導讀 : 你能不能活下來？這是一場所謂的陪練，還是成功的越獄？
i黑馬崔婧 2月4日報道
當下的母嬰電商市場，正在上演這樣一幕：
蜜芽、貝貝網、寶寶樹三家創業公司鬥得不可開交之時，門外的新晉選手考拉海購突然揮舞著大棒沖殺進來，而電商巨頭阿里、京東正在磨刀霍霍，聚美、唯品會早已虎視眈眈……
闖進來的這些人不但是大財主，還玩慣了砸錢的遊戲。
這是一個早已寫好的關於生存和競爭的腳本。你知道，就像電影里演的那樣，經過各種爭鬥、結盟和暗度陳倉，最終只有最強的那一兩個可以存活。
你能不能活下來？這是一場所謂的陪練，還是成功的越獄？
我們可以做出一些大致的預測：蜜芽、貝貝網、寶寶樹會是垂直類的冒頭者，大份額還是在電商巨頭阿里和京東手里，這是一個已經血海的市場，總之，2016年，母嬰電商的機會很難看見了。
新兵和老炮
過去一年，有這麽三位冒出來的創業者，找到了母嬰的新風口。
劉楠，31歲，蜜芽創始人。出身於美國陶氏化學，2010年懷孕後做了全職主婦，一年後，開了家淘寶店“蜜芽寶貝”，也即蜜芽的前身。
張良倫，29歲，貝貝網創始人。有過一次創業經歷，做了返利網站米折網，通過收取返利商家的銷售傭金提成獲利，傭金一部分返給用戶，一部分留給自己。
王懷南，51歲，寶寶樹創始人。出身於谷歌，Google的中文名字“谷歌”就是他起的，也在麥肯錫、寶潔、雅虎任過管理人員。
他們中，最先入場的是王懷南。
2007年，他與易趣網創始人之一邵亦波在北京建外大街，一套40平方米的民居里創建了一個母嬰社區網站—寶寶樹。
起初,寶寶樹有三個定位：第一、記錄孩子的成長；第二、解決年輕父母育兒知識上的迫切需求；第三、與親友一同分享。
而商業模式與國內幾大門戶類似，依靠網站廣告投放收入為生，直到今天此項收入仍約占到寶寶樹總收入的80%-90%。
廣告之外，王懷南曾多次探索商業模式：做過智能手表，還想過給到醫院去做產檢的爸媽們提供打車。然而，他也坦言這些最後都沒有做出格局。
某種程度上，寶寶樹外延式發展最好的出口是電商，王懷南嘗試過客戶流量導入，一度與趕集網、紅孩子的電商平臺合作，亦嘗試過海外直購和基本BabyBox特權商城等形式，也推過APP私人定制式的俱樂部電商。
2014年7月，思考了一個月後，王懷南決定做一個屬於自己的、獨立的電商平臺美囤媽媽。
不過，在獨立的垂直電商領域，王懷南是新手。在之前的幾個月里，母嬰電商已經紛紛出現：蜜芽、貝貝網、親親寶貝……
2014年3月，蜜芽以限時特賣模式正式上線。如上文所述，蜜芽的前身是一家四皇冠淘寶店，主要賣紙尿褲和奶粉，2011年由劉楠在北京創立，當時還有點“玩票”的性質。
彼時，劉楠發現了這樣一個群體：對價錢不那麽在乎卻也保持敏感，視野國際化，在不需要導購的情況下，已能在谷歌和亞馬遜上尋找信息。
“在信息已經國際化的情況下，我們順風順水地做了一件事，就是把貿易流匹配起來，方便大家在國內購買國外的產品。”劉楠對i黑馬說。
當首月成交額超出預想的1.5倍時，劉楠第一次感受到，這個事情的想象空間比自己能想到的還要大很多。
而4個月後，蜜芽便獲得紅杉領投的2000萬美元融資。劉楠告訴i黑馬，這一刻，她意識到，這不再是一群媽媽憑興趣愛好做的事，而是真正的電商生意。
只差了20多天，2014年4月，貝貝網正式上線，張良倫也擠入母嬰電商首批創業者中。和劉楠做跨境母嬰不同，貝貝網是一個以銷售國內品牌為主的母嬰特賣平臺，切入的是童裝和童鞋這些非標品。
完全不同經歷的三個人，在母嬰電商這個風口聚到了一起，並且小有成就。張良倫說，大家都會做自己擅長的事情，小成功靠的就是把優勢發揮到極致，所以過去的成功能說明他的基因和優勢在哪兒。
張良倫是阿里產品經理出身，貝貝網在平臺和電商快速規模化上表現不錯；劉楠有淘寶店賣貨的經驗，一開始就做了自己的供應鏈，蜜芽在跨境供應鏈上有先行優勢；王懷南在過去9年都做社區和工具，如何和用戶溝通，建立用戶的情感和品牌的口碑是他的強項，他講故事的能力很強，很容易把情懷講出來。
只是，同一個風口永遠是擁擠的，戰爭你幾乎都可以看得見。“競爭會讓我們更強大，在這個過程中我會欣賞他們。”張良倫說。
紙尿褲引發的大戰
2015年的春天，有人歡喜有人愁。
張良倫是發愁的那一位。他回憶，就像賽馬一樣，2014年到2015年春天之前，貝貝網交易額都是跑在第一位，但是3月開始，領跑位置被迅速超越了。
這種變化令張良倫焦慮，“我在交易上很吃虧，因為我的交易額跟別人一樣的情況下，我的訂單量是別人的3倍，才有可能跟別人達到一樣的交易額。”
撥得頭籌者是蜜芽。2015年3月之前，蜜芽每個月的GMV（商品交易總額）大概是2000多萬，用戶量不到100萬。3月，GMV成倍數增長，當月做了約1.5億。
價格戰是蜜芽選擇的戰術。2014年12月，拿到第三筆6000萬美元投資後，蜜芽開始考慮打價格戰。
“電商領域只有老大，沒有老二和老三，大家都想迅速把規模做上去，拿到更大的市場份額，慢慢發展會被別人淘汰，當時我們覺得即使蜜芽不跳出來打價格戰，最終還是會有人跳出來的，那還不如自己趕緊跳出來，把增量迅速打上去。”蜜芽CFO孫偉說。
所以，蜜芽做了價格戰的發起者。而從標品紙尿褲開始打仗，是最合適的一個起點。
在價格戰之前，紙尿褲的跨境供應鏈存在嚴重不合理，鏈條特別長。以日本品牌為例，從生產商到消費者手里經過幾個環節，日本的生產商—品牌商—通販商（批發商）—出口商，再到中國的進口商—中間商—零售商—消費者。
這種不合理的結果就是在日本超市里賣60多元的紙尿褲，到了中國消費者手里賣180多元。
在孫偉的印象里，3月的價格戰之後，紙尿褲從99元，打到79元，後來是66元，10月打到50多元，蜜芽的GMV也做到了5個億。
第一的位置被超越後，張良倫說那是一種痛苦的感覺，因為曾被自己認為固若金湯的護城河忽然間坍塌，而貝貝網又不能依靠打非標品的價格戰扳回局面，衣服便宜十塊錢也沒多少人買。
“以前覺得國內，非標的戰略還挺好的，那時候開始自我否定了，本來以為已經形成護城河，而且易守難攻，但是為什麽一個春天後，感覺世界全變了。你不要覺得今天領先就安全了，在你認為安全的時候往往是最危險的。”
焦慮過後，張良倫認為品牌結構出了問題，他說，貝貝網於是放棄了1/3，約1000個相對低價、質量不好的品牌。
4月開始，貝貝網也做了標品的跨境電商（自營），7月，張良倫也加入了促銷戰。
同是7月，寶寶樹牽手聚美也加入了這個戰爭。對於聚美的入場，外界普遍認為這是因為聚美的GMV增速受限，陳歐迫切需要一個能夠幫它提升GMV的品類。而寶寶樹則想測試需要的海淘的體量到底有多大。“之前，海淘業務我們幾乎沒做，因為不具備自己的供應鏈、後端服務等，我們先在寶寶樹上賣聚美的貨，測試用戶能不能做起來。”寶寶樹COO魏小巍告訴i黑馬。
這場燒錢的戰爭又怎麽會少了巨頭們的身影，網易旗下考拉海購、京東、阿里……前後腳都加入了價格戰。
打價格戰就像嗑藥
眨眼間，價格戰就這麽走到了一個叫做“白熱化”的胡同。頭天，一家電商打出79元的紙尿褲價格，第二天另一家電商就可以標價78元。一位不願意透露姓名采購說，每到價格戰都要修改很多次，別人78元，我們馬上就得改圖77元、76元，改一遍，再改一遍……
都走到這個大風口了，誰又甘心只做個配角。
一位不願具名的供應商告訴i黑馬，聚美高級副總裁劉惠璞甚至親自帶隊，站在日本大阪倉庫邊上，說友商1200元收貨，聚美2000元收貨，前提是你只賣給我。
對於這種價格戰有一種合理的解釋，那就是中國電商崛起的過程中，幾乎沒有一家企業是沒經歷過價格戰的，因為只有大的價格戰才能打出升量，作為一個新的玩家，才能獲得消費者的註意力。
眾所周知的成功案例是京東。比如2012年，京東跟蘇寧以及國美的3C價格戰，2013年京東跟當當圖書品類的價格戰。這兩場價格戰可以說是京東整個發展過程中的一個里程碑，奠定了京東在業界和消費者心中的地位。
不過反過來講，價格戰實屬無奈之舉。
奶粉、紙尿褲等標品越來越平價化，而且即便按照紙尿褲之前15%的毛利，刨去旅約成本後，企業也不能賺到錢。“大家其實更多地是想通過標品的戰略性虧損引來用戶，之後，再通過非標品獲取毛利。”孫偉坦言。
你會發現，一旦進入“大促”（大型促銷簡稱）的怪圈，促銷只會越來越多。沒大促的時候，銷量非常低，所以你要想嗑藥一樣用一個又一個大促不停刺激銷量。
“之前聊天的時候就聽說，有的企業‘大促’的時候可以做到幾個億，不促的時候只有幾千萬，”寶貝格子張天天直言，“燒錢的前提是有很強供應鏈，又是有特色的服務，但是如果同質化競爭很嚴重的情況下，做這個事其實是沒有意義的。”
大多數情況下，價格戰會受到資本市場控制：企業被資本綁架後，GMV不停地快速增長才能融到下一輪錢，如此反複……
魏小巍說，在2015年，有人犯了一些錯誤，比如大促一個月後還沒發貨，比如身陷假貨風波，原因就是融錢後，資本逼著TA得不斷做大GMV。
“我不相信創始人是不顧用戶體驗的人，否則也不可能做起來。不過GMV不起來，就可能融不到後面的錢，這是一個生與死的問題。這個結骨眼上，她已然想不到所謂的用戶體驗了，而是想先活下來。”
總之，沒有錢，這就是一個你玩不起的遊戲。
要護城河，還要掠奪城池
競爭往往就是這麽殘酷，一個季度足以改變一個行業的格局。
而半年之後，只是依靠資本和價格補貼，交易額很難迅速拉升了，打著，打著，大家走到了一個臨界點。
“交易額只有1000萬，你會發現價格戰特別有效，增速非常快，因為新客戶增長量遠遠高於舊客戶流失量，但做到1個億，你就會發現很難往上增長了，存量又會再流失，新用戶增長量不能覆蓋掉老用戶流失的時候，就只是穩定了。”張良倫對i黑馬說。
深入其中的他們又豈會不明白？
因為業績增長不外乎來自兩方面，一是獲取更多的新客戶，二是讓舊有的用戶去購買其他的品類。
專註自己的護城河，還是要擴大城池？答案顯得毫無疑問。
創業者永遠都處在自我否定和做重構的過程：你不能選擇舒適區，因為所有的競爭最後都是系統性的優勢競爭。
2015年9月，孫偉透露，蜜芽的交易額達到了15億，而且拿到了1.5億美元D輪融資。“有錢有交易額，而且現在用戶大多是一、二線城市，北上廣深、江浙滬占60%，未來肯定是做用戶下沈的，三、四線用戶的需求可能跟一、二線用戶的需求是有區別的，那我自然需要拓品類。”
在蜜芽內部有一個選品委員會，劉楠牽頭，然後是產品、運營和國際買手，甚至包括一部分頂級用戶，他們主要的工作不是選品，而是砍品，每周砍掉一半不合適的品類是很正常的一件事。
不進攻就是被人進攻。
2015年底，貝貝網也開始增加品類。張良倫覺得貝貝在母嬰的非標核心品類上已經站住腳了，可以嘗試賣一些消費者可能喜歡的其他品類。在交易額5億左右的時候，貝貝網用10%-20%流量去擴品類。
擴品這件事，王懷南也沒落下。寶寶樹把它分成服務和產品兩類，產品就是實體的，服務就虛擬的，比如理財、保險和親子遊等。
2015年10月，寶寶樹上線了一款理財產品，上線半個月賣了2000萬元。王懷南覺得這件事可以幹，開始招聘團隊，組成了“金融保險+親子遊+早教遊泳”的10人團隊。
他們這麽做的原因很明顯。母嬰電商雖消費頻次高，但目標用戶市場較窄、消費周期較短、用戶留存難度大。
“母嬰用戶生命周期有限，過了3歲，用戶在你這兒發現買不到他想要的東西，自然會流失，肯定是要拓展用戶的生命周期，3歲以後，用戶需求已經從線上衍生到線下。”孫偉對i黑馬說。
而2015年第3季度，蜜芽也組建了一個新的業務團隊，他們主要負責線下活動，幫助蜜芽切入剛需和高頻的領域，比如親子遊、兒童攝影和遊樂場等。
以前，母嬰社區、母嬰電商、線下活動往往是分開的，而現在他們都希望自己能打造母嬰一站式體驗平臺。所以貝貝網有了圈兒，蜜芽有了蜜芽圈兒，寶寶樹有了電商美囤媽媽。
然而就在他們拼命擴品圈地的時候，巨頭早已進場。
未做過電商的丁磊，一開始就給了考拉海購無限的支持。這個“門外漢”方式稱得上“野蠻”，他曾在內部表示：網易將全力發展電商業務，在考拉海購上的資金投入沒有上限！
i黑馬從可以查閱的資料來看，考拉海購2015年520大促的補貼力度是3億，按照每月兩次左右的促銷頻率來看，網易在考拉海購全年的投入至少在40億以上。
京東則宣布要完成1000家母嬰體驗店的計劃，北京悠唐廣場是開設的第一家。而去年五月，阿里投資5600萬美元，收購了美國母嬰電商網站Zulily 9%的股份。
你可能已經看到，闖進來的這些人都是大財主。
土豪入境，無可奈何。根據母嬰行業觀察提供的數據，母嬰電商市場大份額還是阿里（46.9%）和京東（22.8%）手里，兩者相加接近70%。
面對有可能到來的清場戰術，劉楠和王懷南做了同樣的預備——結盟。
聚美優品以可轉換債券及循環信貸的方式向寶寶樹投資2.5億美元，蜜芽則完成由百度領投的1.5億美元D輪融資。
孫偉說，蜜芽跟百度的媽咪指南和寶貝知道兩個產品都在做精準流量的合作產生購買，購買可能是在蜜芽APP上完成，或者是在百度內部的閉環完成，目前處於技術對接階段了。魏小巍說，寶寶樹和聚美合作首月就賣了35萬單，之後聚美後端的倉儲物流來為寶寶樹海淘提供服務。以後，聚美用戶都可以從美囤媽媽買母嬰用品。
從紅海到血海
2016年1月，二胎政策終於盼來了。
政策紅利打開了新的縫隙，提供了新的機會，於是母嬰電商看起來更加有利可圖。“以前大概一年有2000萬的新生嬰兒，二胎放開後，我們之前的數據大概是一年增加了500萬左右的新生嬰兒，增加了20%以上，全面放開以後我估計還要增加。”張良倫說。
然而眾多玩家的爭先湧入，母嬰電商這個市場早已從藍海變成了紅海，紅海又變成了血海。
某種程度上，政策的利好體現在對行業內已經有一定規模的電商。孫偉認為，所有的資源包括政策、資本、用戶和供應鏈最終都會向頂部走，這是一個馬太效應，小的市場玩家最後肯定是會被市場整合掉。很可能大部分中小電商都享受不到二胎紅利，因為利好顯現需要時間，而它們可能在利好來臨之前已經倒掉。
貝貝網投資人、今日資本徐新說：“如果你要在這個行業里非常好，有兩個標準，一個標準是你的市場份額達到20%、30%；另外一個是你領先同行兩倍，這兩個條件得同時具備才行。”
按照這個邏輯，到目前為止，並沒有脫穎而出的平臺，但是這並不能阻止母嬰電商格局的形成。
2015年，交易流水靠後的一批母嬰電商被洗掉了，留下的玩家已經進入到下一個階段，一邊是阿里、京東、網易等“有錢人”的擠壓，一邊是垂直領域的蜜芽、貝貝網和寶寶樹等的圈地，新的玩家很難再擠進來，而且投資機構對母嬰電商的投資也越發謹慎了。
母嬰電商最後拼的還是服務。張良倫說，大家以前的存量優勢都已經用完了，現在重新站到了新起跑點，想要獲得更大的增量市場，就要回歸商業本質，“消費者在你這兒買東西是因為你有好的商品，有可信賴、順暢的服務和體驗，那麽，你要考慮的就是如何持續創造商品和體驗的價值。”
2016年，將是大家舍命狂奔的一年，只有快速拿下更多的市場，才能最後留下來。
高手之爭僅在毫厘之間。
版權聲明： 本文作者崔婧，i黑馬原創。如需轉載請聯系郵箱[email protected]授權，未經授權，轉載必究。
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