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成功者要小心了！

諾基亞沒落，不只是手機產業的競爭浮沉，更深的意義是，當典範轉移加速來到，過去的成功思維，需要常常重新檢討，不只企業，甚至個人也是如此。

成功難留，中國百大企業每天在變

從東方到西方，當個長命的成功者，越來越難。

一九五○年代起，通用汽車（GM）連續二十年拿下《財星》（Fortune）五百大第一名，過去五年，卻沒有一家公司能占據老大位置超過三年，二○○八年，一次有三十八家公司掉出榜外，創下歷史新高。

台灣和大陸也不例外，一千大企業名單上的公司，「民國五十年到八十年，變動沒有這二十年大，大陸的一百大企業，名次更是天天在變。」政大創新與創造力研究中心主任溫肇東觀察。

對手難防，傳統航空被低價者打趴

以前，我們學到的是要貼近市場，要專注，不斷提高競爭門檻，加強核心競爭力，就能基業長青。真的是如此嗎？

現況是，敵人從哪裡來，已經越來越難預料。廉價航空改寫航空業的服務規則，逼得傳統航空公司一一破產，經營內容的報紙，被經營服務的網站逼到關門，這都是過去十年內，成功者被原本「看不見、看不起」的對手逼到牆角的故事。

「台灣還停在，把事做好，不斷改善的思維，」溫肇東認為，諾基亞就是這樣失去戰場的；未來比的是「誰能用想像力，重新制定遊戲規則。」這是一場更難的戰爭。

案例的背後，六個大家習以為常的規則，已經改變。

1.聆聽消費者，就能找出大賣的新產品？

諾基亞善於聆聽消費者是出了名的。當年諾基亞打敗摩托羅拉（Motorola），其中一個原因是，諾基亞按照生活形態區分使用族群，為每個族群量身打造手機，為了貼近消費者，諾基亞在全球一百多國都有團隊，隨時掌握目標客層的變化。

一個最經典的案例是，有一年，中國諾基亞發現，諾基亞最高階的商務手機，全中國賣得最好的地方竟是黑龍江，這款手機的特色是附有鍵盤，能收發e- mail，為了瞭解使用者，諾基亞派人到黑龍江調查，「結果是，這支手機的主要用戶，是大陸的黑道，因為手機貴、氣派，打起人來也很順手。」一位諾基亞高 階主管回憶。諾基亞把每一支手機的族群，都搞得一清二楚。功課做得這麼徹底，為什麼會輸？

溫肇東分析，諾基亞緊守聆聽消費者的老方法，但蘋果的方法，卻是「你看，世界照我的方式走。」

「如果你太照顧你現在的顧客，就很難拋開核心僵固，」溫肇東分析，核心僵固的意思是，當一家公司堅守自己原有的核心能力太久，沒有培養新的能力，核心能力可能變成毀滅公司的要素。

哈佛大學教授李奧納德．巴頓（Dorothy Leonard-Barton）分析，過去太成功或孤芳自賞，都可能陷入核心僵固的困境，錯過重要改變的時機。

溫肇東分析，蘋果看到的趨勢，其實其他人都看得到，一個月前，他遇到易利信的研究人員，十年前，他們出過一份報告，預測十年後的科技趨勢，「幾乎所有趨勢都看到了。」他回憶。看到趨勢不難，難的是改變核心能力，重寫遊戲規則。

這類創新，既然過去不存在，「問消費者是問不出來的。」溫肇東說。

2.打敗第二名，就能穩坐第一名寶座？

為了保持龍頭地位，諾基亞把焦點放在如何拉開和第二名的距離上，生產、銷售一支手機就是一件複雜的大工程，諾基亞高峰時期卻同時有約五十支手機在市場上流通，用「機海戰術」把對手逼得喘不過氣來。諾基亞也參與手機各項標準制定，透過整合資源，降低成本。

每個月的市占率變化，就是各個公司衡量成敗最重要的成績單，二○○六年時，諾基亞和第二名的市占率差距十二個百分點以上。

這種比名次的邏輯要重新思考了。溫肇東分析，光看排名是「只有在靜態，變化沒那麼大的情況下才適用。」如果碰到跨界對手，光看市占率，會變成競爭時的盲點。

像以前，統一只要贏味全，就能在台灣做得很好，沒想到康師傅在大陸做起來，反攻台灣。「對統一來說，這個對手是憑空冒出來的。」溫肇東說。「除了深化，拉 大和競爭者的差距，還是要想未知的敵人，」溫肇東說，很多成功者的問題是，對未來投資太少，沒有花精力與資源研究還不在排行榜上的新對手。

3.打仗，當然要找一直贏的戰將主導才對？

二○○六年，諾基亞決定整頓公司時，任命的執行長康培凱（Olli-Pekka Kallasvuo），就是諾基亞自己培養的菁英。康培凱有法學碩士學位，在諾基亞服務三十年，從法務人員一路歷練，靠著戰功出線，成為公司執行長。

相較起來，賈伯斯（Steve Jobs）卻不是做執行長的料，他曾因為表現不佳，情緒化的堅持己見，最後被自己創辦的蘋果董事會開除，接著他幸運的在電影業找到轉機，才再次回到蘋果。 奇異前執行長傑克．威爾許（Jack Welch）曾說，「人對了，事就對了。」但公司培養三十年的戰將，卻未必打得過一般人眼中的怪咖、失敗者。

溫肇東分析，典範轉移時代，連傑出的定義都改變，過去有效率，能省成本才算傑出，可是只專注在成本和效率上，習慣沿著既有的成功模式發展，遇到破壞式創新時，同樣手足無措。「你建立的核心能力越強，築起的牆越高，要跳出來越困難。」華冠副總經理洪一峰說。

溫肇東分析，未來領導人的必要條件，是要有新世代產品開發、破壞式創新的經驗，「年輕時去嘗試、去壯遊，會更有想像力，即使失敗都無妨，」少了自己摸索這塊，當遊戲規則一改變，隨即沒頂。

4.身為老大就不能放棄當老大？

諾基亞的另一個決策關鍵是，當iPhone崛起後，諾基亞要不要放棄主導地位，和剛崛起的Android陣營合作。諾基亞選擇走自己的路，當初若抓住Android，諾基亞也許還有反擊的機會。

諾基亞的路，任天堂也曾走過。它在紅白機時代是遊戲機的霸主，當時遊戲設計才是遊戲機的競爭重點，八○年代，任天堂卻在遊戲機大戰中落敗，索尼 （Sony）用更好的硬體規格，更棒的影音效果顛覆任天堂對遊戲的定義，很長一段時間，任天堂是靠掌上型遊戲機，才得以存活下來。

索尼遊戲機問世十二年後，○六年，任天堂才推出Wii，重新用體感遊戲爭回市場地位。溫肇東分析，一旦遊戲規則改變，最好的方法不是跟隨別人，而是重新定義出下一個破壞式創新。

像任天堂的做法就是：回到原點重新學習，他們沒有跟著索尼，推出高畫質、高成本的產品，還是回到自己的強項——遊戲設計，它們以「如何設計全家人都玩的遊戲」從頭開始，才打敗索尼。

「忘記力（unlearn）很重要，」溫肇東說，成功，通常都是天時、地利，「但是這些要素，很可能不會再來，」面對新挑戰，須忘記自己過去的成功，擁抱新的條件、環境，重新思考，才可能重返舞台。

5.身為領導者，跟我合作的，也要是一百分？

身為老大，為了提高產品競爭力，諾基亞不只對自己的要求越來越高，周邊的合作廠商也是如此，以前，在台灣有資格替諾基亞設計手機軟體的公司，都是通過軟體合格標準的大公司，個人工作室很難搶到諾基亞的軟體商機。

蘋果卻剛好相反，蘋果iPhone剛推出的時候，最紅的iPhone軟體不過是讓手機變成樂器的簡易模擬器，連把螢幕設成單色、讓iPhone變成一面鏡子等簡單的功能，都可以是一支程式，品質參差不齊，但這群雜牌軍，卻打敗了諾基亞的正規軍。

無法面對更簡單、價格更低的對手，諾基亞因此陷入困境，台大副校長湯明哲形容，諾基亞面對的是「分母的困境」，公司越來越賺錢後，再也沒有不賺錢這個選項，習慣了一支手機賺兩百元，反而不知如何面對一支手機只賺五元的低價手機。

低價手機讓市場慢慢產生質變，山寨機從另一頭侵蝕諾基亞的客製化能力，「這個模式是集體客製化（Mass Customization），」湯明哲說，山寨機讓千千萬萬人來幫你做研發，更貼近用戶，「八個喇叭，讓某個地區農夫耕田也聽得見鈴聲的農民機，因為量 有限，諾基亞願意做嗎？」湯明哲說。

溫肇東觀察，現在，領導品牌不再只要思考「怎麼推出更好、更貴的產品，」而是一百分的產品能賺錢，二十分、三十分的產品照樣能賺錢。

像日本大廠優衣庫（Uniqlo），到印度賣一百日圓的內衣褲，如果以傳統思維，習慣了一件一千日圓，在印度只有十分之一的價格，是降低品質。但它把自己從「先進市場的服飾品牌」，變成「新興國家的服飾品牌」，有可能變成服飾業的聯發科。

6.營收獲利創新高就代表公司沒問題？

二○○七年，諾基亞的營收、獲利都創新高，光看這兩個數字，難以判斷，諾基亞的盛世即將結束。

「以後只看營收、獲利已經沒有太大的意義。」溫肇東分析。像《財星》五百大企業，只按營收排名，剛推出手術房的通用汽車，在二○一一年的財星五百大，還是名列第八，營收並不能反映公司的實力。

溫肇東認為美國《彭博商業週刊》（Bloomberg BusinessWeek）用的四個排名指標，「營收成長率、獲利成長率，還有股東權益報酬率、每股盈餘」放在一起看，才能看出公司價值，他認為，市值比營收，更能反映一家公司的真實價值。

「公司不是不朽的，樹長不上天，公司也要面臨人性、組織上的挑戰。」溫肇東分析，現在企業老大面對的難題是，一個沒有地圖、指標的新世界就此展開，上路之後，連對手是誰，都要你自己定義。

高登．莫瑞試圖證明華爾街宣揚的投資哲學能夠讓投資人的資產增值速度超越大盤，不幸的是，他最終發現「超越大盤」幾乎是不可能的任務。在他的遺作中，歸納 出讓投資人避開華爾街陷阱的投資關鍵。

撰文‧楊卓翰

因腦癌而走進生命最後半年的華爾街銀行家高登．莫瑞，反思金融市場上主流思惟，凝聚成一套「反華爾街式」的投資邏輯。這些邏輯並不複雜，也不像我們常見令 人興奮的投資機會。莫瑞用平實的文字講述一套簡單，卻讓他在華爾街投資銀行打滾二十五年才領悟到的道理。

《今周刊》特別在莫瑞去世後、中文版發行之際，獨家專訪該書共同作者丹．高迪，為我們解說書中提出的四大關鍵，以避免落入莫瑞口中的「華爾街陷阱」。

「告訴你一個簡單的數字，這個數字你不會在金融機構的文宣上看到。」高迪一開場就指出赤裸裸的現實：「一九九○年到二○○九年，美國標準普爾五百指數的年 化報酬率（每年的大盤報酬率）大約是八％。而投資股票型基金的平均報酬率，在扣除手續費、稅率等交易成本後，僅有三．二％，只比通貨膨脹率來得高一點而 已。」別把「超越大盤」當成目標這個令人錯愕的結果，有二個根本原因。首先，華爾街銀行的目的並不是讓投資人賺錢，而是吸引投資人下單，以賺取手續費。 「他（莫瑞）在那樣的環境工作了二十五年，了解這個遊戲規則並不適合散戶投資人。在下單或贖回一來一往之間，大部分的投資人就把利潤全部送回銀行了。也因 此，我們會有這套可以說是『反華爾街式』的投資邏輯。」莫瑞的經驗告訴我們，多數人投資失利的另一個原因，在於我們想預測股票市場的走向，但結果卻總是令 人失望。

「當莫瑞聽到那些華爾街頂尖的基金經理人自己也摸不清頭緒時，他了解市場沒有永遠的超額報酬。如果你知道了什麼消息，很快別人也會知道，結果就是一窩蜂地 買進或賣出，造成價格超漲或超跌。」高迪解釋，「很多研究顯示，投資人在跟隨潮流的過程中，買高賣低，是因為他們都沒有建立自己的投資紀律：投資人一再地 被壞消息嚇到而在跌時賣出，被好消息激勵而在漲時買進。」以﹁再平衡﹂擺脫買高賣低要從總是買高賣低的陷阱中脫離，莫瑞和高迪建議投資人做好固定的投資部 位計畫。

「第一，你可以利用被動型的指數型基金，建立起不同的持股結構。例如五○％的標準普爾指數基金，和五○％的道瓊指數基金，各一萬美元。」接下來很重要，也 是最困難的：「你要不斷地『再平衡』（Rebalance），保持這個比率。」高迪說。

他接著指出：「投資是一件違反天性的事。我們習慣在上漲時加碼，因為我們覺得它會繼續漲。不知不覺中，你就追高了。這就是散戶賠錢的癥結！這時你就需要用 再平衡來自動停利。」舉例來說，當一萬美元的標普指數基金淨值提高了，變成一萬五千元，你應該將五千元的獲利出清，以固定比率分配到你的資產配置裡。「這 麼做的話，你就是自動停利。每一次你的賣出，不是因為你覺得價格要反轉了，而是因為手上的部位結構改變了。」同理，當資產價格跌落時，你為了再平衡，就會 強迫性地買進便宜的資產。

﹁違反天性﹂才能持續獲利「再平衡要求你做違反天性的事情。當市場大跌時，每則新聞都是利空，你的每根神經都要你賣出。但再平衡卻要你買進。」在平衡的過 程中，買進的永遠是表現不好的資產，賣出的永遠是已經上漲的部位。跟隨市場進行調整，就是莫瑞和高迪所稱的「被動投資」。

但是為什麼被動投資這麼難做到，而市場上的主流仍是主動選股？高迪指出，全球金融市場裡有八九％的資產是主動投資，只有一一％的資產是被動投資。

「這是因為我們總認為主動出擊一定會有收穫。社會告訴我們，如果你夠努力，一定會成功。莫瑞說過，雖然這種思考方式是華爾街的共識，但是金融市場並不這樣 運作。我們有前車之鑑，主動選股的結果，幾乎無法贏過大盤。」高迪回答。

「當然我們看到極少數像巴菲特這樣的人表現很好，但其他人都不是巴菲特。」莫瑞和高迪認為，購買主動型基金，除了大盤的系統性風險外，還得承擔基金經理人 選股能力的風險。投資人無從得知經理人未來的表現，又要付出較高的管理成本，拉低報酬率。和被動基金相比，自然很難勝出。

波動小的資產整體報酬才高在建立被動投資的策略後，問題還是回到：要買什麼？對此，高迪認為，以長期投資來說，投資人應該優先選擇成本低廉的資產。

「以基金來說，主動型基金一年的成本就要比被動型高上一％至二％，以長期來說，這一點小錢將有可怕的複利效果。」高迪說。

第二，他指出，在長期投資下，波動幅度低的資產會比波動大的整體回報來得高。「這和我們一般的認知不同。因為在累積最終收益時，不是決定於平均報酬率，而 是實際的複利。」依照高迪的計算，當資產價格跌落五○％時，它需要再漲一○○％才能攤平損失；但跌落八％時，只要再漲八．七％就能攤平。這就像龜兔賽跑， 最後贏的會是步伐緩慢卻穩定的烏龜。

華爾街銀行家在死前留下的投資概念，並不難理解，甚至有些老生常談。「沒辦法，因為真理總是如此。」高迪笑著說。

低頭的是稻穗，昂頭的是稗子」， 只有成熟的稻穗才會彎腰。

產業龍頭公司，通常高高在上，客戶花錢買東西，還要低聲下氣。但在不景氣趨勢下，連老大哥都得學彎腰，中鋼、台中精機就有深刻的體悟。

中鋼在鋼鐵業界喊水會結凍，但這波不景氣，卻讓它第四季出現金融海嘯以來的單季虧損，明年第一季也力守不虧損。

面對此困境，具有業務底子的中鋼董事長鄒若齊體認到，客戶死忠，生意才會做得長久。

「現在做鋼鐵業，不能只有單純的量價關係，一定要從客戶的需求思考，」鄒若齊說，面對國外產品低價競爭，客戶一樣會跑掉，尤其不景氣時。因此，中鋼要落實 「和客戶共同成長加值策略」，讓客戶變成夥伴，兩者從單純賣東西，轉變成共同打拚的關係。

從需求端思考，主動為產品加值

而策略的落實，靠著是組織調整。

中鋼將站在第一線的業務部做了三個調整。一、把冷軋鋼捲銷售組一分為二，新增電氣鋼片、電鍍鋅鋼片銷售組，對馬達和汽車用板客戶，提供材料上更專業的服 務。

其二，銷售管理組增加大陸研究單位，主動提供在大陸設廠客戶市場資訊、最佳解決方案。第三，要求第一線的業務同仁，利用兩隻腳，一家一家拜訪的「土法」， 和舊客戶搏感情，並挖掘新客戶。

「中鋼業務部的同事最近來拜訪的次數增加，也願意聽我們的反映，」下游客戶燁輝總經理吳林茂說。

中鋼業務副總劉季剛說，大家必須轉換成「丙方」心態，也就是拋開老大心態，來服務八百多個客戶，主動思考並提供客戶未曾想過的需求，條線產品RFID（無 線射頻辨識系統）方案，就是一例。

以往，中鋼生產的條線產品都使用條碼做為產品識別，出貨時，驗貨人員要爬上爬下的逐捆掃描，不僅容易塞車，攀爬過程間很容易摔傷；等產品運送到客戶的手 上，客戶還要經過簽收、輸入資料等一連串程序，才能進入廠區準備生產。如果把條碼改成RFID，客戶便可以縮短作業時間。

調整接單策略，深化客製化市場

觀念一轉，業務部、研發部和軟體部門一起攜手合作，對線材、盤元產品進行身分識別，這讓中鋼成為全世界鋼廠，第一個將RFID應用在鋼品出貨和倉儲管理的 公司，而且連製造、維護及運轉的成本，也只需要國外系統的三分之一。

擁有一甲子歷史的台中精機，也正在學彎腰。

「過去景氣好時上百台訂單在手，不可能為了小客戶需求投入（客製化）人力，現在景氣不好時只買一、兩台（設備）也可以幫你改。」訂單能見度下降，台中精機 總經理黃明和積極分散客戶，把過去以大客戶、大單為主的接單策略，調整為中小客戶、中小單。

搶時效的機器設備業，具有強烈訂單排擠性，一旦決定接單，便會排擠另一批訂單的交期。

過去在訂單擠爆的賣方市場，一、兩百台泛用機種的機器設備，只要按既定規格生產，相較承接少量且需求特殊的訂單，短期就能獲得高利潤。

但面對現在的買方市場，「一定要開拓新市場，才有辦法生存，這是現實問題。」黃明和說。

首先，他們透過自家銷售網絡，主動出擊，回頭服務過去常被犧牲的少量客製化訂單，並切入醫療、民生消費、傳產等仍有成長動能的產業別。

其次也深化服務，哪怕客戶只下一、兩台訂單，包括調高馬達轉速符合傳產業速度要求、加裝可連續生產的自動化機械手臂等周邊設備，黃明和都指示研發部門在主 要設計規格基礎上，多花時間隨客戶不同需求量身打造，更動的設計圖再交由生產端製造。

為避免客戶大小眼感受，他還懂得適度讓利，爭取客戶的心。台中精機副總經理許文治解釋，當客戶報修故障機台，其他同業可能隔天才到，公司卻在三小時內就 到，且除了故障機台，還連其他機台都隨手預先檢查、測試、提醒各式預防事項，卻只收一台機器的費用。「只要超過他的期待，客戶心情都會很不錯。」他透露。

「中國人講見面三分情，景氣不好時老闆就要動員，也代表重視客戶。」從十二月開始，黃明和率領全員展開戰鬥銷售策略，一改景氣好時全是基層業務和代理商接 觸客戶的模式，由協理級以上高階幹部，甚至他親自出馬。

他指出，基層業務一般見不到客戶董事長、總經理，高階主管出面不只可洽談訂單，還能互相交換市場和管理意見，甚至邀請對方參觀台中精機近年導入豐田式生產 系統的管理經驗，創下公司成立一甲子來的先例。

目前台中精機一套機器生產工時，去除無謂產線動作後，可由一百五十小時降到三十二小時，這樣的分享與服務加值同樣有助鞏固客戶關係。

以塑膠射出機為例，現階段在調整訂單組合後，原先占公司八成比重的3C客戶已下降至五成。儘管這樣還無法彌補景氣不佳消失的主力訂單，學習放下身段，一旦 未來景氣若開始回春，便有機會墊高訂單規模。

面對不景氣，鋼鐵業龍頭的中鋼、工具機翹楚的台中精機，把向客戶「彎腰」，做為強化核心競爭力的座右銘。轉念，讓他們的路變寬了。

【延伸閱讀】

中鋼應戰小撇步．提供客戶及客戶的客戶，所需的鋼鐵材料。．成立產業聯盟，用介入方式增強客戶黏著度。．投資下游，形成夥伴與客戶關係。

台中精機應戰小撇步．分散客戶，從大客戶、大單為主，調整為中小客戶、中小單。．讓利，提供超越客戶期待的服務。．全員銷售，協理級以上主管直接拜訪客 戶，鞏固客戶關係。

他是金融分析師、搖滾樂手，還是享譽全球的犯罪小說家；但當尤‧奈斯博登上台北國際書展的主舞台演講時，你會以為哪個流浪漢闖進來了……，而他成功的祕 訣，就是捨棄外表。

撰文‧楊卓翰

編按：二○一二年台北國際書展，邀請許多享譽國際的作者來台。《今周刊》特地邀約國際知名作家專訪，陸續介紹日本百萬暢銷書《如果高校棒球女子經理讀了彼 得．杜拉克》作者岩崎夏海；首創亞馬遜書店百萬冊銷售紀錄的挪威犯罪小說《知更鳥的賭注》作者尤．奈斯博；此外，華裔作家哈金則寫出讓中國禁賣的大作。看 他們用什麼獨門絕技，擄獲全球讀者的心！

股票的操作法則和變態殺人魔怎麼會扯在一起？除了一名金融分析師拿起刀來犯案，可能想不到第二種解釋。但這兩個毫不相關的名詞，在來自挪威的前金融分析師 尤．奈斯博（Jo Nesbo）身上「合法」地變成了交集。不但如此，他還在去年靠此賺進一千二百萬克朗（約合新台幣六千萬元）。

分析師背景

訓練出操弄人性的技能

五十二歲的奈斯博一頭鬍渣亂髮、一身邋遢的穿著，實在看不出來他是在全球四十一個國家賣出超過九百萬冊犯罪小說，並成為史上第一位在亞馬遜電子書城銷售百 萬的作家。他在《今周刊》攝影師拍照時，小心翼翼地坐下，同時向記者解釋：「我前幾天在泰國攀岩時摔傷了背……喔！可惡！真痛！」別被奈斯博那不修邊幅、 甚至有些粗魯的外表給騙了，潛藏在他藍色眼瞳的背後，是一顆善長操弄人心的變態腦袋，那也是他創作暢銷偵探小說的魔力來源。奈斯博的小說通常埋了很多層 次，假裝不經意地將虛假的破案線索留給讀者，讓讀者期待撲空，下一頁再來個案情大逆轉。

聽起來是不是很像金融市場上主力匡騙散戶的手法呢？「寫偵探小說，對我來說就像是遊戲，不斷地和讀者鬥智……而我通常都贏！」他毫不客氣地說。奈斯博仗恃 的，正是從事金融分析師時所學來的技能。

奈斯博從挪威經濟學院畢業後，進入挪威最大券商DNB Markets成為金融分析師，開始操作選擇權。特別的是，奈斯博白天在金融公司上班，而四點下班後，奈斯博脫掉西裝，搖身變成搖滾歌手──當時他和朋友 組的搖滾樂團正大紅大紫，一年還有超過六十場表演。

「雖然很刺激，但這種雙重生活一年後我就燃燒殆盡了。」奈斯博說。「我向樂團和老闆說，我需要六個月的時間休息。」所以他帶著筆電，訂了去澳洲的機票。在 出發前，當地的出版社向他提議，可以趁機寫一本有關他自己的自傳。「那時我知道，我大膽躍進的時候來了。與其寫自傳，我更想寫小說！」奈斯博是在實際寫作 後，才真正愛上寫作。他在往澳洲飛機上的三十個小時，就把小說的大綱寫好了。到當地飯店後，「我連行李箱都沒打開，就先打開筆電開始寫。我瘋狂地寫，寫到 肚子餓了都不肯停下來。」六個月後回到挪威時，他完成了他的第一本小說《蝙蝠人》，並被挪威大出版社Aschehoug買下版權，開始他的專職作家之路。

懂得直指核心

練就縱橫不同領域的能力

從金融分析師、搖滾樂手到犯罪小說家，奈斯博每個角色都能大放異采，但他並不認為自己是什麼天才。他解釋，他只是把事情的核心互為應用而已。「你不需要有 酗酒的毛病，才能寫好酗酒的角色。但是你要去思考更核心的東西，那就是對事物的『依賴』。」只要深刻了解精髓，就能觸類旁通。而金融市場的核心就是操作群 眾心理，「這道理和寫偵探小說如出一轍。」凡事都要看穿表面，直指核心，這正是奈斯博的思考邏輯。也因此他頂著毫不修飾的外表，也不太在乎別人怎麼看他。 當奈斯博的女朋友讀完他的書後，用奇怪的眼神看著他時，他只是聳聳肩。

「其實，骨子裡我們都是變態！」奈斯博說。「我們每個人都有變態的一面，只是普通人想到這些東西，都會敬而遠之。但我腦中出現什麼變態的殺人手法時，我會 跳起來大呼『讚』！」他說，他的工作就像法醫解剖屍體，把這些東西挖掘出來，擁抱它們。「這不是世界上最酷的職業嗎？專職的變態！」但為什麼選擇貼近最令 人害怕的驚悚變態？奈斯博解釋，這是因為他小時候看過的一本書。「那是高汀的《蒼蠅王》那時我才小學，很多內容都看不懂，但我卻感受到一種恐懼。那種莫名 的恐懼到現在都還跟著我。」深深為這種恐懼而著迷的奈斯博，也善於操作別人心中的恐懼。以他的新書書名《雪人》為例，就是精心將雪人特有的純真和殺人狂結 合，「像半夜洋娃娃在盯著你那樣。」更加深了詭譎的氣氛。

難得來到台灣，喜歡攀岩的奈斯博印象最深刻，就是台灣海灣岩岸地形。雖然背摔傷，但他還是打算趁空檔去東北角的龍洞一趟。「那裡有罕見的濱海攀岩場，如果 沒有看到，那就白來了！」

雪人

作者：尤．奈斯博（Jo Nesbo）

譯者：林立仁

出版：漫遊者文化

「史上僅見的火速成功傳奇故 事！」這則標題，是ＮＢＡ官方網站給予林書豪的最新定義。

2012年2月，轟的一聲，林書豪像是啟動了開關，他在球場上的火力，從紐約城，瞬間爆發至全世界。

但是，成功絕非偶然，在啟動開關之前，林書豪早已做到了每一個關於成功的真理與條件。

拆解林書豪、閱讀林書豪，你會發現，火速成功不是傳奇。

每一次的精采出手，都是信念、毅力與智慧淬煉而成的結晶。

製作人．楊紹華 撰文‧莊 芳、林讓均 研究員‧楊卓翰二月最新一期︽時代雜誌︾(TIME)亞洲版封面，被ＮＢＡ籃球新星林書豪手捧籃球跳躍空中的身影所占據，斗大的標題寫著 LINSANITY（林來瘋）。

一張圖片，足以顯示林書豪的風潮，早已從美國延燒至亞洲國家。他的名字Jeremy Lin，一夕之間攻占全球各大媒體版面，幾乎所有人都在談論林書豪的崛起、關注他的表現、震驚於他的傳奇故事。

同樣受到林書豪傳奇故事感動的，包括在全球各地長期教授「成功學」的權威機構—— 卡內基。「在二月初，林書豪才剛剛躥起的時候，我就意外收到了總裁寄來的信。」卡內基大中華區負責人黑幼龍說：「總裁在信中有感而發，林書豪對於信念、信 仰的堅持，令他印象深刻。」在黑幼龍的眼中，林書豪像是一本真實版的「成功學」教科書，「我所教給學員邁向成功應有的正向特質，他全都做到了！」在他看 來，邁向成功的五大推動力量，分別為：自信、溝通、領導、熱忱與團隊合作，「林書豪具備所有成功特質，而且，他不過才二十三歲！」閱讀「林書豪成功學」， 這本書或許並不算厚，畢竟只是二十三歲的小伙子，但是可以發現，所有關於「成功」這件事的必要條件，原來都已成為林書豪十餘年來一路從平凡走向卓越的生命 法則。

林書豪的暴紅不是傳奇，而是把成功真理極致演繹後的一個必然。

法則一

聆聽內心，立定最渴望的明確目標「要成功，首先必須立定目標，然後集中精神向目標邁進。」—— 發明家愛迪生位於加州的帕羅奧圖市（Palo Alto），不只是蘋果創辦人賈伯斯（Steve Jobs）的生前住所，現又多了一位名人—— 風靡籃壇的林書豪。在美國出生的他，五歲起開始接觸籃球，從小就立志打ＮＢＡ，「我不想當醫生、律師，或是銀行家，因為熱愛籃球，所以追隨夢想。」林書豪 說。

在許多人對於未來還摸不清方向之時，林書豪已經立定志向要走自己的路。哈佛畢業時，他下定決心要先打籃球，給自己一年的時間。無論結果是好是壞，他都要嘗 試看看。日本趨勢大師大前研一曾說，「不以世俗眼光來決定人生方向，而是憑藉對興趣的執著，才能成就人生。」「想做什麼，就去做！」正是林書豪的生活態 度。而去年夏天，林書豪到舊金山舉辦籃球訓練營，也鼓勵在場的朋友：想要做什麼就勇敢地去追求，別在乎旁人否定，凡事就要「Follow your heart !」（跟隨自己的心）。

法則二

接受挫敗，所以不怕失敗「我的人生充滿一次又一次的失敗，所以我才成功。」—— 籃球大帝麥可喬登對於遭受否定這件事，林書豪的「經驗豐富」。由於身高體型不如其他西方球員，再加上黃色皮膚—— 在ＮＢＡ籃球場上少見的膚色，使得他的籃球路困難重重。即使充滿鬥志，仍然苦無機會表現。

高中時，幫助學校拿到州冠軍，卻申請不到大學獎學金；大學時，帶領哈佛在ＮＣＡＡ（美國大學體育協會）叱咤風雲，卻還是在ＮＢＡ選秀會時落選；隨後即使陸 續與金州勇士隊、休士頓火箭隊簽約，卻仍是擺脫不了板凳球員、最後釋出的命運。

就和一般人一樣，林書豪也曾感到失望、挫折，對於未來徬徨不安，但他始終沒有讓短暫的失望擴散成喪志、氣餒的負面情緒。根據隊友透露，即使沒有機會上場表 現，林書豪仍在「冷板凳」上仔細研究對方的防守戰術，私底下則勤練球技，才能在隊友缺席、機會來臨時狠狠掌握，創下連續七場勝利，獲得ＮＢＡ東區單周「最 有價值球員」殊榮。

以籃球創造人生巔峰的知名球星麥可喬登在為ＮＩＫＥ拍攝的一支廣告中說，他曾有九千多次投籃未進，輸掉三百多場籃球賽，還有二十六次被球隊寄以厚望，卻失 手沒有投進！「我的人生充滿一次又一次的失敗，所以我才成功。」失敗經驗人人都有，只是如何堅持到底，將阻力轉為助力，才能成為最終勝者！

法則三

苦練、苦練，還是苦練！

「成功雖然有運氣在其中，主要還是靠勤勞；勤勞苦幹，就有很多機會。」—— 華人首富李嘉誠林書豪就讀帕羅奧圖高中時的籃球教練迪潘布洛克（Peter Diepenbrock），對於他的努力付出給予滿滿的肯定。「他總是願意比其他人花更多時間練習，期望能有最佳表現。」他認為，林書豪之所以每次比賽都 能全力以赴，是因他事前做好各種準備，每天比別人多訓練三、四小時以上、認真研究好對手戰術，才有充足信心上場應戰。

從高中時就勤練球技的林書豪，直到現在站上ＮＢＡ的舞台，依舊不改勤奮本性。他的隊友傑佛瑞斯（Jared Jeffries）更表示，即使暴紅以後，「現在的林書豪與第一天來報到的他還是同一人，沒有改變，還是一樣謙虛，一樣努力練球。」ＮＢＡ台灣區總經理管 光中回憶，有一次，林書豪受邀至上海參加籃球活動，「那是非正式工作的行程，本來，Jeremy可以放鬆心情，當作是一次度假活動，」令管光中意外的是， 林書豪卻主動向當地主辦單位要求，希望能夠安排場地，﹁每天至少要有兩個小時的球場練球時間。」在暢銷書《一萬小時的神奇威力》中，曾為英國奧運選手的作 者馬修施雅德（Matthew Syed），蒐集了高球名將老虎伍茲、網球名將阿格西、足球金童貝克漢等人的故事，得到的重要結論是，「只要是頂尖高手，幾乎沒人可以規避這條路，達到頂 峰之前必須先下十年苦功。」二十三歲的林書豪，亦復如此，他從五歲開始接觸籃球，如今每天平均練球九小時，累積的總練習時數早就超過一萬小時，這也是他邁 向卓越的關鍵。

法則四

承受壓力、管理壓力、克服壓力「克服恐懼最好的辦法，就是行動。」—— 心理勵志暢銷書《誰搬走了我的乳酪》台北時間二月十五日，紐約尼克隊對上多倫多暴龍隊的精采絕殺一幕，只見林書豪在球賽剩下十秒左右，不疾不徐地，先是回 頭告知教練「不必喊暫停」，再用手勢指揮隊友位置，全場近三萬球迷屏息以待，揣測林書豪的起步時機、突破方式與傳球路線。

當計時器的數字剩下三秒時，他沒有突破、沒有傳球，甚至沒有起步，而是選擇外界對他質疑最多的「外線長射」出手。三分球，空心進籃，一舉定下勝負。

對林書豪而言，在這十秒內的每一個決定，都是壓力──為何不喊暫停？為何不傳球給空檔更大的隊友？為何不選擇自己擅長的突破切入、製造犯規？如果沒有投進 籃框，這些質疑聲浪，勢必全數撲向林書豪。

作為一位控球後衛，林書豪把最後一擊交給任何其他隊友都是合情合理，但他選擇承受壓力。其中，除了自信，必然也包括了他面對壓力的智慧：勇於承受、適度管 理，最終克服壓力。

一路走來，壓力，始終伴隨著林書豪。

成長過程中，因為膚色，他必須承受「一旦犯錯就被放大檢視」的壓力；當不受外界重視時，林書豪必須克服「哈佛畢業生入錯行」的壓力；太受各界關注時，他則 要想辦法擺脫眾人高度期待所帶來的壓力。

尼克隊教練狄安東尼(Mike D'Antoni)也對他最後一擊感到欽佩，面對龐大的壓力、身為眾所矚目的焦點，「他還是對自己充滿信心，把球留到最後一刻出手。」讓對手毫無反擊的機 會。

其實他曾經因為給自己過高壓力，迷失了方向。「以前我為了討好別人而打球，對球賽失去熱情，甚至一度想放棄，有時情願當初沒和勇士隊簽約。」但最後他選擇 沉澱，過濾不必要的雜音，才找回最初單純打球的快樂。「我要求自己，不要為錯誤的理由打球，所以不管有多少人看著我，都沒關係。」林書豪用行動克服心中恐 懼與壓力，重新思考最初的目標，就算面對全球觀眾的注目，也能隨時呈現最佳狀態。

法則五

信心來自信念、信念寄於信仰「當選手心中存有懷疑，那絕對是危險的事。」—— 職場成功暢銷書《一萬小時的神奇威力》去年ＮＢＡ因勞資糾紛而封館，許多球員紛紛尋求其他出路，但他卻一直留在美國，進行每周四天、每日數小時的投籃技巧 訓練。狄安東尼表示，「足見他想留在ＮＢＡ的堅定信心。」堅定的信心來自堅定的信念，在去年六月，林書豪的第一個ＮＢＡ球季結束後接受媒體採訪時，他是這 麼說的：「我的上場機會不多，很多關心我的人給我建議，但最終，我是試著讓自己靜下來重新思考，然後我得到最清楚的答案：只要更努力一些，一定能夠站上舞 台。」在《一萬小時的神奇威力》書中，以運動心理學角度來詮釋「信念」的重要，「運動員常常透過堅信自己終能達成目標，來摒除種種懷疑和不確定性。」當選 手心中抱持懷疑，「那絕對是危險的事。」像是曾雅妮藉著持續灌輸「想要贏得冠軍」的信念，降低自己的失誤，最後真的邁向冠軍之路。

馬修施雅德更提到，「宗教是最佳的安慰劑。」「無論心目中的上帝是否存在，只要信仰真誠就好。」在他看來，信仰對於運動員來說，的確有頗大助益。

事實上，所謂信仰可以不只是宗教，它可以是強化自己信念的作法：有些人隨身攜帶關於「相信自己」的著作；或在出席重要場合前，先花十五分鐘做深呼吸。而對 於林書豪來說，他的信仰就是上帝，藉由這份信仰，他得到了相信與肯定自己的力量。每次上場前，他都和同隊好友費爾茲（Landry Fields）模擬手翻︽聖經︾、高指上天的打氣動作，讓他更能心無旁騖，專注地上場打球。

法則六

樂觀，用正面態度面對每一次意外「如果想改變生命中的任何事，就藉由改變你的思想來轉換頻率。」—— 《祕密》朗達拜恩當然，隨時維持樂觀心態，也是林書豪邁向成功的一大重點。迪潘布洛克在高中教導林書豪之時，就發現了他正向思考的特質。「在學習過程中， 這孩子經歷了比任何人都更多的不愉快經驗，令我訝異的是，他總能正面思考，以樂觀態度面對一切。」去年十一月底ＮＢＡ新的球季開打前夕，林書豪開心地在臉 書上公布，「我又有工作了！」想不到沒隔幾天，確定被勇士隊釋出，後來轉與火箭隊簽約，他又興奮地感謝粉絲支持，正式成為火箭隊隊員。可惜火箭隊還沒給他 正式上場機會，又將他釋出，最後才來到總部位於美國東部的尼克隊。

一個月內換了三份工作，心情起伏變化可想而知，擔心再度失業的他，就連房子也不敢租，選擇暫時借住哥哥家。但他還是正面地回應，「感謝神給我機會成為紐約 尼克的隊員！該把我大學的雪衣從箱子找出來了。」

法則七

謙遜才能無私，無私才有更大成就「才華是上帝給的，要謙虛；名氣是人給的，要感恩；自滿是自己給的，要小心。」—— 傳奇教練約翰伍登林書豪的崛起，讓整個委靡不振的ＮＢＡ起死回生，重獲全球注目，就像是突然現身拯救社會的標準美式英雄人物，但偏偏他才二十三歲。年紀雖 輕，卻一直保持著謙虛，超乎年齡的沉穩態度。每當眾多媒體湧上詢問他得分創新高、打贏強敵的感想，他總是誠懇地回答：「感謝隊友，如果沒有他們協助，我無 法投進那麼多球。」接著感謝上帝讓他堅持，打出了自己的夢想。

在近期一場賽後記者會中，一段幽默的回答，更能看出林書豪的謙遜和無私。記者問：「那個漂亮的空中接力傳球，你是怎麼辦到的？」林書豪幾乎沒有多想：「在 這個球隊裡，很容易，你只要把球丟到空中，不管它飛到哪裡，總會有隊友能飛起來接到，並且把球投進籃框。」林書豪又補了一句：「是我的隊友，讓我『看起 來』好像很厲害！」除了個人夢想得以實現，他也從不吝於和人分享打球過程的樂趣。二○一○年，他來台參與「姚基金慈善之旅」時，主動表示希望有機會來台舉 辦籃球訓練營，讓喜愛籃球的青少年都有機會學習。後來在國泰人壽贊助下，他於一一年親自回台和一二○位國中、國小學生進行教學、互動，分享他累積多年的球 技。

透過電視螢幕的轉播畫面，都可明顯感受他作為一個控球後衛的熱情，在每次比賽積極得分並助攻。

從一位沒沒無聞的板凳球員，到現在變成全球關注的鎂光燈焦點，林書豪所創造的傳奇，相信仍將一直延續下去。

林書豪（Jeremy Shu-How Lin）出生：1988年8月23日，美國加州舊金山灣區帕羅奧圖市現職：紐約尼克隊控球後衛學歷：哈佛大學經濟系（副修社會系）

身高：191公分

體重：91公斤

信仰：基督教

婚姻：單身

燒出火熱商機的林來瘋現象● 按照緯來體育台數據，平均每三個台灣人就有一個觀看林書豪的轉播比賽● 前五場比賽，美國地區負責轉播賽事的MSG Network，收視率大幅成長87％● 紐約尼克隊比賽的收視率飆升了66% ●林書豪在中國的新浪微博目前已經超過200萬名粉絲追蹤者● eBay上，林書豪的初中畢業紀念冊以4800美元結標● 過去一周，林書豪的球衣在官網上的銷量增加了30倍● 據《富比世》(Forbes)雜誌估算，林書豪的個人市場價值達1400萬美元，而2012~13賽季，林書豪的市場價值總計可能達到1.5億美元● 經營林書豪所屬球隊的麥迪遜花園廣場公司，股價在過去10天內上漲10.23% ● 尼克隊這一季的營收可能增加2000萬美元● 尼克隊主場門票自林書豪砍下25分那天起，價格就上漲了27%

三專家看林書豪的崛起

卡內基大中華區負責人黑幼龍：正向思考是走向成功的原力「自信、溝通、領導、熱忱、團隊合作」成就了林書豪的成功傳奇，這五種能力，正是成功的五個關鍵推 力，也是好EQ的最佳展現，令人更加認同他。想要擁有林書豪的好EQ，除了家庭的教養、堅定的信念，你得鍛鍊自己面對挫折時的心理韌性，最根本的方法就是 「正向思考」，並且走入群體，創造積極健康的人際互動。

提醒你，不要只把金錢拿來訓練自己的專業能力，應該多關注自己的EQ養成，這才是讓你在職場與人生中，能夠逆轉勝的關鍵能力！

1111人力銀行執行長李紹唐：

努力+方法=成功

林書豪在努力的同時還很講究方法，不但有「目標」，而且擬定了前進的「策略」，並在策略之下細分出「行動計畫」。他為了進NBA打球，甚至細部規畫了「進 NBA之前要做的12~15件事」，終於讓自己一步一步達成目標。

林書豪的例子，也提醒我們必須勇敢為自己的決策負責任，惟有如此，才會一肩扛起成敗，努力找方法去實踐夢想。

台大管理學院前院長許士軍：謙虛的人，才能帶領團隊企業管理的目的，除了讓個人成功之外，更高的層次，是帶領一個組織、一個團隊邁向成功。而林書豪，可以 看作是企業管理的一個典範。林書豪是控球後衛，他得在現場指揮球隊，這個職位很像是企業裡的CEO，負責執行教練、也就是董事長的命令。林書豪不簡單的地 方是，他不著眼於個人的表現，而是為團隊盡力。

這不是祕密，但為什麼其他人做不到？因為很多人不知道，領導除了管理，還得靠「倫理」。林書豪的態度謙虛，而且在場上不斷傳球，成就隊友，才能逐漸被隊友 倚重、信賴。領導沒有祕訣，就是要去做！

崛起不是僥倖——努力的人，不怕沒有舞台「我試著靜下來，聆聽內心最真實的聲音……，打了這麼多年的籃球，我很清楚自己，只要繼續努力，總有一天能夠站上 舞台。」—— 2011年6月，林書豪第一個NBA球季結束後的訪談，不久後，他被球團釋出。

輸球不是結局——承認錯誤，但是拒絕失敗「錯都在我，當一位控球者出現９次失誤，比賽難免會走入困境……。我痛恨輸球，但這會讓我冷靜一些，未來我會做得 更好、更有力量！」—— 2012年2月17日出戰黃蜂隊，林書豪擔任先發球員後的第一敗。

贏球只是養分——謙虛以對，看見更高目標「勝利來自每一位隊員的貢獻，我扮演的角色，不過是盡量讓隊友們都能融入比賽……，而當團隊融合，我們就能看到更 高的目標。」—— 2012年2月19日出戰小牛隊，林書豪以14次助攻率隊取勝。

奇幻之旅待續——跟著林書豪，你也可以發光發熱● 在沒人看好的時候，仍要相信自己。

● 機會敲門的時候，奮力抓住它！

● 別離開家人，他們永遠會挺你。

● 了解自己的特質，找到適合自己的場域。

● 別輕忽了團隊裡尚未發光的潛在好手。

● 不要試著成為「某人」的複製品。

● 保持謙虛與平常心，才能長久。

● 讓身邊的人看起來更棒，他們就會永遠愛你。

● 找到一個正面的信仰，並且真心相信它。

● 總而言之，就是全力以赴。

—— 以上出自《富比世》雜誌報導，《林書豪給上班族的十堂課》

近日，台北濱江市場裡出現一間明 亮、有著歐洲市集風味的新地標，這個集合超市、魚產批發、立吞（站著吃完）、燒烤、花藝的新型事業形態，很快在台北名人圈傳開，甚至吸引許多一輩子不曾上 過濱江市場的大老闆專程前往。

人稱「Ko桑」的老闆黃奕瑞謙虛地說：我只想改變人對生活的態度。

三井不要上市、不強調營收獲利成長，也不開上百家連鎖店，從冷僻的農安街起家，到如今雄踞台北日本料理界的龍頭地位，年僅43歲的Ko桑，還在繼續締造傳 奇。

撰文‧劉俞青

最近的台北濱江市場裡赫然出現一間明亮、有著歐洲市集風味的六百坪賣場，徹底顛覆過去的菜市場印象，這裡有溫暖的燈光，乾淨的空間，包括專營批發的上等水 產，還有以海產為主的生活超市，以及立吞區（站著吃完的餐飲區）。在這裡買一個壽司便當，外加一碗熱騰騰的味噌湯，只要二百元不到。

由於食材新鮮、上等，加上價格實惠，這家賣場雖然剛開幕，但試營運的幾個月，每到上午十一點就出現排隊人潮，包括富邦金董事長蔡明忠在內許多上市櫃公司老 闆，及穿著名牌服飾的名媛聞風而至，成為最近名人圈和餐飲圈的話題。

因此，早春的清晨七點多，氣溫才攝氏十二度，台北濱江魚市的工人哆嗦著身子搬貨，但一位清瘦的身影早就已經在賣場指揮若定，還不時停下來對著料理台內正在 備料的師傅叮囑幾句。

他正是打造這家賣場的靈魂人物，更出人意料的，他是台灣頂級日本料理餐廳的老闆—— 三井餐飲集團董事長黃奕瑞（人稱Ko 桑）。

小吃店起家

如今穩坐台北日本料理界龍頭三井日本料理廣受達官貴人喜愛的程度不在話下，每到用餐時間，台北市農安街上一整排賓士車並排違規停車的奇景，已經說明一切。 很難想像，二十年前，三井只是這條冷僻街上，最不起眼的一家小小食坊；二十年後，卻一步步坐上台北日本料理界的龍頭，寫下一頁「Ko桑傳奇」。

和時下最夯的上市櫃餐飲業截然不同。三井不追求上百家的連鎖店，也不強調今年營收要成長三成或五成，當然，更沒有上百元的高股價。三井的成功不循一般商業 模式，安安靜靜從角落出發，卻闖出一片無人能輕忽的成績。

但如今，三井不只是三井，他再次突破，打破過去高檔日本料理的既定印象，悄悄在人聲嘈雜的菜市場裡，投下一顆震撼彈。

從高級走向平民化，一早就上工的黃奕瑞認真地說：「我想改變人對生活的態度。」

為了學藝

寧可忍痛減薪換師傅

事實上，三井打破的何止是態度。成立二十年來，他不盲從擴張，即使生意再好，也從不限制客人的用餐時間；在既定的價格下，不斷提高、再提高產品品質，如今 在國內餐飲業一片從公開市場募資的風潮中，黃奕瑞堅持獨資，僅把少數股權與重要員工分享，尤其每一家新開的店都有不同的市場定位，不複製、堅持不斷創新的 經營模式，在餐飲界走出全新的一條路。

如今，就連濱江市場裡的菜販阿媽，都說「三井新鮮、好呷，前兩天Ko桑請我們去吃，真好呷啦！」證明Ko桑堅持的飲食即是生活的理念，已經往前跨越一大 步。

今年才四十三歲、就打造出三井餐飲王國的Ko桑，說起話來輕聲細語，還難掩一絲靦腆。但說到對店裡的想法，他的眼神發亮，邏輯條理清楚，大自三井未來的方 向，小至料理台上的一條抹布生命只有十五分鐘，就必須立刻換掉，他都清楚掌握；難以想像，三十年前隻身北上的他，只是連國中都無法讀畢業的孩子。

十四歲就從花蓮吉安鄉上台北自食其力，或許求學經驗不多，也或許天生使然，Ko桑至今仍有著閱讀困難的老毛病，對他而言，無論是讀報或是雜誌書本，都比平 常人難上許多；但採訪時他的辦公桌上就擺著當天的財經報紙、雜誌，他輕鬆地說：「我每天都看。」員工說，連說話都不會大聲的Ko桑，其實毅力驚人，只要他 想做的事，無論多難、要花多久時間，他都會做到，員工們對這位老闆堅持到底的決心，一點都不懷疑。因為三井一路走來，從沒人看好到開出紅盤，已經一次次得 到印證。

剛上台北，Ko桑睡在朋友的工廠裡，靠著在花蓮小店的一點手藝，在龍江路上找到一份學徒的工作，所有的基礎，也從這裡開始。

「第一份工作要離開時，我的薪水已經一萬三千元，但第二份工作薪水只剩八千元，因為那位師傅手藝很好，我很想跟著他學，所以還是忍痛去了。」黃奕瑞說起當 年不惜減薪學手藝的往事，還記憶猶新。

嚴控風險

寧可拒絕展店邀約或上市

有了一點手藝，一九九二年五月，Ko桑和哥哥黃奕祥、女友吳美姍三人，終於在農安街上開起「三井食坊」。九八年正式掛起「三井日本料理」的招牌，「一百元 的料理只賣七十元」，三井提供物超所值的料理選擇，越來越受市場歡迎。

但光是為了「物超所值」四個字，就讓Ko桑費盡心力。為了進一步讓客人吃到品質不斷提升的高檔食材，二○○六年，三井決定跨足批發上游，成立「上引水 產」，也是這次濱江市場創新的前身。「上引水產」不僅供應自家餐廳一流食材，也讓台北的餐廳、老饕不用千里迢迢跑到漁港去批貨，在台北市場內就能買到價格 平實品質好的新鮮魚貨。

但跨足批發壓低成本，不代表利潤就能提高，直到今天，黃奕瑞仍堅持食材成本占營收五成；換句話說，在三井如果吃到一千元的套餐，光是食材就要五百元，「但 三井拿到的五百元食材，一般小店至少要五百五十元，甚至是六百元。」Ko桑很有自信地說。如果和一般日本料理店食材大約占成本三成相比，三井幾乎是兩倍的 用料。

也因此，三井的生意越來越好，知名度也隨之水漲船高；加上二○○五年前駙馬爺趙建銘爆發「三井宴」，更是一舉打響三井的全國知名度，連許多中南部的觀光團 到台北，都指名一定要吃三井日本料理。

許多創投資金自然也聞風而至，而在一片餐飲上市熱潮中，三井當然也成為承銷商爭取的對象；另外各賣場設店的邀約更是不計其數，以信義計畫區為例，包括台北 一○一金融大樓、BELLAVITA精品百貨及新光三越，都曾盛情邀請三井去開店。但Ko桑沒有被沖昏頭，嚴格控管風險的他，小心翼翼，益發珍惜得來不易 的成績，除非能為三井帶來創新與改變，否則如果只是擴張、要提高營收，「這不是我要的。」Ko桑堅定地說。

三井的成功確實跌破許多人的眼鏡，但市場上的流言也因此四起，包括三井易主了、Ko桑不見了，最誇張的是說，Ko桑跑路了。面對各式傳言，黃奕瑞選擇最直 接的方式面對，他要員工只要有顧客問起，就通知Ko桑前來，Ko桑會親自走到這位顧客面前表明身分，並保證公司正常營運。如今，時間過去，Ko桑還是每天 在店裡忙進忙出，所有傳言不攻自破。

要走長遠

花一年打造「美食研究所」除了物超所值，Ko桑深知餐飲這條路絕對是「最高風險產業」，再亮的招牌，都禁不起一次的閃失。就在市場盛傳「Ko桑不見了」的 時期，也是二○○八年金融風暴最慘烈之時，Ko桑確實銷聲匿跡了好一段時間，但他不是去跑路，而是砸重金、扎更穩的馬步。

「想走更遠的路，一定要把風險降到最低」，當時已經開了五家店的三井（包括農安街三家店，及三井美術館、明水三井共五家），讓Ko桑心中的危機意識也越來 越高，因此這一年，Ko桑決定砸下一億多元，打造一座全台灣日本料理業絕無僅有的「三井美食研究所」，占地六百多坪的研究所裡，所有新菜開發以及食材的前 置作業，全在這裡進行；這裡猶如三井美食的祕密基地，利用精細分工讓三井的食材風險降到最低。

同一時間，三井還建立一套從後台到前台、從採購到上菜的ＥＲＰ（電腦系統），也是花了上億元。不要小看這套系統，這套系統不僅創下業內僅有，而且有效降低 錯誤，節省成本，Ko桑說，「除了食材成本與人事費用，其他成本都應該節省。」趁著金融風暴時打下的這兩隻腳，如今成了三井成長的動能，今天三井早已跨越 「日本料理」的本業，在Ko桑的想法中，任何創新點子，只要能創造三井品牌的「價值」，都有可行性，例如超市的誕生，就是他覺得可以照顧到許多無法好好坐 下來吃頓飯的上班族，才應運而生的。

又例如在台北魚市投下的革命創新，則是有次Ko桑開著二手車，到魚市場附近修車廠做例行保養，老闆剛好提及附近魚市要出租，頓時讓Ko桑起心動念，引發許 多創新的想法，最後想法越來越大，終於成就如今的全新局面。至於那些今年營收要成長幾成、獲利要賺多少的問題，他覺得不是最重要。

因此除了日本料理，三井餐飲集團目前還有魚產批發、超市，以及近日在魚市場剛開幕的「立吞」，也就是承襲日本人忙裡偷閒，簡單站著吃、吃完就走的飲食方 式，儘管幾天前才剛剛開幕，也沒有舉辦任何儀式，但生意好到超乎想像。

再過一陣子，三井在魚市場還要跨足日式火鍋，這幾天，正在緊鑼密鼓地試菜階段，Ko桑用他特有溫和、卻嚴謹堅持的工作風格，一個湯頭不對味，全部明天重 來，再不對，再來；湯匙器皿則是拿著尺一公分一公分地量，直到最合適為止，毫無轉圜餘地。

堅持價值

集團一年創造二十億元營收從九二年三井誕生至今，每一家店各有不同的市場定位、風格，不追求一味複製擴張，「因為把規模做大與價值之間，我一定選擇後 者。」黃奕瑞說，這是自己無法引入其他股東的主要原因，因為他不知如何跟股東解釋，為什麼為了開一家店，要花上一年多的時間去準備；也無法解釋為什麼只為 了端上桌時美麗的杯盤器皿，要在汐止租一間六百多坪的倉庫存放，更無法解釋為什麼為了音樂、服裝和菜色擺盤與器皿，就要砸重金聘用﹁美學總監﹂，這個國內 餐飲業僅見的職位；因為這些都不是計算獲利盈餘的商業公式，可以解答的。

如今，三井在全台北市有七家店，共有大約一千五百個座位，如果以每個座位平均一天創造三千元業績計算，保守估計每年營收大約十六億元，再加上其他事業，粗 估營收逼近二十億元。

三井不是台灣最大的餐飲集團，但Ko桑堅持的風格，在餐飲界蔚為異數，在一片講求資本利得的市場中，顯得很不一樣。

三井的未來，也許不是用簡單幾個數字可以擘畫，但當夾一片新鮮粉嫩的生魚片入口，或許就能體會Ko桑的用心；採訪尾聲，我們忍不住衷心地說聲：「有三井， 真好」，靦腆的Ko桑露出滿意的微笑，至於這是不是他心中最在意的「價值」，下次若有機會到三井用餐，不妨親自問他。

員工比股東重要的公司

三井不上市，也沒有外部股東，因此在Ko桑心目中最最在意的，其實是員工。

「沒有好員工，就沒有三井。」採訪過程中，Ko桑不只一次強調，三井提供員工極好的福利，在同業中饒富盛名。除了一般的員工宿舍、教育訓練之外，一般基層 員工起薪三萬元，比許多大學畢業生還要好，這還不包含業績獎金、全勤獎金等等，例如今年一月，三井農安店的員工，幾乎每人最低薪水都領到逼近四萬元，在所 得遲遲無法提升的台灣勞動市場上，羨煞許多人。

當然，天下沒有白吃的午餐，Ko桑對員工訓練要求嚴格，「光是盤子要怎麼端才不會造成職業傷害，就可以談很久。」員工說。

三井長期一直在徵人，不是請不到人，而是「請不到合適的人」，但只要員工表現好，Ko桑給員工的分紅配股也不手軟，核心幹部幾乎都是10年以上的老員工， 一路跟著Ko桑開疆闢土，一起寫下傳奇。

黃奕瑞

出生：1969年

現職：三井餐飲集團董事長事業：7家餐廳、超市、上引水產、上允貿易集團年營收：粗估近20億元

學歷：國中肄業