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名表连锁：渠道为王兼顾自有品牌

http://www.p5w.net/newfortune/fmgs/200711/t1328775.htm

　　在名表定价权归于供应商的情况下，渠道商的盈利模式主要体现为“渠道＋自有品牌”。以多种形式拓展零售网络，提高名表零售终端的市场影响力，进 而提升渠道价值，一方面可以增加单店零售销售收入，在终端零售成本相对固定的条件下，带来净利润的增长；另一方面，可以提高与供应商的议价能力，牢牢抓住 供应商，建立与供应商的稳定合作关系，获取代理权甚至独家代理权。与此同时，为了进一步提高毛利率，增强企业核心竞争力，利用零售网络优势发展自有品牌是 名表渠道商的必由之路。

　　抓紧供应商，搭载自有品牌
　　与家电连锁巨头国美、苏宁“吃供应商”的模式（详见本刊2005年9月号）不同，作为奢侈品的名表的零售终端价格基本上由供应商决定，渠道商几乎没有定价权、议价空间有限。
与普通零售企业相比，名表的销售具有高毛利率但销量小的特点，反映在营运资金周转上，主要表现为大部分名表零售企业需要买断存货，现金占用较多，且买断 后的销售周期远远慢于普通零售企业。同时，名表消费者也具有不同于普通零售品消费者的特征，他们通常对奢侈品价格、购得奢侈品的便利性等因素不够敏感，更 注重的是由购物体验、售后服务、形象宣传等因素综合形成的渠道品牌。
因此，名表渠道商的盈利模式主要体现为抓紧供应商，同时发展自有品牌。作 为名表渠道商，核心业务是以多种形式拓展零售网络，提高名表零售终端的市场影响力，提升渠道价值。渠道价值的提升，一方面可以增加单店销售收入，在终端零 售成本相对固定的条件下，带来净利润的增长；另一方面，可以提高与供应商的议价能力，牢牢抓住供应商，建立与供应商的稳定合作关系，获取代理权甚至独家代 理权。最终，以批发和零售名表差价达到盈利目的。与此同时，为了进一步提高毛利率，增强企业核心竞争力，利用零售网络优势发展自有品牌是名表渠道商的必由 之路。
目前，中国内地及香港地区已上市的大型名表连锁企业主要有3家，分别是新宇亨得利（03389.HK）、飞亚达（000026）和香港 的宜进利（00304.HK）。其中，新宇亨得利从名表连锁起家，发展到一定规模后通过收购瑞士名表品牌“尼维达”、“奥尔玛”和“龙马珍”等而拥有自有 品牌，但目前这些自有品牌的生产制造依然分包给第三方。飞亚达则相反，其从“飞亚达”手表生产制造起家，在“飞亚达”品牌确立“中国名牌”地位后，开始涉 足名表销售领域。
二者尽管在发展轨迹上有所不同，但最终都形成了“渠道＋自有品牌”的名表连锁架构。与新宇亨得利和飞亚达相比，宜进利是拥有 20多年历史的香港钟表业龙头企业，其成熟的模式依然是兼为渠道商和手表制造商，通过扩大生产业务和开拓全球下游分销业务缔造增长。截至2006年底，新 宇亨得利门店数量达92家，年销售额240469.9万元；宜进利在内地的门店数达65家，年销售额149706.3万元；飞亚达门店数量55家，年销售 额31093.88万元（图1）。

　　占据更多渠道 : 名表连锁的基础
　　通过拓展零售网点、统一网点品牌形象等方式，提升渠道价值，进而提高议价能力。
中国名表销售的模式主要有3 种，分别是国外名表商自己建立分销网点、百货门店和钟表眼镜店的零售柜面，还有就是名表连锁。目前，大部分瑞士名表还没有自己的自营店，都是以代理和合作 的方式通过渠道商进入中国市场。名表连锁作为新兴模式，包括新宇亨得利、飞亚达亨吉利世界名表中心，以及部分香港名表销售企业如宜进利、东方表行集团、英 皇钟表珠宝等，纷纷加速在中国内地的跑马圈地。除了直接投资开设品牌专卖店、与供应商合作开设品牌专卖店以外，与百货门店等零售商多种形式的购并或合作也 是重要形式，如通过收购百货门店中的钟表柜台存货并续签租约进行扩张。国金证券研究所分析师仝栋材研究认为，名表连锁模式在奢侈名表渠道中最值得看好（表 1）。

　　统一品牌形象、布局零售终端
　　名表供应商在选择渠道 商时，终端零售网点布局是渠道商的重要筹码。新宇亨得利、飞亚达以及香港的宜进利之所以成为众多名表进入中国内地的主要通路，很大程度上取决于它们全国性 的销售网络布局。新宇亨得利和飞亚达亨吉利发展历史都有10年以上，目前分别拥有门店92家和55家，从近两年开店速度看，也呈加速趋势（图3）。宜进利 2006年才进入内地市场，但仅用一年半的时间就迅速拥有了65个销售点。


为了形成统一的渠道品牌形象，各大名表连锁商直接投资的零售门店都有统一的品牌，如飞亚达 自打造名表连锁之时便确立“亨吉利”作为其名表连锁店统一商号；宜进利进入内地市场针对中层、中高层和高层不同需求层次，分别以时间区 （Timezone）、名表新天地（Trendy Trendie）和所罗门（Solomon）建立名表连锁品牌；新宇亨得利起初是通过收购北京亨得利、上海钟表商店等名表零售企业而成，自2005年新宇 亨得利致力于将零售店铺分顶级店、中高档综合店和时尚店三个类别，其中的中高档综合店将逐步统一为“盛时表行”。
网点规模和统一的渠道是与国 际品牌手表供应商合作的重要基础。以名表欧米茄为例，其在选择合作方或代理商时，主要考虑的因素就是企业综合实力，即网点数量、分布位置、服务和渠道经营 风格等。国内名表连锁处于第一、二位的新宇亨得利和飞亚达亨吉利以及宜进利现在也是国际名表在中国内地销售的首选合作渠道商。3家上市公司公告显示，新宇 亨得利目前代理的国际品牌约50个。其中，有19个国际著名品牌，17个为独家代理。宜进利在内地销售网络的品牌组合超过50个，飞亚达代理的国际品牌有 30多个，其中9个是世界十大名表品牌，1个有独家代理权。
品牌和规模效应带来毛利率的增长。新宇亨得利、飞亚达的平均单店年销售收入和毛利 率增长情况显示，随着平均单店年销售收入的增长，毛利率呈上升趋势。飞亚达2005年和2006年平均单店年销售收入分别增长5.16%和8.89%，对 应的毛利率由2004年的18.53%增长到2006年的21.95%。新宇亨得利凭借其广泛的零售网络和迅速提升的开店速度，在名表采购环节一直享受最 低的折扣价格，其零售业务的毛利率一直保持在30%以上（图4、图5）。


这两家公司的平均单店年零售收入增长来源有所不同。飞亚达2006年报称，零售收入增长的70%来源于原有店面销售收入的增长；新宇亨得利2006年报显示，其当年零售收入中新增门店的销售额占年度零售增长额的80%，原有门店的零售销售额增长占20%。
在消费升级和行业高增长背景下，加快开店速度，同时提高单店质量已经成为各名表连锁企业不约而同的战略布局。仝栋材预计，飞亚达未来3年每年新开店数量 不少于10 家，一直到门店总数为100家。宜进利2007年报显示，计划在下一年度（至2008年3月31日）将“时间区”的销售店由现在的590家增加30家至 620家，“名表新天地”再增设10家销售店。新宇亨得利2005年上市时的招股说明书显示，其股份发售所得款项中的70%，约2.02亿港元用于零售网 络拓展。上市当年及2006年，新宇亨得利都保持了店铺40%以上的增长率。并且其2006年年报显示，新宇亨得利已于2006年8月收购在香港拥有4家 名表零售门店的三宝集团，迈出向海外扩张的步伐。同时，新宇亨得利计划在2007财年再增加20家零售门店。
此外，在行业快速发展且市场参与 者有限的条件下，渠道商结成战略联盟使零售终端的话语权得以增强。早在2004年，新宇亨得利、飞亚达亨吉利、上海三联集团、上海东方商厦四家企业就组成 了名表零售策略联盟，联盟网络内门店超过百家，占国内名表市场约48%的份额。凭借联盟网络终端资源，统一向供应商订货，享受更优惠的采购价格、集中存货 物流节约成本，更有效分享业内信息和资源。

　　获取代理权甚至独家代理权
　　目前，名表供应商基本能决定零售终端的价格，渠道商几乎没有定价权且 议价空间有限。在这种情况下，渠道商要凭借强大的零售网络，吸引供应商与之合作，并保持与供应商良好的关系，牢牢抓住供应商，获取代理权甚至独家代理权， 进而提高议价能力，同时铺建批发网络，获取高额代理毛利率。
国内最早开展名表连锁业务，同时批发业务比较完善的新宇亨得利，截至2006年底 在全国40个城市，拥有300多批发客户，其中大部分是中国名表零售商。新宇亨得利与Swatch集团、历峰集团 (Richemont Group)、LVMH集团、达昌集团及劳力士集团等国际名表制造商保持合作关系，合作形式一般都是采取与制造商签订3-5年的代理或独家代理协议的形 式。截至2006年底，新宇亨得利独家代理17个名表品牌，包括：爱彼（Audemars Piguet）、积家（Jaeger-LeCoultre）、宝齐莱（Carl F. Bucherer）、豪雅（TAG Heuer）、真力时（Zenith）、名士（Baume & Mercier）、艾美（Maurice Lacroix）、CK、克丽丝汀·迪奥（Christian Dior）、芬迪（Fendi）、伊度（EDOX）、卡纷（Carven）、司马/西马（Cyma）、歌贝纳（Claude Bernard）、登喜路（Dunhill）、汉密尔顿（Hamilton）、雪铁那（Certina）。新宇亨得利五大供应商中的Swatch集团和 LVMH集团，通过持有新宇亨得利股份已经成为其战略合作者。据其2006年年报显示，Swatch集团和LVMH集团分别持有新宇亨得利7.24%的股 份。
成为批发商，可以直接从供货商处以较低价格采购，而无需从其他批发商处以较高价格采购，赚取更高利润。这从新宇亨得利2002年从其控股 子公司收回欧米茄和雷达品牌手表批发权的交易中可窥一斑。2002年新宇亨得利将其控股子公司新惠龙等公司拥有的品牌手表批发权收回。为完成此项交易，新 宇亨得利首先在2002年底协议未达成前就向新惠龙支付了107万元订金，并确认为预付款项。2003年初双方敲定依据2003年度销售欧米茄和雷达手表 的预期毛利再折让18%，核算出总交易代价为4460万元。也就是说，新宇亨得利为收回欧米茄和雷达品牌手表的批发权共付出4460万元代价。而2003 年销售欧米茄和雷达手表的实际毛利为7413万元，较年初预期高1974万元。剔除当年收回批发权的成本，新宇亨得利批发两个品牌手表的毛利仍高达 2953万元。
2004年底，Swatch集团成立控股公司瑞韵达（Swatch集团持有其90%股份），接替新宇亨得利成为欧米茄和雷达品 牌手表的批发商。新宇亨得利持有瑞韵达10%的股份，并且与瑞韵达签署授权书，新宇亨得利、飞亚达亨吉利、上海三联集团、上海东方商厦组成的零售联盟经由 新宇亨得利采购欧米茄及雷达表，新宇亨得利按照零售采购价格从瑞韵达采购手表后，再加上差价向其他联盟内成员出售手表，新宇亨得利继续将此部分销售额记入 批发业务销售额。可以看出，Swatch集团要分享代理批发商的高额利润，同时又要兼顾与渠道商的合作关系。

　　创自有品牌进一步提高毛利
　　自有品牌边际利润高，产品定价和存货管理方面也更具弹性，同时还能减轻企业因供应商或分销商的业务政策变动受到的影响。同时，利用自有渠道优势推广和销售，强化自有品牌价值。
飞亚达本身就是从自有品牌起家，后来逐步扩展至名表连锁领域。利用自己的零售终端优势，在亨吉利专卖店将飞亚达品牌手表与国际名表一同展示销售，也有利 于提升飞亚达自主品牌的价值，其旗下“航天系列”、“祈福系列”目前逐渐显现奢侈品名表消费量价齐升的特征，向奢侈名表靠拢。
从新宇亨得利及飞亚达的自有品牌和名表销售毛利率对比可以看出（表2），自有品牌毛利率远远高于名表销售。

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显示器借道富士康渠道奇美品牌再谋大陆市场

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20101209/2100752.shtml

　　每经记者 徐洁云 发自上海
昨日（12月8日），我国台湾地区的实业巨头奇美集团宣布，旗下“CHIMEI奇美”品牌显示器产品线正式与富士康结盟，借助后者的渠道进入大陆市场。
资料显示，“CHIMEI奇美”是奇美集团2006年进军消费电子产业创立的自有品牌。目前由奇美集团旗下新视代科技公司负责全球营运，主要产品有液晶电视、液晶显示器、LED照明产品。
两年前，奇美曾尝试以自有品牌进军大陆市场。当时，他们选择了液晶电视整机领域，同时将电视整机产品交给苏宁电器负责独家代销及品牌、市场推广。不过第一次尝试并不成功。
《每日经济新闻》记者从苏宁方面获悉，当时的合作维持了不到半年便宣告搁浅。全球金融危机爆发后，台湾面板业受到较大冲击，奇美选择收缩战略，自有品牌整机在大陆市场的推广被叫停。”上海苏宁的有关负责人表示。
对此，奇美方面则表示，苏宁渠道试验的效果并不理想，公司对液晶电视产品的策略有所转变，故在大陆的布局至今仍是暂缓。
将奇美电子卖给鸿海1年后，奇美集团自有品牌的大陆策略再度启动，此次公司选择让LED液晶显示器出任“先锋”。
为什么会选择显示器先行？CHIMEI品牌看中该领域市场较高的增长性。CHIMEI奇美液晶显示器事业处兼照明小组处长余冺乐表示，因受全球市场的强势需求催化影响，大陆LED液晶显示器市场预估至今年底可成长至25%。
奇美的目标是计划2011年CHIMEI液晶显示器在大陆销售30万台以上，并在3年内挤进显示器市场的前十。
在渠道方面，公司选择鸿海旗下富士康的渠道。余冺乐透露，CHIMEI在大陆的渠道布局及开拓策略上，将采用CHIMEI显示器品牌结合富士康现有渠道 为主体。未来在一级战场，如北京、上海、广州的赛博、百脑汇、太平洋等主要IT卖场，将通过富士康快速建立旗舰级品牌形象销售店面。此外，还将通过富士康 旗下的渠道于年底前在全国主要省份，建立超过20家以上的省级代理商。
《每日经济新闻》记者从奇美集团了解，公司预计在2012年视渠道运营状况，决定自有品牌液晶电视整机是否再度投入大陆市场。
业内人士认为，奇美品牌自有电视整机投入大陆市场突围的难度较大，且渠道选择也有难度。基于中小尺寸面板的显示器可借富士康在IT产品领域较为成熟的渠道进行铺货。

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比亚迪阵痛：渠道危机“显微镜”

http://www.21cbh.com/HTML/2010-12-27/2NMDAwMDIxMjY2Nw.html

从二次充电电池到IT制造，再到汽车和新能源产业，比亚迪的每次嬗变都让人为之捏一把汗。

2000年，比亚迪成为摩托罗拉第一个中国锂离子电池供应商，借IT产业代工站稳脚跟。两年后，在成为诺基亚第一个中国锂离子电池供应商之后，成功游弋资本市场，登陆H股。

其后几年，比亚迪以“搅局者”身份高调挺进富士康和伟创力盘踞的代工业版图，经过3年多的“富比之争”，代工业已是一种“三分天下”的格局。

其间，有着“技术狂人”之称的比亚迪股份有限公司董事局主席兼总裁王传福在忙于应对“富比之争”的同时并没有闲着，于2003年把比亚迪带入汽车，并创下汽车制造业的神话。

沿着中国产业发展趋势，短短15年时间，借着中国手机、汽车行业爆发式增长的契机，比亚迪实现了跳跃式发展，成长为一家明星企业。随着国家新能源战略蓝图的描绘，比亚迪亦步亦趋，新能源产业亦成为公司战略版图产业支柱之一。

但是，过去成功，并不意味着未来就能一帆风顺。

曾 称比亚迪汽车将在2015年成为中国第一、2025年成为世界第一并成为电动汽车领头羊的王传福，熬过了2009年的金融危机，却在2010年遭遇了有史 以来最为严重的一次危机：比亚迪汽车“渠道”危机来势汹汹，经销商纷纷割肉赔钱宣布退出比亚迪的销售网络。同时在三季度报表折翼式下滑的同时，比亚迪的汽 车梦以及新能源梦能否延续IT产业神话成为业界关注话题。

豪言“电动车的时代到了，比亚迪的时代也到了”的王传福，能否带领比亚迪再次踩准产业规律的节拍？王传福心里有底吗？

比亚迪崛起

“我活着就会持有这家公司的股票，看看这家公司取得的成绩，历史上没有人取得过。”股神巴菲特承认，他将宝押在比亚迪身上，更大的理由不是因为比亚迪的产品，而是王传福的“个人魅力”。

的确，王传福之于比亚迪，类似任正非之于华为，个人打给企业的印记比较强烈。

从贫寒的身世到中国首富；从一家深圳小厂到行业翘楚；从电池大王到汽车大王、新能源大王；从一名普通的中国企业家，到巴菲特眼中“真正的明星”，“比亚迪之父”王传福身上独有的韧劲和狂性成就了比亚迪的传奇。

15年前，王以官办研究所的一位化工研究人员身份南下深圳创业。8年后，他创办的比亚迪汽车成为中国自主品牌汽车的一匹“黑马”。2009年他以财富350亿元名列“胡润百富榜”榜首；2010 年3 月，王传福以44 亿美元资产，位列福布斯全球富豪榜大陆第三。

1997 年，比亚迪已经成长为一个年销售近1 亿元的中型企业。连续3 年，比亚迪每年都能达到100%的增长率。同年，金融风暴席卷整个东南亚，全球电池产品价格暴跌20%-40%，日本厂商均面临崩溃，而王传福的成本优势 在金融风暴中凸显得淋漓尽致。飞利浦、松下、索尼甚至通用也先后向比亚迪发出了大额采购订单。

2000 年左右，比亚迪已经通过成本优势，发展成了世界上最大的手机电池生产商，并开始为摩托罗拉、诺基亚、索爱和三星等公司设计和生产手机及配件。2002 年，比亚迪已经成为三大可充电（锂、镍和镍镉电池）技术生产领域中的全球四大制造商之一，在中国则是首屈一指。

代工业之浪淘沙

那是一个充满希望的时代，也是一个竞争惨烈的时代。

电子产业兴盛的三十年间，也是全球代工业顺应全球产业分工趋势而发展、壮大，同时又不断淘汰、裂变的三十年。惨烈的成本竞赛既是这个代工行当存在的理由，也是推动它不断改善全球供应链，不断追求效率最大化的根本动力。

当 世界成为一个“村子”，人们习惯于使用欧美、日韩电子产品，同时也习为常于看到“MDDE IN CHINA”的标识时，中国也正在为产生像伟创力、富士康这样的全球代工业巨无霸提供几乎完美的条件——充足并廉价的劳工、广袤的土地、优惠的政策，以及 持欢迎姿态的地方政府等等。

进入21世纪，伟创力和富士康也刚刚完成行业重组整合从而形成代工业双寡头格局。其后不久，这家大陆本土企业、 以手机锂电池发家的比亚迪就开始初涉手机代工业，企图虎口夺食的比亚迪面临的是这双寡头已经形成从单纯的“成本竞争”，转向了“规模竞赛”和“产业链竞 赛”的行业生态。

虽然富士康和伟创力都各自强调自己在细分市场以及商业策略上与对手有所不同，但其扩张路径、全球横向和垂直整合模式的形成实际上都反应了IT业发展的几条根本规律。

第 一，成本只会降不会升，围绕成本和利润之间的游戏，始终是决定谁能生存下来的第一关；第二，电子产品消费主宰的局面越来越明显，周期也会越来越短，因而除 了应付成本与利润的问题外，交货周期和供应链管理也成为决定生死存亡的关键问题；第三，竞争方式改变，电子信息产业应该是人类历史以来变化最快，想象空间 最大产业，这决定了这个产业上下游必须随时保持高度的应变能力才能胜者为王，所以高度灵活性、弹性都是厂商的基本生存技能。

显然，对于以上三大生存法则的残酷性，处于电子产业食物链下游的代工业体会得是最为深刻的，这也是曾经如日中天的旭电逐渐淡出历史舞台 的原因。与此同时，全球产业分工的浪潮，也促使诺基亚、摩托罗拉等品牌厂商们不得不日渐削减本公司的制造业务，扩大外包份额，以期提高本身的综合成本竞争 力和市场反应速度。

比亚迪就是在这种产业背景下闯入代工业的，在成功拿下摩托罗拉和诺基亚的订单后，比亚迪前行依旧艰难。

比亚迪能走多远？彼时，王传福或许也并不知道。

“富比之争”背后的“成本底线”

比亚迪的突然闯入并快速增长，以及日趋有限的订单资源，让经历过高度竞合之后的代工业竞争气氛愈加紧张。

2006年8月，富士康以侵犯商业秘密为由对比亚迪公司发起诉讼，并索赔7000万元。

富士康指证说，先后有500多名原富士康员工投靠了比亚迪，一些高管甚至把多份保密文件带走，在比亚迪定制与富士康相似的生产流程。

生存的巨压之下，争夺有限的订单资源，让原本相安无事的同城代工厂“剑拔弩张”。有分析人士甚至认为，此次针对比亚迪的侵权诉讼，将在很大程度上影响未来诺基亚及摩托罗拉的订单流向，“订单通常被认为会流向胜诉一方，这是富士康方面预防订单流失的意图所在”。

2007 年11月，法院委派北京某知识产权司法监定中心进行司法鉴定，鉴定结果认为比亚迪有侵权嫌疑。2008年3月，涉案的两名富士康离职员工被深圳市宝安区人 民法院判刑。其间，比亚迪创办人之一及其前执行董事夏佐全也曾因富比案遭公安机关刑拘4天，后因缺乏证据被释放。

2008年12月2日，有争议的一幕再次出现。当日晚，比亚迪发布公告称，公安部门已撤销了此前对比亚迪的刑事调查，同时指出富士康涉嫌贿赂比亚迪前员工。

这个至今仍在纠缠不休的案件，由于故事的主角是台湾和大陆两大明星企业，案情又曲折离奇，被媒体冠之以“中国高科技知识产权第一案”。

对于该案的普遍解读是：“富比之争”背后折射出近年来手机代工厂为争夺相对日益萎缩的市场蛋糕而“被动”厮杀。人们更乐于认为，霸主富士康眼见着摩托罗拉、诺基亚等大客户的部分订单流向了比亚迪，故才有了“打压”之举。

事 实上，就在“富比之争”缠斗正酣之时，代工业已经发生了质变（从单纯地依赖向劳动力要利润，转向了向劳动力、供应链、规模优势等综合要素要利润），代工业 整体对于抵抗成本上升风险，已经具备了足够的抗压性，只要经济环境不发生大的变动，全球IT业保持持续创新发展的前提下，代工业受到的冲击并不会太大。

其实，王传福的精力并未在代工业方面停留过久，比亚迪在保证IT业稳步增长的同时，对汽车业的布局已经徐徐展开。行业分析人士向记者指出，基于此，比亚迪以“扰局者”的角色挺进代工业，其给予代工业上下游带来的影响到底有多大还有待观察。

“因 为从发展历史而言，比亚迪的从手机零组件开始起家，逐步过渡到整机制造的出身背景，与富士康、伟创力们的当年‘发家史’并无甚根本区别，而要从整机制造逐 步发展壮大至同时具备成本、规模、垂直整合能力、全球供应链管控等等多方面的强大能力，比亚迪比之于富士康，明显还有很长的路要走。”上述分析人士表示， 至少从目前而言，比亚迪在全球代工业的角色，暂时还只能算是诺基亚等品牌厂商手中的一粒棋子。

踩点新能源

王传福并未在IT代工业上止步。2003 年在正式进军汽车业的同时，比亚迪亦悄然成立了电动汽车研究部。

上述分析人士表示，传统汽车只是一个跳板，电动汽车及以后的储电站、新能源计划才是比亚迪的终点，而后者无不与电池有关。

“王传福对电动车电池的研究始于1998年，如果不是相信自己能够拥有电池——电动车核心技术的话，2003年的王传福或许根本不会选择进入汽车业。”上述分析人士表示。

在收购秦川汽车之后的第四年，2007年比亚迪推出了双模电动车F6DM，电池技术采用的是铁电池。

2008年，比亚迪下线了第一款纯电动汽车E6，用的也是铁电池。而目前比亚迪在惠州有一条全自动化的铁电池生产线，产量足够前期电动车面对个人的销售。

王传福说：“这是比亚迪的核武器。这就是我们敢放言在2025年拿世界冠军(全球汽车业销量老大)的理由。”

为求解储能技术瓶颈，比亚迪已经开始太阳能发电站、储能电站的建设。同时今年比亚迪放出风声，要进军家电业，切入点依然与能源有关，即做节能家电。

“比亚迪早就制定了以新能源汽车、太阳能电站、储能电站为主导的新能源规划。新能源汽车产业化的迅速到来，对于比亚迪来说，机遇与挑战 并存。”近日，比亚迪汽车公关经理徐安向记者表示，比亚迪自进军电动车产业以来，就开始利用自身在IT和电池领域的雄厚实力布局新能源产业，累计投入超过 10亿元，已经扮演了国内新能源汽车领导者的角色。

拿什么拯救比亚迪？

“做新能源汽车不仅是王传福的梦想，更是比亚迪面临的现实战略选择。”上述分析人士指出，在传统汽车领域，始终处于边缘的比亚迪，想利用新能源轿车的“低门槛”首先抢占市场。

王传福认为自己在新能源汽车上有两大优势：第一，比亚迪是“电池大王”，还是唯一一家横跨电池、汽车两大领域的制造商；第二，他们有低成本制造的经验。

但新能源汽车的门槛并没有比亚迪想象的那么低。

2010年初，比亚迪“渠道”危机来袭，经销商纷纷宣布要退出比亚迪的销售网络。而在此之前，比亚迪的销售额一直在不断攀升。

数 据显示，在2010年上半年，比亚迪在国内十大轿车企业排名中曾一度进入前四，其销量在“十大”中的比例也曾在3月份时达到12.25%的峰值。但在“渠 道”危机之后，比亚迪汽油车的销售已经开始减速，排名跌至第九，在“十大”的总体份额降至5.83%，三季度的利润也开始出现下滑。

在比亚迪公布三季度业绩后，其股价更是应声下跌10%。此刻距离股神巴菲特2010年高调造访比亚迪，仅仅一个月时间。

这些事实意味着比亚迪的发展出现了一些问题。被“股神”巴菲特的老搭档查理·芒格形容为“发明家爱迪生和经营鬼才杰克·韦尔奇的混合体”的王传福，该拿什么来拯救比亚迪？

在“富比之争”中至少获得自主创新经验教训的王传福于2008年10月6日以2亿元收购了宁波中纬半导体公司，但是市场质疑声此起彼伏。亦有人猜测，王传福有意介入半导体代工。

实际上，王传福的野心比这个要大得多。市场人士介绍说，“王传福是想做电动汽车驱动电机(主要由驱动芯片与电源管理器件组成)的研发和生产，他想要控制整个电动汽车产业链。”

2亿元收购宁波中纬已经让比亚迪站在了风口浪尖。但为搭建比亚迪新能源产业网，比亚迪或将还需为此决策继续投资20亿元。而在过去6年，比亚迪至少已在电动车项目上投入了超过10亿元。

根据比亚迪公布的2010年中报显示，受汽车销售下滑的拖累，比亚迪二季度的纯利仅7.17亿元，远低于急速飞进的一季度的17.04亿元。随着汽车销售的下滑，原先被掩盖的一系列问题逐渐暴露。

最 紧迫的就是资金链。中报显示，比亚迪一年内到期需还款资金达38.9亿元，第二年到期的还款资金达到17亿元，而公司目前只有现金19亿元。此外，比亚迪 近几年还有高达百亿元的投资需求，资金压力非同一般。为此，王传福不得不寻求在A股上市。但按照王传福预期比亚迪于2010年底回归A股，至今尚无动静。

或许，今天我们无法预测比亚迪能否持续当年的传奇。但比亚迪的发展以及转型，作为中国广大企业发展的一个缩影，其经验教训以及其发展所面临的待解难题，亦将是或正是广大的中国企业所必须经历和正在经受的阵痛。

（本报记者丘慧慧对此文亦有贡献）


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苹果中国销售渠道调查：给力还是添乱？

http://www.yicai.com/news/2011/01/653101.html

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月10日，在北京西单大悦城一层刚刚开业的苹果直营店内，人山人海，每个人手捧一部iPad 或者iPhone，津津有味得玩个不停。

2010年开始，在中国，购买苹果系列产品就像被贴上了“时尚达人”或“酷”的标签。每个年轻人都以能够拥有一款最新的苹果产品而感到自豪。在论坛上，“果粉”和“爱疯”一族不遗余力地“晒”出最新装备。

从来没有一部手机，能让运营商们如此彷徨失措。也从来没有一部电脑，让消费者如此疯狂。

在给力的产品面前，苹果中国的渠道拓展，到底以一种怎样的架构在进行，那么等不到iPhone 4的消费者不禁要问，是渠道不给力，还是饥饿营销玩得太过火？

昨日又有传言称，中国移动集团将在山东、四川、陕西、山西、河南等省销售iPhone 4，进货来源是苹果代理商和直销商。尽管当事方均未对此事做出评论，但是现在的疑问是，苹果会在华继续扩张销售渠道吗？

IT评论人士李易对此事的看法是，2011年苹果在中国市场的销售渠道将大幅度扩展，估计基本游戏规则将是：“谁有现金，谁能多替苹果压货，谁就可以优先加入。”

复杂的架构

那么到底苹果的销售渠道现在是什么架构？《第一财经日报》采访多位知情渠道人士，神秘的苹果中国销售渠道，逐步浮出了水面。

现在的苹果销售渠道架构都始自2008年下半年，原中国惠普IPG高级副总裁邱秋良出任苹果公司中国区总经理之后，苹果总部及中国区对苹果此前稍显 混乱的渠道进行调整，现在苹果产品的销售渠道按照Mac、iPod、iPhone、iPad四大类产品划分，同时每个产品大类下面又分不同的渠道销售。

由于iPhone手机和iPad平板电脑的出现，在渠道商眼中，现在的苹果产品已经由原来的按照CPU系列和非CPU系列两大类划分，改为了如今的 按照电脑类产品Mac（原CPU系列）、数码播放器iPod（原非CPU系列）、手机iPhone和平板电脑iPad划分的四大类。

随着苹果的新产品iPhone手机和iPad平板电脑问世，苹果也增加了不同的销售渠道。iPhone手机的正规销售渠道目前相对比较少，销售渠道 也较为独特，只有Apple Store在线商店、Apple Store零售店和中国联通三种渠道，其中，中国联通授权苏宁销售其部分合约iPhone手机。尽管此前有传言称方正世纪、长虹佳华和佳杰科技三家IT分 销商已获得苹果iPhone手机的总代权，但是这一传言始终未得到任何厂商的证实，以上三家分销商也未正式发货。

iPad的销售渠道则相对多了一些。苹果官方介绍，目前iPad的正规购买渠道有Apple Store在线商店、Apple Store零售店、Apple经销商和Apple校园体验中心四种。

同样，以上iPad的四种销售渠道也负责销售Mac和iPod两大类产品。据一位知情人士介绍，现在苹果的销售渠道和之前最大的变化，就是先后在北 京和上海开设了四家由苹果公司直营的Apple Store零售店。按照苹果总部的规划，由于中国市场快速的发展，苹果计划两年内将在华的Apple Store零售店增至25家。

该人士表示：“Apple Store零售店将销售全系列的苹果电子产品，和Apple Store在线商店一样。”

除苹果自营的零售店和在线商店销售全系苹果产品外，其余的苹果销售合作伙伴则分别负责销售不同类别的产品，包括神州数码的实体店面神州数码@港、国美、苏宁以及各种店面在内，统一称为Apple经销商。

王文还说，Apple经销商又被分为Apple优质经销商、Apple Shop、Apple授权经销商和行业授权经销商四类，分别面对不同的客户群，销售不同的产品，也根据不同的级别享受不同的待遇。

更细化的区别在于，Apple优质经销商为专营苹果产品的商店或者店铺，Apple Shop则针对经销包括苹果在内的多品牌电脑电子产品的商店或店铺，其余两类授权经销商则主要针对不同行业客户或者大客户。

中国区渠道的变数

尽管苹果CEO乔布斯从未到访中国，但是苹果产品在中国的热销，以及苹果渠道商的增加，表明苹果总部对中国市场销售的看好。

苹果的iPhone手机在中国甚至出现了卖断货的现象。

去年9月25日，苹果与联通共同宣布开售iPhone 4手机，前者卖裸机，后者卖带有话费的合约机，iPhone 4手机两天内订出二十万部，其销售由于众多“黄牛”的介入，而成为万众关注的热点，甚至出现了iPhone 4手机断货的情况，而黄牛对iPhone 4手机囤积居奇，加价销售。

但是IT评论人士刘兴亮对此有所质疑：“作为一款电子产品，很难出现断货情况，可以看出，苹果在采用比较明显的饥饿营销模式。”

“不管是不是饥饿营销，目前种种迹象表明，乔布斯开始重视中国市场了，这样一来中国地区负责人的销售压力应该比以前大很多。”李易分析道，早年由于 苹果总部对中国市场不重视，所以中国区的销售任务并不重，苹果选择代理商还会根据各自特性进行精挑细选，比如方正世纪主要是为政府、金融、教育、印刷等行 业客户提供IT解决方案，就适合代理Mac一类的电脑产品，苹果不会给其分配iPhone这样的消费类产品。

“我认为，苹果中国公司未来会逐步放弃按产品线区隔的代理选拔制度，具有资金和分货实力的渠道公司都有可能成为苹果全系列产品的代理商。”李易说。

关于苹果销售渠道的传言很旺盛，最有可能改变格局的一个是，中国分销老大神州数码出局，方正世纪、长虹佳华和佳杰科技三家IT分销商获得苹果iPhone手机的总代权。

如果形成这种新的格局，这也意味着，消费者将可以从联通及其授权的苏宁和苹果零售店、在线商店这三个渠道之外，找到新的途径去购买苹果iPhone手机，并有助于缓解苹果iPhone手机缺货的情况，而中国移动也可能从这些渠道商那里拿到iPhone手机新货。

不过资深通讯专家、飞象网总裁项立刚对此说法并不太赞同，他认为：“中国移动如果能够改变过去要求的合作模式，不要求苹果生产TD版手机，那么双方还有可能达成合作。”

严格的渠道管理

一位渠道商知情人士王文（化名）告诉记者，苹果对渠道以及宣传的管理极其严格，在苹果正式宣布最终结果之前，一切都存在变数，此前神州数码在财报中 由于提前披露了获得苹果iPad平板电脑的分销权，尽管神州数码事后专门发布声明表示财报中表述有误，但这仍然导致苹果追究责任，神州数码至今也没有获得 iPad平板电脑的分销权。

而苹果中国方面在接受记者询问时，照例表示不会对渠道的变化做出任何评论。这与苹果全球严格的宣传口径一致，在苹果每款新品出来之前，都会有很多传言，但是最终的结果总是让人大吃一惊。

对于苹果的渠道变化，另一位不希望透露姓名的在渠道领域多年的人士分析称：“过去苹果总部对中国区一直不够重视，也导致苹果在华销售渠道比较混乱。 不过这几年看到中国市场的巨大潜力，苹果总部确实改变了态度，加大了对中国市场的投入。很多渠道商或许会接受苹果的严格管理，因为毕竟可以更好地挣钱。”

但苹果方面表示，不会去介绍哪家合作伙伴获得了苹果的产品销售权，因为“消费者只关心从哪里购买到产品，并不关心苹果销售的渠道架构”。


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五粮液涨价渠道不给力白酒业怪象纷呈

http://www.yicai.com/news/2011/02/687028.html

春节以后，多家销售五粮液的超市收到了五粮液涨价通知，难道五粮液在2月1日之后又提价了吗？而此前白酒专卖店的五粮液价格为何也并未涨到五粮液提价通知中的规定价格？

白酒行业有很多让人看不懂的现象，不仅是五粮液渠道价格没有涨到位；更多的中低端白酒的促销战也在上演，不敢轻易涨价；而二线白酒品牌集中推出千元以上品种又究竟是为哪般？

五粮液渠道价格难上涨

五粮液北京负责公关事务的一位人员向《第一财经日报》记者证实，五粮液并没有最新提价通知，最近的一次提价通知仍是从2月1日开始，五粮液主力产品 52度500ml水晶装终端零售价从789元涨到889元，1618也从839元涨到939元。“外界所说超市收到的涨价通知，还是春节前的那次通知。” 该人员称。

原来，超市收到了提价通知意味着五粮液涨价在各个渠道已全面铺开，也就是说，从专卖店开始渗入商超渠道。

一般而言，白酒专卖店对厂家的各项措施如涨价公告等实施较为及时彻底，而商超渠道的价格并不在白酒厂家的掌控范围内，再加上商超本身可能存在一些存货，涨价将会有所延迟，厂家会在先靠专卖店形成涨价环境后再向商超渠道蔓延。

“五粮液此次涨价是为了赶上茅台，怕落到第二梯队。”酒仙网CEO王秀明告诉记者，但目前来看五粮液此次提价并不算十分成功，2月1日开始，除了目 前北京沃尔玛等一些超市已将终端零售价从789元提至889元，而在其他烟酒行，五粮液主力产品水晶装52度并没有严格执行通知，各家商贸公司价位不一， 从750多元到800多元各个价位都有。

甚至是五粮液自己的专卖店，也执行不一，虽然报出889元的零售价，但其在北京朝阳、海淀、东城等不同城区的多位工作人员表示，价格可以商量。五粮液在北京海淀的一家专卖店人员报出780多元的价格，并称数量越多越可以优惠。

中国酒业创新联盟副秘书长赵禹指出：“五粮液此次提价并不成功，现在市场上什么价格都有，标售终端价889元的并不多见，并且价格调整后反而不理想，很多消费者都转向了其他品牌，这是值得五粮液关注的问题。”

白酒涨跌两极分化

事实上，虽然外界在不断传递新一轮白酒涨价潮的信息，但就目前来看并非所有白酒都能实现涨价的梦想。对很多价位在300元以下的中低档白酒而来，并不敢轻易涨价，仍然要靠不断促销维持销量。

“除了茅台、五粮液等高档酒，我们销售的其他中低档白酒年前年后并没有提价通知，且最近快到了消费淡季，厂家更不敢提价了。”王秀明表示。

中投顾问食品行业研究员周思然认为，白酒市场上，高档白酒涨价、中低档白酒促销的两极化现象早已出现，尤其是销售旺季时这种现象最为突出，且同一个品牌旗下的多款产品可能按价格高低会分别采取涨价和降价促销的方式。

以茅台为例，虽然同期茅台52度飞天已升至1400元的高价，且供不应求，但在国贸的沃尔玛卖场，茅台中低档迎宾酒却在促销，买两瓶500ml送一瓶200ml酒。

“这种两极化现象主要表现在价格上，而其出现的原因主要是产品定位不同所致。高档白酒资源稀缺，受产地不可复制的因素影响，产量无法快速扩张，其定 位偏向于奢侈品，已经远非普通消费者所能承受；而中低档白酒定位于必需品，消费者对其价格的敏感性较高，正是这两种截然不同的定位导致企业采取不同的营销 措施，从而产生这种两极化现象。”周思然认为。

赵禹认为：“高端酒品牌议价能力比较强，敢涨，而低端酒品牌太多，竞争激烈，尽管受各种因素影响，原材料成本、市场营销成本等都在提高，但都不敢轻言涨价。”

二线品牌推千元产品

不过，虽然中低端白酒不敢轻易提价，但有些却会以提升产品结构为名，推出超高价产品来变相提价。除了五粮液等一线品牌推出永福酱酒等超千元产品外， 二线品牌如水井坊等也推出菁翠等价格超茅台的产品，连金种子酒等一些区域品牌也在推千元产品。“这些超千元产品并非其主流产品，不是满足市场需求，而是厂 家为了形象打造的产品。”赵禹亦称。

“二三线企业推出自己的千元高端产品，实际上是看中了这一市场的需求与空缺，欲提前进入进行战略布局，从而提高自身品牌形象，但这种行为并不值得推崇，毕竟，品牌仍然是消费者购买白酒产品考虑的关键因素之一。”周思然认为。


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安踏去年盈利或超李寧體育用品渠道爭奪將加劇

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20110224/2206632.shtml

　　儘管安踏和李寧從未展開過正面交鋒，但雙方的「暗鬥」由來已久。隨著近日安踏公佈2010年業績，對比此前李寧發佈的業績預估，安踏淨利預計將大大超過昔日的體育用品「一哥」李寧。
安踏去年淨利或超李寧6億
安踏體育（02020，HK）日前公佈了2010年全年業績報告。數據顯示，2010年安踏營業額增長26.1%至74.08億元，毛利率增長至42.8%，股東應佔溢利增長24%至15.51億元。
儘管李寧（02331，HK）尚未發佈業績報告，但公司在1月17日發佈的2010年業績預估表示 「集團2010年整體毛利率和淨利潤率與2009年的水平相若」，數據顯示，李寧2009年營業收入83.8億，淨利潤9.45億元。相比之下，儘管在營 業額上尚有差距，但安踏去年盈利可能將超李寧逾6億元。
此外，安踏同期公佈的2011年第三季度訂貨會訂貨額較去年同期增長約20%，這也高於李寧此前關於 「第三季度和第四季度訂單增長率不會高於前兩個季度」的預期。
門店數量差距大幅縮小
儘管起步比李寧晚，但2007年就已在港交所掛牌上市的安踏增長勢頭不容忽視。據記者瞭解到的數據，截至2010年，李寧所擁有的門店數超過7900 家，而2010年安踏門店數量已增至7549家，與李寧的差距大幅縮小。業內獨立評論人馬崗表示，在盈利方面，安踏幾乎年年都跑在李寧的前頭。
相比之下，在經歷了去年年初的換標風波之後，李寧近期的業績並未出現較大起色，公司對今年業績的預估也並不樂觀。
儘管屢屢被拿來與李寧比較，但安踏卻並不承認雙方的競爭關係。昨日（2月23日），安踏體育公關部經理袁偉在接受《每日經濟新聞》記者採訪時表示，雖然 同處一個行業，但由於在品牌定位、渠道模式以及企業發展階段上不盡相同，所以安踏並未把包括李寧在內的「同行」視為競爭對手，「做好自己，只要每一年都比 上一年要好就行。」
但如此「低調」的態度並不能掩飾安踏的野心。在2010年業績報告發佈的當日，安踏體育董事局主席兼CEO丁世忠就對媒體宣佈了公司的「萬店計劃」，稱安踏體育旗下各個品牌的總店面數將有機會突破1萬家。
渠道爭奪將愈演愈烈
安踏盈利能力的強勁表現得益於其門店數量的快速增長。
數據顯示，截至2009年，李寧共擁有門店7249家，安踏為6591家；到2010年末，安踏門店數量增加了958家，但其新增門店的數量遠遠高於李寧。
馬崗表示，在更深層次上，門店數量的快速增長必須有穩固的渠道作為保障。而李寧與安踏的競爭，只是中國體育用品市場硝煙瀰漫的一個縮影。
據《每日經濟新聞》記者瞭解到的數據，過去5年，中國體育用品市場規模以年均20%以上的速度增長，至2010年，國內外品牌的門店數量超過4萬家，二三級市場的消費能力已經被充分挖掘。
此前，李寧管理層就曾透露消息，公司將在2011年進行分銷渠道整合。馬崗表示，作為中國體育用品的領軍企業，李寧此舉其實是在釋放一個信號：中國體育用品市場將迎來全面的整合階段，體育用品行業依靠新開店「粗暴式增長」的時代將被終結，但渠道的爭奪戰將進一步加劇。
在本土品牌爭奪日益激烈的情況下，此前阿迪達斯和耐克也紛紛將矛頭指向中國的二三線市場。馬崗表示，「未來二三線市場的渠道爭奪戰將愈演愈烈，體育用品品牌或將進入一個『生死存亡』的階段。」

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下情上傳苦無渠道 金管會不食人間煙火 綁死業者

2011-4-4 TWM



代言保險商品的大明星要有業務員資格、基金虧了要投信老闆自行負責、金控業所謂綜效幾乎都是唬人的??，因為金管會許多不食人間煙火的規定，讓金融業者無所適從，幾乎要窒息。

撰文‧劉俞青

今年一月二十七日，金管會的網站上出現一則新聞稿，標題為﹁保險商品廣告代言人須具備保險業招攬人員資格﹂，內容是說，將來保險商品的廣告代言人，都必須具備保險業務員執照，像是最近許多保險商品廣告都找名人或明星代言，依金管會的規定，這些代言人必須有保險執照才行。

隔 天，有一場小型的保險業記者會，席間有保險資深人士無奈地說，﹁哪天連台灣阿龍（代言台灣人壽的卡通人物）都要去考照了。﹂不尊重：經辦員電話指揮金控董 事長這幾年，金管會不斷以行政命令的方式，發函各種業者眼中﹁不食人間煙火﹂的指令，不經過事前溝通，一張函令就要業者聽命遵守。業者如果想找金管會溝 通，通常是碰一鼻子灰，除了無奈，別無他法。

﹁從來只有金管會單向找業者，業者很難見得到金管會的長官，能見到組長已經很給面子了，如果能 直接見到局長，那簡直是……至於主委，根本就不可能！﹂一位前大型外資機構台灣區負責人表示，在香港市場，香港金融局與業者之間溝通毫無障礙，針對每位業 者，金融局都派有一位專責的窗口負責，這位負責人鉅細靡遺地了解業者的所有業務，甚至連董事會都列席參加，業者如果有各種需求，金融局都會即時答覆，和台 灣的情況有如天壤之別。

在此氛圍下，主管機關金管會與金融業者之間的關係，陷入空前的低迷，金管會越管越緊，金融業者的抱怨聲浪越來越高，壓力鍋眼看就快要爆炸，問題到底出在哪裡？

前 財政部次長楊子江忍不住提醒：「監理只是手段，不要忘了，發展才是目的。」金管會認為，每隔一段時間就主動召集業者來聽取意見，這樣的溝通方式，其實已足 夠；但業者覺得應雙向溝通，而不是單行道；更何況還有業者說，﹁主委召見時，業者表達的意見也不見動靜，摸頭大會的成效能有多少？﹂除了業者常常找不到官 員溝通，經常是﹁一位經辦人員打電話來，就要董事長乖乖照辦﹂的不對等性之外，事實上，更困擾業者的，是﹁二次金改、重大金融事件後遺症﹂，許多第一線的 經辦人員為求自保，對法令的解釋越形嚴格，對業者執行業務有莫大的局限。

無擔當：官員求自保 凡事「正面表列」執法者越來越保守嚴謹，其實從台灣的金融監理至今仍採行﹁正面表列﹂，就可看出。

所謂「正面表列」的監理方式，就是「法令規定許可的才可以做，沒說的，統統不准做」，這樣的監理精神和國際主要先進國家相較，有明顯落差。

負面表列則是「法令只規定不可做的部分，其他的都可以做」，代表﹁開放﹂、﹁信任﹂與﹁進步﹂兼具的監理態度。前不久，新加坡才將監理風格從正面表列改為負面表列，而香港更是老早就已經落實負面表列的管理精神。

一位曾在香港金融業工作多年的銀行總經理表示，香港雖是負面表列，但是絕對嚴格監理。負面表列讓主管機關和業者間的關係有好的開始。但是開放不代表鬆散、放任，相反的，香港金融市場監理非常嚴格，但卻是監理到「應該監理」的地方，讓業者心服口服。

但在台灣，正面表列讓許多業務的發展被延宕。舉例來說，八年前，成立金控最重要目的之一，就是為了發揮綜效，讓各子公司之間可以彼此行銷。但現實狀況卻是，所謂的「綜效」在正面表列的規範下，根本無法發揮。

因 為︽個人資料保護法︾的規定，就是採取正面表列。也就是說，雖然同屬一家金控底下，但在證券開戶的客戶資料，除非客戶特別簽名同意，否則銀行不能隨意拿來 做行銷使用。「但在這個詐騙集團氾濫的社會氛圍下，我們實際的執行狀況，是十個客戶不到一個會簽名同意。」儘管業者急得跳腳，但現況就是這樣，無法改變。

如 此一來，綜效無法發揮，金控幾乎等於白做了，許多業者都向金管會提出過這個嚴重的問題，但金管會只推說︽個資法︾非金管會業務，「不知道是金管會向法務部 的溝通無效，還是金管會根本沒有去幫業者溝通，總之，現在我只要聽到『綜效』兩字就火大！」一位金控業者表示。﹁這就是主事者的心態，只求嚴格監理、不犯 錯，把每個人都當小偷審，不知道業者更急的是業務的推展。﹂影響所及，許多法令的訂定，都沒顧及執行的難度，只求﹁越嚴越好，反正先定再說，到時如果出 事，至少金管會事前都有規定﹂。

又例如關於公司關係人股權計算的認定，攸關每家金控的申報，也是一個鮮明的例子。

如果真要按 照現行法令認真計算，最遠到﹁二親等所持有超過三分之一股權的公司法人，其所持有的股權﹂，也必須計算在內，試問，有多少人可以一一釐清自己兄弟姊妹（二 親等）的投資動向？如果真要把目前所有金控公司的董監事逐一翻開清查，有多少人遺漏申報股權？實踐大學教授彭金隆舉例，如果兄弟同為同一公司董事，例如蔡 明忠與蔡明興兄弟同為富邦金董事，是否會有重複申報股權的問題？該公司的董監事持股是否應該重新計算？

缺遠見：防弊為先 不見關注長期規畫業者說，若真要按法令逐一清查，可能絕大部分的金控董事向金管會申報的股權數字，都大有問題。彭金隆說，這種法令其實是陷人於不義，是惡法，但講了很多年也沒改。

更令業者幾乎要窒息的是，很多時候為了顧及﹁社會觀感﹂，金管會甚至不惜違背公平正義的基本道理，要業者背黑鍋，扛下許多不該扛的責任。

業 者說，每檔基金的說明書底下一定有一小行字：﹁投資人應自負投資風險﹂，但台灣投資人很幸福，金管會從不教育投資人的風險觀念。從一九九八年國揚公司債跳 票開始，當時主管機關財政部就要投信老闆扛起債券型基金虧損的責任，一直到六年前投信業爆發連動債風暴，許多債券型基金虧損慘重，金管會的態度如出一轍， 又要投信老闆跳出來承擔虧損，監理態度歷經多年，顯然沒有任何進步。

對金管會而言，還是自保的心態，社會的公平正義擺一邊，只要沒有民怨， 就能確保官位，久而久之，搞得所有業者人仰馬翻不說，往往還附帶一堆罰單。過去，金融業者視主管機關的處分有如天塌下來一般的嚴重，但如今，彼此對望，人 人手上都捧著一疊厚厚的罰單，似乎也就無所謂了，﹁最嚴格的監理，最後反而失去了功效﹂。

這就是台灣的金管會。監理大權失衡，在處處防弊的心態驅使下，不見產業的長期規畫，阻擋了金融業的進步，也讓金融環境，蒙上一層厚不見光的雲層。

近 期金融監理8大爭議作為爭議作為 說明 相關法規、行政函令1.「關係人」的股權認定過於精細 自然人或法人之關係人規範，範圍涉及甚廣，實務上很難落實。 《金融控股公司法》第4條2. 客戶資料管制過嚴 規定未經客戶同意，金控子公司之間的客戶資料不能共用，例如銀行的客戶資料不能為證券商所用，以致金控「綜效」趨近於零。 1. 2010/6/24金管會新聞稿《金融控股公司法》第4條2.《銀行法》第22條、第129條第1款3.《金融控股公司法》第54條第1項3.客戶轉介規 定過當 同一金控之國內外子公司之間的客戶轉介，雖事先經律師評估，仍遭主管機關課以重罰。

4.關係人交易規定為德不卒 某金控旗下子公司，欲將殘值10多萬元之設備售予另一子公司，為符合關係人交易規定，竟須花費80萬元、90萬元鑑價。 《金融控股公司法》第45條5.外商銀行缺失裁罰較鬆 受託投資申購保盛豐集團(PEMG)商品涉有相關缺失的6家銀行中，唯獨1家外商免於裁罰，其餘5家本土銀行皆受重罰。 1.2010/9/9金管會新聞稿2.《銀行法》第61條之1第1項6.廣告代言人資格認定過頭 要求保險商品廣告代言人須取得保險業招攬人員資格，但這些代言人並未實質促成交易或藉成交賺取部分佣金。而台灣人壽之卡通代言人「台灣阿龍」，又該如何處 置？ 2011/1/27金管會新聞稿7.基金銷售考試限制過嚴 理財專員須通過個別考試，才得以銷售該檔基金，全市場近2000檔基金，若要全部上架銷售，必須通過近2000次考試。 金管會公文8.金融交流規範，台灣比中國嚴苛 銀行申請赴大陸投資，僅能就設立分行、子行或參股投資，三選二辦理。參股，也以一家金融機構為限，如金控旗下的銀行若赴大陸參股，證券就不能再參股。 1.《兩岸金融業務往來及投資許可管理辦法》第6條、第33條及

第36條

2.大陸政府無相關規定

資料來源：各業者提供


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太平洋壽險擬借長江計劃發力銀保渠道

http://www.yicai.com/news/2011/08/1037780.html

第一財訊：市場份額原本在去年滑落至第四的太平洋壽險，在今年上半年出現強勢增長，迅速回到第三位置。《第一財經日報》記者近日從太平洋壽險瞭解到，該公司之前已啟動了一個名為「長江」的計劃，重點針對的業務領域即為今年全行業普遍疲軟的銀行保險渠道。

「在公司內部，『長江計劃』被定義為探索新型銀保銷售模式、促進業務可持續發展的重要戰略舉措之一。」一位知情人士告訴《第一財經日報》記者，「長江計劃」目的是為加大對銀保存量客戶的開發力度，並提升銀保渠道業務價值。

上述人士稱，在不久前召開的該公司銀保條線半年工作會議上，太平洋壽險已對「長江計劃」做了全面部署，確定了22家分公司、102家中心支公司參與 試點工作。 與此同時，為配合這項計劃，太平洋壽險制定並下發了針對銀保客戶經營業務系列人員的考核管理辦法，以及銀保客戶經營試點工作方案等一系列策略。

事實上，據《第一財經日報》記者瞭解，太平洋壽險除了制定了「長江計劃」之外，還有「江海計劃」和「藍海計劃」。具體來說，前者的目標是為完善渠道合作策略，加強分公司落地對接，推行銀行渠道經理制；後者則是為明確以網點經營、理財推介會和發展縣城拓展為主要組成部分。

今年以來，太平洋壽險以推動人力健康發展為主線，堅持大力發展風險保障型和長期儲蓄型壽險產品，加快各渠道核心業務發展；與此同時，對城區機構和高產能機構實行差異化支持。


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网游渠道变迁：下沉与外扩

 http://news.imeigu.com/a/1315318571197.html

网易科技讯 9月6日晚间消息，巨人日前宣布斥资亿元打造“网游下乡”，业界褒贬不一。事件之外不妨追问：游戏厂商渠道下沉是否已经成为一种必然趋势？哪些因素会推动渠道下沉？相比下沉，向海外拓展是不是更好的选择？

 

“网游下乡”：现阶段不是必经之路

了解游戏行业的人不会对史玉柱推出“网游下乡”概念感到惊讶——他很早就提出了“农村包围城市”的理论，坚信70%的游戏用户将来自农村和小城市；2007年称将在全国1800个县设立办事处。巨人的触角伸向广袤的农村，这将是网游渠道整体下沉的信号？

网易科技目前了解的情况是，一些厂商开始布局，另外一些仍在观望：金山将在国庆后推广网吧游戏管理平台“金山游戏特权网吧”，主要面向县级市场；盛大游戏表示正在积极关注，将选择一些试点布局；蓝港则表示暂时不会试水五六级市场。

对于多数游戏厂商来说，“下乡”的第一个障碍是地推团队的规模：“如果只有一两千人想做农村市场，基本可以认定为炒作，因为这点人只够做三至四个三四级城市的地推。但如果（巨人）一万多名保健品地推团队都投入进来，力度还是比较大的”，地推模式创建者、蓝港总裁廖明香表示，深耕农村市场需要大量地推人员，投产比很低，不适合一般游戏公司。

产品类型也成为下乡的障碍——农村网吧配置相对低，不适合3D游戏或次世代游戏，“蓝港除《西游记》外，都是3D游戏了（注，部分实为2.5D）。农村市场未来是个大趋势，但现在不是必经之路”。

农村消费能力偏低，从产品层面来看，低消费、轻量级的FPS比MMO更适合“下乡”。金山游戏区域市场总监、地推负责人林洪应介绍，其面向五六级市场的网吧管理平台将先推广旗下FPS游戏《热血战队》，效果不错才会考虑推广MMO类的《剑网三》等。盛大游戏副总裁、FPS游戏《突击风暴》制作人陈光表示，农村市场休闲娱乐活动少，容易黏住用户，FPS游戏上看，付费率反而比较高。另外，他还认为，未来三四级市场仍将是主力，五六级市场仅仅作为一种补充。

地推没落：农村市场或成救命稻草

推动渠道下沉的，一方面是三四级市场的环境变化；另外一方面是地推模式的没落，需要寻找新的出口。

“最早在三四级市场做地推时，网吧和家庭使用电脑的比例是6:4，有很强的群聚效应，可以集中爆破。那时网络安装环境也不好，需要人工将游戏安装到各个网吧的电脑中”，廖明香回忆早期做地推时三四级市场的环境时如此描述。

而现在环境已经完全不同：三四级城市网吧电脑比例由原来的六成骤降至两成左右，地推人海战术效果不再明显；顺网等网吧管理软件也逐渐成熟，通过其系统很容易实现客户端在上万家网吧统一安装及监控投放效果，且成本更低，传统地推正在没落。

“成本高、执行难、效果差，难评估”，这是林洪应给传统地推概括的四个关键词。地推过程中，厂商需要承担包机费用、赠品或奖金，成本较高；人员设置上，不仅要有推广员，还要有督察员；一场活动做下来，场面很热闹，但不知道最终吸引了多少有效新增用户，难以评估。当“包机、贴海报、装机”这“地推三板斧”不再奏效时，地推也就成了明日黄花，弃犹不及。

可以佐证的是去年下半年开始，巨人、完美等多家公司大幅裁撤地推团队，巨人更是将地推团队独立为子公司巨鑫网络，不仅推广本公司游戏，同时承接其他公司推广业务。那么网游是否不再需要地推？当然也不是，对于渠道最末端的五六级市场来说，家庭电脑普及率低，网吧仍然是多数人上网游戏的主要阵地，地推仍然行之有效。这个层面来讲，“网游下乡”在一定程度上解决了地推团队的归属。

另外，农村市场新增用户速度两倍于城镇，也需要更多的线下推广去覆盖。CNNIC高级分析师刘鑫介绍，截止2011年6月，中国网络游戏用户3.11亿，其中2.34亿来自于城镇地区，来自农村游戏用户为7700万，增长率为4%，高于城镇游戏用户1.8%；到今年6月，农村地区MMORPG用户规模为4130万，去年年底为3940万，增长率为4.8%，高于城镇用户2.3%的增长率。

海外扩张：渠道自救另一面

行业增长放缓，除了下沉渠道之外，更为主流的自救方式是“出海”，即渠道外扩。

 

迈出这一步比较早的是完美世界。06年推出《完美世界国际版》，随后旗下多款产品《神鬼世界》、《武林外传》等全面推向国际市场，《诛仙》目前已经推广到40多个国家和地区。完美世界刚刚发布的2011年Q2财报显示，其来自海外授权的收入为6180万元（960万美元），海外授权及海外运营收入占到总营收的四分之一。

畅游也在海外积极部署，广推《天龙八部》。畅游副总裁黄玮介绍，去年畅游来自海外的收益约820万美元，占总营收的5%左右。

除了海外授权和海外运营，一些游戏公司也在研发层面尝试国际化：除了刚刚3500万美元收购Cryptic的完美之外，还有收购RED5、开发《Firefall》的九城。（李好宇）

(本文来源：网易科技报道 )

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=27412

商貿餐飲與傳統產業：細分渠道王者制勝

http://www.chuangyejia.com/norm.php?id=2597&PHPSESSID=08be387289b471286730fde1a10db9ac

商貿餐飲與傳統產業

 

 

文 / 本刊記者 趙楠楠

 

 

連鎖是本組的一個重點詞彙。第一出場的南京蘇美是做化妝品連鎖的，已經發展了300家店舖。評委們提出了一個最關鍵的問題：加盟還是直營？聽到回答90%為加盟，評委們停止了發問，他們顯然對加盟管控有疑慮。類似的參賽企業還有千千氏，屬飾品行業，店舖多達500家，但是只有10家是直營店舖。

 

 

和 評委們看法一致的選手也不在少數，蓓體施黛、壹玖壹玖、黑黛增發就用事實說明了他們支持直營店。這三家產品很不相同，做連鎖的路數卻相同，都是直營店舖。 蓓體施黛做的是美容服務業，很重視對直營分店管控，請來了麥當勞、星巴克的運營總監。壹玖壹玖因為單店業績很高也獲得一致好評。

 

 

雖然這組企業都是傳統產業，但還有通過「時髦」方式拓展業務的，比如米卡米卡和藍橙旅遊，二者都是電子商務，前者是做蛋糕，以國外進口原料為亮點；後者是銷售旅遊產品，以自有品牌為亮點。現場他們展示了飲料、茶葉、蛋糕券等小禮物。

 

 

本組評委：

主評委：盛發強 北京探路者戶外用品股份有限公司 董事長

李紅 鄉村基創始人

劉廣偉  《東方美食》雜誌創始人

黃培勁 海南神農大豐種業科技股份有限公司創始人

 

 

 

 

 

 

海客瑞斯

 

 

海客瑞斯為星級酒店和餐飲企業提供整套外包服務，比如餐具、床單、燈罩、茶杯、煙灰缸等配套物件。這是一個酒店用品領域的國美。

 

 

和 很多待整合的行業一樣，酒店用品行業最致命的難題是產品沒有統一標準，價格不透明。海客瑞斯要做的就是把服務標準化，價格透明化，進而把產品也標準化。創 始人金浩振最初想做的事和國美一樣：開大規模賣場，後來因為行業太不透明，成本太高，賣場效果不明顯，於是改為呼叫中心模式，工作人員上門給客戶提供一對 一服務。目前，包括萬豪、喜來登、開元酒店等都已經是海客瑞斯的客戶。

 

 

除了酒店配套硬件，金浩振正在嘗試生鮮產品，比如向酒店配送大包裝食用油、生鮮魚蝦等。經過3年發展，海客瑞斯去年的營業額已經達到1.1億元。

 

 

劉廣偉：你們和麥德龍有什麼不同？

 

 

金浩振：麥德龍年銷售額600億元，但是在中國主要採用B2C方式，沒有滿足餐飲業的需求，針對大型客戶的結算方式也不夠靈活。但是麥德龍的食品安全控制得非常好，所以我們希望把他們的成功經驗融入自己的體系當中。

 

 

劉廣偉：你們有自己的賣場？

 

 

金浩振：我們在上海和武漢有賣場，未來將把產品價格放在網站上，在全國建配送中心，以減少人工成本，提高配送服務。

 

 

黃培勁：今年你們的收入能有多少？

 

 

金浩振：預計將達到2.4億元，到目前為止已經實現了1.1億元。

 

 

劉廣偉：你們純利潤怎麼樣？

 

 

金浩振：去年沒有純利，預計今年的純利是5%。我們規範經營，從不摻雜假貨，所以損失了很多利潤空間，但隨著規模效應逐漸體現，毛利水平將上升。

 

 

評委點評：細分領域的渠道整合有很廣闊的未來，建議未來的商業模式還要進一步清晰，團隊建設要加強。

 

 

 

 

 

 

四川壹玖壹玖

 

 

楊陵江在酒類行業打拚了十多年，也曾經拿到過幾個品牌的總經銷權，後來總是因為不能掌握渠道控制權而放棄。為了不重蹈覆轍，他開始做直接面對消費者的終端渠道。擺放整潔、品類豐富的1919門店成為成都市區一道靚麗的風景線，每年春季糖酒會召開時，門店更是熱鬧非凡。

 

 

1919不靠大酒廠存活，茅台、五糧液和拉菲等名酒佔到銷售額的20%，但只貢獻2%的利潤。剩下80%的銷售額來自中低端酒，貢獻超過90%的利潤。雖然門店只有20多家，但1919去年的銷售額已經達到1.7億元。

 

 

黃培勁：零售佔你們銷售的比重是多少？

 

 

楊陵江：我們沒有大宗客戶，零售佔總銷售額的80%-90%，顧客的層次普遍較高，買酒主要是用於送禮，有點像縮小板的國美、蘇寧。

 

 

黃培勁：今年的銷售額會達到多少？

 

 

楊陵江：今年預計將達到4億元左右，僅在成都市區。

 

 

李紅：什麼情況下你睡不著覺？

 

 

楊陵江：主要是人力資源跟不上企業發展，雖然我們用信息化系統減少對人的依賴，但是隨著企業不斷成長和擴張，管理機制和核心團隊還需要不斷完善，我個人壓力也比較大。（詳細報導見今年第五期）

 

 

評委點評：消費類的渠道連鎖市場很大，直營模式也不錯，如果團隊再加強一些會更好。

 

 

 

 

 

 

中橙股份

 

 

中橙股份做的是橙汁飲料的上游產品，為飲料廠提供鮮榨橙汁。目前，國內橙汁濃縮汁有85%是進口，97%的鮮榨橙汁是進口。國內如果出現技術過關的企業，代替進口橙汁會有很好的未來。呂小紅的中橙股份有兩個技術亮點：一是解決了贛南橙太苦不容易榨汁的問題，二是不添加任何添加劑，用常規的方式就能儲存。因為與上游果園合作密切，又屬於政府大力支持的農業項目，呂小紅獲得3000多萬元的政府資金支持。

 

 

盛發強：你們的橙汁最大的賣點是什麼？

 

 

呂小紅：我們產品最大賣點就是零添加，製作非常嚴格，銷售對象第一是兒童，第二是駕駛員，第三是各級領導。我們通過特殊技術，讓橙汁保質期可達6個月。

 

 

黃培勁：有沒有明確的上市時間表？

 

 

呂小紅：計劃2014年2月份上市。公司大股東是我，政府提供的3000萬元是無償支持。

 

 

李紅：你去年的銷售額只有幾萬元，今年將達到3500萬元，為什麼差距這麼大？

 

 

呂小紅：我們去年12月12日才開始投產，實際上今年是第一年正式運營。（詳細報導見今年第五期）

 

 

評委點評：零添加是最令人感興趣的地方，在食品安全問題這麼嚴重的時候，如果技術過關，會有不錯的市場表現。（來源：《創業家》雜誌）

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