📖 ZKIZ Archives

柳传志解读“民进”新政：难度在于政府


http://www.21cbh.com/HTML/2010-3-26/170302.html
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=14850

产业话语权转移 柳传志掘金“云设备”

http://www.21cbh.com/HTML/2010-5-31/0NMDAwMDE3OTc0NQ.html
“你给联想过去一年的表现打多少分？”“98分吧！”5月27日，联想集团（0992.HK）发布其 2009－2010财年（2009年4月1日至2010年3月31日）业绩后，联想集团董事局主席柳传志如此回应本报记者的追问。在很多联 想内部人看来，一向喜欢有所保留的“老柳”此次给出的近乎满分的评价，意味着他对自己复出后的第一份年报“非常满意”。期内，联想集团营收达166亿美 元，净利润达1.29亿美元，不仅走出了亏损的阴霾，而且其营收和销量均创历史新高。穷途末路与柳暗花明的交替往往在瞬间逆转。事实上，在 一年前，联想集团正面临着被很多内部人士认为是“公司历史上最艰难”的时期——营收、利润、销量三项指标齐头向下；除中国大区外，其余区域市场全部亏损。 柳传志当时对记者评价说：“联想正处于悬崖边上。”联想悬崖边上的新生，显然与全球经济复苏和PC市场趋暖不无关系。以今年第一季度为例， 根据市场研究机构Gartner的调研数据，全球PC出货量同比增长了27.4％至8430万台，惠普、宏碁、戴尔等主要PC厂商亦分别取得了同比 19.9％、54.3％、21.4％的亮丽成绩。然而，在记者的采访过程中，很多联想人还是坚持认为，联想的业绩逆转的“关键在于老柳”。 正是这位悬崖边上的舞者给联想带来了危机时刻至关重要的“战略与信心”。联想大逆转柳传志说， 刚刚过去的一年是联想集团收购IBM PC业务后的关键一年，一年前，联想集团磕磕碰碰，而现在则已经踏上了高速列车。为柳传志“联想正处 于悬崖边上”做注脚的则是其利润、营收、销量三降。在该财年，联想营收约149亿美元，与上一财年164亿美元的水平相比大幅下降了15亿美元；其亏损 2.26亿美元的数字与上一财年高达4.85亿美元的盈利放在一起，更是让很多投资者为之扼腕。除了营收、利润大幅下滑外，其电脑出货量也出现了明显下 降。“对联想来说，这是最重要的一年，不仅仅业绩表现突出，更因为这一年是并购IBM的PC业务之后的转折点。”柳传志对本报记者说。经 过一年的艰难盘整，联想正在走出低谷。2009－2010财年，其全年营收达166亿美元，创历史新高；净利润达1.29亿美元，尽管与高峰时相比尚有差 距，但与上一财年的巨额亏损相比，已是天壤之别。联想集团CEO杨元庆引以为傲的地方还包括：连续两个季度成为全球前五大电脑厂商（惠普、 宏碁、戴尔、联想、索尼）中增长最快的厂商，并连续三个季度取得盈利；联想全球市场占有率创下历史新高，达8.8%。联想集团已经从悬崖边 上走了回来，而实现这一逆转与行业整体趋暖不无关系，更与中国因素息息相关。全球金融危机爆发后，中国政府推出了包括“四万亿”、家电下乡、以旧换新等在 内的多项经济刺激措施，推动中国经济和消费市场在全球率先复苏。而中国市场正是联想集团的大本营。根据联想财报，在2009－2010财年第四季度，联想 在中国区实现综合销售额20亿美元，同比增长67%；其在中国的市场份额达28.7%；中国市场营收占总营收的45.3%。而从整个财年来看，联想来自中 国市场的营收则占到其总营收的47％。当然，更大程度上，创造这一成绩的是“悬崖边的舞者”柳传志。悬崖边的舞者柳 传志于去年2月宣布复出之后，迅速制定了被称为“两个拳头”的战略——右拳是新兴市场与交易型业务，左拳是成熟市场与关系型业务，左拳护右拳，重在进攻新 兴市场与交易型业务。事实上，全球金融危机后，新兴市场与消费类市场率先复苏。柳传志说：过去一年已经证明联想“两个拳头战略”的成功，这 是联想将踏上高速列车的理论基础。从董事长职位改任CEO的杨元庆亦极力推崇柳传志在联想渡过危机过程中的关键作用，“柳总过去一年为联想 做了很大贡献，领导董事会，制定战略、保障联想管理执行策略时所需要的资源之外，他也亲自抓公司的文化”。杨元庆说：经过一年的锤炼，联想 已经在企业内部实现了“说到做到”，“‘说到做到’是老联想文化的基因，它与柳传志一起复出了”。在杨元庆看来，“说到做到”基因的复出改 变了联想收购IBM PC业务后的傲慢基因。IBM是全球PC业的开山鼻祖，联想并购后，其一切仍按惯性运转，固有的傲慢基因亦被传承。并购后很长一段时间内，联想一直在东方 文化与西方文化、老联想与新联想的诸多冲突之间犹豫不决。杨元庆说，傲慢基因的一个表现即是“慢”。客户一个订单涉及到不同的零配件需求，这些需求会按既定流程提到产品部门。中国的高管奇怪地发现，整个过 程没有固定的流程，耗时漫长，没有确定的截止点，也找不到谁来承担责任，从而使得客户不能按期拿到产品，最后丢失订单。复出后的柳传志强 调，联想生存在一个竞争激烈的环境里，主张快速学习与主动变革；主张持续改革与流程优化；主张说到做到。为推行联想“说到做到”等老联想文 化，柳传志做了一系列变革。首先是在管理层上动刀，换掉原CEO阿梅里奥，杨元庆走上前台；其次是进行组织架构调整；再者是进行公司管理架构的调整；最后 是业务模式的调整。联想原来的组织架构按地域分别划分为大亚太区、美洲区、EMEA（欧洲、中东和非洲）、中国区，沿袭其他跨国公司的区域 设置。柳传志复出后，将公司划分为中国区、成熟市场与新兴市场等业务单元。与此同时，公司管理层架构相应调整，联通将销售前端整合为消费类 市场与成熟市场，分别由高级副总裁陈绍鹏与Milko Van Duij负责，产品后端整合为Think与Idea两大产品集团，分别由高级副总裁Frances K. O`sullivan与刘军负责。在 战略上，联想“两个拳头”中的“左拳”保护头部与心脏，包括保护住联想在中国的领导地位，在成熟市场实现止血。“右拳”用来出击，在新兴市场和成熟市场的 消费类业务大力投资，在这快速增长的市场赢得市场份额和销售的增长。为强化公司执行力，杨元庆决定恢复老联想传统的方法——在做决策前内部 充分讨论，一旦做出决策就不能打折扣。经过上述调整后，联想实现了组织架构、业务模式、战略之间的匹配。移动互联“弯道”让 联想摆脱悬崖是柳传志复出的任务之一，但对于这位66岁的掌舵人而言，为联想制定一个新的未来，更为重要。柳传志为联想选定的未来是互联 网，而其互联网战略的突破点则是移动互联网，承载这一突破的重要载体就是联想刚刚推出的乐Phone。一说起乐Phone，柳传志就显得尤 其兴奋，“有几个企业家朋友，都是很大的集团企业负责人，我送了他们每人一个乐Phone，他们玩了几天之后，非要集体订购，都是3000人到8000人 的企业。我说你们得等一段时间，这样大的出货量，会影响联想的市场销售”。柳传志的目标是，在中国市场乐Phone要比iPhone卖得更 好。杨元庆说：“柳总已经下了指令，我有信心比iPhone卖得好，如果你可以拿iPhone的数据，往上再加一点就是我们的目标。”与 iPhone相比，乐Phone性能相当，但有更多本地化应用，更有价格优势，用户预存2899元就能以“0元”价格使用乐Phone。柳 传志相信，面对未来，联想能实现弯道超车。他认为，计算终端设备的发展已经处于弯道，过去计算终端设备主要为个人电脑，随着移动互联网与芯片技术的发展， 特别是移动互联网的发展，计算设备将包括个人电脑、智能手机、平板电脑、网络电视等。同时，移动通讯技术的发展让云计算成为可能。未来，上 述设备统称为云设备，他们是用户获取云服务的窗口。云计算为设备商提供的新的发展空间，联想弯道超车的机遇已经来临。柳传志说，在移动互联网领域，联想已 经下定了决心，要坚持长期投入。事实上，乐Phone的定价也体现了联想长期投入的决心，其目前的价格水平只及iPhone的一半。柳 传志说：IT行业依然处于高速发展中，未来的发展方向需要特别留意移动互联网、云计算的发展以及应用的日趋成熟，在中国三网融合的趋势也会引导IT行业的 生产制造以及服务新发展。除了推出乐Phone之外，联想还计划推出其它移动上网设备。杨元庆表示：不久之后，联想将推出平板电脑，“品质 会让消费者惊喜”。在柳传志看来，未来的无限可能，在于产业资源的重新配置，以及话语权的重新分配。5月27日，联想的重要 竞争对手宏碁的董事长王振堂接受记者采访时表示，在云设备时代，计算芯片不是唯一，操作系统也不是唯一，过去产业上游垄断话语权的局面不复存在，品牌计算 设备制造商将拥有更多话语权。柳传志则认为，在弯道时代，在这样一个颠覆传统秩序的时代，联想一切皆有可能。
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=15740

柳传志：企业成功的必要条件


http://www.cb.com.cn/1634427/20100716/139089.html

要做到特别成功，持续发展，变成一个长久的企业，我觉得呢，可能到最根本的，是要靠企业家的这个人本身的品质，我觉得这是最根本的了。

柳传志.jpg
联想控股有限公司董事长柳传志

     当我们注意到，就是一个企业如果要取得初步的成功，比如进入到一个中型企业，进入一个“未来之星”，被评选上，这个我想靠他有一个好的产品，一个好的盈利 模式，一个好的运营，这个就可以做到。但是要做到特别成功，持续发展，变成一个长久的企业，我觉得呢，可能到最根本的，是要靠企业家的这个人本身的品质， 我觉得这是最根本的了。因为我们自己也在做投资，所以在反复分析什么样的企业能够真正做得长久，能够真正做大。在我自己感到企业家的这个品质里面，要做一 个成功的一个企业家，这个要真正把企业做强做大的话呢，我觉得有三条很重要，一个是目标要明确，然后呢意志要坚定，这个我想大家都能理解，就是在成功的企 业家的过程当中，没有一个是不受到挫折的，这里面确实要走很多弯路，要跌跌碰碰，我把这个放在第一条，就是因为我1984年成长的时候，正是中国计划经济 向市场经济过渡的时候，那个时候的企业遇到很多今天的企业没有遇到的难题，在那种情况下能够坚持下来，在后来的竞争中能够坚持下来，我觉得呢，目标明确， 意志坚定，应该是这个企业家要做大做好企业家的第一条标准，第一条，不是标准吧，一个必然条件。

　　第二条就是企业家的学习能力，因为这个 学习能力就是说我们做的事情环境不停在变，我们要不停调整自己的战略，在这种情况下，就是学习能力是要很强的，我觉得这个学习能力呢，在30%，应该说是 处于从书本上得到的，更多的一部分应该是从自己的实践中得到的，这个联想的企业都有这种习惯就是要每打一个胜仗一个败仗都要重新研究一把，当时是什么条件 打赢了，因为每每人们都有这样的习惯，打一次胜仗以后，以为以后一定胜利，其实边界条件不一样了未必如此，打了败仗也要认真研究，也要从同行打的胜仗败仗 当中得到启示，这个是学习能力的一种表现。比如联想1994、1995年的时候，当时跟外国企业竞争很激烈，我们只占中国市场份额百分之二点几，后来 2001年占到中国市场份额的30%左右，这个之中其实有一条是我们向电视机同行学到的，就是在关于产品技术的问题，就是在当时呢，这个政府领导也好，行 业的要求我们的发展核心技术，其实在当时的联想是没有能力，也没有这个资金能力和这个技术积累去直接向核心技术冲击的，但是呢我们发展了所谓叫产品技术， 就是把成熟的技术用在这个市场需求的产品上解决问题，这个是怎么说呢?从同行中学到的呢?因为在电视机、彩电，在九十年代上半届的时候，中国人用的彩电大 多数都是日本的，而日本的电视机呢，由于日本国内的电网电压比较稳定，所以电视机的电源部分用不着做得多么精致，整个就够用了。但是中国的电网电压呢，他 这个飘浮比较大，从一百多伏到三百多伏，这种情况下中国电视机厂家就把这部分进行改装，这其实就是很成熟的技术，但是用了以后，电视机的效果马上就好了很 多，但是这个给了我们很大的启发。

　　1997年的时候，互联网开始以后，大家都说用这个电脑上网，实际上个人上网非常困难，为什么呢?是 因为你要想上网的话，你要买电脑，你要把盖子打开，然后往里装一个，自己去插一个卡，自己再装一个软件，还要到电信机关登记，所以说实际上上网是很困难的 事情，但是联想做了一个机器叫做一键上网，买我们的机器以后按一个键就可以上网，这没有什么高难度的事情，就这一项使得联想的市场份额提高了将近7%，就 这一项。后来联想就不断地推出了什么“一键恢复”这样的技术，就是这个电脑这个系统乱了以后，按一个键就可以恢复，像这些东西呢，实际上就是从实践中，向 同行学习来的。因此我觉得一个企业家本身的学习能力是应该是特别要注意的。而在学习能力之中，更多的是检查自己在这个过程中，在有一件事没有做好，到底本 身的原因是什么，埋怨环境其实是没有意义的。

第三条我觉得作为一个企业家，要想把企业做大做好的话，这个情商还是要高的，就是确实要有很宽阔的胸怀，要能很好地容忍、用人，能够让利，能够严格 要求自己，以身作则，才能使企业的文化很好地建立起来。就是大家知道，由于经济危机的导火索，加上某些原因，联想集团，就是我们做电脑的这一块业务出现了 大的亏损，亏了二亿六千多万美元，这个时候我们做了组织架构的调整，当时国际董事对于中国人在这种困难的情况下担任董事提出了质疑，主要认为国际CEO走 了以后，他身边带的骨干会不会走，这个提出很大的质疑，事实的结果，是自从这一个转折点以后，联想的业绩就大幅攀升，开始有大亏损，下一个季度打平，跟着 开始比较大规模的盈利。其中表面的原因，是制定了一条很正确的战略，就是我们应该保哪一块，市场份额应该占哪一块，等等等等。这个我就不多说了。

　 　那么为什么没有像原来那个国际董事们预料的，他们担心的这些国际骨干会走呢?一个重要的原因，实际上就是这个杨元庆就是用建班子的方法，在他周围建了一 个9个人的领导核心集体，有4个外国人，有4个中国人。当然这个当时营业额直掉的时候，你说这些外国同事，他们就这么有信心?我想肯定不是。我想他们当时 不走的原因，一个是当时经济危机，工作也难找。第二个看着钱的面子也不会马上走。我们当时马上制订了完成任务的高额激励计划。但是后边可不是为了这个，后 边是用建班子的工作方法和以前的工作方法是不一样的，就是说在一些重大决策，这个班子不停，这个班子9个人他们的工作覆盖了公司里边各个重要岗位，重大的 决策，都是经过反复务需以后才来制定的，制定的决定都是可以执行下去的。过去的CEO做的重大决定只要跟一两个关键人物讨论决定，比如并购另外一家公司他 只要跟CFO讨论有没有钱，跟战略官讨论就可以了。实际上你买那家公司以后，和你本身的业务会发生冲撞，他需要的产品和你原来的产品都会有冲撞，这个事先 不会讨论，如果有班子的存在，包括提拔干部都不只是人力资源部的人在考虑，是整个班子在考虑，制定的战略正确性就会好很多，但是这个要很大的容忍的度量。 现在我敢说联想集团恢复了什么什么，其实不仅仅是因为业绩的明显恢复，实际上是因为我自己觉得这个班子真的实现了，一个好的企业文化逐渐形成了，才敢站在 这里说这个话。因此说一个人的情商要高，要能够容纳各方面的人，要很好地虚心地向这个国际人士去学习，互相能够该妥协的地方能够妥协，这是一个企业家做大 的一个重要保证。

　　我相信各位在领导自己的企业的时候，真的要往大做，做到像做软件，做到几千人，做到几万人的时候，如果你不能用一个班 子来工作的话，我相信这个企业做到一定的程度就截止了。

　　所以我想这三条是非常重要的，这三条是一个企业成功的必要条件，但是还不是充分 条件，因为机遇还是很重要的，比如像我自己，我觉得我最大的机遇是什么呢?就是我在40岁的时候碰上改革开放这个大的环境，假定拿中国企业的生长环境，拿 鸡蛋孵小鸡来做比喻的话，一个鸡蛋孵小鸡的合适温度是36.7度，我查过这个。但是在以前，就在文化革命以前的那个年代，中国的那个温度，环境温度我估计 是99度，任何鸡蛋都孵不出来。到了改革开放以后，大概我估计大概在40度左右，生命力极顽强的鸡蛋就能够冒出来，这个比如现在我估计也达到36、37 度，但是可能37度多一点，但是这会有环境温度，像罗市长，像政府领导，你们给我们安排的这个环境，我们自己不要抱怨环境，我们要提高自己的鸡蛋的顽强 力，大家给市长、政府领导鼓掌，希望能够提供更好的环境，而我们自己真的，你比如说，对这个什么什么这个东西各种的抱怨，其实都没有任何意义，我们努力去 提高自己的这个生长能力，所以我觉得，我在40岁的时候能赶上38、39度的环境，顽强地生长到一个更合适的环境能够茁壮地成长，真的这个就是机遇了。






柳传志：十年PE布“局”

http://www.21cbh.com/HTML/2010-11-22/wMMDAwMDIwNzAwMA.html

2008年岁月年初，柳传志在联想控股内部发起了两次讨论：这个公司未来到底是干什么的？我们要往哪个方向走？

“放出这个话题来让大家讨论，实际上是带有试探性的。”在此次接受本报记者专访时，联想控股董事长兼总裁柳传志坦言：他自己当时已经明确“要形成自己的产业”。抛出问题旨在让公司上下能够步调一致。

2009年9月，联想控股宣布新战略，在已有的两家股权投资机构之外，其自身也要“以资本为平台，通过价值创造，在多个领域打造自己的核心运营资产”。

事实上，2001年4月成立联想投资以来，历经十年，联想系已经形成了联想投资、弘毅投资、联想控股、融科置地四大投资平台，打造了一个从实业资本延伸到“实业+投资"航母的成功典范。

“三步走”

所谓“新”战略，其实是联想控股实现其自身愿景地持续性探索的延续。2003年提出的联想控股愿景，在多个行业打造领先企业。

这缘于柳传志众所周知的一个情结：他希望利用联想多年做实业积累的经验和资金，在现有的平台上能够生长出更多的成功公司。

2001 年联想投资的成立，也是柳传志 “产业报国”计划的一部分。“从总体做电脑到决心在电脑业务以外做专业投资，这是第一步。”柳传志说，“这些都是实验。”2003年扩大投资范围是第二 步，那就是弘毅投资的创办。在将近10年前的筹备会上，柳传志曾经说：惟有助跑才能更好地腾空而起。这句话或许不单单是对联想投资审慎筹备地期望，或许也 是对其在产业报国计划中重要性的界定。

或许这是一代人的选择。与联想控股相类，诸多产业领袖都在往投资方向走,至少很多人都在探索投资控股公司的可行性。“中国公司若想做大，这是相对容易成功的一条路。”柳传志分析：纵深发展难度太大。

“这样就形成了今天的格局，恰恰也由于中国还有很多值得投资的领域。”但是柳传志也指出：毕竟隔行如隔山，企业是否真的有能力投资？又是否有能力给与被投公司以帮助？

“万事俱备”

2008年的那场讨论中，首要的问题就是：如果要做核心资产投资，钱从哪里来？

联 想投资以及弘毅投资的创办，恰恰也解开了这个死扣。“这两家投资机构将提供主要资金”。无论是10年前成立的联想投资还是7年前创办的弘毅投资，都在后面 的6年中慢慢实现了收益。其一期基金都来自联想控股，这些钱以及收益除一部分循环投入新基金外，“更大部分就要用于联想控股的核心资产投资”。

在整个联想系，柳传志也形象地把联想投资和弘毅投资比喻成“护卫舰”，为联想控股做直投起到保驾护航的作用。“他们的第二个贡献，就是提供投资经验”。其中包括了选择什么样的行业、以何种路径进入等等；甚至在相关行业中有哪些专业人才，能够对行业发展起怎样的作用？

但 这两家机构所能起的作用远非如此。弘毅投资已然是国内最好的PE机构之一，而就在今年的联想投资CEO Club上，柳传志也认为“联想投资有能力在未来坐上中国VC领域头把金交椅的潜质”。这种已经形成的品牌影响力也可以为联想控股所用，比如在联想控股此 前对物美以及最近对汉口银行的投资，实际上都借力于弘毅投资。联想控股能够拿来就用的，还有增值服务以及如何做增值服务，这些联想投资和弘毅投资都已经验 证过。

然而另一个问题又随之浮出水面：联想控股这艘航母和其护卫舰之间是否能联动，又如何实现联动？作为股权投资机构的联想投资和弘毅投资，“都有退出的压力”；而联想控股做的却是战略性投资。

“在 三军联动中，控股能在行业专注和地域专注上贡献力量。”柳传志说。首先其会在控股层面培养一个行业分析队伍，其行业研究结果就可以覆盖联想系所有的投资机 构，“比如对建材化工以及现代服务业的研究，大家都用得着”。而柳传志的另一个计划则是在一些地区设立办事处，“能够同时为三家服务”；同时由于长期跟当 地政府沟通、互相了解，能降低联想系在当地的整体交易成本。

“20年，我们完全有可能做成一间出色的投资公司。”柳传志说，但模式上既不同于传统的PE投资，也不是巴菲特的模式。

相 比较于当年TPG所处的外部环境，这个论断的理由似乎很充分。1990年代TPG成立时所拥有的资金实力，和今天的联想控股相比不可同日而语。“更重要的 是那个时候的美国，诸多产业都已经成熟了；而我们很多行业的发展曲线都处于上升阶段。”柳传志说。新兴创办的TPG和已经存在了26年的联想品牌、影响相 比，显然后者更有优势。

信心很足的柳传志却在其中发现了一个死扣。“企业管理三要素等一系列经验性的东西，其实大部分都集中在我身上。”但是要做投资就需要有 一大批拥有这些经验的人。即使是已经运作了好几年的联想投资和弘毅投资，“怎样通过老带新的方式、通过各种会议以及自己的案例，让那些没有企业经验的员工 对管理的基本问题有所了解”仍是其目前要解决的问题。

2008年初提起大讨论时，柳传志一直在思考这个问题：如何让我的年轻同事们都能分享我的经验，最后变成他们的财富？而同时又如何让这些人能延续其产业报告的理念？

“机 制改革势在必行。”回忆那些日子，柳传志说联想控股新战略的第一枪是“从机制改革悄悄开始的”。首先其推动国有大股东中国科学院把29%的股份卖给了泛 海，使得联想控股变成一个产权结构更合理的企业，这一动作产生的直接意义是可以解决联想控股的长期激励问题，“让公司骨干也成为企业真正的主人”。

但 诸多的小股东，何以能成为一支“蚂蚁雄兵”？“我们已经有了布置。”柳传志说，联想控股员工持有其35%的股份，“未来会该改制成一个员工持股公司。”但 这个公司有一个特殊的规定：公司的股东们只享有分红权，却却永远不能买卖其名下的股权。“他们拥有投票权，能选出能代表他们说话的人。”柳传志说：而这些 人就代表他们永远在联想控股内部行使主人的权力。


柳传志：联想控股一定要上市

http://www.21cbh.com/HTML/2010-12-27/3MMDAwMDIxMjY3MA.html

“卖PC的联想集团是联想控股的一个子公司，联想控股除了IT，还有投资、地产；联想控股是一个市场化的股权结构，有国有股，有管理层，还有民营企业，不是一个完全的国有企业。”11月30日，台上说这番话的是联想控股副总裁唐旭东。

此 时，柳传志坐在台下。他认为，这是对联想过去26年来的总结。26年前，在柳传志为首的11名科技人员创办了联想，启动资金20万元，而到2009年，联 想大家庭的员工总数已达31000人，海外员工有8000人左右，整个公司的总资产到992亿元，营业额是1466亿元。

柳传志40岁创业，今年66岁，但他仍未止步。

联想控股上市

《21世纪》：联想控股与旗下子公司之间如何协作运营？

柳传志：联想集团、神州数码，以及投资、地产等业务作为联想控股的业务布局，都是以子公司的形式存在。从结构上来看，联想控股是一个非相关多元化的投资控制性的公司。联想控股的业务就是投资和投资后的管理，下面的这几间公司都是非常专业化的发展。

总的来说，母公司联想控股是多元化的投资公司，每一间子公司都是专业在自己的行业里面去发展。

《21世纪》：联想控股有什么具体的目标，比如未来会不会上市？

柳传志：联想控股有中期的战略目标，未来五到七年，一定要上市。要满足上市的条件，就必须要打造自己的核心业务，去年联想控股专门成立了一个部门，专门运营核心资产。

《21世纪》：联想控股旗下拥有这么多非相关多元化业务，其组织架构有何独特之处？

柳传志：去年开始联想控股调整了自己的业务结构，在控股内部设立了三个业务部门，第一个部门叫核心运营资产管理部，第二个部门是资产管理部门，第三个是联想之星孵化器投资部。三个部门相互协作，却各有不同的职能。

《21世纪》：其中，核心运营资产管理部如何满足联想控股上市的要求？其投资业务与弘毅、联想投资所投资的公司有什么不同？

柳 传志：核心运营资产管理部的主要任务，就是在未来两三年要把160亿元的资金投出去，要通过并购的方式，来构建满足控股上市需求的核心业务。他所投资的企 业需要满足一些要求：一是在行业里面达到一定的规模；二是成长空间会比较大；三是我们能够控股，而且能够给我们提供合适的财务回报来支持控股的上市，进行 财务报表的合并。

核心运营资产部所投资的企业，跟前面弘毅投资和联想投资不同，他们（弘毅投资及联想投资）投完以后短期增值，提升价值以后，还要退出的。核心运营资产管理部投资的企业一般情况下是不退出的，是会与被投企业一起持续发展，这才是核心运营资产。

《21世纪》：那么，联想控股的资产管理部门与联想之星孵化器投资部的职能分别又是什么？

柳 传志：资产管理部门主要做三件事情：一是要做好自己的资产管理，做好投资。联想投资、弘毅投资，都是基金和基金管理公司，我们保证有资源放在（基金或基金 管理公司）里面去，继续从那里获得回报；二是继续投资于其他的基金；三是与联想投资和弘毅投资做一些联合投资、少数股权投资，以财务回报为目的，同时它还 要负责整个联想控股的风险管控、资金的管理。

联想之星孵化器投资部在控股里面是一个特殊的部门，不是一个以财务回报为目的的部门。

新三大板块

《21世纪》：核心运营资产管理部投资这么多公司，有哪些专注的领域吗？

柳 传志：主要投资三大块：大农业、煤化工产业和现代服务业，这里面有三个大的事业部，现代服务业事业部的总经理是李鹏（联想控股助理总裁），他下面有一个班 子，专门对这个行业进行扫描和研究，认为哪些领域是我们应该进入的领域，应该用什么样的方法进入，在他下面将会有独立的公司，这些公司完全是自己经营的， 但是是被他所监控领导。

《21世纪》：如何监控领导这些独立经营的公司？

柳传志：我们有一个基本的原则，在管理上，具体的经营管理还是由底下子公司来负责，联想控股更多的还是从董事会角度，来提供一些管理和支持。我们选择用投资的方式，选择我们认为行业好、班子好的企业，我们要控股。

这是一种形式，还有另一种方式就是绿地模式。就是我们认为这个行业非常好，我们自己又有领军人物，从头开始这种方式也是完全有可能的。在联想集团、神州数码这些老企业里面，有一些领军人物，他们能够充当一个方面的司令，而且能够进入到新的领域去。

对于这样的企业，我们从头开始，推出一个领军人物，用事业部方式来推进。

《21世纪》：联想控股刚刚投资了神州租车，它属于哪个领域、哪种模式？

柳传志：属于第一种模式，即联想控股核心资产运营部门160亿元投资计划中的项目。

神州租车属于现代服务业，现代服务业又包括了若干个领域，神州租车是现代服务领域里边的一间公司。之所以称之为现代服务业，有一个特点，就是这样的服务行业充分地利用了IT技术，使得这个服务才能够正常做好。

联想式天使投资

《21世纪》：联想未来之星不以财务回报为目的，为什么做？

柳传志：联想作为中国科学院内部培养出来的一个企业，我们在科技成果转移转化上有很多的经验，有很多的想法可以跟中小企业进行分享。于是在2007年12月，就和科学院一起共同成立了联想之星这样一个部门。

《21世纪》：这个项目如何运作？

柳传志：主要是通过创业培训加天使投资的方式，发现并培养科技创业领军人才，帮助他们来实现科技成果专业转化，最终推动科技成果的产业化。运作模式主要是创业培训和天使投资。

培训完全是公益性的、免费的，联想控股每年大概会花将近一千万元以上的资金，从全国各地包括科学院和其他部委，来选取一些极早期的科技创业企业的CEO或者科研院所里面拥有科技成果、愿意下海的人，对他们进行科技成果产业化的培训。

主要培训他们创业的观念、创业的决心，理解一个创业企业在发展过程中会遇到哪些问题，如何解决这些问题等等。

在天使投资方面，早期的科技企业，除了知识和能力的需求以外，还有一个资金的瓶颈。在我们国家，天使基金非常少，极早期的科技企业，他们的成果还不够成熟，模式也不够成熟，因此很难得到金融机构的支持。

《21世纪》：联想控股会投入多少钱做天使投资？

柳 传志：为了使这个事情很好地推进下去，去年联想控股的执委会就决定，成立一个天使投资基金，第一期基金是4亿元人民币，准备五年之内投完。在我们培训的学 员当中，如果有合适的项目，这些学员愿意接受这个投资，我们就给他们支持，这个基金也是向外界开放的一个平台，联合其他风险投资人和投资基金来共同进行， 帮助学员企业成长。

《21世纪》：不以投资回报为目的，似乎不是企业应该做的事情，而是政府应该做的事情？

柳传志：我们在外地招生的时候，学员、政府官员也会问同样的问题，我记得我到无锡去的时候，无锡领导跟我说，你们做了一些政府应该做的事情。我想之所以要做这件事情，与联想控股的愿景有关联，我们的愿景是要以产业报国为己任。

同时也不是完全没有收益。我们通过培训去发现极早期的科技创业人才，发现一些可以社会化产业化的成果，我们帮助他们孵化，走过困难的第一个阶段，如果他们发展得好，自然可以跟其他的经营机构、投资机构结合，可以实现赢利。


柳传志“新投资法则”：投资方向明确后就需要“拧螺丝”

http://www.21cbh.com/HTML/2010-12-30/5NMDAwMDIxMzY5NQ.html

引进新股东泛海一年，新架构下的联想控股是否已明确了其未来疆界？

去年9月，联想控股介入股权投资领域，拉开了新一个发展阶段的序幕。在机会型财务投资之外，联想控股新战略的关键在于找出未来的利润支柱，就如同电脑业务在过去的26年内之于联想控股一般。

“在一年的漫长等待中，联想控股并没有在一开始发力，事实上初期我们只看到了对物美等的财务型投资；直至9月才大手笔投资神州租车以及布局山东煤化工项目。”

汽车租赁与煤化工项目之间有什么共同性？尽管联想控股此前明确表示，神州租车所在的现代服务业、煤化工以及大农业是联想控股的三大投资方向。

日前，联想控股董事长兼总裁柳传志就上述问题接受本报记者专访，为我们绘制了一张联想控股的未来疆域图。

柳传志表示，投资增值的基础是事为先，人为重。投资项目的执行，最关键的就是找对人；大农业将是联想控股未来的投资方向之一。

方向与人

《21世纪》：我们等了一年才看到联想控股的战略性投资。这一年联想控股在做什么？

柳传志：我们首先确定了投资方向，也就是说选择哪些行业进行投资。我已经公开说过，联想控股要在未来的5-7年内实现整体上市，那么我们这些投资以及其未来的利润增长能够支撑控股上市后持续性增长。

在行业本身符合这个条件之外，我们还得考虑特定企业的资金需求量有多大，而联想控股又是否能充分供应？所以这一年的重要工作就是对行业进行一个初筛、研究。

选定行业后，还要看这个行业里面是否有相应的领军人物？他既要懂企业管理，又要懂业务。像化工，本身是一个专业性很强的领域。在我们决定做煤化工之后，花了大概半年多在这个领域中选合适的领军人物，然后由他们再做方案、做策划。

《21世纪》：联想控股在山东煤化工的投资现在外界报道是高达180个亿，如此大的体量是否也需要协调地方政府、企业的关系？

柳传志：确实如此。在我们内部大的方案、策划、整体思路清晰之后，我们就在这个事情中开始了“拧螺丝”。

所谓拧螺丝是我平常经常打的一个比方，比如要跟当地政府谈，要跟拟收购的企业谈；还要考虑动手准备组织执行团队。这几个工作要同时交叉地动，在准备得差不多的时候才开始发力。

投资行为本身只是一个结果，其实底下的工作全都做完了。在煤化工这个项目里，9月初其实这些事情都已经做完了，再下面就是每个项目要做什么的事了，现在也分得比较清楚了。

《21世纪》：但整个项目接下去的执行，联想控股有足够的人来做么？

柳传志：这里面最大的两件事情是很关键的，一个就是找最合适的人，另一件就是我们自己有最合适的来做这件事情。

这 两方面的人都很重要，我们历来重视领军人物，而联想控股内部团队的作用是挂帅。当然从团队本身来说，离理想状态还差得远。好在对各个行业的投资是反复扫描 过的，都是在认为确实可行的情况下才做的；因此在往下推行的时候，我们内部团队的执行力还是比较强的。从目前看，还算顺利。

《21世纪》：对行业、人的挑选上，您认为哪个更难？

柳传志：行业好选一些，人就更难选一点。我们一直强调，投资增值服务的基础就是事为先、人为重。

行业若不好，做增值空间的空间就小；比如胶卷行业，现在这个市场已经很小了，怎么去帮企业做上去？这属于事为先。更重要的则是人为重：如果人不行，好行业里也可能做不出好企业；而人如果非常出彩，中等行业里可能也能做出彩来。这就是投资的真本事了。

布局大农业

《21世纪》：拟投项目会先从联想投资、弘毅投资已有的项目中去挑选么？

柳传志：联想投资和弘毅投资更多提供的是经验，比如哪个项目将来会有大发展。联想控股的投资方向会向它们借鉴，但我们也会有自己的独特之处。比如有一个方向目前他们都还没有涉足，而联想控股可以要去做的，就是大农业体系。

《21世纪》：包括黑石、KKR等这几年都在看农业项目。这两年为什么大家都开始专注农业？

柳 传志：联想投资和弘毅投资此前之所以都没做农业投资，关键在于中国市场前几年还不成熟。一方面是需求没起来，另一方面则是在还存在一系列的死扣。比如在粮 食、禽类等领域中，小农经济的产业模式是无法做到这点的。在这种情况下我们联想系没有一个敢做，如果去做，极有可能把联想的牌子都做砸了。既然政策上不允 许，我们就坚决不动。

现在政策的死扣正在慢慢揭开，这两年政府明确提出农村土地流转的大方向，中央和地方政府也都出台了一些明确措施。这就给了我们很大的机 会。中国和外国比，内需消费拉动会是未来投资的一个巨大机会，而农业本身、农村城镇化的过程中会产生大量的内需拉动，因为中国还有相当大的一部分劳动力没 有充分释放。

《21世纪》：农业项目本身并不容易做。一个关键的问题或许是农民的工人化。对此您怎么看？

柳传志：只要政府允许，我们就有信心做好这件事情。做农业投资甚至于对农村需求的解放，不仅需要有政策的支持，当然还需要有钱、有人组织。这也需要有大的系统设计、要有大的投入，还要和政府有好的关系和配合。

我觉得这个问题并不难解决，联想的文化有信心使得农民变成好的工人，并且最终形成品牌。我们会通过文化、制度还有长期利益保证等方面进行保证，我们会充分考虑对这些方面的设计，而不会采用政府强制手段的方式。同时联想投资、弘毅投资也可以给我们提供很多好的经验。

盈利梯队

《21世纪》：联想控股对神州租车的投资，其实很多人都有质疑。这是一个很早期的行业，如果三四年后要有一个大的利润增长，这可行么？

柳传志：租车这个领域，首先可以肯定的是它肯定会有一个很光明的未来。这点从美国、英国等成熟市场的发展轨迹可以看出来，而且国内市场的发展迹象现在也已经很明显了，联想集团现在也用租车业务。

这种业务细致算起来，肯定能给客户带来很大的便利，只不过教育市场需要一定的时间。我们想这只是时间问题，这就是中国市场的优势。

《21世纪》：控股上市之后，这类投资能否顺利贡献利润？这是否关系重大？

柳传志：对于这类投资案，我们并不急。联想控股对利润支柱的成长有一个明确的计划，有一个明确的利润梯队安排。

联 想控股在未来的5-7年上市，若控股上市前这类项目能形成利润增长就可以了。控股并没有要求它们到时候一定要成长为利润支柱。这些投资案什么时候能贡献利 润、它们后面是否有后发的团队，这些都是有安排的。在未来5-7年的时间里，控股的利润增长在一开始可能会比较平，但后续的投资项目会有不同的发力点、各 自的斜率也会不太一样，这是一个组合。只有这个组合真的做好，才能使得整个投资组合有最好的表现。

我们对控股上市的设想是：绝不能在上市后前两年利润增长非常快，能换来一个好的市盈率；但之后却出现市盈率持续下滑甚至更糟糕的情况。这不是我们想要做的事情，可能一开始我们从资本市场上只会拿回少数的现金，但要让投资人坚信我们的市值应该更高。

《21世纪》：这对控股整个投资节奏和投资选择都会非常高？

柳传志：我们对所有所投企业的要求都是：哪怕是PE投资，都要在我们退出后还能继续增长。现在的控股投资也坚持这个大的思路，一定要使得所投企业实现硬增长。

在神州租车之外，我们还会配置周期更长的投资项目，比如码头等项目，等到我们比较有把握了就会布局这种投资项目。但现在的投资关键还是在未来三四年开始逐步贡献利润。这也决定了我们开始时会把钱往哪里投，以及如何调整、平衡各个周期投资等等问题。


中環在線--柳傳志：中港合作講個信字 李華華
2011-1-18  AD





 

香港人要聽書喇！噚日嘅「2011亞洲金融論壇」猛人雲集，中國銀行（3988）董事長肖鋼、中移動（941）董事長王建宙、聯想（992）董事長柳傳志（圖）、華潤集團董事長宋林齊齊蒲頭，大談內地企業「走出去」，仲齊吐苦水，話人才唔夠、又話文化磨合困難！

其中柳傳志話，內地企業「走出去」，港台發揮重要嘅引導角色，佢仲用咗個好盞鬼嘅比喻，話中港企業合作，就好似「瞎子背瘸子」一樣，大家唔信大家嘅話，邊度都去唔到，甚至帶嚟災難！

連大會主持人恒隆集團（010）主席陳啟宗都feel到弦外之音。至於王建宙就話，香港人才雖然多，但員工一聽到要派去偏遠或發展較慢嘅國家做開荒牛嗰陣，就一定會say no，佢呼籲香港人要放眼世界，又話新興市場比已發展國家嘅發展潛力大，要做出成績都易啲……


柳传志：退休将分两步走

http://www.yicai.com/news/2011/02/685778.html

于外界广为关注的柳传志退休计划和接班人问题，柳传志做出了分两步走的安排。

柳传志告诉记者，自2009年初复出以来，在与联想集团CEO杨元庆等国际团队一起，带领联想集团连续五个季度成为全球前五大电脑厂商中增长最快的厂商后，他再度萌生退意。

在两岸高科技企业从事研究工作多年的台湾科技产业专家林宏文告诉记者，与台湾“IT教父”、宏?、明基等企业的创始人施振荣退休后转身投资行业一样，现在的柳传志也已走向一个新的高度，但其布局更加宏伟。

不过，目前柳传志仍然身兼联想集团董事局主席一职。他向记者表示，将尽快把自己从联想集团当前繁重的事务性工作中解脱出来，“让自己现在的工作至少减少一半，有时间去打打高尔夫球。”

不过对于联想集团的发展，柳传志仍然倾注了很大精力，“遇到合适的企业和合适的价格，我们会继续收购。”柳传志希望联想集团在接下来不仅做到“体量”更大，而且要做成受人尊敬的国际性企业，在产品技术上更好地为社会服务，在未来技术上发展得更好。

从被柳传志视为“命”的联想集团退休之后，柳传志第二步会从联想控股退休。

在联想控股整体上市之后，柳传志表示也会从联想控股退休，接下来会考虑联想控股未来五年在国际上如何发展，比如在国际上投资与现代农业相关的技术，“可能还会挂一个名誉董事长职务。”

今年4月份将满67周岁的柳传志也一直在考虑接班人问题，不过他没有和众多中国第一代企业家一样选择子承父业，而是表示将把联想建成一个“没有家族 的家族企业”。柳传志透露，曾经与世界首富巴菲特进行过交流，并部分效仿了其经验。柳传志告诉记者，会将接班人计划在公司里集体讨论，并明确接班人，但是 每隔五年会根据接班人的表现，来宣布接班人是否调整。

柳传志预计联想控股2014年赴港上市

http://www.yicai.com/news/2011/02/685183.html'

作为中国内地最大电脑制造商联想集团的母公司——联想控股，其香港上市的雏形终于浮出水面。在美国加州大学伯克 利分校和硅谷做完两场演讲之后，联想控股董事长兼总裁、联想集团董事局主席柳传志对《第一财经日报》等少数中文媒体讲解了联想控股赴港上市的路线图，预计 联想控股将于2014年在香港整体上市。

尽管联想控股的核心业务主要存在于中国内地，但是由于A股有不允许子母公司同时上市的管制要求，所以联想控股将选择在香港上市。

联想控股的核心资产将全部打包上市，柳传志告诉《第一财经日报》，预计联想控股将于2014年整体上市，上市后第二年利润增长将达到30%。在上市 部分的核心运营资产中，将包括IT制造、房地产、现代服务业、煤化工、大农业五大部分，联想投资以及弘毅投资和联想控股直投业务等资产管理即投资业务，也 将一并纳入上市公司。不过为了保证效率，联想控股的公益基金将不在上市公司部分。

到2014年联想控股上市之后，柳传志表示也会从联想控股退休，考虑联想控股接下来五年在国际上如何发展，“可能还会挂一个名誉董事长职务。”

至于接班人问题，柳传志表示联想将是一个“没有家族的家族企业”。柳传志曾经与世界首富巴菲特进行过交流，并部分效仿了其经验，柳传志告诉记者，接班人计划将在公司内部集体讨论，并明确接班人，但是每隔五年会根据接班人的表现，来宣布接班人是否调整。

中環在線聯想柳傳志：我不是教父 李華華
2011-3-15 AD



 

「我不是教父！我只是中國一位年齡比較大的企業工作者！」呢句說話，係出自被譽為中國IT/商界教父嘅聯想（992）集團董事長柳傳志個口，華華真係覺得佢謙虛到爆，事關當今社會，好多人都鍾意沽名釣譽，唔識字嘅都鍾意人哋稱呼佢做博士o架嘛！

講 開聯想，大家都好關心佢哋嘅國產樂Pad點同蘋果iPad揮過，柳總話，樂Pad計劃喺呢個季尾上市，就算iPad3推出佢都未驚過，事關呢個行業係跑長 跑嘅，唔係話做一兩年就唔做，之不過咁，如果話今年能夠超越蘋果，咁就真係發夢！講得得體大方又無水份，忽然，華華耳仔邊又響起《GodFather》嗰 首主題曲……
 


Next Page
ZKIZ Archives @ 2019