祕低調、庫卡（KUKA）重心主要在中國市場；安川在台灣的布局相對積極，特別是設立機器人展示中心，讓外界可一探究竟。」 「剛開始規畫成立這個機器人中心，也曾碰過預算問題。」安川電機技術服務部、台灣機器人展示中心處長宮原直浩透露，以安川電機總部所在之地的日本九州相 比，台灣與九州的面積差不多，但九州的機器人使用量卻比台灣大得多，當初提案在台灣設立機器人展示中心就遇到阻力。

搶服務業商機

結合視覺與力道，完美開瓶但來到台灣一年的觀察，宮原直浩看到了台灣市場的潛力。「在日本要找到沒有自動化的地方很少，但台灣卻還有很多工廠沒有自動化， 舉例來說：汽車產業。」「對安川來說，台灣也具有特別的戰略地位，台灣是個OEM、ODM（代工設計製造）能力很強的地方，我們的產品也能跟隨這些廠商銷 售至其他地方。」安川電機機器人營業本部協理黃啟昌說，這也是為什麼即使台灣市場並不算大，但安川卻選擇在這裡成立機器人展示中心。

跟著黃啟昌的腳步，探索隱身在台南科學園區創新三館，從外觀看不出有機器人大軍的基地。會為到訪者遞上一瓶飲品的機器人，其實是為了展現安川電機機器人關節構造設計上，已做到的十五軸技術。

「這個機器人除了雙臂各有七軸，還結合了視覺和感測壓力的力覺技術。」在機器人產業已有三十年經驗的黃啟昌，口中的視覺與力覺，就是這個機器人能在短短一分鐘內從冰箱取出飲品，並精準開啟易開罐的關鍵。

機器人抓取飲料罐後，要靠著他臉上的鏡頭判定拉環的位置，並使用正確的力量成功扳起易開罐拉環，還會貼心地將拉環壓下。這些都必須借助壓力感測技術，才能做出完美的開瓶動作。

搶汽車鋼鐵業商機

雙臂機器人，最佳銲接幫手「服務型機器人，或許明年就能在台灣餐廳看到。」黃啟昌透露，機器人展示中心開幕不到半年，已經吸引各種產業的業內人士慕名而來，其中不乏過去對自動化並不積極的傳統食品產業、服務業者。

安川機器人厲害之處不只是視覺與力覺搭配運算能力，雙臂協作的技術也是世界級水準。「台灣廠商量產產品多半為六軸機械手臂，日系與歐系大廠早已量產七軸與雙臂機器人，技術領先台廠。」一名資深工具機業內人士直言。

在現場，黃啟昌按下開關，兩架分別是六軸與七軸的機械手臂動了起來，當一邊的機械手臂抓取物品，另一邊機械手臂會算準空間，由慢而快地繞過障礙物，配合另一邊機械手臂進行銲接工作。「這種雙臂機器人，大量用在汽車與鋼鐵業。」黃啟昌說。

「安川電機用在汽車工業的銲接機器人，絕對是世界上數一數二的。」黃仲宏指出，安川電機之所以能搶下福特、豐田、日產等精密汽車工業銲接的訂單，靠的是在馬達與變頻器幾十年的技術發展。

搶傳統食品業商機

快速抓取分類，一台抵三人過去早在台灣面板業搶下不少搬運機器人市占率的安川電機，不再局限於電子、汽車、鋼鐵等產業，「食品業是我們看好的潛力市場。」黃啟昌分析。

展示中心裡有一架與傳統機械手臂外觀很不一樣的機器人。從外觀看上去，這台機器人由六個支架組成，當它開始動作後，兩兩一組的支架就不斷前後左右移動，負 責抓取與分類物品。「它一分鐘能做一百下同樣動作，一台約取代三個人。」黃啟昌笑說，機器人不只是動作快，而且不會累。

事實上，穩定與速度還不只是安川機器人與其他品牌機器人決勝負的關鍵，「如何應用在不同生產線更是關鍵，你今天看的是抓取模塊，但客戶需要的可能是抓取香 腸、漢堡甚至是麻糬，我們的機器人都要能成功取放。」工業機器人的應用已經超越想像地在各行各業全面展開，「這就是為什麼我們要花大筆經費成立展示中心， 它不但能讓客戶知道我們有哪些機器人，還能達到教育與服務的效果。」黃啟昌說。

隨著來自各個產業、登門拜訪安川機器人中心的人越來越多，或許未來，不只是工廠裡，更可能全面地在生活周遭遇見這些機器人。

安川電機

成立時間：1915年

負責人：津田純嗣

資本額：230億日圓（約新台幣62.72億元）主要業務：機器人、馬達、變頻器銷售2014年營收：4,001.53億日圓（約新台幣1,091.21億元）

安川積極搶攻台灣市場

—— 4大機器人公司在 台灣布局狀況安川電機 斥資4,000萬元成立機器人展示中心，達到服務客戶、介紹產品及教育目的發那科（FANUC） 據點設於台中，就近服務工具機聚落，不改其神祕低調風格，無展示中心ABB 採直接銷售方式，也設有小型展示中心庫卡（KUKA） 在桃園設有服務中心，對中國市場布局較積極

整理：周品均

開易開罐、銲接鋼鐵、抓取物品，統統難不倒它！

圖說：

安川快速取放機器人，1分鐘能重複100次動作，主攻食品與傳統產業（左上）。安川的雙臂銲接機器人，靠的是機械手臂、伺服馬達與變頻器的精準配合，是全世界汽車工業生產中的最佳幫手（左下）。

透過鏡頭，可判讀拉環位置。

15軸雙臂機器人，更貼近人的工作模式。

透過壓力感測，打開瓶罐拉環。

撰文 / 周品均

在台灣，「吳念真」三個字，是溫暖帶著情感的溝通符號。 他的文案感人、產品熱賣，靠的不是販賣力，而是感動力。他說：「也許你不善言辭，但一定要打開觀察力、拿出同理心，必能產生共鳴。」導演吳念真走進「快樂學習協會」新北市三重的祕密基地，老師向教室內的小朋友介紹：「今天有幾位像天使一樣的人，來看大家喔。」小朋友歪著頭，舉手問吳念真：「你真的是天使嗎？為什麼你沒有翅膀？」吳念真張開雙臂做出飛翔狀：「喔，因為我剛下班，翅膀拿下來，休息一下。」「溝通不是自說自話，而是你要看今天講話的對象是誰？以同理心去理解，說出他們聽得懂的話。」被稱為台灣最會講故事的人，吳念真印象最深刻的一場演講，是對著三千多名警察大學學生的講話。

「我生平最痛恨的人，就是警察。」他的開場白，讓台下學生豎起耳朵。「小時候，父親賭博，我寫信給警察，還畫了賭場地圖。」結果放學回家，發現警察來家裡，桌上還擺著檢舉信，笑著對阿爸說，「這囝仔很有才情，批（信）寫得很好。」父親當場舉起掃把怒砸他：「這麼細漢，就當抓耙仔（告密者）！」

拍廣告不找大咖

拍「保力達」說出藍領心事吳念真自嘲慘事，引來台下學生哄堂大笑。「這是一種情感與情境的連結，演講不是你想講什麼，而是台下的聽眾想聽什麼。」不管是警察、扶輪社的貴婦，還是難搞的青少年親子問題，吳念真都有辦法在第一時間，找出對方聽得進去的劇情。

也因為說話的共鳴度強，吳念真一直都是廣告商的最愛，其中合作最久的，是長達二十年的「保力達」廣告系列。

當初對手「維士比」找了港星周潤發拍出「福氣啦！」廣告，保力達也找上同樣是港星的成龍上場，效果奇慘。一籌莫展的廠商登門，吳念真分析：「喝藥酒的人都是藍領勞工，不會相信港星也喝這一罐。

」他改拍泥水工、捕撈烏魚子、拉麵線、曬紅柿等各行各業勞動者的故事，讓保力達在藥酒市場市占率從三成躍升到七成，至今穩穩領先。

「寫文章、演講，或是拍廣告，我定位自己不是創作者，而是一個溝通者。」吳念真認為，講出吸引人心的話，不是天生具備的口條魅力，可透過後天的心智鍛鍊。他的祕訣是：「開口前，先細心觀察對方的處境，抱持同理心回應，必能拉近距離，讓對方感受關注，產生共鳴，自然會跟你站在同一邊。」

面對陸網友挑釁

「反擊是必要之惡」

因為吳念真一言九鼎的說服力，讓他這次大選中，成為比候選人更關鍵的助選員。民進黨的友人請他錄製政黨票催票廣告，他也為導演好友柯一正，站上時代力量的造勢舞台。當「吳念真打吳念真」的標題出現在媒體，外界逼他表態時，他僅回覆：「相信初心，不要改變。」這句話，也是他一貫的處事風格，就算掉入政治漩渦，也不會昏頭轉向。蔡英文當選總統後，吳念真的微博湧入大量中國網攻，開罵「台獨狗，滾回去。」他想起二○○八年綠營慘敗後，他到中國演講，台下網友酸他：「我知道你是深綠分子，說說看你們那兩位總統，對台灣有什麼貢獻？」吳念真說：「李登輝對台灣的貢獻，就是當總統後，罵總統不會被關；陳水扁對台灣的貢獻，就是總統下台後，仍會被關。前者叫言論自由，後者叫司法獨立。」他的神回，引來台下滿堂喝采。他至今得意：「面對敵意與挑釁，反擊是必要之惡。」

隨時培養觀察力

一句話溫暖大夜班工讀生

吳念真說，神回覆功力雖然不是與生俱來，但觀察力是可以後天訓練的。

隨時啟動同感度，可以讓你的話語更有溫度，人緣更好。他說，前幾天到住家附近超商，遇見一位沒有見過的店員，從衣領露出學號。「很辛苦吧？下課還要來打工？」小女生驚訝地回答：「是啊，來上大夜班。」結帳時，吳念真說：「辛苦了，回家要小心喔！」頓時小女生眼中閃著淚光。店長隔天對吳念真說，小女生感動得不得了，在臉書上PO文：「今天遇到一位心腸很好的老先生。」吳念真笑回：「哎喲，告訴小女生，下次不要這樣形容，要說，今天遇到一個資深帥哥。」

搶救最在乎的兩個女人

吳念真用廣告逆轉選情

身為廣告代言人，許多廠商會要求吳念真不要在選舉場合站台。

「我可以理解廠商的顧慮，但2016年這場選舉太重要了，涉及到台灣的轉型與世代正義，我在乎的人，我一定要幫。」吳念真掛念洪慈庸與蕭美琴這兩位女性，因為她們的參選，代表新舊政治力的翻轉。所以他繞過半個台灣，二度到花蓮陪同蕭美琴掃街；去年12月底，幫洪慈庸錄製助選的錄影帶，更為選情投下震撼彈。

「大家好，我是吳念真，我今年63歲……，」選戰前兩周，吳念真招牌的口語出現在洪慈庸競選影片。「助選與拍廣告一樣，你要精確地掌握你的訴求對象是誰。」吳念真當時觀察，洪慈庸可以拿到年輕票，但缺乏年長者的選票，尤其是婦女票。所以影片開頭「我63歲」，拉近與被訴求者的年齡，再以一個疼女兒的心情娓娓道來。

根據一月初民調顯示，素人洪慈庸與對手有26年政治資歷的楊瓊瓔（兩屆省議員及五屆立委），是四比六的戰況，吳念真廣告一出，局勢逆轉；也讓洪慈庸所屬的「時代力量」知名度大增，支持率一星期內從7％暴衝到14％，政黨票甚至危及民進黨，嚇到黨主席蔡英文選前一周出來喊話，要綠營選民「集中投票」。

1月16號開票當天，看到兩位女性的逆轉勝，吳念真和朋友振臂歡呼，因為，這是他今年最滿意的代言作。

在激烈的競選活動後，菲律賓總統確定由杜特蒂當選。到底誰是杜特蒂？ 這位滿口粗話的超另類總統，其實，是個精於計算的高明政客。

五月九日，菲律賓的四千兩百萬選民走入投票所，以超過四成支持率的集中選票，選出杜特蒂（Rodrigo Duterte）為下一任總統，台灣民眾終於將目光往南，充滿驚訝地轉向這個我們最陌生的鄰居。

在熱鬧的競選活動中，杜特蒂以一連串奇特、絕對「政治不正確」的言論，席捲了全球媒體的版面。關於他的報導充滿了戲劇化的形容詞，《日本經濟新聞》說他「素以低級性談話和誓言殺死犯罪嫌犯聞名」；英國《衛報》則形容這次選舉是「一場煽動性和民粹主義的競選活動」。

大量的媒體報導稱杜特蒂是「亞洲的川普」，許多政治評論員預測他「可能重演馬可仕的獨裁」。其實，由於杜特蒂極為戲劇化的行事風格，台灣與菲律賓之間那道長久以來看不見的陌生的藩籬，或許將產生突破契機── 可能會是破冰合作，但也可能出現意外的衝突。

行為暴走戲劇化

新總統先端出「宵禁」

在數以萬計的報導中，沒有人用「正直」、「守法」、「謹慎」、「理想」來描述杜特蒂。對於他的高票當選，最貼切的描述是社群新聞網站《馬尼拉椰子》（Coconuts Manila）：「他粗暴的誠實（brutally honest ）與自我中心的硬漢風格（unapologetic character），吸引了菲律賓的庶民，他們已經厭倦傳統政客那些美麗的謊言。」杜特蒂在競選過程中，曾經揚言要與美國、澳洲斷交；曾經罵正在菲律賓訪問的教宗：「你這狗東西，回去吧，可別再來了！」他一度聲稱要焚燒新加坡國旗，還說要騎著水上摩托車，親自將菲律賓國旗插在與北京有軍事衝突的黃岩島上。

杜特蒂當選後，雖然喊出「療癒」、「和解」的口號，卻又加碼演出更戲劇化的劇碼。勝選當天，他在母親牌位祭拜，突然像小孩一樣號啕大哭；接著他高聲向警察喊話：「放手向罪犯宣戰吧！如果他們拒絕投降、如果警察生命遭到威脅，就儘管開槍殺死罪犯吧！你們已經獲得新總統的授權！」他更警告那些與犯罪集團牽扯的灰色檢警：「若不立即退休，就等死吧！」杜特蒂勝選之後的第一個政策就是「宵禁」。他的發言人在記者會上宣布，新總統正在考慮，未成年孩童如果沒有父母陪同，十點之後就禁止出門；全國所有的商店，在凌晨一點到上午八點之間，禁止販售任何酒精飲料。更嚴厲的是，晚上九點之後，就禁止任何「高聲卡拉OK活動」！

言論聳動又鐵血

打造「翻轉政治」形象

菲律賓《憲法》規定，總統任期六年，不得連任。即將卸任的艾奎諾三世，創造了五年平均六．二％的超高經濟成長、吸引大量外資投入，菲律賓股市在他任內穩定地上揚了一倍。艾奎諾三世除了與中國的黃岩島爭議（編按：黃岩島鄰近馬尼拉海溝，由於我國、中國與菲律賓皆聲稱擁有其主權，因而引發一系列衝突和主權問題）之外，與周邊所有國家都走和解溝通的路線，對內甚至允許南部伊斯蘭反抗軍脫離菲律賓，獨立建國成立「莫洛國」（BangsaMoro）。

如今，菲律賓人民將選票投給了高舉「消除貪腐、殲滅罪犯」大旗的杜特蒂，艾奎諾三世採取「和解與發展」的路線，或許將被杜特蒂翻轉，帶來難以預測的變數。

先從內部看起，杜特蒂在菲律賓崛起，已顛覆了這個亞洲最早建立民主制度國家的政治秩序。

菲律賓的總統府與國會，充滿了大地主、財團、政治世家、肥皂劇演員與運動明星。杜特蒂與這群人截然不同，他在競選期間那些令人膽戰心驚的言論，真實的目的只有一個：打造自己「翻轉政治」的獨特形象。

杜特蒂崛起於菲律賓南部、民答那峨島的最大都市納卯市（Davao City），他在這個核心一四○萬人、都會人口二四○萬人，與台北市人口相當的城市，從一九八八年起算，前後做了二十二年的市長。

納卯市以及菲律賓南部的民答那峨島，最大的特色就是種族、宗教極為多元。例如當地常用的語言，除了英文，還有中文、日文以及另外八種原住民語言；二次大戰前，納卯市曾經有大量日本移民，二戰末期，麥克阿瑟將軍將整個城市轟炸剩下廢墟，戰後的菲律賓政壇由北邊的馬尼拉主導，納卯市與民答那峨島，一直是政壇上的次等公民。

到了一九八○年代，納卯市淪為罪犯、共黨游擊隊、伊斯蘭極端分子、左翼勢力混雜的黑暗城市，綁架與暗殺天天在街頭上演，政府束手無策，特別是在菲律賓人民驅逐獨裁總統馬可仕之後，納卯市一度陷入「謀殺之都」（Murder Capital）的無政府狀態。一直到一九八八年，當時四十三歲的杜特蒂當選納卯市長，誓言用盡所有合法、非法的手段，清除犯罪行為，除了枱面上合法的警察，更使用從未被證實的「私人行刑隊」，許多黑道老大突然人間蒸發，才重建納卯市的治安。

杜特蒂刻意營造完全庶民的行事風格，他幾乎不穿西裝，平日總是身穿Polo衫與牛仔褲，穿長袖襯衫時會捲起袖子，並且敞開胸前的扣子。

《紐約時報》在採訪納卯市平民的報導中，開頭第一段就描述一位市民在酒吧聽歌，台上那位唱著法蘭克辛納屈情歌的歌手，竟然就是已經當了多年市長的杜特蒂！

精英出身「假庶民」

兩子女搭便車步入政壇

杜特蒂在納卯市建立起無人可挑戰的「鐵血硬漢」的形象，又在每個細節展現他與庶民站在一起的風格，成為這次總統選舉最大的政治資本。選舉期間，那些聳動無比的言論，實際上就是菲律賓平民的日常用語，是與廟堂內的政治修辭完全相背的庶民語言。

但是，杜特蒂卻是貨真價實、出身於老派精英家族的富二代。他的父親曾經做過改制前的納卯省省長、母親是教師，是在反馬可仕運動中身先士卒的社運分子。杜特蒂的伯父、堂兄都擔任過菲律賓第二大城市宿霧市（Cebu）的市長，杜特蒂從高中畢業之後，有長達十年的時間都在馬尼拉，先從菲律賓第三任總統創辦的萊西姆（Lyceum）大學拿到政治學位，再進入貴族學校，培養大量參議員、高等法院法官的San Beda法律學院，取得法律學位。杜特蒂回到家鄉之後，很快就從檢察體系快速竄升，三十三歲就升任納卯市的檢察長。

因此，在喧囂的競選言論，以及博取收視率的戲劇化媒體報導背後的杜特蒂，實際上也是出身菲律賓政治世家，與艾奎諾、馬可仕等家族如出一轍的政客。而這次總統選舉，他的女兒與兒子分別競選納卯市市長、副市長，並雙雙高票當選，也證實杜特蒂仍然緊抱著政治世襲的利益不放。拿掉庶民風格的包裝紙之後，杜特蒂的真實面貌，就是不折不扣、精明算計的高明政客。

對台態度釋善意

漁業海域重疊「可分享」

雖然眾多國際媒體，對於杜特蒂入主菲律賓總統府之後的政治局勢都非常擔心，但是，一方面杜特蒂本來就是精於算計與談判交換的政壇高手，應不會與議會採取完全對立的極端手段；另一方面，卸任總統艾奎諾三世支持的樂玲．羅貝多（Leni Robredo）高票當選副總統，菲律賓政治版圖的變動，其實會比預期中的還穩定。

在杜特蒂確定勝選後，早四個月贏得台灣總統大選的蔡英文，也已經向杜特蒂表達恭喜與合作的意願，表示新政府將大力推動「新南向政策」，希望和菲律賓的新政府一同合作。相對的，杜特蒂也在競選期間接受台灣媒體專訪，對於多次引發漁業糾紛的重疊經濟海域，杜特蒂的態度是「如果重疊，我們就一起分享」。杜特蒂期望對台灣增加進出口雙邊貿易，強調「我們承擔不起戰爭」的和解立場。

最為棘手、最可能出現變數的，無疑就是衝突不斷升高的南海爭議了。

南海政策搞曖昧

拉攏美日又向中國示好

在艾奎諾三世的任內，美國、菲律賓、日本以及越南形成了實質的軍事聯盟，並且完成了極為驚人的突破。今年元月，幾乎已經不能出國的日本明仁天皇，破天荒飛往菲律賓做了五天的訪問。接著，日本海上自衛隊最大的艦艇「伊勢號」，在四月二十六日開進蘇比克灣，船上不僅有日本自衛隊員，同時還有美、澳、英、韓以及越南等十多國的軍官。

「伊勢號」雖然依法不得攻擊而冠上護衛艦的稱號，但實際上就是不折不扣的航空母艦。當它載著跨國軍官駛入蘇比克灣，日、美、菲在軍事上聯手抗中的訊號，昭然若揭。

美國與菲律賓的軍事聯盟，也在今年四月出現重大的突破。一四年，美菲簽署為期十年的加強國防合作協議（EDCA），菲國據此在今年四月對美國開放五座軍事基地。其中，位於巴拉望島的包蒂斯塔（Antonio Bautista）空軍基地，緊鄰主權高度爭議的南沙群島，距離中國在南沙群島美濟礁以人工填海打造的人工島，更不到二五○公里。五月九日，美國公開宣稱中國在南海的人工島已全面軍事化。

對於南海衝突的態度，相較於立場明確的艾奎諾三世，杜特蒂的說詞卻曖昧閃爍，他一邊強調自己的外祖父是中國人，宣稱要與中國和談，卻又揚言要駕駛水上摩托車登上黃岩島。至於美國，雖然不喜歡杜特蒂的搖擺，卻也在他當選後立即公開表示支持新總統。

全身充滿約翰韋恩牛仔戲劇細胞的杜特蒂，就任菲律賓總統後，為台灣與菲律賓關係帶來新契機。他與蔡英文的新南向政策，會不會擦出真實的火花？他在總統選舉期間的高調行為，讓所有人關注他要如何清理被貪腐家族與財團把持的菲律賓內政。但是，周邊所有國家最關心的，還是最敏感的南海爭議，卸任總統艾奎諾簽訂的軍事聯盟，杜特蒂是否乖乖買帳？或者他將試圖打破強權已經布樁的棋局？

旗幟鮮明高喊「翻轉政治」的新總統杜特蒂，可能是戰雲密布的南海衝突，最大的變數。

（本文作者為紐約大學金融碩士，曾任金控公司副總經理）

撰文 / 乾隆來