經濟觀察報 記者 陳哲 張雅楠 “我可能再作馮婦。”9月，正當馬雲帶領阿里巴巴在紐約證券交易所上市，並創下全球IPO融資額的最高紀錄時，處於綠城歸屬紛爭漩渦中的宋衛平給他發了這條短信。
沒人知道，自比馮婦的宋衛平是怎樣的心境。
馮婦的故事出自《孟子》。那個叫做馮婦的打虎英雄，因為做了善士而不再打虎，但是當他有一次看到眾人追逐老虎卻無人敢於迫近時，馮婦沖了上去。盡管眾人很高興，那些士人卻嘲笑他，以為他既已為善士不再打虎，危急關頭卻又食言。
此時，距離宋衛平宣布將其及一致行動人出售24.313%的股權給融創中國，已歷經5個多月。融創團隊早已進駐，股權交割卻尚未完成。宋衛平“再作馮婦”意味著他要和融創中國董事長孫宏斌，這位他稱為“在逆境中創造奇跡的人”說“不”了。
當這兩位房地產界的傳奇人物握手言歡的時候，的確有人想象一個更為龐大的商業帝國的誕生，他們將何時超越2000億的萬科？孫宏斌說“將自己的身家性命賭在綠城上了”。而現在，宋衛平堅定地說，我要回來了。
一場漫長的博弈就此開始，拉鋸式談判，一度傳出有最終方案，但很快又被當事者否認。這會是他們職業生涯中的又一次刻骨銘心的時刻嗎？
2014年5月，宋衛平宣布其及一致行動人將綠城中國（03900.HK）24.313%的股份轉讓給融創中國（01918.HK），後者由此成為綠城第一大股東，並掌控公司經營。
但在此後的幾個月中，一方面由於香港證監會對買賣雙方可能存在一致行動人關系存疑，交割出現了擱淺。與此同時，出售方宋衛平認為接盤後的融創方，為追求業績，采用的經營手段，損傷了綠城品牌。幾經搖擺，宋衛平最終決定重返綠城。
宋衛平執掌綠城20年，在房地產領域形成了獨特品牌和極佳口碑。但由於宋團隊在經營模式、區域布局、財務控制等方面的短板，令綠城在調控中數次深陷泥沼。
2011年，綠城再度陷入資金鏈危機。宋衛平因將無錫一處房地產項目股權出售給融創，而與孫宏斌相熟。綠城的產品與口碑，令一心打造高端精品的孫宏斌頗為心動。孫在綠城最困難的時候向宋伸出援手，也成就了後來的合作。
2012年6月，綠城又將上海蘇南片區的多個項目半數股權出售給融創，並與融創成立了上海融創綠城投資控股有限公司（以下簡稱“融綠平臺”）。
融創堪稱中國地產界一匹黑馬，孫宏斌在汲取了順馳的教訓後，無論在流程管控、財務紀律和銷售效能上均做到目前業內極致。在融綠平臺上，雙方發揮了各自優勢，僅用一年時間消化了大部分高成本庫存，一舉躋身上海銷售榜第二位。
面對2014年初的嚴峻宏觀形勢和綠城本身的歷史包袱，宋衛平感到力有不逮，萌生退意。已有深度合作基礎的孫宏斌，成為他心目中的接班人選，遂有了出售公司股權的一幕。
日前，融創中國、綠城中國先後發出公告，稱此前有關綠城股權轉讓事可能發生變動，且尚未就變動達成任何決定。融創還專門就先行支付的近50億元全額股權款進行了說明。
作為房地產業內最大的並購案，綠城案例的影響力已超越房地產領域，目前披露的信息，已引發了諸多例如法律基礎、商業倫理、契約道德的爭論。
輿論聚焦之處，莫過於對宋衛平道德層面的評判。宋衛平向來自詡理想主義者，講究季布一諾，此番反悔，遭受輿論抨擊其破壞契約精神，令質疑者有撕破其道德外衣的快感。
而以理觀照，由融創指派的新的綠城管理團隊，面對內外部嚴峻形勢，行以大刀闊斧的改革，對公司業績基本面的改造成績有目共睹，在企業生死面前，這樣的目標確是一家上市公司管理者的應有之義。宋以客戶、合作者受損為由反悔，但縱觀其多年以客戶為先、視品牌為生命的做法，也符合企業作為一個社會責任單元的終極目標。
但從法律法規框架看，股權尚未正式交割、董事會尚未改組的情況下，雙方完成了全額股權款的支付和收受，並進行了管理權的讓渡，宋衛平事後亦承認不妥。且監管部門明確提示因涉及強制要約收購甚至刑責風險，不建議交割股權，而買賣方中均有人意欲先行交割，均屬不當。
往更縱深的角度審視這場糾紛案背後的邏輯，不難看出，盡管二人當初的結合，確實有性情和戰略的匹配之處，但兩種公司文化、經營理念的沖突背後，是宋孫二人個性間存在的天然矛盾。宋衛平乾綱獨斷、沈迷於口碑，孫宏斌以團隊作戰，太過關註效率，衍化到具體經營層面，就出現了股東、客戶、員工、合作者多方利益的失衡。
進退
深夜的玫瑰園一片寂靜，酒吧早過了打烊時間。宋衛平獨自走進來時，記者幾乎都沒有發覺，他徑直走到角落里的位置坐下，“你也在幾個月前那個發布會上，我說過的吧，要是公司做得爛，我還是要回來的”。
那是5月23日，有媒體提問孫宏斌，萬一和宋發生矛盾怎麽辦？宋抓過話筒說，“萬一，那我退避三舍，讓到三次沒有問題，但是事關客戶、事關團隊、事關社會價值，原則問題我當然不讓，我也會抗爭。這個話就不用再問老孫了。”
一語成讖。但彼時，雙方尚處蜜月期，宋氏此言或只被“權且聽之”。
自發布會結束後，宋衛平幾次催促股權交割，“當時我很好奇，他們要怎麽管理這個公司”。由於股權交割事仍需與香港證監會溝通，為表誠意，融創於7月1日將50億元款項支付完畢。一周後，綠城中國召開高管會議，將管理權轉交孫宏斌團隊。
以原融創大將田強為首的新管理團隊，經摸底後，調配任命了28個項目總經理、24個項目營銷總。綠城全國百余項目被分成7個小組，小組長被授予定價權。
但降價銷售帶來的老客戶投訴日甚，據宋統計，客戶投訴數量較過去增長了數倍，“有時候一天就能接到八九起。”且由於綠城以合作方式形成的項目甚多，新團隊加大去庫存、回籠現金的操盤風格令不少合作者感覺與宋在位時迥異。上遊供應方也受到資金積壓。一時間向宋投訴者眾。
宋將上述情況多次問責綠城新團隊，但幾乎無一例外地得不到有效回應。此時，宋已經一改過去催促盡快完成交割的態度。
宋衛平的朋友P先生可能是最先知曉轉變的人之一。8月份，他陪宋衛平在玫瑰園看杭州綠城客場挑戰上海上港的直播。P先生說，“球輸了，宋衛平心情很差，他對我說，融創收購綠城只有50%的可能，現在搞成這樣，香港那邊也說不好。”
香港的態度，孫宏斌早已知曉。他感覺到，自己與宋衛平、夏一波、壽柏年、九龍倉為一致行動人的問題，已經對股票交割形成了風險：一、香港證監會判定一致行動人成立，融創不得不發起全面要約收購，理論上要支付150億港元；二、宋失去綠城控制權，將觸發此前總計24億美元的融資協議違約；三、如果融創中國在年報審計截止日前未能完成股權受讓，而此前已經有50億元收購款支付完畢，法律風險巨大。
7、8月間，孫宏斌仍然在衡量一致行動人帶來的變數。但宋態度的轉變，使得他不得不冒險催促宋交割。綠城中國發布中期業績公告前後，雙方依舊其樂融融的表象下，矛盾已呈現出戲劇性的高潮。
8月25日淩晨，抵達香港準備中期業績發布的孫宏斌短信告知宋，香港證監會已許可股票交割。但有媒體在散播證監會不同意交易的消息，他建議宋簽訂股權交割協議，25日當天就發布交割完成及董事會改組公告予以澄清。壽柏年也認可該方案，建議仍在杭州的宋衛平，先簽訂一個代表同意股權交割的過戶指令，此後再簽訂正式手續。
宋衛平回複孫壽，他認為證監會態度並不明朗，需要當面討論後再做商議，不同意公告當天發布。
當天下午，孫宏斌還是以特約嘉賓身份出現在綠城中期業績會上。他暗示有人想借此做空綠城中國，以獲得建倉機會，還聲稱，“任何情況下都不會放棄該項收購”。
幾天後，孫宏斌趕赴杭州與宋衛平見面。宋說，自己不會簽署股票交割協議，第一，必須有證監會明確的同意交割意見；第二，證監會的綠城新管理團隊將此前合作夥伴和客戶的反映，悉數妥善處理。
“那時我有沒有回歸的想法呢，對不起，沒有。要重新去組織50個億太麻煩，這不是我以前的工作，也不是我熟悉的姿態。我只是想要逼他們規範自己的行為。”宋稱，“我對孫宏斌的制約，除了從道義上去聲討外，就只剩下這一張牌了”。
“馮婦”
在宋衛平眼中，那些問題，不僅沒有得到解決，反而變本加厲。也因此有了宋衛平給好友馬雲發的那條短信：“我可能再作馮婦”。
一些合作者和朋友建議宋衛平重返綠城，並願意提供資金，有人更提出，只要宋承諾掌控大局，甚至可提供無抵押資金。宋開始認真考慮回歸。
10月25日，宋向孫宏斌發了一個短信：“近來客戶投訴尤其是合作夥伴，對你管控以後的做法不滿日甚，這個現狀有違當初的承諾和原委。面對那些合作過的小股東和客戶，常常心情沈重，我是可能賣錯了？現在面對證監會的問題，或者終止交易是最好選擇。我會在30個工作日返還相關款項，敬請考慮。”孫宏斌表示要當面溝通。
為此，宋孫二人進行了三次會面。30日晚，由於此前均未達成一致，宋不耐煩了，他強硬回應孫宏斌，簽股票交割協議可以，但是隨後就將召集董事會，捍衛綠城品牌。
孫拿出了最後的方案：交易複原，同時宋同意努力將融綠平臺50%的股份讓給融創，孫在綠城中國里保留3%的股份。
孫的表態，令宋衛平一方頗感滿意。但事態的發展並不平靜。
11月2日，以田強為首的綠城管理團隊發出內部郵件，講足新管理團隊對綠城改造的成績，也否認了公司股權層面生變的傳聞。但很快該信流出，輿情中關於宋衛平已單方面悔約的橋段漫天飛舞。
11月4日，宋衛平在內部平臺上，面向綠城和藍城兩家公司，分享了雷軍的一篇演講。自孫宏斌入主綠城後，宋從未直接發布指令。在輿論沸騰的敏感時刻，這篇薦文信意味濃烈。
事後宋衛平告訴記者，這是對田強那篇公開信的曲筆回應。“雷軍的道理講得非常通俗易懂，他不斷征集客戶使用的反應，不斷地改進，降低售價，收窄利潤。總有一天我們做房子，利潤做到3~5個點。我是相信客戶的不滿、建議是企業進步的財富。”
綠城股東中的重磅角色九龍倉（持有綠城中國24.313%股份）在得知上述方案後，提出了反對。上述回歸方案只得作罷。
11月9日，宋拿出一個權責兜售的方案：宋交割股票，前提是孫將客戶、合作夥伴和供應方等發生的矛盾列成備忘錄，並承諾悉數解決。另外，將宋壽夏三人剩余18%的綠城股權，一並出售給融創。孫宏斌同意洽談。
進一步出售股權，完全突破了此前的交易範疇。宋意識到需親自了解此前證監會的真實態度。他找來綠城律師征求意見。
但是，雙方律師意見並不相同。融創方律師告訴宋衛平，香港證監會並不反對股權交割。而綠城律師意見顯示，證監會一直不建議雙方進行股權交割，否則要承擔可能的一致行動人判定帶來的多方風險，這個風險可能不僅僅針對買方孫宏斌，也包括宋、壽、夏和九龍倉。
綠城方律師提醒宋，與孫簽訂交割協議之前，必須召開公司董事會說明雙方協商結果的全部內容，其中包括剩余18個點股權出售的內容，且向證監會提供公告草稿審閱。此外，將18個點的股權出售給孫，還會引發24億美金債務的違約。
孫宏斌反饋，與18個點股權出售有關的內容只是雙方私下承諾，不能提交董事會。建議宋先簽訂與確定股權交割有關的文件，並上交證監會。
宋說，“孫宏斌給我畫了一個空心湯團”。他繼而再次提議，終止交易，留下5%股權對應的資金作為定金，剩余資金歸還給孫。
11月13日下午，宋方收到融創方意見：前一天，你們說只要證監會不反對，我們就交割，今天證監會沒有說不能交割，是你們反悔了。我們的應對只能是訴訟了。第三，商談沒有必要。
劍拔弩張之下，已有暗流湧動。
有關香港證監會向宋孫兩方征詢交易情況、不建議雙方股權交割的消息，在此時被爆出。接踵而至的，是有小股東證明宋衛平、壽柏年、夏一波、融創、九龍倉系一致行動人的舉報信。坊間風傳，舉報者是正是宋妻夏一波，其訴求在於中止交易，助宋回歸。此傳聞，令宋衛平震怒。
11月19日淩晨，宋發布了《我的反省與檢討》，明確透露出重返綠城的決心。其後，宋將綠城房產總經理田強免職。
當晚，孫宏斌趕回杭州，與宋衛平以及九龍倉代表周安橋展開三方談判。
兩天後，關於綠城股權的初步方案是：宋壽夏在12月31日前還錢，終止原協議執行，融創交還管理權；若屆時宋還不出錢，除了執行原收購協議外，宋衛平與壽柏年剩余部分合計18.55%股份，由融創與九龍倉各收購一半，宋衛平徹底退出。
本報了解，該方案可能涉及到法律和此前協議的限制，存在諸多變數，至今未有最終版本。
宋衛平
每個人的心中都有一個宋衛平。但沒有人能夠像他那樣，在一個飽受輿論鞭笞的行業里，把企業的品牌和口碑做到過這樣的高度。
坐在經觀記者對面的大部分時間里，宋衛平在不厭其煩地讀短信和來函，那些抱怨和控訴，來自客戶、合作方甚至地方政府。讀完一段，他就閉上眼睛，又讀完一段，再閉上眼睛。
宋衛平念客戶投訴短信，幾乎是以前綠城會議的必有環節。經觀記者曾目睹宋把議事會變成客戶投訴現場辦公會：責任人答辯一旦未令宋信服，就會在眾目睽睽之下被趕出會場，甚至就地開除。
客戶的問題，在很多人眼中並不是宋回歸的真正理由。一位資深媒體人甚至評價，以理想之名，挾客戶之義，行違約之實，這樣的做法太虛偽。
“虛偽？你能偽裝20年、30年？”宋衛平反問。
這時候，他又讀到一條9月份來自業主的短信：
“宋總好，我們滿心喜歡收房，但沒想到收到的是滿心懊惱。下面向您反映我碰到的情況，1空調壞；2可視系統壞，實際里面線頭沒接；3鍋爐線圈壞；4吊頂磕破；5玄關大理石缺口；6主衛櫥櫃面板鋸爛；7進戶門油漆掉了一塊；8主衛鎖鞋的櫃子鎖不上。現在已經發現這些，以後不知道會發現什麽，最可氣的是，向開發商投訴，來處理的人，態度之差，與綠城的真誠善意精致完美差十萬八千里。難道真的是綠城不姓宋了？服務下降了？這樣的房子也敢交給客戶手上，請你關心此事。”
經觀記者追問，“這才過了幾個月，房子不是在你手上造的麽，就把板子打到孫宏斌的頭上？”
“你不懂。五月份賣掉，從六月一直到十月，是對精裝修質量起到關鍵作用的掃尾環節，工期很緊，最後的管控一般是用半個月到一個月做維護和整改。”
“我們通常有N輪評審，他們當然也有，但是看誰把關。就像做治療方案，有的是治活了，但是留了塊大的疤。”宋衛平說。
宋衛平提及一位內蒙古客戶，曾在綠城最困難的2011年，購買了綠城總價4億元的房子。“後來人家困難，要退一套房子套現救急，但他們就是不肯。找我，我也沒有辦法。我在這個公司做BOSS二十年，現在要一次又一次地去面對這樣的事情。”他說，自己在孫宏斌面前留下了眼淚。
“網上說宋拿業主當借口，根本不是這麽回事。”綠城青島理想之城的業主高誌遠說。高所在項目，在融創接手之後，價格一再下調至6.5折。老業主們認為，小區新一期的標準大大降低，過去綠城承諾的教育配套已停止推進，便提出到杭州來抗議，但被宋制止。
11月22日，高誌遠等30多名業主，最終還是乘高鐵抵達杭州，拉出挺宋橫幅。“綠城讓融創收了真可惜，商業成功的公司有的是，理想成功的太少，不能毀了這唯一的星火。”高誌遠說。
鄂爾多斯商人王小明，兩年前在綠城操盤的項目中投了1.6億元占到30%的股份，綠城占7成股。融創接手後，項目團隊沒與合作方商議，以7折價格賣房，將賬上回籠的6000萬資金款全部調回集團。王小明提出疑議，未果。最後提出以本金加9個點的利息退股。
“這個項目就是以8.5折銷售，也有近1.5億利潤，明年就要交房，現在人家主動退股，把利潤扔掉。他們到現在也不肯。”宋說。
“商人逐利，為股東負責，不是天經地義？”經觀記者問。
宋衛平引用稻盛和夫的話說，“商人的本質是利他”，從事經營活動，不要以為只要公司賺錢就可以了，應該也為合作方獲取利潤，還應該為消費、投資方、區域性利益作出貢獻。
在宋出示的材料中，經觀記者還看到了一封署名曲阜市委主要領導的紅頭函件，希望宋衛平協調綠城盡快推進當地公建項目。此前，曲阜市引進綠城代建孔子博物館，同時賣給綠城一塊宅地。融創接手後，宣布停建博物館。
“綠城股份的交易，是契約，綠城跟客戶、政府、合作夥伴是不是契約？有的事關商業配套、酒店，當時跟客戶有承諾，在模型里面已經有了，你把它廢掉，說不造了，是不是失信在先？”
“表面上看我有反悔，有什麽辦法？難道要等到這樣的投訴毀掉了綠城過去二十年的心血？”
“那你收了人家的錢。”
“我交了公司管控權，之前股票交割也是我倒過來催。現在看來，他們給全部的錢不對，我們收了也不對，讓出管控權是我的失職，要在董事會檢討，但哪怕是辭職，也要先回來再說！”
“有錢回來嗎？”
“有。有朋友說，只要你宋衛平簽字，我們給錢。你看著我們在半個月到一個月的時間里面把錢還給人家，你就知道了。”
“有人說你是因為新做的藍城沒錢了，所以回來。”
“藍城不缺錢。我不是去借錢的概念，我後面再賣一次，人家做股東，分散。你以為我是為了錢，我現在剩下的4個多點的股票，從IPO第二年起，股息都在丹桂基金里面，變成嵊州的學校、醫院的捐款了。”
宋衛平開始接著讀，他和掌管綠城的新高管（包括孫宏斌）針對上述問題的短信往來。他在信中偶爾以商量口吻，偶爾以師長身份自居，而孫和團隊的回複，聽起來無一例外地，畢恭畢敬。
可宋衛平給綠城新管理團隊的一個考語是“目中無人，心中無信”。顯然，在過去幾個月中，這個法理上仍然是綠城董事長的人，一直沒有得到足夠的尊重。“花那麽大價錢，綠城的價值在哪里有沒有搞清楚？本來可以讓我在品質管控上發揮作用，實際上沒有一次是他們主動找我，都是我去找他商量溝通。”
“我有時真的指著鼻子罵孫宏斌他們，他都是是是是好好好行行行，我從來沒有見過將自控做到這個層次的人，要是我早就翻臉了，我都覺得有些後怕。”
“那麽多次（投訴），真正去落實和改進的地方，多少？1/5？1/10？他的興奮點不在這里。錢拿過來，再去買地、發展。一個商人，究竟應該追求什麽？”宋捏起拳頭，把桌子敲得砰砰響。
“他那天急了，說我給他設置了一個陷阱，說他對客戶、合作夥伴已經很好了，是他們自願的。我說換做是你，你願意嗎？我發現，我講的道理，他敷衍我，心里根本不這麽認為。”宋衛平說。
“你們營商的價值觀有這麽大的差異，你之前沒有意識到麽？”經觀記者問宋。
“他一直說繼承和發揚啊，前面的融綠也算是一個不錯的基礎，他是在逆境中創造奇跡的人。他畢竟也是幫我兩次的人。”
“以這麽強烈的個人意誌評判，賣錯了又回來，不是給公司帶來了動蕩？”
“天下本無綠城。因為我這麽看人，到目前為止得到的幫助和支持更多。這個比例里面，只要六四開，我就賺了。而且大家都不這麽做，這個世界還有希望嗎？憑我的聰明才智想要算計別人當然可以占到很多便宜，但是對不起，有價值沒有？古今將相在何方，荒冢一堆草沒了。”
孫宏斌
11月份的某一天，孫宏斌曾與經觀記者通過一次電話，提到有一兩篇媒體文章對他太偏頗。記者問，你可否做一些澄清，“還不到時候”，他果斷拒絕了。
事實上，除了田強為首的兩封公開信，孫宏斌只在11月6日發布了一條微博，“不做好人，不做壞人，做人”。
孫宏斌5月談及收購綠城股權時說，“本質上他還是個生意，但是也不純粹是個生意”。不純粹里，夾雜了兩人相互吸引之處。
無論是過去的順馳，還是2008年、2011年經歷兩次危機的綠城，都因賭性飽受資金鏈之苦，卻又能夠重新屹立，這種外人很難體會的相似經歷，更令雙方惺惺相惜。
孫宏斌曾這樣描述他和宋衛平：我們實在太像了，都是血性的性情中人，都能為理想頭破血流，都懷有英雄的浪漫主義，這種浪漫代價大、銷魂、刻骨銘心。
更重要的是，綠城的產品和品牌，對孫氏高端精品、區域聚焦戰略是致命誘惑。孫宏斌曾對經觀記者說，“綠城產品線，你打開來看，如同進入一座寶庫，明顯高出同行一大截。”
有人曾統計，自2011年10月孫宏斌開通微博後，227條微博中有32條直接提及綠城和宋衛平。
“學習別人並不影響做榜樣”，所以孫宏斌絕不是宋衛平。無論是聯想時期的牢獄之災，還是順馳快速擴張中貌似功敗垂成之痛，是數度險些翻船但始終屹立不倒、旗下品牌更是歷久彌新的宋衛平所難以體會的。
“我也是理想主義者，但是多了一些妥協。”孫宏斌說。自融創2010年崛起之後，孫氏語錄中出現最多的詞是平衡。而這，實質上又與宋衛平的極端個性格格不入。
孫宏斌的妥協，是為目標服務。這個目標是什麽，外人並不知曉。
經觀記者曾問孫宏斌，現在行業龍頭都做到千億了，這個指標是否在你的計劃中。他沈默了幾秒鐘後說，那個數字有什麽用？我們的指標是做最好的公司。產品好、現金流健康，發展也要快。
“孫宏斌的經營理念、角色定位，從他的微博中可以看得非常清楚，他講保護員工的權益、股東們的利益。他沒有提到客戶，也沒有提到合作者。”一位緊密關註綠城股權之爭的業內人士說，“他也沒錯。作為兩家上市公司的負責人，他得對股東負責，用高報酬、高目標來激勵起員工的狼性。”
無論是順馳的發跡還是融創的崛起，孫宏斌的高效經營背後，是超高的業績目標換來的股東和外部投資者支持、超常的員工激勵換來的執行力。
一位長三角的地產公司老總說，“宋以自己的偏好做所謂的好產品，過度的自我意識，不敬畏市場，把經營變成了賭博。孫更貼近市場，要的是現金流、周轉率、調結構。宋有感情債，要江湖上的‘面子’，孫沒有，他更實際。”
田強等人接過綠城管理權後，定下了“堅守品質、去庫存、控節奏和投入、盤活資產、調結構”的工作思路，“這是一個階段性的任務。你面對1000多億的庫存，三四線城市項目超過60%，很多項目成本過高，大量資金沈澱在酒店、公建，不堅決執行，不抓大放小，活不活得下來都難說。”一位融創人士說。
田強在郵件中也說，今年三季度銷售數據超過整個上半年，在不少人心中奠定了融創將綠城帶出經營危機的基礎。
宋衛平不以為然。“我又不是沒有經歷過一天賣29個億，五六年前就把綠城做到五六百億了。況且原來我只有1400人，現在他增加了500~600人。調控期間，原先綠城月度銷售額約在40億~50億，新團隊每個月大約賣100個億。三季度浙江全省商品房銷售增幅達到51%，絕大部分公司的局面明顯好轉。”
“一個重要的背景是降價，平均降低到70%，最低的6.5折，有沒有利潤不知道。我們過去8.8折，9.5折。老客戶投訴，過去一周可能是個位數，現在一個月14、15次，我們以前降價，都會拿出同等降幅的額度給老業主，不至於弄成這樣吧。”
“為了增加現金回籠，他強化了以房抵工錢的比例，使得欠付的施工單位工程款、供應商的材料款、設計商的設計費，這些數據我相信是2008年以後的最高峰。”宋衛平說。
應紅群是綠城東營項目的股東，在綠城資金困難時引入，占該項目41%的股份。融創接手綠城後，直接任命了一個新項目總，並執行降價，但均未通過項目董事會，甚至未告知應紅群。應紅群根據宋孫二人商談的方案退出：綠城退還應投入的本金、並支付10.98%的利息，並約定如果資金結算有難度，部分可用房屋抵扣。
在進一步落實的過程中，綠城卻砍掉了數千萬財務費用，且退還資金中一半以房屋市價抵扣，另一半延遲到2015年6月支付，且無利息。目前雙方方案差距太大，至今未達成一致。
“綠城70%-80%的項目都是合作項目，這個項目對他們來說是1%，對我來說是100%。”應紅群說，“當前綠城新團隊做法雖沒錯但太商業，無論股東結構如何變化，都應該信守承諾。”
關於孫對合作夥伴表現出來的精明，有這樣一個片段：一家房企地拿貴了，找到融創綠城要合作，孫宏斌也選了一個庫存里的硬骨頭，讓對方參與合作。嬉笑之間，對方知難而退。
掌控一家以高價產品高周轉為長的企業，現金流和效率已經成為孫宏斌的生命線，而這一點，似乎並不適用於宋衛平。
為了同時管控融創和綠城，孫宏斌做了大量的人員調配，甚至先行支付50億元的巨額股權款。確如孫在給宋的短信中說的那樣，“將自己的身家性命賭在綠城上了”。
他曾無數次言之鑿鑿地對人們說，不會被同一塊石頭絆倒兩次。