上聯：已婚夫婦合不攏腿；下聯：母嬰電商合不攏嘴”——橫批“二胎政策”。

玩笑歸玩笑，上周四，中國人終於迎來了2015年度的一場重頭戲——“二胎政策”全面開放！盡管開放二胎早已成為共識，但落實時間卻遲遲不肯公布。因此，這一重磅消息一經傳出，舉國沸騰，迅速攻占各大朋友圈。

業內人士預估，倘若“二胎政策”真正實施，以每年平均增加100-200萬人新生兒的速度計算，預計2018年新生兒有望超2000萬人。這意味著，在“人流量及錢流量”的時代，其中蘊含人口消費紅利每年將達到1200-1600億！在令人咋舌的巨額數字背後，房地產、食品玩具、醫療健康、家用汽車、在線教育均有望迎來發展“小高潮”。毋庸置疑，最受利好的莫過於母嬰領域。但是，借著二胎政策的“春風”， 母嬰電商真能扶搖而上嗎？ 

聚焦：“單獨二孩”，能催熱母嬰電商嗎？

我國作為全球僅次於美國的第二大孕嬰童產品消費國，2013年母嬰電商市場規模就已達到650億，2014年的母嬰電商規模更是突破2000億。2015年更成為母嬰電商的黃金發展年，除了BAT等互聯網巨頭們在此領域爭相鬥艷外，貝貝網、辣媽幫、寶寶樹、蜜芽寶貝等母嬰電商也憑借數億美元不等的巨額融資笑傲群芳。

這樣的局面可謂“春風得意”，隨著二胎政策的全面開放，母嬰領域顯得愈發紅光滿面。許多人都認為，當更具消費能力、更具有互聯網基因的85後、90後逐漸成為準爸媽時，必將為母嬰產業催生更多的商業價值空間。有專業機構曾對這一特定人群展開調研，數據顯示這類消費人群中：63.78% 的母嬰家庭月均網購花費1000元以上，新生代母嬰群體人均年消費為5000~18000元。因此，當這群消費能力更勝一籌的互聯網“原住民們”掌握話語權時，難怪業內對孕嬰童行業的市場前景如此樂觀。

別高興的太早！市場爭奪還需智慧與謀略

然而，在“全面二孩”政策掀起“孩動力”巨浪之時，母嬰電商們真的會如想象中一樣坐享政策福利嗎？在此二爺還是奉勸正欣喜若狂的母嬰電商們一句：別高興的太早！

有人或許會說，你們這些寫文章的就愛胡亂給行業潑冷水！那我只能呵呵一笑，用清醒的現實叫醒那些沈浸於美好幻想中的人了。是的，中國母嬰電商市場真的沒有你想象中那麽好。

首先，如火如荼的繁華表象之下，實際上垂直母嬰電商占據的市場份額少之又少。誰也不能否認，中國母嬰市場這塊蛋糕的大部分依然含在綜合性購物平臺的嘴里。想要綜合性平臺競爭，勢必要冒著虎口奪食的巨大風險。

其次，盡管資本市場不斷向母嬰領域拋出橄欖枝，母嬰領域的紅利期看似已經來臨，但實際上大部分垂直母嬰電商還處於砸錢買流量的階段。做垂直電商是一件非常苦逼事情，“集聚客流量、管控供應鏈、提升體驗感”的道理大家都懂，卻依舊很少有人能真正做好。而且垂直電商領域中的價格戰在所難免，瘋狂的燒錢讓很多母嬰電商彈盡糧絕。

最後，前幾年母嬰領域創業者迎來天時地利人和的發展時段，經過幾年的行業積累，母嬰電商的大格局基本確定。隨著獲取新用戶成本的愈發昂貴，即便不排除會出現個別“黑馬”，但大多數新入局者失去了時差優勢，趕超的可能性不大。

在冷靜的將現狀與趨勢抽離出來以後，母嬰領域的玩家們便可以思考如何漂亮的走下一步棋了。在二爺看來，畢竟將人口紅利變為經濟效益，才是這些平臺的最終目的。

欲成“黑馬”，線下母嬰連鎖品牌如何修煉？

盡管母嬰電商市場蛋糕誘人，但因分食者體量、機會、切入方式不同，各類模式發展的現狀也不同。一般而言，母嬰領域的市場玩家主要以線下連鎖品牌、綜合電商、垂直電商、海外代購、線上社區平臺、線下社區O2O為主。在這其中，基於母嬰行業的特殊屬性，二爺認為線下連鎖母嬰品牌占據了很多的優勢，一旦掌握好玩法，極有可能打一場漂亮的翻身仗。

之所以說母嬰是特殊的品類，首先在於，其不但關乎母嬰產品的需求，更是對母嬰知識有強烈的需求，很多的親子互動、育兒交流等無法從線下完成，需要通過線下實體店來進行；其次，食品安全問題讓很多垂直電商平臺流失很多媽媽用戶，但擁有線下實體店的連鎖品牌卻更容易得到媽媽們的認可。線下品牌多年的運營經驗積累大量忠實用戶，因此，品牌影響力上更具優勢。還有一點，線下連鎖品牌開通B2C商城後，線下會員能為線上商城導流，同時線上客戶也可以發展為線下實體店會員，形成線上線下互動的有利模式。因此，二爺認為相較於橫空出世的純電商平臺，只要訓練得當，具備線下基因的連鎖母嬰品牌更容易成為行業“黑馬”。

首先，盡快彌補線上平臺的不足。相較於純電商平臺，傳統母嬰品牌在線上運營的經驗、體量上與之相差甚遠，因此需要投入更大的資金、精力用於平臺的搭建之中。在這里，二爺不建議這些傳統品牌商們斥巨資去組建團隊、開發技術，這種方式投入太多、風險太大，成功者寥寥無幾。行業內有很多專為傳統企業提供電商轉型工具的企業，不妨讓這些第三方電商服務商去幹技術活，搭建電商平臺。(第三方電商服務商本質上都是軟件公司，分為兩類：新SaaS模式的和傳統獨立部署的（一錘子買賣），2類模式各有代表，SaaS的有千米網、易訂貨等，獨立部署有商派、有孚等。二爺更看好SaaS模式，也堅定相信SaaS是軟件的未來，能租的東西，何必要買？而且SaaS更便宜，更安全，持續更新叠代)。此後，你得將更多的精力放置在平臺運營、用戶培育之中，特別是第一批種子用戶的維系，你是做媽媽的生意，這個圈子口碑和粉絲效應比砸廣告更有效。

其次，找準目標人群定位，細化目標用戶圈層。有人說母嬰行業的目標受眾都一樣，所有媽媽都是我的目標客戶，這話也不假。但是，二爺看來只要媽媽就是目標客戶，這樣的人群定位太過寬泛，很難做出特色。倘若想從重點母嬰電商中脫穎而出，就必須在細分目標客戶上下足功夫。舉個例子，“媽媽”群體的消費者中，80後媽媽和90後媽媽消費觀念完全相同嗎？高端媽媽消費群體與普通級別媽媽消費群體習慣又有何區別？…….記住，不同的消費人群肯定具備不同的痛點及需求，因此，細化目標用戶的圈層非常重要。

再次，想要往線上開疆辟土，不僅僅是建立B2C電商平臺那麽簡單。如何用互聯網化的思維去更好的運營電商平臺才是更困難的事。對此，二爺的建議是：第一經營上要從原先的經驗商品思維向經營用戶思維轉變，第二渠道上要從單一渠道終端向經營全渠道終端轉變，第三產品要從雷同大眾化向極致個性化轉變，第四定價上從高低定價模式向EDLP（天天平價）模式轉變，第五營銷上則要從大眾化營銷向達人意見領袖/粉絲式營銷轉變。

最後，做好移動端，這一點非常重要。隨著移動互聯網的發展，目標消費群時間越來越碎片化。一種消費場景非常普遍：媽媽一邊懷抱哄孩子睡覺、一邊用手機或iapd購買嬰童用品。基於媽媽們的需求，因此母嬰電商必須做好移動端，慶幸這一點正得到越來越多電商平臺的重視，例如辣媽幫便是國內第一家專註於移動母嬰電商的移動平臺。

文末，二爺再提一句，作為一個買方市場，媽媽們是互聯網一代的引燃點，她們是最聰明的消費者，如果母嬰電商不能給到安全的產品及舒適的購物體驗，不能有清晰的優勢化定位，不能以用戶思維去構建新用戶心智，勢必會被市場淘汰。母嬰行業產業鏈覆蓋維度很多，母嬰品牌在切入角度、產品定位、業務結構、盈利模式、消費信心、渠道寬度等各方各面把握得當，尚機會可尋。

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標簽 母嬰電商 二孩

最近，涵宇科技火了一把，先是8月27日得到國家副主席李源潮接見，接著又在8月底發布融資新聞，宣布獲得來自熔巖創投和東北襪業兩家共計5000萬元的A輪投資。事實上，涵宇科技也是今年才開始業務轉型，把“電商戰場”從PC端轉移到手機端。這家公司到底有何秘密武器？作為黑馬營10期學員，涵宇科技創始人陳繼芳向《創業家》透露了其母嬰電商平臺的新招式、新玩法。

陳繼芳表示，媽呀電商是涵宇科技今年要做的新項目，基於他們在電商渠道的多年深耕，一經推出便已導流聚集了上萬用戶。她透露，之所以目前要轉型打造一個基於社群的母嬰電商平臺，主要出於以下幾點考慮：第一，流量時代的“爆款”紅利已漸漸減弱，越來越多的年輕媽媽開始喜歡有個性的服裝設計，“爆款”已無法滿足需求；第二，電商平臺在移動端的成交量已越來越大，開始呈現反超PC端之勢，成為網購首選平臺；第三，社群是掌握用戶的最佳渠道，而媽呀電商要打造的絕不僅是粉絲社群，而是能讓大量年輕媽媽參與到設計、運營、銷售中來的“共享經濟”社群。

模式看起來很清晰，但問題來了，這個高端的社群玩法，她準備怎麽做呢？比如供應鏈端就存在一個很明顯的問題：按照傳統供應流程，一件單品的訂單量很容易達到幾萬級別，但媽呀社群中單個訂單可能只有50~100件的需求，如何實現供應鏈層面的支持？據陳繼芳介紹，為解決這個問題，他們現在就以“小批量、多批次、快速響應”為最終目的，開始打造“7天供應鏈”計劃，並邀請了大品牌供應商參與其中，實現了達到5~6人生產團隊即可上線生產的極簡快速流程。目前，公司和投資方已經為此計劃投入了4700萬元資金。

陳繼芳同時表示，未來的媽呀將是一個公開的共享平臺，最終成為母嬰產業鏈上的一個供需生態圈。她提出了“全民設計，全民買手”的概念，一個媽媽如果在平臺上看到了自己喜歡的童裝版型，可以將其告知其他媽媽，媽呀會根據最終的用戶需求來設計和下單生產，真正實現需求和生產的無縫對接。據她介紹，這個想法並非一蹴而就，而是在黑馬營里和同學、導師們不斷碰撞得出來的商業模式。目前，媽呀已經實現了在廣州研發、江蘇客服中心、浙江運營、韓國拍片等商業生態上的構建。

這樣的“7天供應鏈”計劃要打造起來並不簡單。陳繼芳認為，正是因為團隊在供應鏈上多年的打拼，才獲得如今寶貴的資源和經驗。此前，她的涵宇科技已經為大嘴猴、浪莎等知名品牌做了全渠道的電商“托管”業務，完成了這些品牌在電商渠道從設計到銷售的全流程。這些都為媽呀電商今後業務的推進打下了良好基礎。

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標簽 涵宇科技 媽呀

i黑馬訊 1月11日消息，今日，在2015中國母嬰行業峰會上，貝貝網CEO張良倫發表演講，他表示：“母嬰行業就像《羋月傳》，我們都是一些小國，最強大的是秦國和楚國，但如果我們都依附於某個大國，最後只剩大國之爭。母嬰這個行業就會變成其他行業的依附。”

以下為張良倫演講內容：

我們選擇了母嬰這個賽道，好比在跑馬拉松，一直要求用百米沖刺的速度跑，進入母嬰行業是一個特別苦逼的事情，同樣，這也是件讓我很驕傲，很自豪的事情。為什麽這麽說呢？我們發現整個母嬰行業是非常泛的行業，首先它包括母嬰社群，母嬰品牌商，做內容的很多從業者。除了奶粉，紙尿褲品類之外，還有泛母嬰的童裝、童鞋、玩具，現在甚至母嬰的從業者也開始陸陸續續進入一些泛媽媽人群的品類，像美妝、食品、居家這樣的品類。現在母嬰的故事不僅僅是母嬰本身，是跟中國的電商、中國的經濟息息相關的一個領域。

2015年是 “創變者無疆”的一年

如果我們看過去2年，加上2016年，整個母嬰在2014年是很火爆的，為什麽火爆呢？因為母嬰電商開始受到資本的吹捧。

2014年是全行業試錯的一個過程，大家突然發現有這麽一塊大的地方沒有被占領，一群人特別興奮的跑過來了，2014年，初步證明了這是存在巨大潛力的行業。

所以我們在2015年瘋狂的燒錢，瘋狂的圈地。像我們這樣一些完全不懂母嬰的外來戶，我們沒有任何資源，我們會投入很大的資源，很大的營銷成本和市場成本去獲取原始用戶和流量。

我們在用戶和流量積累過程中發現有意思的事情出現了，原來已經有流量和有用戶的平臺不樂意了，咱這麽現實的流量怎麽變現，比如今天從北京的各個酒店到會場，有很多條路，但是有人說有一條路是最近的，最好的，所有人都想走那條路，這種情況下那條路就會堵車，其它路卻沒人走。

母嬰電商在過去2年過程中，特別是母嬰平臺，多多少少有些喧賓奪主，整個母嬰行業最終還是要回歸到母嬰媽媽的社群以及母嬰所服務的品牌商，而平臺只是一個搭臺唱戲的。

經過2015年燒錢之後，2016年的整個母嬰行業一定會回歸到消費者的價值和品牌商的價值上。

在過去2年過程中，我們作為整個行業新加入的一個平臺，我們有很多感觸。我想分享的就是“變”，“創變者無疆”，創造變化的人是沒有邊界的。

特別在2015年中，一個季度足以改變一個行業的格局。在2014年，我們特別高興，奮鬥了8個月，我們發現我們真實的交易規模在行業中是第一的位置了，當年在10月左右就過億了。我們就說終於可以休息一下。

但是過一個年回來，年初就有友商發起促銷戰，一個季度之後所有東西全變了，當時特別恐慌。我們基調是未來電商一定是國內電商為主，跨境電商為輔，母嬰電商的未來機會一定是在非標，只有非標才能讓你實現你的盈虧平衡，我們發現這個戰略是沒問題的，怎麽就變了。

我會用真實的案例講講所經歷的變化。第一個變化，我們從流量專家回歸到嘗試成為母嬰專家。一開始從貝貝的基因來看，我們做了移動電商，我們很清楚從某種渠道獲取我們精準的用戶，但如果只有流量，沒有商品，沒有好的體驗，是不行的，所以我們需要回歸到懂母嬰。

後來我們發現如果把消費者真正服務好，這個品類來看，以前這種玩法還不行，為什麽不行？一開始我們這種聯營的方式，很多供應商通過他的倉庫發貨，雖然我們做了很多很深入的管控和很多自建的流程，但是畢竟不是從我倉庫發出去的。

我們在想一個問題，如果我的小孩要買東西是不是也希望這平臺是自營的。

雖然我們是一家平臺基因的公司，我們決定在2015年底做供應鏈，這過程中我們基本把國內國外的紙尿褲全部開始自營。

在2015年初，我們還做了跨境，雖然它是紅海，但我們認為跨境目前有很多問題，我們做了跨境數據分享。中國大眾消費人群有一部分開始嘗試使用國外商品，跨境的有些品類確實成為了消費者不可替代的東西。所以從消費者出發，我們做了這件事情。

這過程中，所有的行為最後要回歸到你通過一定的時間之後，是不是能沈澱出對應的護城河。我所理解的護城河是易守難攻的。

5年內行業巨頭一定會出現

2016年來看，一個很重要的點，我們會回歸到整個品牌商的價值、消費者價值里面，同時來看，我們會回歸到一個商業的持續經營上去。

因為你會發現當資本寒冬來的時候，評判一個公司優劣的標準，除了經營規模之外，還有很重要的標準是你的收入情況，你的盈虧。

我們看到的更多的紅海是來自整個平臺的競爭，但是還有很多藍海是同時存在。比如，越來越的童裝的品牌開始出現，越來越多傳統做女裝，做男裝的公司，開始推出自己的童裝品牌或者童鞋的品牌。

接下來過程中，消費者會從低價回歸到品質，這中間會誕生過一群中國制造的品牌。

我認為整個2016年，單看垂直電商來說，至少有幾倍的增長，這過程中需要我們有很多變化。在2015年過程中，我們發現八仙過海——各顯神通，一堆人由於資本的加入，讓整個母嬰快速變成了整個紅海，而且由於傳統一些電商平臺的加入，也讓母嬰或多或少的成為整個傳統電商的附屬品。

之前有朋友問我，整個母嬰電商看上去，我們的友商或多或少都站隊了，為什麽貝貝還在堅持獨立發展，首先來看，我們有自己的戰略，我們不認為這有好和壞。同時，貝貝想法很簡單，就像《羋月傳》，我們請了羋姝（劉濤）做代言人，我自己在追劇，如果每天10點鐘回去有時間，我會把《羋月傳》看完。假如我們都是一些小國，最強大的是秦國和楚國，但如果我們這小國最後都不獨立存在了，如果我們都依附於某個大國，最後只是大國之爭。

如果今天所有母嬰電商的從業者最後倒向了某一個傳統大國，那母嬰電商還有什麽好玩的？那已經不是我們母嬰內部的事情了，最後結果是說母嬰這個品類將依附於其它品類，母嬰這個行業將依附於其它的行業，這不是我們在座的母嬰從業者願意看到的。

在接下來5年時間來，母嬰一定可以獨立誕生出一家行業的巨頭，這一定會比其它某些品類的巨頭大，為什麽？第一這行業足夠大，第二這行業有足夠豐富的品牌商的資源和從業者的資源，足夠有機會被整合和整合發現它對應的價值。

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標簽 母嬰電商 貝貝網

近日，貝貝網創始人兼CEO張良倫在2015中國母嬰行業峰會上分享了《創變者無疆》，即創造變化的人是沒有邊界的主題演講。這個“變”恰好詮釋了母嬰電商行業的發展軌跡。從互聯網發跡到逐漸移動互聯網化，母嬰電商行業發展經歷了幾輪更替，而隨著2016年二胎政策正式開始執行，母嬰電商又進入新的增長風口，如今母嬰電商、母嬰社群林立、再加上母嬰品牌商及做內容商的從業者紛紛入局，行業看似一片歡騰。那就在這樣一個大熱環境里，中國母嬰電商具體發展得如何，2016年又將呈現哪些趨勢？今日響鈴這貨就盤點盤點。

母嬰電商，紅海之中又現生機

隨著80-90後進入婚育期也帶來了第四次嬰兒潮，再加上二胎政策全面放開等原因，母嬰行業迎來了前所未有的增長。根據艾瑞發布的《2015年中國線上母嬰市場發展白皮書》（以下簡稱“白皮書”），隨著母嬰網購滲透率的持續增長，2015年母嬰用品線上市場規模已達3606億元。

如此熱鬧的市場其實也是暗流湧動，經歷了多番廝殺，從2000年，樂友上線B2C網購平臺，開啟電商之路到如今BAT大佬高調進入，母嬰電商已從起步期經歷了2000-2009年的快速發展期和2010-2015年的黃金爆發期。尤其是2015年的母嬰電商瘋狂而血腥，先是年初，母嬰電商概念火爆，融資過後，各家瘋狂燒錢，價格戰愈演愈烈;接著進入資本暖冬期，模式不夠清晰的企業稍顯“疲態”，逐步被淘汰出局，如唯一優品等。最後是年末投資方等都意識到母嬰電商會重演團購、O2O的洗牌浪潮，只有少量的母嬰電商平臺可能勝出。於是各家母嬰電商逐漸回歸理性，不再妄想用百米的速度去跑一場馬拉松。

所幸，受益於消費升級和中產階級崛起的人口紅利，人們逐漸追求有品質的生活從而引發新一輪母嬰海外購熱潮，以及以母嬰品牌商、母嬰社區、孕嬰工具類平臺、支付物流支持、早教中心、健康醫療等要素構成的母嬰線上平臺產業鏈初步形成等，母嬰電商在慘烈廝殺的紅海中又找到一現生機，只是如今母嬰電商比拼的是錢、人和時間的綜合較量。

線上電商三大模式，各領風騷

目前母嬰行業的線上玩家大致可以分為電商類、工具類、服務類、智能硬件類等。其中電商平臺又可分為綜合電商母嬰頻道如京東寶寶、唯品會“我是媽咪”等，母嬰垂直電商平臺如貝貝網、麥樂購等，母嬰垂直社區、工具中的導購或電商板塊如辣媽幫的辣媽商城等以及品牌商及線下零售商自建電商等。今日我們重點分述前三類，以探其行業發展狀況。

綜合電商平臺：三分天下難決勝負

這也是國內電商的主要力量，如天貓、京東、紅孩子、唯品會、聚美優品等，他們依靠在用戶端巨大的流量優勢和品類協同性以及在供應商端的規模采購能力涉足母嬰市場，通常采用自營、平臺入駐、C2C形式等形式。據白皮書顯示，形式上B2C占主導，平臺上京東、天貓、蘇寧易購三分天下，比如2015年1-10月奶粉線上交易，京東、天貓和蘇寧易購交易規模位居前三，分別為40.3%、27.7%和10.9%。同時，去年1-10月紙尿褲線上交易量以京東、天貓兩家為主，分別占比為41.1%、35.2%。

數據上京東局部取勝，但借力阿里流量和生態系統的天貓母嬰勢頭也盛，他大量接入品牌商和大型超市，利用菜鳥和支付寶提供物流和支付保障，通過整體數據分析產品品類，容易實現交易閉環。因此在母嬰類目京東天貓廝殺在所難免並在短時間內難決勝負。

母嬰垂直電商：百家爭鳴各有絕活

母嬰垂直電商表現得也十分搶眼，他們圍繞媽媽群、媽媽圈為核心的人群並已形成各類模式，如依靠綜合電商平臺倒流的紅孩子、親親寶貝，提供多模式、多場景、多品類運營的貝貝，專註於進口母嬰的蜜芽，可謂百花齊放百家爭鳴，其中貝貝、蜜芽發展勢頭較為強勁。

根據《互聯網周刊》的“2015中國電子商務排行榜”，貝貝網位居母嬰電商首位。而在艾瑞的白皮書中，貝貝也被稱作是”貝貝是一個專業的母嬰電商App,自2014年4月上線,發展速度快,目前用戶數已超3000萬。”貝貝創立圈兒模式，利用社會化營銷，結合3000多萬媽媽的社交訴求，結成了母嬰“朋友圈”，同時也發展出較為活躍的達人經濟模式。用張良倫的話說，貝貝在2015年還經歷三次變化：從流量專家回歸到成為母嬰專家;從非標品到標品，從平臺到供應鏈;從國內電商到跨境電商，而2016的目標更是要超越京東、天貓，成為母嬰類目銷售額最高的電商平臺並實現盈利。

母嬰社區電商板塊：曲線救國也有聲量

除此之處，社區類、工具類移動應用產品通過發展電商導流、閃購、商城等相關電商業務也成為母嬰電商市場上不可忽視的力量。他們主要采用獨立品牌形式運作，如美囤媽媽、辣媽商城、媽媽購等。他們以停留時間長、粘性高、高頻、剛需的社區為入口，為電商引流。如今寶寶樹、媽媽網、育兒網、辣媽幫、柚柚育兒等各有擁躉，開拓出社區向電商平移的“曲線救國”之路。

其中2015年7月，寶寶樹宣布獲得聚美2.5億美元投資，從此這個母嬰垂直社區正式加入電商行列。寶寶樹目前最大的難點在於如何將社區的用戶轉化為電商平臺的用戶。因為社區電商與生俱來具有“二律背反”效應，即用戶活躍度高，電商就會弱化，電商屬性強點，活躍度就會下降，加上產品監管難等問題，寶寶樹是否會重蹈朋友圈微商的覆轍還不好說。

而另一家采用“C2B2C眾薦模式”作跨境母嬰社區化電商的辣媽商場表現平平，跟其社交基因可能不無關系。因為社區用戶的原始需求在分享與互動，而電商成功需要流量與轉化，社區雖能為電商引流，但辣媽幫上的千萬媽媽能否被轉化還不好說。諸事成疑尚待驗證，只希望這不又是一個拔苗助長。

如此看來2016年的母嬰電商未成定數，電商巨頭繼續一邊消耗平臺優勢一邊與對手做殊死格鬥；垂直電商、社區電商或現“馬太效應”，擁有獨特優勢的領先者可能繼續領先並與對手拉開差距。可以判斷，這個市場早晚會誕生百億級規模的平臺。

洗牌之前，躲不過的大趨勢

但就在行業重新排位列隊之時，還有些必然之中的大趨勢，這或暗示著未來走向。

綜合電商短期難以撼動，垂直專家模式或有前景

從易觀等各類數據上可以看到，從2013年到2015年，母嬰電商B2C規模接近1000億且以綜合電商平臺為主，天貓京東“霸占”前兩位，蘇寧易購、當當、1號店等緊隨其後，綜合電商在母嬰電商的市場地位短期內不會有太大變動。但母嬰垂直電商目前呈快速增長趨勢，正在蠶食綜合電商的市場份額。這一方面是因為母嬰用戶更加註重口碑和信任，消費者相對於純粹產品，更加關註母嬰資訊服務，而社區+電商的融合，有利於提升用戶的參與感，也可以請其他用戶提供購買建議；另一方面移動端逐步成為母嬰電商主要流量來源，擁有母嬰知識資訊、交流互動的母嬰垂直客戶端或社區APP更易集聚具有母嬰產品需求的用戶實現電商轉化。所以未來母嬰電商不僅要求得懂電商，更加需要懂母嬰懂用戶，這恰好構成了新的垂直專家模式。

標品是把“雙刃劍”，供應鏈或成致勝關鍵

根據艾瑞iBaby母嬰垂直人群的訂單監測結果可以發現，童裝、玩具、寶寶個護等非標品消費彈性高，受大促帶動顯著；而奶粉尿褲等標準品對促銷的依賴相對較小。有意思的是，如貝貝網創始人兼CEO張良倫所說“奶粉和紙尿褲是母嬰垂直電商最不願意銷售的兩個品類，因為不賺錢甚至是賣多少虧多少。”但卻成了各電商平臺的“標配”和“利器”，為什麽？原因很簡單，奶粉尿褲是剛需，大家都希望通過燒錢借用紙尿褲奶粉來凝聚客戶積累人氣。殊不知這種靠標準化商品獲取來的用戶毫無忠誠度，一旦價格戰退卻用戶也將大批流失，更為關鍵的是流量的變現能力才是決定母嬰電商能走多遠的決定性因素。而貝貝網從利潤更高的非標品入手，構建起競爭的“護城河”，相較而言明顯更勝一籌。

另外我們知道產品、價格、服務，供應鏈能力構成了電商競爭力，母嬰電商更甚，因為這個行業安全問題日益嚴重、標準品品牌壟斷、非標產品又魚龍混雜，因此在國內母嬰供應環境下，如何搶占稀缺強勢品牌供應資源，拿到持續良好穩定的貨源，通過去中間化、降低采購價格並獲得品牌授權背書將成為母嬰電商平臺致勝的關鍵。

品類多樣化，跨境電商成標配

隨著新一輪的消費升級，中國媽媽們不再只是需要紙尿褲等標準化商品，而開始追求非標準化商品，如泛母嬰的童裝、童鞋、玩具等，甚至一些泛媽媽人群的品類，如美妝，食品，居家等，這就要求母嬰電商逐步實現品類多元化。

而母嬰電商在發展過程中，也出現了一些問題，如產品安全無保障，奶粉經常出現安全問題，導致用戶漸漸失去了對國產母嬰產品的信任度；各渠道價格混亂，用戶老擔心被騙等，再加上快速崛起的中產階級消費人群對價格不再敏感，更加關心品質和安全，對國外母嬰產品更有信賴感，於是母嬰跨境電商迎來了新轉機，如今貝貝海外購、蜜芽等大行其道，天貓國際，京東海外購、網易考拉、洋碼頭等也把母嬰作為重點推介品類。品類較為單一的母嬰跨境不能滿足中國媽媽們的所有需求，未來母嬰跨境電商將成為標配。

最後提醒一下，在高節奏的當下，年輕父母時間越來越碎片化，購物場景越來越碎片化，這就要求母嬰電商無論哪種形式都需回歸到消費者價值和品牌商價值上來，因為只有真正幫助消費者挑選出品質好，體驗好的商品，真正讓品牌商把自己商品賣出去賺到錢的平臺，才可能實現商業的可持續經營。而2016年的母嬰電商，也只有構建起自己的“護城河”、有造血能力並最快做到“盈虧平衡”的平臺能夠走得更遠。

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標簽 母嬰市場 二胎政策

i黑馬訊 2月2日消息，2016年1月28日，上海喜喜母嬰護理服務股份有限公司（以下簡稱“喜喜母嬰”），正式在新三板掛牌（證券名稱：喜喜母嬰；股票代碼;836015）

喜喜母嬰成立於2007年，它融科學理論與傳統月子文化精髓為一體，為母嬰提供全方位一站式產褥期專業護理和系統健康管理服務。

據悉，經過八年的發展，喜喜母嬰形成了以月子會所為中心，涵蓋月子餐、高端月嫂、無痛開奶、孕童攝影、產後修複等業務的完整產業鏈，為媽媽級寶寶提供全方位個性化的服務。

目前，以上海為總部的喜喜母嬰，在北京、深圳等地設有直營分館。未來，計劃將喜喜母嬰品牌打入臺灣、韓國、日本、澳大利亞、泰國等地。

喜喜母嬰於2015年進軍互聯網＋轉型，成立母嬰服務O2O產品——掃e嫂。掃e嫂總裁徐赟稱：“我們構建了全國十萬級認證月嫂平臺，同時開創了產後護理、乳房護理、嬰兒護理等‘到家＋到店’的多樣化便捷服務模式。”

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標簽 喜喜母嬰 入住式月子中心

i黑馬崔婧 2月4日報道

當下的母嬰電商市場，正在上演這樣一幕：

蜜芽、貝貝網、寶寶樹三家創業公司鬥得不可開交之時，門外的新晉選手考拉海購突然揮舞著大棒沖殺進來，而電商巨頭阿里、京東正在磨刀霍霍，聚美、唯品會早已虎視眈眈……

闖進來的這些人不但是大財主，還玩慣了砸錢的遊戲。

這是一個早已寫好的關於生存和競爭的腳本。你知道，就像電影里演的那樣，經過各種爭鬥、結盟和暗度陳倉，最終只有最強的那一兩個可以存活。

你能不能活下來？這是一場所謂的陪練，還是成功的越獄？

我們可以做出一些大致的預測：蜜芽、貝貝網、寶寶樹會是垂直類的冒頭者，大份額還是在電商巨頭阿里和京東手里，這是一個已經血海的市場，總之，2016年，母嬰電商的機會很難看見了。

新兵和老炮

過去一年，有這麽三位冒出來的創業者，找到了母嬰的新風口。

劉楠，31歲，蜜芽創始人。出身於美國陶氏化學，2010年懷孕後做了全職主婦，一年後，開了家淘寶店“蜜芽寶貝”，也即蜜芽的前身。

張良倫，29歲，貝貝網創始人。有過一次創業經歷，做了返利網站米折網，通過收取返利商家的銷售傭金提成獲利，傭金一部分返給用戶，一部分留給自己。

王懷南，51歲，寶寶樹創始人。出身於谷歌，Google的中文名字“谷歌”就是他起的，也在麥肯錫、寶潔、雅虎任過管理人員。

他們中，最先入場的是王懷南。

2007年，他與易趣網創始人之一邵亦波在北京建外大街，一套40平方米的民居里創建了一個母嬰社區網站—寶寶樹。

起初,寶寶樹有三個定位：第一、記錄孩子的成長；第二、解決年輕父母育兒知識上的迫切需求；第三、與親友一同分享。

而商業模式與國內幾大門戶類似，依靠網站廣告投放收入為生，直到今天此項收入仍約占到寶寶樹總收入的80%-90%。

廣告之外，王懷南曾多次探索商業模式：做過智能手表，還想過給到醫院去做產檢的爸媽們提供打車。然而，他也坦言這些最後都沒有做出格局。

某種程度上，寶寶樹外延式發展最好的出口是電商，王懷南嘗試過客戶流量導入，一度與趕集網、紅孩子的電商平臺合作，亦嘗試過海外直購和基本BabyBox特權商城等形式，也推過APP私人定制式的俱樂部電商。

2014年7月，思考了一個月後，王懷南決定做一個屬於自己的、獨立的電商平臺美囤媽媽。

不過，在獨立的垂直電商領域，王懷南是新手。在之前的幾個月里，母嬰電商已經紛紛出現：蜜芽、貝貝網、親親寶貝……

2014年3月，蜜芽以限時特賣模式正式上線。如上文所述，蜜芽的前身是一家四皇冠淘寶店，主要賣紙尿褲和奶粉，2011年由劉楠在北京創立，當時還有點“玩票”的性質。

彼時，劉楠發現了這樣一個群體：對價錢不那麽在乎卻也保持敏感，視野國際化，在不需要導購的情況下，已能在谷歌和亞馬遜上尋找信息。

“在信息已經國際化的情況下，我們順風順水地做了一件事，就是把貿易流匹配起來，方便大家在國內購買國外的產品。”劉楠對i黑馬說。

當首月成交額超出預想的1.5倍時，劉楠第一次感受到，這個事情的想象空間比自己能想到的還要大很多。

而4個月後，蜜芽便獲得紅杉領投的2000萬美元融資。劉楠告訴i黑馬，這一刻，她意識到，這不再是一群媽媽憑興趣愛好做的事，而是真正的電商生意。

只差了20多天，2014年4月，貝貝網正式上線，張良倫也擠入母嬰電商首批創業者中。和劉楠做跨境母嬰不同，貝貝網是一個以銷售國內品牌為主的母嬰特賣平臺，切入的是童裝和童鞋這些非標品。

完全不同經歷的三個人，在母嬰電商這個風口聚到了一起，並且小有成就。張良倫說，大家都會做自己擅長的事情，小成功靠的就是把優勢發揮到極致，所以過去的成功能說明他的基因和優勢在哪兒。

張良倫是阿里產品經理出身，貝貝網在平臺和電商快速規模化上表現不錯；劉楠有淘寶店賣貨的經驗，一開始就做了自己的供應鏈，蜜芽在跨境供應鏈上有先行優勢；王懷南在過去9年都做社區和工具，如何和用戶溝通，建立用戶的情感和品牌的口碑是他的強項，他講故事的能力很強，很容易把情懷講出來。

只是，同一個風口永遠是擁擠的，戰爭你幾乎都可以看得見。“競爭會讓我們更強大，在這個過程中我會欣賞他們。”張良倫說。

紙尿褲引發的大戰

2015年的春天，有人歡喜有人愁。

張良倫是發愁的那一位。他回憶，就像賽馬一樣，2014年到2015年春天之前，貝貝網交易額都是跑在第一位，但是3月開始，領跑位置被迅速超越了。

這種變化令張良倫焦慮，“我在交易上很吃虧，因為我的交易額跟別人一樣的情況下，我的訂單量是別人的3倍，才有可能跟別人達到一樣的交易額。”

撥得頭籌者是蜜芽。2015年3月之前，蜜芽每個月的GMV（商品交易總額）大概是2000多萬，用戶量不到100萬。3月，GMV成倍數增長，當月做了約1.5億。

價格戰是蜜芽選擇的戰術。2014年12月，拿到第三筆6000萬美元投資後，蜜芽開始考慮打價格戰。

“電商領域只有老大，沒有老二和老三，大家都想迅速把規模做上去，拿到更大的市場份額，慢慢發展會被別人淘汰，當時我們覺得即使蜜芽不跳出來打價格戰，最終還是會有人跳出來的，那還不如自己趕緊跳出來，把增量迅速打上去。”蜜芽CFO孫偉說。

所以，蜜芽做了價格戰的發起者。而從標品紙尿褲開始打仗，是最合適的一個起點。

在價格戰之前，紙尿褲的跨境供應鏈存在嚴重不合理，鏈條特別長。以日本品牌為例，從生產商到消費者手里經過幾個環節，日本的生產商—品牌商—通販商（批發商）—出口商，再到中國的進口商—中間商—零售商—消費者。

這種不合理的結果就是在日本超市里賣60多元的紙尿褲，到了中國消費者手里賣180多元。

在孫偉的印象里，3月的價格戰之後，紙尿褲從99元，打到79元，後來是66元，10月打到50多元，蜜芽的GMV也做到了5個億。

第一的位置被超越後，張良倫說那是一種痛苦的感覺，因為曾被自己認為固若金湯的護城河忽然間坍塌，而貝貝網又不能依靠打非標品的價格戰扳回局面，衣服便宜十塊錢也沒多少人買。

“以前覺得國內，非標的戰略還挺好的，那時候開始自我否定了，本來以為已經形成護城河，而且易守難攻，但是為什麽一個春天後，感覺世界全變了。你不要覺得今天領先就安全了，在你認為安全的時候往往是最危險的。”

焦慮過後，張良倫認為品牌結構出了問題，他說，貝貝網於是放棄了1/3，約1000個相對低價、質量不好的品牌。

4月開始，貝貝網也做了標品的跨境電商（自營），7月，張良倫也加入了促銷戰。

同是7月，寶寶樹牽手聚美也加入了這個戰爭。對於聚美的入場，外界普遍認為這是因為聚美的GMV增速受限，陳歐迫切需要一個能夠幫它提升GMV的品類。而寶寶樹則想測試需要的海淘的體量到底有多大。“之前，海淘業務我們幾乎沒做，因為不具備自己的供應鏈、後端服務等，我們先在寶寶樹上賣聚美的貨，測試用戶能不能做起來。”寶寶樹COO魏小巍告訴i黑馬。

這場燒錢的戰爭又怎麽會少了巨頭們的身影，網易旗下考拉海購、京東、阿里……前後腳都加入了價格戰。

打價格戰就像嗑藥

眨眼間，價格戰就這麽走到了一個叫做“白熱化”的胡同。頭天，一家電商打出79元的紙尿褲價格，第二天另一家電商就可以標價78元。一位不願意透露姓名采購說，每到價格戰都要修改很多次，別人78元，我們馬上就得改圖77元、76元，改一遍，再改一遍……

都走到這個大風口了，誰又甘心只做個配角。

一位不願具名的供應商告訴i黑馬，聚美高級副總裁劉惠璞甚至親自帶隊，站在日本大阪倉庫邊上，說友商1200元收貨，聚美2000元收貨，前提是你只賣給我。

對於這種價格戰有一種合理的解釋，那就是中國電商崛起的過程中，幾乎沒有一家企業是沒經歷過價格戰的，因為只有大的價格戰才能打出升量，作為一個新的玩家，才能獲得消費者的註意力。

眾所周知的成功案例是京東。比如2012年，京東跟蘇寧以及國美的3C價格戰，2013年京東跟當當圖書品類的價格戰。這兩場價格戰可以說是京東整個發展過程中的一個里程碑，奠定了京東在業界和消費者心中的地位。

不過反過來講，價格戰實屬無奈之舉。

奶粉、紙尿褲等標品越來越平價化，而且即便按照紙尿褲之前15%的毛利，刨去旅約成本後，企業也不能賺到錢。“大家其實更多地是想通過標品的戰略性虧損引來用戶，之後，再通過非標品獲取毛利。”孫偉坦言。

你會發現，一旦進入“大促”（大型促銷簡稱）的怪圈，促銷只會越來越多。沒大促的時候，銷量非常低，所以你要想嗑藥一樣用一個又一個大促不停刺激銷量。

“之前聊天的時候就聽說，有的企業‘大促’的時候可以做到幾個億，不促的時候只有幾千萬，”寶貝格子張天天直言，“燒錢的前提是有很強供應鏈，又是有特色的服務，但是如果同質化競爭很嚴重的情況下，做這個事其實是沒有意義的。”

大多數情況下，價格戰會受到資本市場控制：企業被資本綁架後，GMV不停地快速增長才能融到下一輪錢，如此反複……

魏小巍說，在2015年，有人犯了一些錯誤，比如大促一個月後還沒發貨，比如身陷假貨風波，原因就是融錢後，資本逼著TA得不斷做大GMV。

“我不相信創始人是不顧用戶體驗的人，否則也不可能做起來。不過GMV不起來，就可能融不到後面的錢，這是一個生與死的問題。這個結骨眼上，她已然想不到所謂的用戶體驗了，而是想先活下來。”

總之，沒有錢，這就是一個你玩不起的遊戲。

要護城河，還要掠奪城池

競爭往往就是這麽殘酷，一個季度足以改變一個行業的格局。

而半年之後，只是依靠資本和價格補貼，交易額很難迅速拉升了，打著，打著，大家走到了一個臨界點。

“交易額只有1000萬，你會發現價格戰特別有效，增速非常快，因為新客戶增長量遠遠高於舊客戶流失量，但做到1個億，你就會發現很難往上增長了，存量又會再流失，新用戶增長量不能覆蓋掉老用戶流失的時候，就只是穩定了。”張良倫對i黑馬說。

深入其中的他們又豈會不明白？

因為業績增長不外乎來自兩方面，一是獲取更多的新客戶，二是讓舊有的用戶去購買其他的品類。

專註自己的護城河，還是要擴大城池？答案顯得毫無疑問。

創業者永遠都處在自我否定和做重構的過程：你不能選擇舒適區，因為所有的競爭最後都是系統性的優勢競爭。

2015年9月，孫偉透露，蜜芽的交易額達到了15億，而且拿到了1.5億美元D輪融資。“有錢有交易額，而且現在用戶大多是一、二線城市，北上廣深、江浙滬占60%，未來肯定是做用戶下沈的，三、四線用戶的需求可能跟一、二線用戶的需求是有區別的，那我自然需要拓品類。”

在蜜芽內部有一個選品委員會，劉楠牽頭，然後是產品、運營和國際買手，甚至包括一部分頂級用戶，他們主要的工作不是選品，而是砍品，每周砍掉一半不合適的品類是很正常的一件事。

不進攻就是被人進攻。

2015年底，貝貝網也開始增加品類。張良倫覺得貝貝在母嬰的非標核心品類上已經站住腳了，可以嘗試賣一些消費者可能喜歡的其他品類。在交易額5億左右的時候，貝貝網用10%-20%流量去擴品類。

擴品這件事，王懷南也沒落下。寶寶樹把它分成服務和產品兩類，產品就是實體的，服務就虛擬的，比如理財、保險和親子遊等。 

2015年10月，寶寶樹上線了一款理財產品，上線半個月賣了2000萬元。王懷南覺得這件事可以幹，開始招聘團隊，組成了“金融保險+親子遊+早教遊泳”的10人團隊。

他們這麽做的原因很明顯。母嬰電商雖消費頻次高，但目標用戶市場較窄、消費周期較短、用戶留存難度大。

“母嬰用戶生命周期有限，過了3歲，用戶在你這兒發現買不到他想要的東西，自然會流失，肯定是要拓展用戶的生命周期，3歲以後，用戶需求已經從線上衍生到線下。”孫偉對i黑馬說。

而2015年第3季度，蜜芽也組建了一個新的業務團隊，他們主要負責線下活動，幫助蜜芽切入剛需和高頻的領域，比如親子遊、兒童攝影和遊樂場等。

以前，母嬰社區、母嬰電商、線下活動往往是分開的，而現在他們都希望自己能打造母嬰一站式體驗平臺。所以貝貝網有了圈兒，蜜芽有了蜜芽圈兒，寶寶樹有了電商美囤媽媽。

然而就在他們拼命擴品圈地的時候，巨頭早已進場。

未做過電商的丁磊，一開始就給了考拉海購無限的支持。這個“門外漢”方式稱得上“野蠻”，他曾在內部表示：網易將全力發展電商業務，在考拉海購上的資金投入沒有上限！

i黑馬從可以查閱的資料來看，考拉海購2015年520大促的補貼力度是3億，按照每月兩次左右的促銷頻率來看，網易在考拉海購全年的投入至少在40億以上。

京東則宣布要完成1000家母嬰體驗店的計劃，北京悠唐廣場是開設的第一家。而去年五月，阿里投資5600萬美元，收購了美國母嬰電商網站Zulily 9%的股份。

你可能已經看到，闖進來的這些人都是大財主。

土豪入境，無可奈何。根據母嬰行業觀察提供的數據，母嬰電商市場大份額還是阿里（46.9%）和京東（22.8%）手里，兩者相加接近70%。

面對有可能到來的清場戰術，劉楠和王懷南做了同樣的預備——結盟。

聚美優品以可轉換債券及循環信貸的方式向寶寶樹投資2.5億美元，蜜芽則完成由百度領投的1.5億美元D輪融資。

孫偉說，蜜芽跟百度的媽咪指南和寶貝知道兩個產品都在做精準流量的合作產生購買，購買可能是在蜜芽APP上完成，或者是在百度內部的閉環完成，目前處於技術對接階段了。魏小巍說，寶寶樹和聚美合作首月就賣了35萬單，之後聚美後端的倉儲物流來為寶寶樹海淘提供服務。以後，聚美用戶都可以從美囤媽媽買母嬰用品。

從紅海到血海

2016年1月，二胎政策終於盼來了。

政策紅利打開了新的縫隙，提供了新的機會，於是母嬰電商看起來更加有利可圖。“以前大概一年有2000萬的新生嬰兒，二胎放開後，我們之前的數據大概是一年增加了500萬左右的新生嬰兒，增加了20%以上，全面放開以後我估計還要增加。”張良倫說。

然而眾多玩家的爭先湧入，母嬰電商這個市場早已從藍海變成了紅海，紅海又變成了血海。

某種程度上，政策的利好體現在對行業內已經有一定規模的電商。孫偉認為，所有的資源包括政策、資本、用戶和供應鏈最終都會向頂部走，這是一個馬太效應，小的市場玩家最後肯定是會被市場整合掉。很可能大部分中小電商都享受不到二胎紅利，因為利好顯現需要時間，而它們可能在利好來臨之前已經倒掉。

貝貝網投資人、今日資本徐新說：“如果你要在這個行業里非常好，有兩個標準，一個標準是你的市場份額達到20%、30%；另外一個是你領先同行兩倍，這兩個條件得同時具備才行。”

按照這個邏輯，到目前為止，並沒有脫穎而出的平臺，但是這並不能阻止母嬰電商格局的形成。

2015年，交易流水靠後的一批母嬰電商被洗掉了，留下的玩家已經進入到下一個階段，一邊是阿里、京東、網易等“有錢人”的擠壓，一邊是垂直領域的蜜芽、貝貝網和寶寶樹等的圈地，新的玩家很難再擠進來，而且投資機構對母嬰電商的投資也越發謹慎了。

母嬰電商最後拼的還是服務。張良倫說，大家以前的存量優勢都已經用完了，現在重新站到了新起跑點，想要獲得更大的增量市場，就要回歸商業本質，“消費者在你這兒買東西是因為你有好的商品，有可信賴、順暢的服務和體驗，那麽，你要考慮的就是如何持續創造商品和體驗的價值。”

2016年，將是大家舍命狂奔的一年，只有快速拿下更多的市場，才能最後留下來。

高手之爭僅在毫厘之間。

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標簽 母嬰電商 蜜芽 阿里 京東 王懷南

智能技術在母嬰行業中的應用，毫無疑問是2015年度的熱點之一，有人說，2015年是母嬰智能產品崛起的元年。但無論如何，眼下風力漸弱是普遍的共識，而2015年的母嬰智能產業中，在幾個方面都體現出尚未成熟：

1、從業者大多對母嬰行業不熟

簡單的一個問題：母嬰智能產品是屬於IT業還是母嬰行業？我的理解是“屬於母嬰行業”。但從這個領域的從業者來看，大多來自IT業，與母嬰行業的唯一的關聯，就像眾多雷同的創業故事一樣：“自從有了自己的寶寶……”

進入一個不了解的行業，這無疑是瞎子過河，再加上很多人自認為是“跨界顛覆者”而盲目自大，那就更糟糕了。

2、從業者大多對目標消費群體不熟

一個顯見的道理是：你每天吃飯，但未必會因此熟悉米面行業；也許你更喜歡biangbiang面、但卻不能理所當然地將此當成是目標消費群體的普遍消費傾向。

2015年見過太多的奇葩產品創意，比如“貼在尿褲上可以作尿濕報警器、貼在奶瓶上可以測奶溫”之類的多功能產品，好像這些產品都是後媽專用的。對此我唯一可以預見的是，這類產品不太可能有機會下第二個生產訂單。

3、有效的營銷方法不多

其實，這也是尚未入行的一種體現。大部分產品的曝光既不是在母嬰行業媒體、也不是母嬰受眾媒體上，而更多的是在科技、創業類媒體。也許，他們的目標受眾並非是消費者，而是技術同行及投資者。我初略了解過，大部分智能產品的上市眾籌活動，約70％是被同行及親友團買走的。所以，很多產品眾籌結束後就無法動銷——那麽這也沒什麽好奇怪的。

此外，還見過賣不動就白送產品的例子（臺面上的理由是羊毛出在狗身上、豬來買單），大抵覺得自己的資金足以把冬天烤成春天？可惜在現今形勢下，願意買單的豬明顯是不夠用了。

母嬰智能產業如何能安然度過較為寒冷的2016年？我們能為生存和發展做些什麽？我們應該如何反思及行動？

入行！入行！入行！

如果項目團隊不是母嬰行業出身，那也不要緊，趕緊尋找具有行業背景、熟悉母嬰消費者行為特征的人才加入項目核心團隊。

這里有個測試題：兒童定位手表的主要屬性是什麽？是防丟產品嗎？還是其他？（思考過程及參考答案在本文最後）

4、善待手上的資源

既然阿里至今都沒能把“來往”燒起來、順豐也沒能把“嘿客”燒起來，那麽你也別去琢磨把天給燒熱了。現實的做法是，就近挖個洞、鋪上便宜又管用的稻草，潛心研究目標消費群體的需求、並據此認真打磨自己的產品。天氣總會暖和起來的，也許到時候再全力出擊，效果會更好。

如今創業圈流傳著一個不好的說法，所謂的“錢多人傻”，認為投資者是各種好糊弄～～這絕對是個偽概念。不要被我們從小聽過的“阿凡提戲弄財主”的故事所誤導了，其實各國民間都有這方面意淫的悠久歷史。

5、搞清楚自己的努力方向

項目成不成，與投資額無關，與誰投的資也無關，而關鍵在於市場是否認可。投資唯一的作用，就是讓正確的事情發展速度更快，而絕對不會讓錯誤的事情變得正確。因此不要花太多精力去研究如今創投圈的熱門題材是什麽、投資者喜歡什麽等等。

見過一些團隊，一有創業比賽或論壇就去參加，一見投資者就全班核心成員出動搞路演，以示團隊的強大，其實完全沒必要。我的建議是，項目團隊中，有一個人花20％的精力關註投資事務就可以了，其他隊員專註於消費者需求、及如何滿足消費者需求。而且，投資是項目本身吸引來的，不是去找來的。做好自己的事，該來的都會來的。

6、正確評估你的現有產品

其實無論大氣候如何，好的產品隨時都可以發力的（評判的標準是，在一個有合理毛利的價格基礎上，願意買單的消費者是否足夠多？）。問題的關鍵是，你的產品是不是具有這種能力。

評判的方法是：先去找100個願意以正常價格買單的正真消費者，然後看他使用後是否覺得物有所值。如果這個測試你很容易就完成了、而且反饋是正面的（別找親友團，別自己騙自己），那麽恭喜你，你大體上已經有資格考慮如何擴大推廣規模了。我敢保證，市面上大部分產品連100個真正願意以正常價格買單的消費者都很難找到。

如果測試結果不理想，那麽還是先找找原因、繼續潛心打磨產品吧！

7、明確目標消費群，滿足他們的需求！

不要做老少鹹宜的產品，要克制自己的技術表現欲（技術出身的多半有這個沖動）。針對精準消費群體、滿足特定的需求，這比“普適”更重要，因為萬金油通常意味著做什麽都不管用。

ｅ扣上市後，不少同行發表觀點：你這防丟報警最多只有50米，太不給力了吧？！對此我很感無奈。要知道e扣是針對0-5歲的學齡前嬰童，近場預防才是重點，所以在技術上對“安全空間”的判斷也作了大量的算法調整：空曠環境20米左右就報警、遇有障礙物或人群阻隔時（如車站、菜場）哪怕只有區區幾米也會報警。試想媽媽帶著孩子去菜場或商場，如果距離50米才報警，那能有什麽用呢？而GPS方案的防丟產品（如定位手表），則更適合學齡及以上的孩子，那些孩子離開家長身邊是常態（如上學、或小區玩耍時，基本都獨自行動的），因此遠程實時定位更為重要。

這只是舉個例子，說明消費群體的不同、會有不同需求、技術實現也要與之相匹配。這與你的技術看起來炫不炫沒什麽關系。

如果你能被消費者所接受，那麽就不用去管什麽行業大氣候。事實上，消費者是你唯一該關心的事情。

案例思考：兒童定位手表的產品屬性

僅從產品名稱或大部分商家的定義來看，兒童定位手表的屬性是“兒童防丟產品”。但如果深入研究消費者購買動因，就會發現有趣的現象：其實在產品屬性上更偏向於“兒童智能玩具”。為什麽呢？

首先，是因為這類產品事實上防丟的作用非常有限：使用這類產品的大多是學齡以上的孩子，這些孩子在日常生活中基本很少有自己找不到家的情況，如果真的發生丟失，恐怕是發生了其他的狀況；產品采用GPS方案，體積較大、續航時間非常短，很難做到“隱蔽使用”，如果是因罪案失蹤，頂多只能是“找回產品”而已；

其次，現實中，越來越多的購買動因是孩子主動要求的，原因大多是“因為同學們有”……

最後，越來越多的商家在開發中，加入了大量社交、娛樂功能，這些附件功能，正成為銷售的主要動因。因此，兒童定位手表的主要屬性，應該是更傾向於“兒童玩具”或“兒童社交產品”。

也許有人說，好賣就行了，管他那麽多呢！

但現實區別是：你的宣傳是針對家長（家長接觸的媒體）？還是針對孩子（少兒媒體）？這里的區別可就大了。

作者介紹：

馬飛，母嬰行業觀察專欄作家，母嬰智能產品領域的踐行者，壹萌科技創始人。

個人微信號：mafei0755（歡迎交流）

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