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【專題·解密海航】誰的海航

http://www.infzm.com/content/65974

海航集團這家資產規模超千億元的公司，其所有人結構卻一直不為人所知。 其背後的控制者——海航工會，也並非職工持股所成立。

海航集團是誰的？這個問題，沒有多少人能回答清楚。

在近期的一篇報導中，英國《金融時報》這樣寫道：「儘管行事日益高調，但企業結構錯綜複雜的海航集團仍多少是一個謎……海航集團的所有人結構同樣不為外界所知。」

海南航空在1989年靠1000萬財政撥款起家，後在多地上市。而其控股股東海航集團則已變成了一個龐然大物——資產規模超千億元、營業總收入600億元，員工近十萬，其成長速度之快，堪稱世界航空界的「奇蹟」。

但奇怪的是，除了麾下的幾家上市公司外，集團層面的所有人結構一直不為外界所知。

2009年長江證券的一份研究報告指出，作為上市公司「海南航空的真正經營者」，海航集團是一家「民營性質的公司」，並認為正是這種民營企業的本質，才造就了海南航空在市場競爭中的「狼性」。

但這份研究報告依然未能發掘出海航集團真實的所有人控制結構。南方週末記者奔赴海口和洋浦查詢相關工商資料，並結合多方採訪調查，儘可能還原海航集團的所有人結構及其多年以來的變化軌跡。

神秘的海航工會

儘管國家早有禁令，但出於種種原因，海航這一「工會控股」形態卻一直延續至今，而且對「海航工會」的實際出資人和持股人情況從未對外披露。

1989年海南航空創立時，只有政府投資的1000萬元資本金，其後經歷了多次社會法人及外資募股，到1999年底A股上市時，已經形成了極度分散的股權結構。

據海南航空1999年底的A股上市公告顯示，當時的10大股東里，外資股東Amercian Aviation LDC以14.79%的持股比例位居第一；而海南琪興、海南祥云（後更名為「海南交管」）均名列10大股東之列，海南省國資部門持股僅佔2.3%。

而海航集團成立於1998年，其控股股東包括海南琪興等多家公司，註冊資本僅為1億元，且並未直接持有上市公司股權，顯然不可能成為海南航空的控股公司。

據海南航空2005年年報顯示，此時Amercian Aviation LDC仍為第一大股東，而海航集團持股比例則上升至11%左右，成為第二大股東。

在這一股權結構下，上市公司海南航空名義上屬於海航集團，但實際上是由公司管理層所控制。

據工商資料顯示，2001年10月，海航集團的股東變更為海南交管和廣州建運投資有限公司（2008年4月更名為「洋浦建運」）。其中海南交管以 3.5億元出資佔70%股權，另外30%則為「洋浦建運」所持。對於持有集團30%股權的洋浦建運，在海南省和洋浦經濟開發區的工商查詢中，均未發現其相 關登記資料。

2002年7到9月間，有三家以美元出資成立的外資公司註冊成立，並共同成為海南交管的控股股東，其實也就間接成為海航集團的控制者。而這三家起初 均為外商獨資的公司中，有兩家後來將控股權轉讓給了「海南航空有限公司工會委員會」（以下簡稱「海航工會」）。其中有一家還將轉讓時間從2008年倒簽為 2002年。也就是說，此時登場的海航工會才真正是海航集團的幕後控制者。

從股權關係上而言，海航工會並非由海航內部員工集資持股所成立。實際上，以工會形式對企業國有股權進行收購的形式，早在2000年就已被民政部和國 務院明令禁止。2005年國資委、財政部聯合發佈的《企業國有產權向管理層轉讓暫行規定》中，也再次強調不得採取社團方式進行MBO。

但出於種種原因，海航這一「工會控股」形態卻一直延續至今，而且對「海航工會」的實際出資人和持股人情況從未對外披露。

海航工會雖然控股了海航集團，但此時，海航集團卻仍未真正成為海南航空這家上市公司的控股公司。

成為上市公司的實際控制人

海航集團這家名義上的「母公司」終於通過旗下的大新華航空，成為上市公司海南航空的「實際控制人」。

海航集團跟海南航空這種「名義上的隸屬關係」，直到2006年才出現突破性的變化。2006年9月，一家名為「海口新城區建設開發有限公司」（以下 簡稱「海口新城」）的新增股東，以土地使用權增資40億元，成為海航集團持股88.89%的最大股東。另外兩家股東海南交管和洋浦建運由於並未增資，股權 比例收縮到10%以下。

成立於2002年的海口新城，原本是海航集團及其屬下企業共同出資5000萬所設立，但到了2004年7月，其控股股東卻變成了「揚子江地產集團有 限公司」（以下簡稱「揚子江地產」）；並於2006年在註冊資本依然僅為5000萬元的情況下，大手筆地向海航集團注入了高達40億元的土地資產。

而在短短兩年後，2008年7月，這家公司又莫名其妙地退出了集團股東行列，被同時成立的「海航地產控股（集團）有限公司」（以下簡稱「海航地產」）全資控制。

與此同時，其40億元出資在2008年2月由土地使用權轉換成貨幣出資後，被原股東海南交管和洋浦建運全盤接收。海南交管和洋浦建運以什麼價格從海 口新城手中獲取這部分控股權，仍不得而知。但這兩家初始出資僅為數千萬元的控股公司由此搖身一變，成為註冊資本數十億的「龐然大物」。

而正是在這一階段，上市公司海南航空定向增發28億股共募資56億元，海航集團旗下的大新華航空以33億出資額一舉持股46.74%，成為上市公司的控股股東。

此時的大新華航空股東中，海南省發展控股有限公司（省屬國有企業，以下簡稱「海南發展」）持股比例已經從2005年的75%下降到40%左右；而海航集團及其關聯企業則在多次增資之後，共同持股比例超過了50%，其中海航集團自身持股24%左右。

在海南航空定向增發募資過程中，海航集團員工也被鼓勵出資收購法人股。然而到了2007年底，集團又以「職工持股會不能成為上市公司股東」為由，要求員工在集團內部投資管理系統中賣出全部股權。

直到此時，海航集團這家名義上的「母公司」終於通過旗下的大新華航空，成為上市公司海南航空的「實際控制人」。

在大新華航空此時的股權結構中，海南發展這家國有企業單獨持有的股權比例依然佔第一位，因此還是大新華航空乃至海南航空的控股公司，儘管這一控股地位已經搖搖欲墜。

「大新華」背後

如果「大新華航空」能成功紅籌上市，則各路資金都能順利退出。但上市未成，所籌集的巨額融資由此成為海航一系列大規模收購的起點。

就在海航集團實現了對海南航空的實質控制權時，預備在香港上市的大新華航空股權結構也出現了意味深長的變化。

這家最早由海航集團和揚子江投資控股有限公司（以下簡稱「揚子江投資」）共同出資5億設立的公司，在2005年10月引入海南發展15億元注資，後者因此而成為持有75%公司股權的控股股東。

到了2006年11月底，引入了索羅斯基金及海航系其他關聯企業（如琪興實業）投資後，大新華航空註冊資本增至36.9億元。在此期間，資本規模劇 增後的海航集團不斷提高出資，持股比例從不到10%升至24.08%。海南發展由於在後續增資中未繼續增持，持股比例降至40.65%。

然而在2006年底即可發行H股上市的大新華航空，卻在最後一刻改變了上市路徑，申請通過境外設立的「特殊目的公司」（Special Purpose Vehicle，SPV）收購大新華航空股權，並最終決定以該SPV名義在香港進行IPO——這就是曾在香港證券市場中流行一時的「紅籌模式」。

據有關人士解釋，採用紅籌上市模式，主要是為了大新華航空的各方投資人在上市後更方便退出，當時的海南省領導亦曾赴京為這一上市方案爭取支持。

然而一切努力最終未能獲得回報：由於商務部等六部委在2006年9月聯合頒佈的《關於外國投資者併購境內企業的規定》中，針對在境外設立SPV收購 境內資產作出嚴格限定，幾乎堵死了紅籌上市通道：海航集團於2007年底提交的紅籌上市方案在幾經爭議之後，依舊未能獲得通過。

對此，有投資界人士向南方週末記者指出，海航集團管理層之所以在明知監管層已有禁令的前提下，依然堅持「紅籌上市」模式，關鍵即在於上市公司註冊地的不同：H股上市公司及母公司的註冊地均為大陸地區，而紅籌上市公司的控股公司註冊地大多為開曼群島等地的離岸註冊公司。

在「紅籌上市」模式中，大量私募資本進入，其中是否有此前編織的各種控制關係，外界不得而知。如果能成功上市，那些因各種關係而流入大新華航空的私募資金也能夠在海外市場從容退出。

在2008年上市遇阻之後，為大新華航空上市而形成的巨額融資，陷入了進退兩難的境地。其中，一些不明來路的私募資金也面臨著沉重的債務壓力。

從某種意義而言，這也是導致海航集團在2008年之後突然展開一系列大規模收購的重要原因。據工商資料顯示，在2010年1月，大新華航空的投資總額便從此前的37億元劇增至107.5億元。

在當年9月的新一輪私募融資資料顯示，大新華航空私募裝入的資產標的包括航空、地產和金融板塊主業，幾乎包括了海航集團下屬的所有主要資產。

而在2010年11月的最後一次工商變更資料中顯示，註冊資本已達60億元的大新華航空股東中，海航集團以13.88億元的出資持股23.11%，僅次於海南發展24.97%的控股比例。如果加上其關聯公司持股比例，海航集團已經穩居大新華航空實際控制人之位。

在報導截稿前夕，南方週末記者從海航集團屬下上市公司渤海租賃的資產重組報告中獲悉，海航集團將成立「慈航基金」，並將海航工會持有的相關股權轉讓 給慈航基金，從而使慈航基金成為海航集團的實際控制人。在海航集團的有關報告中稱，這一舉措將「從股權關係上根本解決海航工會作為上市公司實際控制人這一 歷史遺留問題」。

【專題·解密海航】兩個掌門人

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在海口看過海航大廈的人，會發現那是一個奇特的建築。按照海航集團董事長陳峰的解釋，那是一個盤腿而坐的釋迦牟尼佛造型。

海航集團董事長陳峰和副董事長王健都是信佛的人。據海航內部人士介紹，58歲的陳峰幾年前開始信佛，研修密宗。這幾年，陳峰越來越多的時間花費在研究佛學和老莊上，常跟普陀山、法華寺的僧人交往。

海航內部的說法是，每個員工的胸牌吊帶都是找高僧開過光的。曾經有一段時間，海航員工之間，甚至見客戶，都是單手施佛禮。而海航機長的工作牌背後都印有佛像。陳峰還喜歡相面，喜歡大臉盤的長相。所以在海航的空乘人員中，東北人比較多。

一位海航集團前員工對南方週末記者說，陳峰信佛是因為創辦海航之後，歷盡劫難，最後養成了不急躁的性格，並有了佛緣。

陳峰是山西霍州人，在北京出生、長大。創辦海航之前，陳峰在中國民航總局工作。上個世紀80年代末，陳峰獲得了去西德漢莎航空運輸管理學院培訓的名 額。從漢莎回來之後，陳峰離開民航總局，跟目前的海航副董事長王健創辦海航。整個海航的發展過程，就是一部融資和資本運作史。一位海航前員工回憶說，對於 借錢發展，陳峰曾說，蝨子多了不癢，借多了也就睡得著了。

航空界人士給陳峰送了個外號叫「八爪魚」，他控制的海航集團旗下實際運營的企業超過550家。很多中國民航局的人談到陳峰，都眾口一詞：「沒有他辦不成的事」。

陳峰很少見媒體，但只要露面，必然語出驚人。有次參加電視台的活動，他直言「人生如戲，來這裡也是演一場戲」。陳峰講話很有激情，但一位內部員工表示，其每次講的內容都有很多重複。其中，十上華爾街融資的故事每次必講。

陳峰經常給剛到海航的新人送條幅：塵土十分歸舉子，乾坤大半屬偷兒。「就是說讀書人都吃土去吧，而靈活的人就是我。他相信的就是自己的直覺。」上述海航前內部人士說。

他對讀書人的這種看法，有時對外人也會表現出來。2003年，郎咸平來海航演講。陳峰致歡迎詞就花了50分鐘。一開始說的都是客套話，到後來就變成 了「我看這教授管不了企業，他管不了三人」。然後，他開始批評中國的教授。郎咸平上台後也不客氣，第一句話就是「勸中國企業不要做大做強，沒有這個實 力」。陳峰一聽這話就走了。

不過，陳峰在寫家信的時候，還是會找來一些員工幫忙潤潤色：「秀才，過來，看看這個措辭怎麼樣。」

在管理上，他工作時間的1/3都會用於員工「三為一德」的培訓。

在海航，每個員工都被要求能熟練背誦「同仁共勉十條」。陳峰隨時可能抽查。有一次在飛機上，陳峰讓一個女空乘當場背誦。結果沒背誦出來，陳峰將她發配到邊遠地區去了。

一位離開海航的員工說，他剛去的時候，參加轉正考試就要考「同仁共勉十條」，錯一個字都不給轉正。

除此之外，海航的管理幹部都被要求學習陳峰編撰的《精進人生》小冊子，由陳峰親自講。高級管理幹部要讀《大學微言》。

在海航，陳峰是「神」一樣的人物。業界傳說的一個故事是，有一次一個叫做陳峰的人來海航應聘，被要求改名。對方打算改成陳小峰，但又因為陳峰的兒子叫陳小峰而遭到拒絕。

相比之下，海航的「二號人物」王健則要內斂得多。王健是天津人，今年50歲，此前也在中國民航局工作，跟陳峰一個辦公室，後跟陳峰一起離職創辦海航。

在2011年7月的一次海航內部會議上，王健的一段話能夠證明他在海航的地位。他說：「我作總結和陳總作總結都是一樣的，陳總往往取代我的角色，把 CEO的工作全給佈置了，而有時候我又把陳總的角色給取代了，我倆坐在這看似是兩個人，實際上是一個人，所以大家別把我們看成兩個人。」

陳峰也在會上說：「我跟王健同志兩個人角色總是互換。」

在海航內部，王健叫陳峰「陳總」，陳峰叫他「王健同志」。他們之間的關係很微妙。海航內部有一個潛規則，陳峰用過的人王健不會再用。比如說陳峰把某個員工指派到哪，這個人王健以後不會再動。

兩人脾性很不一樣。海航一位前內部人士說，陳峰和王健都信佛。但陳信佛是表現在面上，每天要抄經，寫日記。王更多的是在內心向佛。比如，出差在外，會偷偷捐助。

陳峰愛罵人，而且罵得很凶，早些時候還會拿東西砸人。但第二天會拿著自己寫的字畫去找被罵的員工示好。而王健一般不會罵人，員工一旦做錯了事，很快 就會收到解聘書或者工作調動通知。以前是被發配到邊遠地區，現在是發配上山，跟高僧學習，回來後考察是否思過成功。同一天還坐在辦公室裡開會的老總，第二 天當搬運工的例子也曾經發生過。

據海航一位離職員工說，王健是海航融資和資本運作的實際操盤手。他喜歡喬布斯，給每個高管都發了一本《蘋果的哲學》。

面對底下人向海航集團伸手要資源，王健常說：「你們記住，不許找我要錢，如果你們找我要錢，我就往你們的腦子裡塞白紙，當塞到你們清醒的時候，你們再去做生意。」

他還曾經給員工講過一堂課，內容是「死去吧」。課程的中心內容很簡單：管我要錢的時候我就讓你們「死去吧」。「不要天天老盯著財務公司那點錢，要看 到外面廣闊的天地，紐約有上萬億美元，倫敦交易所、香港交易所有那麼多錢。給你們發工資，你們永遠成不了百萬富翁，你們要去拿投資人的錢。」

上述海航前內部人士說，王健的經營理念，對海航的影響極其深遠。海航今天有如此的規模，以及背後潛在的風險，都跟這一經營理念指導下的海航躍進模式有關。

而在海航的文化中，電視劇《亮劍》裡獨立團的精神備受推崇。海航的擴張，有時候就是給一個招兵名額，誰能招來兵，就組建公司接著幹，否則就解散。祥鵬航空、西部航空、大新華航空、金鹿航空等都是這樣發展起來的。

【專題·解密海航】海圈錢，海花錢，海航戲法

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二十年來，海航如何從1000萬起步變成1000億，從一個航空公司變成一個有五百多家企業的金融平台？

回顧海航集團的擴張史，幾乎每次大規模的併購，都是以金額龐大的飛機採購為先導。

飛機的故事正被覆制到橋樑、道路上，這一次，海航拉上了地方政府，它夢想著以此支撐其五年資產超萬億的超級X計劃。

在連續多年暴風驟雨式激進收購之後，上個月，海航集團接連遭遇了兩次失敗。

這反映出資本市場對其的擔心與疑慮。此前多年，海航就像一個謎。它收購的資產如此琳瑯滿目，以致市場人士們將其投資風格形容為「八爪魚」。

作為海南航空（股票代碼：600221）的控股股東，海航集團扮演的角色是「大胃王」。2009到2011三年間，海航集團在國內市場至少斥資近百億元大舉收購，包括上市公司金海重工、九龍山及借殼上市的渤海租賃，還有超市、地產、保險等。

而在國際市場上，海航集團越來越像個「大型國際投資者」，除了購買38架波音高端客貨飛機外，其收購目標更是包括匈牙利航空公司、土耳其航空公司、GE SeaCo、法蘭克福建築公司機場資產及高端連鎖酒店集團安縵居及NH酒店公司，涉及金額高達數百億元。

事實上，海航集團的家底並不寬裕。據2011年12月1日渤海租賃收購海航香港的報告顯示，海航集團截至2010年底淨資產為99億元，資產總額1111.18億，但負債總額卻高達868.6億之巨，資產負債率高達78%。

隨著越來越多併購消息的傳出，外界的疑問也越來越大——海航集團出手如此闊綽，這麼龐大的收購資金從何而來？

海航集團就像一個越滾越大的謎團。正如海航集團董事長陳峰在多個場合所言，「中國沒有人看得懂海航」。南方週末記者向海航集團發出了採訪提綱，但至截稿時止，海航集團仍未接受採訪。

「石頭裡蹦出來的黑孩子」

海航一開始就缺錢，只能在創業初期靠「講故事」獲得融資，以維繫生存。到了國有三大航大舉兼併重組地方航空之時，海航為保持獨立，又不得不借助金融槓桿四處收購，壯大規模。

在海航集團成立十週年的紀錄片中，集團董事陳文理用一句話形容了這家航空企業的誕生歷程，「海航就是一個石頭子兒裡蹦出來的黑孩子」。

從無到有的海南航空，幾乎從一誕生就被注入了金融的基因。

1989年，陳峰從民航總局南下創辦海南航空，當時只從海南省政府那裡獲得了1000萬元財政資金支持，「只夠買個飛機零件」。直到1993年在STAQ系統上市後，才通過法人股募資獲得2.5億元融資（其中有1億元為國資）和6億元銀行貸款，購買了一架飛機。

據一位海航內部人士介紹，當時的銀行甚至不知道抵押貸款怎麼做，「按說貸款買了飛機，產權就得抵押給銀行，結果銀行稀里糊塗還把產權算成海航的，海航就拿這架飛機又去抵押，一變二……」

在創業初期，海航主要的融資手段就是靠創始人陳峰等人四處「講故事」：跟銀行講、跟索羅斯講，講海南島的發展前景，講航空公司的市場需求。結果銀行 貸款了，索羅斯的資金也跟隨著進來了。 在這一過程中，陳峰的另一位搭檔起到了關鍵作用，那就是今天海航集團的「二把手」——副董事長王健。這位在海航集團內部號稱與董事長陳峰「一體兩面」的副 董事長，至今仍是決定集團戰略發展的核心人物。在陳峰四處應付外界事務時，幾乎從未在公眾面前出現的王健則深處集團內部，管控著集團的全部事務。

據公開資料顯示，王健與陳峰曾同在民航總局任職。在進入海航之前，他曾任中國興南（集團）公司主要負責人，這家公司正是海南省在國內外融資的重要平台之一，早在1980年代公司資產規模就達30億元。

興南集團曾是海航最早的法人股東之一，也是海航在創立早期的重要融資平台，但對於王健何時離開興南，並最終成為海航的「二老闆」，即使公司內部人士也所知不詳。

可以知道的是，在海航的發展初期，深通金融之道的王健與陳峰多方籌謀，令海航在1990年代中後期得以陸續發行B股、A股和H股，並不斷擴大融資渠道與規模。1999年，海南航空在A股上市融資9億多元。

「大」的哲學

在那場驚心動魄的全國性行業重組之後，海航集團的管理層開始深刻地意識到，在中國航空市場中「如果不做大，就會被吃掉」。

也正是從此時開始，海航展開了自創辦以來的第一次大規模收購。

從2000年8月到2001年7月期間，海航先後收購重組了長安航空、新華航空及山西航空，合計出資約20億元。2000年8月，海航出資7.8億控股海口美蘭機場；2002年6月，受海南省政府委託運營管理海南機場股份有限公司及三亞鳳凰國際機場。

在完成了這一系列收購後，原本作為上市公司母公司而存在的海航集團有限公司，也於2001年正式升格為企業集團。

而海航在2000年之後連續展開收購重組的背景是，當時三大國有航空公司正在推動一場航空業重組大潮。海航若不能迅速通過收購兼併壯大規模，將難免被三大國有航空公司兼併。

在這種情況下，海航幾乎是不計代價地推動著一系列併購的進程。據一位海航內部人士回憶，當時神華集團託管的新華航空準備轉讓，「東航也想要，海航也 想要。人家都快簽約了，海航一下派進幾十個人的工作組，認識誰就請誰吃飯。」結果把新華航空從中層到高層「一夜之間搞定」，最終獲得了新華航空的控股權。

這場「不計代價」的收購戰很快顯示出了它的成果：在2002年民航總局推動下，以三大航空公司為主體的行業重組中，幾乎所有的地方航空公司都被兼併 殆盡，而創建不久的海航卻奇蹟般地成為了碩果僅存的少數幾家獨立航空公司之一。可以說，沒有2000年之後的大舉收購，今天「中國四大航空企業」之一的海 航集團很可能已不復存在。

正是在那場驚心動魄的全國性行業重組之後，海航集團的管理層開始深刻地意識到，在中國航空市場中「如果不做大，就會被吃掉」。海航只有通過不斷擴張，才能贏得自身生存的空間與時間。

但正是在這一系列大規模收購之後，海航集團於2003年前後陷入了空前的資本危機之中。

就在海航集團資金鏈面臨「彈盡糧絕」之際，旗下上市公司海南航空適時「救主」，而2003年意外爆發的SARS疫情成了一根「救命稻草」：在 2003年年報裡，上市公司海南航空宣佈由於SARS疫情影響等原因，公司2003年巨虧14.74億元——虧損比例足足超出其他三大航空公司的5倍以 上，幾乎將公司組建以來所有盈利吞噬殆盡。

這一虧損之謎直到2005年中國證監會調查時才揭開謎底，原來「因財務處理不當」，海南航空不僅在2003年增加了4000多萬元虧損，而且還隱藏了與集團公司的4.4億元關聯交易，並存在多處財務錯誤。

而經由上市公司的相助，此時的海航集團已經擺脫了財務危機——在2003年旗下上市公司財務巨虧時，海航集團2004年過上了空前的「好日子」，用一位內部員工的話說，當時發獎金「數錢都數到手酸」。

海航退出 「豆奶大王」維維欲飲貴州醇

http://www.21cbh.com/HTML/2011-12-22/zNNDE4XzM5MDUzNg.html

經開始考察貴州醇。

謎樣海航 潛水員文摘

http://slamnow.blog.163.com/blog/static/1993182362011112510593443/

@潛水員觀點：經濟觀察報雄文《謎樣海航》。注意經觀自己的網站上好像已經刪除看來壓力很大。我無意判斷海航真實情況。我想到一個問題。就是反身性。就海航的案例來說，和信貸抵押品之間反身性很類似。比較重要的是信息傳遞過程對整個反身性的推動作用。銀行看了《謎樣海航》後停止或者限制海航貸款會直接影響結果。



 一邊是因拖欠全球數家船舶租賃公司的費用而被追債，一邊卻舉債10.5億美元收購世界第五大集裝箱租賃公司，海航集團在資金隱現缺口的當下，仍高舉收購擴張的戰旗。

海航就像一個謎，儘管擁有千億資產，但扣除無形資產和商譽後，海航的淨資產實際為49億元，而對外擔保餘額則高達116.80　億元。

併購已經成為海航集團的一種生存模式，資金越不寬裕，越需要通過頻繁的交易來運轉，這也是海航因欠債被圍追堵截之時，還大舉併購的原因所在。

問題是，海航最脆弱的環節就是資金鏈管理，一旦全球經濟陷入低迷期，不但企業盈利下降影響現金流，同時由於A股下跌股權質押重估貸款額將驟減，而海外生意夥伴加緊逼債的話，企業將面臨生死存亡的考驗。

一位海外對沖基金人士對本報表示，海航的財務槓桿太高，總體感覺公司風險比較大。

就相關問題，本報已與海航集團及其旗下的大新華物流相關人士取得聯繫，截至發稿時，尚未得到答覆。

大新華欠賬

12月16日，海航集團對外宣佈，以10.5億美元正式完成對GE　SeaCo公司100%的股權收購，這是近期在全球海運業持續低迷情況下全球最大的併購項目。

海航集團發佈的新聞稿顯示，截至2010年底，GE　SeaCo總資產19.08億美元，總收入3.55億美元，去年淨利約9760萬美元。

公開信息顯示，海航收購GE　SeaCo的資金來源，是向德意志銀行和ING借的款。作為海航的聯合收購方，香港投資公司Bravia　Capital內部人士對本報表示不方便評論，可以寫信到總部，由他們統一回答。

與此次巨資收購不協調的是，此次收購的主角之一，海航旗下大新華物流控股（集團）有限公司（下稱「大新華」）正因拖欠數家公司的船舶租賃費而遭到全球範圍內多家公司的追討。

本報調查顯示，到目前為止，大新華物流與希臘家族企業Vafias　Group、挪威奧斯陸上市的Golden　Ocean以及總部位於挪威卑爾根的Spar　Shipping等幾家船商發生了租金糾紛。

12月21日，Vafias　Group希臘雅典總部的董事總經理Harry　Vafias在接受本報電話採訪時，情緒有些激動。Harry　Vafias說，大新華管理層的態度和舉動非常惡劣，「我相信，無論是我們公司還是其他船主，以後都不會考慮與大新華合作」。香港金輝航運有限公司（下稱「金輝」）則選擇在12月13日向香港高等法院申請大新華物流控股（香港）和大新華輪船兩家公司的清盤。

Harry　Vafias表示，Vafias　Group和大新華有一個五年期的好望角型散貨船租約，但從今年9月開始，大新華開始拖欠款項，截至12月2日，欠款累計已達210萬美元。Harry　Vafias稱，雖屢次主動溝通，但大新華都選擇迴避，不回郵件，也不接電話。

「我們馬上採取法律行動追討，他們這個月還了一部分錢，但現在仍欠70萬美元。」

有此遭遇的還有金輝。金輝是香港和挪威兩地上市的公司，旗下有35條船，在干散貨航運業做了許多年。

金輝和海航的故事發生在2008年。金輝副總裁程偉文說，當時大新華通過中間人前來商談租船，並簽了三年期租約，船租為42000美元/日。「但金融海嘯襲來後，大新華忽然決定不接船，我們對大新華亦做了相應的法律行動追討欠租。」

到了2009年，港股V型反彈，經濟也有好轉。此時，大新華欲在香港上市，但條件之一是不可以有重大法律訴訟，「於是大新華主動向我們尋求庭外和解。」程偉文說。按此說法，2010年10月雙方達成庭外和解協議，條件包括賠償2600萬美元，1000萬現付、1600萬分期。同時，大新華同意租用金輝兩條船，一條兩年，一條三年，租金是23000美元/日。

但糾紛再次發生，「最開始大新華還按時付賠償費，之後付款時間越來越遲，每次都推說手頭現金流緊張，內部重組等各種理由。」

程偉文稱，金輝目前手上有三份大新華拖欠船租的裁決書，總計910萬美元。

生存邏輯學

對於遠在中國的海航集團，Harry　Vafias充滿疑惑，「他們的業務鋪得這麼大，有航空、貨運、酒店、地產等，聽說最近還有收購，為什麼不先把債務還清，有了錢要先去收購？」

Harry的疑惑不無道理，因為海航看上去是個龐然大物。

公開資料顯示，海航集團產業覆蓋航空、物流、金融、旅遊、房地產、商業、機場管理和其他相關產業。旗下控制的上市公司有海南航空、美蘭機場、易食股份、西安民生、ST築信、綠景地產、ST匯通、ST海天8家，總資產超千億。但和Harry一樣，很少人能弄清楚海航的生存邏輯，也沒人知道海航的胃口有多大。

對海航集團而言，收購就像吃飯，不會停止，這種收購在今年表現得同樣十分突出。2011年3月，海航置業擬收購北京海航大廈，收購資金或超17億。5月，海航集團宣佈斥資4.316億歐元，收購西班牙NH　Hoteles酒店集團20%的股份。

7月，海航集團董事長陳峰證實，將與匈牙利國有航空公司Malev　HungarianAir-lines合作，具體合作方式可能是收購、合資或者聯合組建新公司。還是7月，海航集團已同意以2500萬美元收購土耳其ACT貨運航空公司49%的股權。

8月中旬，從德國法蘭克福又傳來消息，海航旗下的海航機場集團，已通過競購法蘭克福建築公司Hochtief　AG旗下的機場資產初選，是進入第二輪競購的四至五家買家之一，估值10億歐元。

11月，海航宣佈競購上海家化，有未經證實消息稱海航的開價超過60億元。

實際上，併購已經成為海航集團的一種生存模式。數據顯示，2009年至2011年三年間，海航集團在國內市場至少斥資近百億元大舉收購。

海航的這種邏輯被總結為，在經濟前景看好、資產不斷升值的預期下，以企業的快速膨脹來撬動資金，又以新的資金來獵取資產，循環往復。

海航曾經將自己的併購擴張思路概括為「以航空上下游相關產業為主的併購鏈條」，但海航也大量介入了金融、商業零售、地產、文化等與航空主業關聯度不大的產業。

海航集團在選擇併購對象時，非常重視其現金流情況，併購的航空公司、酒店、超市等企業，都有很好的現金流，其目的就是讓海航集團通過併購，獲得充沛的現金流，並為進一步併購，提供資金支持。

一國內券商人士在看完海航系公司的多份報告後表示，「海航這種收購擴張的方式需要很大的現金流支撐，而旗下公司盈利受經濟週期影響很大，不像公用事業能產生穩定的現金流，一旦銀行信貸收緊不放貸，同時經濟不好時海外逼債，只要很小的部門或環節出現問題，整個公司就會出現諸如資金鏈斷裂的大問題。」

財技與受挫

最近，海航的模式遭受挫折，競購上海家化就是其中最典型的一例。

11月7日，海航商業控股有限公司併購上海家化失敗，平安信託最終勝出。據知情人士透露的未經證實消息，儘管海航的報價比平安信託高，但上海家化對海航財務狀況和財技的「恐懼」被認為是失敗的主要原因，為了防止公司落入海航之手，上海家化發佈防止改制後淪為資本運作工具的「毒丸」計劃，稱未來三年除股權激勵增發外，不再提交其他任何形式的再融資方案。

12月13日，西班牙酒店集團NH　Hote-les表示，因金融市場存在不確定性，海航集團已取消購買該公司部分股權的計劃。

本報獲得的一份獨立調查報告顯示，海航集團一直採用資產重估-貸款-擴張-抵押貸款-再擴張的發展模式，而旗下眾多的上市平台則為海航提供了充足的騰挪空間。

報告稱，海航集團直接侵佔上市公司現金獲得擴張的部分資金來源。

上述報告顯示，截至2011年中期，海南航空、易食股份、西安民生三家上市公司在海航集團財務有限公司的存款分別為45.87億、1.32億、1.23億元，三家上市公司只按照存款利率收取利息。

數據顯示，海南航空負債率顯著高於同業水平，同時賬上保留大量現金。這種高負債率和高現金現象存在的原因是：海南航空上市公司用高利率借得銀行貸款，然後將現金以低息存入海航集團的財務公司，截至2011年中期，海南航空現金中有45.87億存入海航集團財務公司。

另外，海航集團還通過關聯交易，以超低成本佔用上市公司資金。

最明顯的例子是2007年12月29日，海航集團將渤海信託39.14%的股權轉讓給海航股份，作價8.29億元。2009年11月6日，轉讓項目終止，集團返還海航股份8.29億元及利息。2007年12月12日，海航股份將科航大廈在建工程轉讓給海航集團，作價3.01億元。2008年12月12日，海航集團將科航投資95%股權（含揚子江地產60%股權）轉讓給海航股份，作價17億元。

2008年底，海航集團通過燕京飯店和科航投資的項目，獲得投資收益14.71億元，使得海航集團2008年業績盈利9699萬元。海航集團獲得發行公司債資格，分別在2008、2009年發行了總計28億元公司債。

統計顯示，海南航空從2011年1月11日刊發第一個年度公告，到12月中總共對外公告96次。其中涉及關聯交易的就高達15份。

最新的例子是，11月26日，海南航空發佈公告稱，為規避經營風險，降低房地產調控帶來的壓力，公司擬出售多家公司股權及土地，共計可回籠資金45.75億元。其中，海南航鵬、海南國旭和海南國善三家公司的轉讓價格合計為27.27億元。

而去年12月11日，海南航空公告稱，公司計劃以24.65億元人民幣收購海航航空控股有限公司全資子公司海南航鵬實業有限公司、海南國旭實業有限公司和海南國善實業有限公司三家地產項目公司各100%股權。一進一出之間，資本溢價已近3億元。

上述報告還稱，海航還存在著空手套得上市公司，這在用西安民生的錢買西安民生身上體現明顯。

2003年5月，海航集團通過出資1.7億元協議受讓西安民生5180萬股國有法人股(佔股本總額的25.65%)，成為後者的第一大股東。當年，西安民生將1.9億元資金以3個月定期存款的形式存入海航集團財務有限公司。後直至2005年上半年才得以歸還。

脆弱的資金鏈

併購需要錢，這是再簡單不過的道理，儘管財技高超，但海航的資金鏈還是出了問題。

程偉文說，從2008年第一次合作到現在，大新華內部經常換管理層，也經常以這個理由賴款，「比如說自己和母公司海航集團內部重組，所以現金流匱乏等等」。

在公開場合，大新華不認為自己資金有問題。「我們的資金鏈沒有斷裂，只是財務遇到了暫時性困難。」大新華物流財務總監兼總裁助理文江在接受媒體採訪時表示。文江稱，牽涉12艘輪船，所欠金額5億元左右，不超過10億元。

在航海集團，資金緊張的或許並不止大新華，海航旗下的地產業務也面臨著同樣問題。「國悅城，定金可退，贈12%回報，微投入，博134%年回報，聰明的人馬上動手。」短信的落款是海航。

在海南省海口市，這個由海航集團旗下地產公司——海島建設開發的樓盤儘管仍在圖紙上，卻已打著內部優惠的旗號變相發售，並承諾，如開盤時不願購買，除了還本外，還可以獲得高達12%的年息。

本報調查顯示，該項目位於海口市國興大道，距海南省政府東側只有800米，「項目明年才能動工建設，預計2012年10月中旬開盤，具體交房時間則要到2014年。」銷售人員稱，「如果把錢放到銀行裡，年利率只有3.5%，我們這邊是12%，而且可以寫進認購協議。」

至於短信中承諾的134%年收益率，工作人員則稱「算起來比較麻煩」。其稱，項目明年開盤時，價格至少每平方米1.3萬元起，現在下定每平方米只要1.06萬元，小戶型每平方米只要9000多元。

內部優惠只是幌子，上述工作人員表示，如果外部人有興趣，可以通過內部員工購買。「海航內部員工不限購，但收據只能寫內部員工的名字，到時候直接拿單據辦手續。」

事實上，海航集團的資金鏈問題已引起了眾多金融機構的注意。一位國有大行深圳分行人士表示，該行認為海航系的風險比較大，只要是海航系的公司近期堅決不碰。

而平安信託人士表示，近日有海航資本人士和公司有意向性接觸，海航資本準備將其持有的限售股質押融資2億-3億元，公司評估風險較高後沒有繼續接觸。

招商銀行內部人士則透露，基於風險考慮，招商銀行早在前年已停止了對海航集團的貸款。

大金融機構「關門」，海航試圖在小的金融機構中打開通道。其中之一是今年10月才正式運營的民營銀行廣東華興銀行。

知情人士對本報表示，華興銀行給了海航和大新華航空兩筆貸款。此筆貸款卻引起了中國人民銀行廣州分行的注意，在人行廣州分行看來，這筆資金不應該外流，應該帶給本地企業。

人行的介入讓華興銀行覺察到了風險，據悉，為了控制風險，華興銀行高層已要求把海航列入信息監測名單。上述四家金融機構與海航之間的貸款消息，截止到發稿時間，本報未獲得海航方面的說法。

真實的海航

Harry說，和中國的航運公司做了15年生意，開始是覺得大新華和海航很大、很厲害才簽約。但事實並非如此。

本報獲得的一份報告顯示，海航集團資產的增長幾乎完全來源於不健康的高負債擴張，其中一個典型的現象是，連續幾年來，海航集團的淨資產基本維持穩定，負債率卻快速提升。

數據顯示，2006年海航的總資產為108億元，進入2008年之後，海航的總資產開始膨脹，2008年、2009年、2010年總資產分別為317.21億、553.84億、1111.19億元，幾乎年均翻一番。

這些數據得到了2011年5月18日光大證券股份有限公司《關於海航實業控股有限公司及其一致行動人收購公司之財務顧問報告》和2011年12月1日《渤海租賃重大資產購買暨關聯交易報告書》的驗證。

本報獲得的報告顯示，在此期間，海航的淨資產幾乎沒有增長，2006年海航集團的淨資產為63億元，而此後幾年一直停滯不前，2008年-2009年間，其淨資產分別為71億、72億元，而到2010年末，其淨資產也僅為99億元。

上述報告稱，資產增加基本來源於負債，2007年到2010年間，海航的負債擴張對總資產的貢獻率分別達到了58%、95%、85%和82%。

另一個引人矚目的現象是，整個海航的資產盈利能力極差，盈利多來源於非經常性的資產重估。《渤海租賃重大資產購買暨關聯交易報告書》顯示，2008年、2009年、2010年海航集團的營業收入分別為41億、54億元和143億元。此三年淨利潤則分別為1億、2.1億和5.9億元。扣除公允價值和營業外收入後的淨利潤，則為虧損數億元不等。

另外，即使是賬面上呈現的99億元淨資產也被認為有水分。「由於前述的公司資產沒有盈利能力，公司淨資產增長緩慢。即便如此，報表中的淨資產質量也令人懷疑。2010年底,公司歸屬母公司的淨資產為99億元，無形資產+商譽高達50億元，這兩項在過去數年中伴隨著收購兼併不斷擴張。」「由於公司整體資產幾乎沒有盈利能力，我們很懷疑這50億元無形資產和商譽的合理性，本著謹慎性的財務原則，對不能帶來盈利的無形資產和商譽應該完全計提。因此，公司實際安全的歸屬母公司的淨資產最多只有49億元。」報告稱。

旗下上市公司的股權大部分被質押以使其獲得資金繼續擴張，這是海航面臨的另一個問題。

一位海南內部員工也認為，「海航確實做得大，多方涉獵，疏而不精。產業鏈大不頂用,每個環節做不到有核心競爭力。比如租車、快遞、旅行社、超市等。」他反思稱，「雖是海航員工但現在不認同公司的發展理念，海航盤子太大了，一個板塊下的二級子公司又要做團購，又要做第三方支付，又要做商超，又要做現貨平台，怎能容易。現在不像20年前的市場，史玉柱的巨人就是當年大規模多元化下而兵敗江湖。海航還是做做減法吧，用拳頭力量去做企業，拿出自己的核心競爭吧。」


2011年5月20日，海南航空公佈了《海南航空股份有限公司公開發行公司債券募集說明書》，截至2010年末，海航集團淨資產99億，對外擔保餘額116.80　億，佔海航集團淨資產的105.62%。截至2010年末，大新華航空有限公司所持的海南航空17.16億股中的16.06億股已經被質押，質押比例為93.6%。而海航集團在西安民生、易食股份、ST築信、綠景地產的股權則100%被質押。

資本市場目前持續下行，海航集團旗下上市公司的股價均大幅下跌，跌幅均超過30%，有的甚至腰斬，所用資金的抵押資產應該嚴重縮水，以海南航空為例，其股價已從年初的9元左右跌到12月22日的不足5元，西安民生的股價也由年初的8.2元跌到現在的5.7元左右。「股權質押將帶來海航集團旗下上市公司未來權屬關係重大的不確定性，由此影響企業的正常健康經營。」報告稱。

海航併購，借青「云」直上

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云計算不僅是一種技術架構，更是一種服務理念。海航集團構建的從IT組織架構到系統架構都遵循著「云模式」的思路，極大地支撐了企業併購與擴張戰略。

在海航集團，員工們可能並不通曉何謂云計算，但數百家子公司的近10萬員工，卻正實實在在享受通過海航私有云平台提供的統一的協作門戶和e-HR服務。

海航集團是一家以航空旅遊、現代物流和現代金融服務為三大支柱產業的現代服務業綜合運營商，產業覆蓋航空、物流、金融、旅遊、置業、商業、機場管理 和其他相關產業。目前海航集團旗下共有8家上市公司，包括海南航空(600221.SH)、美蘭機場(00357.HK)、西安民生 (000564.SZ)、易食股份 (000796.SZ)等。

從2009年開始，海航集團旗下海南海航航空信息系統有限公司（簡稱「海航信息公司」）啟動了云計算戰略，並將其作為支撐集團併購大戰略的重要一 步。因為他們發現，云計算不僅僅是一種技術架構，更是一種服務理念，他們構建的從IT組織架構到系統架構都在遵循著「云模式」思路，以支撐企業併購與擴張 戰略。

併購背後IT的挑戰

海航集團發力「併購」始於2010年。2010年3月至10月間，海航在國內先後收購了陝西三棵樹超市、天津國際商場、湖南家潤多、寶樂商業、江蘇南通超越超市、上海家得利。

在國外，海航集團也在積極尋找合適的投資對象。2010年1月，在收購澳大利亞Allco公司飛機租賃業務後，2011年5月，海航集團與西班牙 NH Hotels連鎖酒店集團簽署協議，以約40億元人民幣的價格，收購其20%的股權。2011年8月初，海航與香港BRAVIA Capital聯合收購GE旗下的SeaCo公司。GE SeaCo公司是全球排行第五的海運集裝箱租賃運營商。當年8月中旬，從德國法蘭克福又傳來消息，海航旗下的海航機場集團，已通過競購法蘭克福建築公司 Hochtief AG旗下的機場資產初選，是進入第二輪競購的四至五家買家之一。

海航集團近幾年的產業擴張，涉及航空運輸、旅遊服務、機場管理、物流、酒店管理、金融服務、地產、商貿零售、航空食品和其他相關產業。

「我們發現，隨著集團業務的發展和拓寬，IT架構的複雜程度在急速增加。」海航集團IT部門的元老，海航信息公司總裁何海燕深有感慨地說，「原來我 們只有一個很簡單的小機房，幾台服務器和幾個網絡設備，到目前為止，海航集團擁有1000多台服務器，近千台網絡設備，網絡遍佈全國甚至全球。」在集團的 急速擴張中，何海燕發現，整個IT的基礎架構變得難以控制和管理，應用系統的建設也極為分散，每個業務系統都是根據業務發展的情況逐步建設，大量的業務系 統變成一個個孤島。此外，IT建設環節多、週期長，很難滿足集團快速發展，尤其是接納新併購企業的需要。

 「云模式」悄然而至

為瞭解決海航集團因快速擴張而帶來的IT困局，海航開始規劃自己的云計算藍圖。從2005～2011年，他們通過嘗試虛擬化技術、構建云主機平台、為全集團提供協作門戶、e-HR系統、云桌面等SaaS服務，開始了對云計算的探索和實踐。

在網絡架構層面，海航集團與H3C公司合作，2009年將服務器向云主機遷移，並為集團旗下各公司提供云主機服務，逐步構建起PaaS平台，為集團 建設私有云打下堅實的架構基礎。隨後，一系列基於私有云平台的SaaS服務開始在全集團推廣，包括協作門戶、e-HR系統、云桌面等。

云桌面，簡略地說就是通過云計算軟件來實現桌面的統一、資源的共享，讓客戶端脫離主機，只用顯示器和云計算設備就能實現登錄、辦公。第一個使用云桌 面服務的客戶，是2010年底航空產業成立的一個專營機務維修的新公司，提出購置300多台PC作為辦公需求。但何海燕卻告訴他，「PC不要買了，直接按 月買云桌面服務吧。」這個回答讓對方疑惑不已，何海燕給他算了一筆賬：一台PC3000多元，如果採購300多台，要花90多萬元，這必然造成短期資金緊 張，另外維護成本很高。如果用「云終端」按月付錢，三年花的服務費才相當一台PC的錢。對方本著先試試看的心態，開始了云桌面的嘗試。

基於云桌面的便捷、實用，不到一年時間海航集團旗下7個子公司總共部署了近1000台云終端。海航信息公司將云桌面服務標準化，為用戶提供了基本 型、標準型、專業型、VIP型四種產品，每種產品分別對應不同的CPU、內存和硬盤容量以及收費標準。使用機構只需在4種標準配置中進行選擇，並按照相應 的服務費按月支付，即可享受與PC一樣的功能和很多PC不具備的好處。據測算，如果將使用PC和云桌面的資金開銷、運營開銷加間接成本綜合對比，每年每台 PC可以節省3000多元，如果按照5年200台PC來計算就可以節省三百多萬元，經濟效益不可小覷。

海航近些年來發展極為迅速，人員規模、終端數量都成倍增長，而且分佈在16個以上辦公地點和基地城市，海航信息公司為此要付出的服務量巨大，僅每年 處理的PC維修答疑電話數量就超過10萬個。使用云桌面，不僅可以極大地降低服務量，對客戶端數據存儲管理、數據傳播管理、數據訪問控制、數據安全等，都 有明顯改善。

「現在，如果海航在一個新城市開分支機構，十天之內云桌面就可以迅速提供基礎的辦公能力」，何海燕自豪地談道。

「云模式」支撐海航發力

云實踐帶給海航的不僅是使海航集團建立起基於「云計算」的IT架構，還有按需付費的新IT商業模式，以及IT人力與系統資源共享的組織架構。

後兩者對於海航集團的意義甚至更大，對於一個產業多元化、發展如此迅猛的大型集團化企業來講，IT架構越來越成為企業的神經系統，支撐企業的對外快速反應與決策，構建內部的協同和管理機制。

按需付費的新IT商業模式，是一種充分滿足客戶需求的新模式。海航集團的快速發展使得業務部門管理者再也無法忍受IT投資審批選型時間長、不靈活、 風險大的困擾，他們希望的模式正是像云桌面一樣，按月付費、快速使用、靈活變更。海航信息公司作為海航集團的云服務提供商，正在嘗試轉變IT商業模式，讓 海航集團能夠像使用水電一樣，根據需求快速增減服務項目，大大降低IT投資風險。如今，已有60多家成員企業使用海航信息公司提供的云主機服務，7家公司 正在使用近1000個云桌面，付費模式按照月服務費計算。海航信息公司測算過，以前業務系統部署過程平均需要3個月，現在只需要2小時就能夠上線並為業務 創造價值。

此外，海航信息公司還基於基礎架構云服務，面向客戶建造了一個云計算服務門戶，在這個門戶上客戶可以自主選擇云計算服務的配置和資源，包括云主機資源、云桌面的資源等，對客戶的IT需求響應變得更主動。

在IT組織架構方面，海航集團將大量的開發、系統建設和維護等工作轉至海航信息公司負責，公司現有300餘人。在集團管控層面，由50餘人的信息管 理部負責集團IT規劃和業務融合工作。這樣的組織架構，將IT集約化、共享化管理，是一種IT組織資源的「云模式」，對於節省IT投資相當有益。就拿HR 系統來說，如果一家公司上一個系統基本需要300萬元，600家公司上線將是一筆巨大的投資。但是在現在云架構的模式下，海航信息公司只需進行一次百萬級 投入，全集團就可以長期受益。

今天的海航，IT儼然已成為核心競爭力之一——每併購一家新的企業，集團都要求IT先行，將被併購企業的信息系統接入集團大平台。這樣，新員工可以 在短時間內快速瞭解全集團的新聞、通知、辦公流程、員工規範等，對海航集團管理新併購公司、實現流程與管理模式對接、企業文化對接相當有意義。而且由於統 一的協作門戶和e-HR兩大系統利用的是云服務模式，可以隨時按照員工的變化、成員企業的變化快速地做出系統變更和調整，大大地提升管理效率。目前海航集 團數百家成員企業的近10萬員工都在使用這兩項服務。

海航資本帝國的「瘋狂」十年

陳鋒在建一座帝國，海航的商業版圖上囊括航空、物流、資本、實業、基礎和旅遊六大板塊。

　　從1993年以1000萬起家，到2012年海航總資產超過3000億。陳鋒對資本運作的長袖善舞，讓海航在融資、擴張、再融資、再擴張的循環模式下，成長為一個資本市場上的重量級玩家，而不僅僅是個實業企業。

　　據《證券市場週刊》報導，海航集團董事長陳峰在12月16日表示，海航將出手銀行牌照，併購對象是位於安徽的農商行，進一步完善海其全牌照金融計劃。

　　陳峰表示，海航一直在尋覓相關銀行牌照，但相關規模較大的銀行進入門檻較高，恰好安徽農商行的價格及資格准入都合適，未來海航集團將借勢通過金融支持現有的第三方支付、以租賃為主的類金融業務，實現「實業+金融」的特色產業鏈融合。

　　這僅僅是海航一系列令人眼花繚亂的併購舉措的又一步新棋。

　　海航稱其一系列併購舉措是為了擴充航空上下游相關產業鏈條，除了航空、基建、地產等主項，海航還涉足了金融、零售、電子商務等和航空關聯不大的產業。為瞭解構這個龐大的帝國，只能跟隨它的併購步伐。

　　過去十年間，海航的擴張遠遠超出了同行的想像。

　　2000年 併購三家航空公司

　　2000年，民航重組風潮正興，國航、東航、南航三大航空公司在全國範圍內進行大規模兼併收購，地方航空幾乎無一倖免，紛紛被三大巨頭蠶食殆盡。海航是為數不多的僅剩的幾家獨立航空公司之一。海航稱之所以沒有被重組浪潮捲走，得益於海航在2000年至2001年間的攻城略地，收購新華航空、長安航空和山西航空以擴充規模。

　　禍不單行，2003年的非典重創民航業，那年海航虧損近15億，再加上航空業務的週期性風險，使得陳鋒的團隊意識到，單靠航空業務來實現營收的模式難以為繼。海航開始了資本擴張的征程，其中信託貸款是融資的主要模式。

　　2007年 房地產佈局

　　房地產逐漸成為海航資本運作的主角。海航旗下的地產業務主要依託兩大平台，海航地產和海航置業。前者負責海南本島的房地產開發，而後者在全國範圍內跑馬圈地。

　　海航置業成立於2007年5月，雖然當初只是一家資產總額僅為4.03億元的空殼公司，但依仗海航這個後盾，在全國頻繁拿地。2009年，海航以黑馬之姿，砸18.24億元奪下上海黃浦江中心段一地塊，創下當年上海單價地王新紀錄。之後又以14.75億元的價格收購浦發大廈24個樓面。

　　不像其他航空公司只涉足機場基建和旅遊地產，海航的地產項目是「遍地開花」，其勢力範圍囊括商業、工業、旅遊和住宅地產。目前海航置業涉足北京、海南、廣州、東北、云南、重慶、天津、甘肅、成都。

　　資料顯示，截止2010年12月，海航置業的土地儲備已超過3000萬平方米，總資產約為317億元，佔據了海航集團總資產的約15.8%。

　　不斷拿殼，再內部重組，海航堪稱資本運作的個中老手。2010年海航憑綠景地產、*ST匯通兩個殼資源，讓旗下的酒店業務、融資租賃實現借殼上市。海航並不急於開發土地，而是運用資產收購、質押、融資的槓桿從中獲利。

　　2008年 涉足物流行業

　　海航旗下最重要的資產之一大新華物流公司成立於2008年，之後大力佈局物流產業鏈，先後入資天津海運、北京華日飛天物流、天天快遞、金海重工。2009年3月，大新華物流集團正式在上海掛牌成立，其業務涵蓋海運、海運、航空貨運、地面物流、碼頭, 是擴張速度最快的板塊之一。

　　2010年海航出資8000萬元控股當時業內排名前列的天天快遞，彌補了其地面物流的短板。去年12月，海航又以10.5億美元收購通用電氣旗下的全球第五大集裝箱租賃公司GE SeaCo，進一步完善其物流和租賃上下游產業鏈。

　　據網易財經調查發現，抵押旗下子公司股權或收益是大新華物流融資的慣用套路，從2009到2011年的三年間，投向大新華物流的各項信託產品接近20條，融資規模超過百億。而大新華物流總資產也是水漲船高，從2008年末的18.76億，膨脹至2011年的630億，佔到海航集團總資產的五分之一。

　　2010年 連鎖商超的棋局

　　海航另一個表現搶眼的是海航商業。2010年海航商業相繼收購了天津國際商場、湖南家潤多、寶樂商業，江蘇南通超越超市;又斥資10億元將上海第三大超市家得利納入麾下。此前又參與競購上海家化，雖然最後折戟而回。

　　不僅如此，海航還試水零售購物，2010年在廣州推出首個購物中心項目YH城(YoungMall HappyMore)，並揚言要在2011到2013年在華南、中南地區增設30家。但首個項目番禺YH城目前卻因經營慘淡已停業整頓，海航更是在今年9月從中離場。

　　2010年 海外併購飛機租賃及酒店

　　海航的投資觸角還伸向了海外。早在2010年海航就收購了澳大利亞Allco公司飛機租賃業務。今年10月，海航以4000萬美元完成對法國藍鷹航空(AIGLEAZUR)48%股權的收購，成為藍鷹航空第二大股東。而此次收購也是國內航空公司首次投資歐洲航空公司。

　　海航近幾年一直在對自身業務進行瘦身，商業板塊由於資產規模和利潤率都不及其他板塊，最後併入海航實業。

　　2007年新起步 最全的金融牌照

　　頻繁的資本運作使其需要一個資金運營和管理平台。海航集團董事長李先華在接收《中國企業家》的採訪中稱，海航最初涉足金融業是在2003年。當時，海航成立了自己的財務公司作為一個資金池。之後隨著資本的膨脹，海航在2007年成立了專門的金融板塊—海航資本。海航資本在前期更像是企業內部的投資銀行，開展租賃、信託、保險、證券、基金、融資擔保等多項金融服務。主要目的是為了海航集團的一系列併購籌集資金。最初租賃是主營業務，尤其是飛機與發動機的融資租賃方面，海航在國內做的是最早的。後來海航資本也相繼拿到了證券、基金、保險、銀行、貨幣兌換、小額貸款的牌照。

　　截止今年前三季度，海航共實現淨利潤17億元，同比下滑25.37%。大新華物流虧損最嚴重，負債率高達近80%。

海航國際化路徑

海航：圍繞核心主業，走關聯多元化發展之路

跨國扣船事件背後的資本暗戰 海航金「船」脫殼

一起扣船事件背後，隱藏著一場資本暗戰。不僅沙鋼船務六次申請仲裁三次跨國扣船，另一些債主也正在以所有可能的方式向海航展開全球大追債。

但經過輪番騰挪，海航集團旗下百億船舶資產，正在轉往新的平台。其間諸多巧合，市場正在等待解釋。

一條載有2300多名遊客和船員的郵輪在異國被扣留，鬧成一出中國政府一度介入的國際事件，只是因為兩個中國公司之間的一樁債務恩怨。

2013年9月13日下午，中國內地首艘豪華郵輪「海娜號」在韓國濟州港被當地法院扣押，船上旅客因此而滯留。

此後當事各方披露的信息顯示，這起事件是因為原屬海航集團旗下的大新華輪船（香港）有限公司（簡稱大新華輪船）拖欠沙鋼船務有限公司（簡稱沙鋼船務）5800餘萬美元船舶租金，後者向韓國法院提出扣押輪船申請。

當社會各界前所未有地關注這起事件時，一場資本市場的隱秘遊戲也正在緊鑼密鼓悄悄進行。

最近數月中，海航集團旗下的兩家上市公司平台，正在輪番進行「資產重組」，涉及百億船舶資產變動。

其中，天津海運（股票代碼600751）自2013年7月22日起因重大資產重組停牌一個月後，宣佈停止重組，改為通過定向增發募資120億元；而另一家渤海租賃（股票代碼000415）迅速接棒，已於8月19日開始停牌，並承諾於10月8日前披露「重大資產重組信息」。

在這一系列資產重組的「騰挪」背後，資本暗戰早已開始，沙鋼船務的扣船之舉，不過是這場博弈中的一個微妙插曲。

全球追債，抓住海航

讓海航集團承擔擔保責任，成為沙鋼船務拚命要抓住的救命稻草，因為前者旗下的大新華輪船已經進入破產，資不抵債。

這並非兩家公司之間的第一樁恩怨，也不是沙鋼船務第一次扣押海航船隻。事實上，它們只共度了5個月蜜月，接下來的兩年多里沙鋼船務一直在全球追債。

2008年，航運市場行情高漲之時，沙鋼船務與雄心勃勃大手筆發展的大新華輪船開始生意往來，簽訂了兩條巨輪的租約，租期7年左右。這兩艘船，其實也是沙鋼船務從韓國東阿公司租來的，前者充當的是二股東角色。

但船2010年交付之後，很快就趕上航運市場陷入低迷，運價與租金一起暴跌。大新華輪船在付了五個月租金後，就開始拖延直到停付，雙方很快鬧崩。

沙鋼船務和大新華輪船兩家公司都是在香港登記註冊，按雙方合同中仲裁條款約定，遇到爭議應該在英國，由倫敦海事裁委員會仲裁解決。

沙鋼船務董事現任總經理張潔表示，從2011年開始的兩年裡，公司六次拿到倫敦海事仲裁委員會的仲裁令，大新華輪船被裁定應向其支付共5800餘萬美元欠款。但此間，大新華輪船並未按仲裁令進行支付。

扣船因此提上日程。早在2011年3月，第一次和第二次仲裁令後，當大新華輪船仍拒絕支付時，沙鋼船務按國際海事法律，在印度扣押了海航集團旗下一艘船舶，拿到欠付租金七百多萬美元後釋放該船。但4個月後，大新華依然不付租金，沙鋼船務便在南非第二次扣船，拿到欠付租金五百多萬美元。但這兩次扣押的都是貨船。

一場全球追債由此展開，沙鋼船務委託各國律師密切注意海航集團在全球主要港口的資產動態。

此番「海娜號」被扣，正是源自這一背景，只是這次因為將兩千多名無辜遊客拉入漩渦，引起舉國關注。

沙鋼船務跨國扣押海航集團旗下船舶，是因為後者此前為大新華輪船的那項租約提供了擔保：張潔表示擔保函上有海航集團董事長簽名，並明確規定海航集團就租約中的所有條款進行無條件的履約擔保。

這個擔保，成為沙鋼船務手上的一根救命稻草。因為大新華輪船已經在2013年4月被香港高等法院宣佈破產清盤，而其資產不足以償付諸多債務——據張潔透露，大新華輪船有十多個債權人，負債金額高達數億美元。

不過，海航集團下屬的大新華物流控股（集團）有限公司（簡稱大新華物流）新聞發言人文江則公開表示，由於大新華輪船已進入清盤，海航集團所需承擔的擔保責任及擔保金額需由法院作出裁定。

但是，當事雙方都沒有向外界出示當時的合同以及擔保條款。

當事的大新華輪船，本是由大新華物流在香港設立的下屬機構。但據文江透露，在倫敦仲裁庭下達裁決令之前，前者便已被以1美元價格轉讓給了一家海外註冊的自然人公司。

文江同時強調，大新華輪船此前在沒有任何業務支持的背景下，以每天5.25萬美元高價與沙鋼船務簽訂長期租約，「不排除有黑幕的可能性，公司已向相關部門反映並申請立案偵查」。

不過，後來多家媒體調查發現，最終的仲裁令下達於2012年11月1日，而香港公司註冊處資料顯示大新華輪船於這年12月31日才被轉讓。

這意味著，大新華物流一方面以1美元價格轉讓大新華輪船股權並任其進入破產程序，另一方面仍以股東身份向有關部門申請立案追查大新華輪船的「船租黑幕」。

大新華巨債壓身

海航物流板塊深陷麻煩之中，大新華物流巨債壓身：2012年公司利潤不過4.4億元，但總負債額高達437億元。

在資本市場上，海航集團向來以龐大而複雜出名，董事長陳峰曾公開說「中國沒人看得懂海航」。

在過去二十年間，它已經從一個航空公司變成了一個有五百多家企業的金融平台，資產從最初的1000萬飆升至超過1000億。

在海航集團的飛速擴張中，利用金融槓桿，至為關鍵（參見南方週末2011年12月8日《海圈錢，海花錢，海航戲法》）。

而在此前數年內，推動新華航空公司在境外上市，一直是海航集團的首選目標——2004年，「德隆事件」爆發，內地金融監管變嚴，彼時表現生猛的海航集團遭遇調查，不得不收斂止步，並尋求境外通道。這一年，海航集團與揚子江投資共同設立新華航空公司，並在隨後全力推動其在香港上市。

不料，因為上市中的一些爭議，和2008年金融海嘯影響，新華航空上市最終功虧一簣。用這個平台來整合集團旗下各業務板塊，打造「大新華」的夢想，自然也落了空。

「大新華」受挫之後，海航集團迅速調整策略，從原來的集團整體上市變成各業務板塊依託上市公司獨立重組的多平台整合模式。

在各板塊的重組過程中，原本有著較好盈利基礎的航空板塊，整合最為順利，而其他業務板塊的整合，大多陷入各種麻煩。

其中，作為海航集團三大支柱產業之一的物流產業，恰好撞上金融海嘯後國際航運業寒冬，日子更不好過：早在2011年起，大新華物流便因拖欠船舶租金而引起國際船東的抵制，並遭到多家船東的全球追債。2012年初，因物流業務巨虧，包括董事長在內的21名高管遭到集團嚴厲處罰。在此後的一年多里，海航集團對大新華物流船隊進行大規模縮減，從一百多艘減至三十多艘。

儘管開始收縮，但大新華物流早已是巨債壓身。

公司2012年的財務報表顯示，總資產從年初近百億元降至53億元的同時，其流動負債依然高達366億元，總負債額則為437億元。與此同時，公司的利潤總額僅為4.4億元。

奇特的「無實際控制人結構」

大新華物流屬於「無實際控制人」結構——這意味著一旦大新華物流破產，債主們連主要的追債對象都找不到。

公司的經營現金流流向顯示，在2012年之前，「負債收購」的經營模式是其巨額債務的原因。

彼時的短短幾年中，大新華物流除了控股上市公司天津海運外，先後收購了北京華日飛天物流、挪威Offshore Heavy Transport AS、金海重工等一系列公司，僅在入股金海重工過程中，就向其預訂了30艘輪船，涉及金額高達三十餘億元。

這一模式下，大新華物流總資產從2008年末的18.76億元劇增至2011年底的600多億元，2010年末負債高峰期時資產負債率高達87.88%。

如此巨額的資產收購，全靠融資來支撐。據媒體統計，在不足三年時間內，大新華籌集的信託貸款多達二十餘項，融資規模超過百億，同時將旗下公司的股權與收益權大量質押擔保。

這一系列融資，原計劃通過推動造船企業金海重工在2012年上市來募資還債。但由於新華航空H股上市遇阻，以及國內A股市場IPO暫停等因素，被視為大新華航空關聯企業的金海重工在H股和A股的上市計劃最終落空。

大新華物流的資金鏈條由此繃到極至。而雪上加霜的是，其斥巨資建造和收購的船舶，也隨著航運業寒冬的到來迅速淪為了「負資產」。

這與其在擴張時大量使用的融資租賃方式有關。

所謂融資租賃，是指租賃公司按航運公司要求向指定造船廠訂造船舶，建成後出租給該航運公司營運，並按月收取租金。在租賃期滿後，再以約定價格將船舶賣給航運公司。沙鋼船務與大新華輪船之間的租約，正是採用這種方式。

在市場行情向好的情況下，這種方式儼然是「多方共贏」：比如，像沙鋼船務這樣的租賃公司按大新華輪船的要求，向金海重工這樣的造船企業訂造船舶。造船者得到生意，大新華輪船則通過「分期付款」來使用這條船，而租賃公司收取租金和利息收益。

當海運市場隨著金融風暴而出現崩盤式的下滑時，「皆大歡喜」卻變成「一損俱損」：航運公司收益大幅下滑，不僅難以支付高額月租，而且因船價暴跌，也不願再花錢買船；租賃公司不僅收不到租，還得為船舶建造費用「埋單」。

不難理解，像大新華輪船這樣的航運公司自然極力避免履行購船合約，而租賃方如沙鋼船務只能通過種種手段逼迫其履約——在造船行業深陷低迷的這兩年裡，類似兩方之間的博弈已是普遍現象，「棄船」也並不鮮見。

但就在大新華輪船與債主們陷入糾紛之時，其母公司大新華物流卻又令市場大吃一驚。

2013年4月8日，大新華物流發佈公告宣稱，由於旗下上市公司天津海運被證監會天津監管局要求核查並說明公司實際控制人情況，上市公司及其大股東大新華物流自查後發現，作為公司控股股東的大新華物流屬於「無實際控制人」結構——這個奇特的結構，是指任何一家股東的持股比例都沒有達到控股標準。

這意味著，一旦沿著大新華物流追索，債主們連一個主要的追債對象都找不到。

巧合的是，這一天，正是香港法院向大新華輪船頒佈臨時清盤令的同一天。看來，大新華物流很快就為可以預料到的連帶追索做好了準備——一手以1美元甩賣掉了大新華輪船，一手從自己的股權結構上留出了「隔離」空間。

金蟬如何脫殼

海航集團打了一個「時間差」：8月16日股權被凍結，22日公告。頭一天，天津海運宣佈資產重組失敗，並推出暗藏玄機的定向增發計劃。

這一奇特的「無實際控制人」聲明，使得大新華物流的債主們立刻陷入了高度緊張。

眼看著大新華物流賬面上的資產像冰淇淋一樣迅速融化，焦慮的債權人開始變著法子查封公司旗下各類資產，生怕晚來一步就「連湯都喝不上」。

就在沙鋼船務扣船前些天，另一家租賃融資的債主盯上了天津海運。

8月22日，天津海運公告稱，收到青島海事法院簽發的協助執行通知書，已於8月16日將大新華物流所持有的天津海運2.67億股予以凍結。

據財新報導，此次凍結股權的特萊頓集裝箱國際租箱公司，同樣是因為高達5155萬美元的集裝箱租賃合同糾紛，申請「凍結大新華物流旗下相關公司股權」。

此番股權凍結，使得海航集團新的物流業務資產重組計劃陷入了窘境，因為天津海運此時已經是這一計劃中的重要平台。

大新華物流早在2007年便入股天津海運。由於遲遲未能支付股改對價，天津海運一直徘徊在退市邊緣，長期沒有融資資格。

直到2012年金海重工未能如期上市之後，天津海運成為大新華物流旗下僅有的物流業上市平台。為了恢復上市公司的融資功能，大新華物流不惜豁免其4億元債務，終於在2013年5月完成了上市公司股改，隨即緊鑼密鼓地展開了以天津海運為平台的新計劃。

業內人士透露，作為上市公司的控股股東，大新華物流可以將旗下優質資產注入天津海運，一石二鳥——上市公司通過融資收購輪船資產獲得未來的發展機遇，而大新華物流則可以資產套現所獲的現金流，來緩解巨債帶來的資金鏈壓力。

唯一的輸家，是大新華物流的債主們。失去了相應的資產，大新華物流將淪為一個「殼公司」，債主們很難再撈到什麼東西。

但當憤怒的債主申請股權凍結，頓時使天津海運的資產重組陷於進退兩難：如果按計劃將大新華物流旗下優質資產注入天津海運，一旦所凍結股份被法庭判決歸債權人所有，則所有資產包括上市公司都將被他人所控制；而如果不注入資產，債權人就可以通過扣押或拍賣相關資產的方式從大新華物流那裡拿走補償。

對於債主們的「殺手鐧」，多年來長於資本運作的海航集團應對堪稱迅速，巧妙地打了一個「時間差」：8月16日股權被凍結，22日發佈公告。就在頭一天，天津海運宣佈資產重組失敗，並同時推出了一項高達120億元的定向增發計劃。

新的計劃中，成立不久的一家新公司——海航物流（成立於2012年7月底，由海航集團全資控股）——承諾以不低於36億元參與認購。如果此次發行計劃得以實施，則原控股股東大新華物流由於不參與認購，持股比例將降至6.15%，而海航物流則以23.83%的持股比例成為新的控股股東。

頗有意味的是，在天津海運的增發計劃中，發行金額裡用於「補充流動資金」的金額也恰好為36億元，與海航物流的承諾出資額相同。

餘下的八十多億元資金用於購買10艘VLCC油輪和4艘LNG船。而據此前的公開報導顯示，大新華物流旗下的大新華油輪公司，早在2010年便通過金海重工訂造12艘30萬噸級超級油輪（VLCC），當時預計未來3到5年內陸續交付使用。目前並沒有證據表明這些油輪就是同一批，但如此巧合，難免令人生疑。

在天津海運的增發公告中，特別註明了「賦予天津海運收購海航集團持有大新華油輪80%股權的選擇權」。如果天津海運行使這一選擇權，相當於大新華物流旗下的油輪資產將順利轉換到天津海運手中，而且天津海運的大股東也將從大新華物流變成海航物流。

如果這一切都未出現意外，海航集團龐大的物流資產將巧妙地金蟬脫殼，擺脫巨債纏身的大新華物流，進入更為安全與乾淨的新公司海航物流。

倘若出現意外，海航也有應變的空間——就在天津海運宣佈停止重組之後，海航集團旗下另一家上市公司渤海租賃，已經接過了資產重組的接力棒。停牌已經一個多月的這家公司，此前宣佈將於10月8日前披露「重大資產重組信息」。

市場將拭目以待。