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中國科技教父的台灣啟示錄 柳傳志：順風順水時就得布局轉型
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二○○四年底，中國個人電腦龍頭 廠聯想集團，購併ＩＢＭ旗下ＰＣ部門後，全球市占率反而裹足不前。撤換兩位老外執行長後，柳傳志重披戰袍改造聯想，他改革的靈感竟來自於台灣。 撰 文‧林宏文 經過二○○八年的嚴重虧損後，聯想宛如浴火重生的鳳凰。去年第四季，以一○．四％的全球市占率創下公司創立以來的最好成績，位居 全球第四大個人電腦（ＰＣ）品牌廠，而且僅落後宏碁○．二個百分點。○四年宣布退休辭去聯想董事長一職的柳傳志，於○九年初重新復出，公司不僅轉虧為盈， 柳傳志更誓言五年內將登上全球ＰＣ龍頭大位，六十六歲的他依然鬥志高昂。 今年稍早，柳傳志應柏克萊大學之邀赴美演講。同時間，柳傳志也在舊 金山主持了聯想集團的董事會，並宣布去年第三季業績(從十月至十二月)，營收及盈餘都繳出一份漂亮成績單，分別成長二二％及二五％，創下二年來新高。 柳 傳志美國行的空檔期間，接受《今周刊》專訪。他出人意表地吐露一段往事：「在聯想發展歷史中，有一個很重要的決策，對聯想走向國際市場起了非常關鍵的影響 力，這個決策發生在一九九七年，而且是在台灣的日月潭做的！」 參訪台灣後決定回防大陸 完整融合東西 成就全球聯想原來，一九九七年，柳傳志第一次帶領大批聯想幹部來台灣參訪，當時，聯想在中國市場已成為龍頭，並已開始進行海外市場的擴充，但當他拜訪台灣 企業後，發現台灣在研發、生產上都比聯想強，但是，台灣企業往海外發展時，卻一樣只能做代工，在品牌發展上都很難施展，這讓他非常震驚。 於 是，那天晚上，柳傳志與聯想最高管理層，就在日月潭開了一個重要會議，會中決定，聯想將停止發展海外市場，而是集中全力回大陸發展，因為當時大陸市場成長 率遠高於世界市場，只要好好耕耘，聯想的成長速度還是很快。 重新回防大陸市場的決策，讓聯想在中國的市占率節節上升，也因為把火力集中在中 國，避開了二○○○年的網通泡沬，讓聯想實力大增，也奠立○四年收購ＩＢＭ個人電腦事業的基礎，如今，整合成功的聯想，更有實力與宏碁或惠普爭奪全球第一 的寶座。 ○四年聯想與ＩＢＭ的ＰＣ部門合併後，柳傳志退居二線，楊元慶接任董事長。但磨合過程發生的問題，他都看得很清楚，他說，﹁過去的 問題，是ＣＥＯ角色占太重，重大決策只和財務長或戰略官談一談，其他人頂多問問，很快就要表態。﹂但現在九個經營團隊已真正融合，各種執行考慮都很清楚， 算是達到他整合成功的標準。 在合併之初，聯想先後換了兩任執行長，分別是從ＩＢＭ來的史蒂芬．沃德，後來還網羅了來自戴爾的阿梅尼奧，但整 合進度都不順利，一直到○九年二月，柳傳志復任董事長，並由楊元慶接執行長，聯想的東西融合才逐漸上軌道，如今九位經營管理層中，有五位來自大陸，另外四 位則是老外，順利由中方接手形成領導中堅。 柳傳志說：「一直到今天，我才能肯定地說，聯想這個收購案是成功了！」他進一步指出，六年前聯想 收購ＩＢＭ的ＰＣ部門時，當時他就說，不論成或不成，對中國來說，都是一個很好的案例。而歷經多年的文化衝突及融合，如今已證明整合成功，聯想也成為中國 走向國際市場的首家公司。 師法宏碁施振榮再創新 著眼內需 為赴港掛牌衝刺至於發展歷程與聯想最像的宏碁，早期的再造、三造等發展經驗，更是柳傳志師法對象，他說，施振榮寫的幾本書，他都曾認真研讀過。和施振榮對 比，兩個人確實很像，不僅在兩岸分別帶領聯想與宏碁兩大集團開枝散葉，如今都已退居幕後，並一致性地投入創投及私募基金領域。 以企業規模來 看，宏碁集團衍生出宏碁、緯創及明基友達等次集團，在電子業的成就上，施振榮並不輸柳傳志；但若從兩人管理的創投及私募基金規模來看，以聯想控股總資產已 超過千億元人民幣來算，柳傳志就明顯放大數倍，這其中除了有大陸市場龐大的商機，也有柳傳志認真而積極地轉型。 其實，柳傳志目前雖然擔任聯 想集團董事長，但大部分工作都由執行長楊元慶負責，他最多的時間還是花在更上一層的聯想控股上，並且積極投資房地產、煤化工、農業食品、現代服務業等產 業，為一四年在香港掛牌做準備。 柳傳志切入的產業有一個共同特色，都是以中國內需消費為主要拉動的產業，柳傳志堅信，未來消費是中國經濟成 長的主要動力，因此，他預先朝這些方向努力。例如在服務業裡，他已投資一家「神州租車」，還有提供便利金融服務的「拉卡拉」；此外，現階段中國最欠缺的食 品安全，他也計畫創出一個令人安心信賴的食品業品牌。 至於對台灣許多遇到低毛利瓶頸的企業，有什麼建議？柳傳志說，就像他二○○○年就開始 轉型一樣，一定要趁順風順水時，借勢頭趕快為下一個方向布局，不然等到企業往下走，轉型就困難了。 談到他最佩服的人，非鴻海董事長郭台銘莫 屬。他說，﹁老郭是超人，自己是遠遠不如。他凡事親力親為，每件事都清清楚楚，我卻是每件事都懵懵懂懂，迷迷糊糊。﹂他說，郭台銘最厲害的，是打破微笑曲 線理論。﹁他雖然做製造，但利潤都跑到他那裡去了，產業裡的所有公司，絕對利潤他最高，他是台灣首富嘛！﹂如今，兩岸經濟協議（ＥＣＦＡ）讓兩岸走向合 作，但企業的競賽永無終止，宏碁與聯想的較勁也持續進行，柳傳志作為中國科技第一人，卻早已把戰場轉向更大的中國消費市場，成就與格局都已不可同日而語。 柳 傳志 出生：1944年 現職：聯想控股及聯想集團董事長經歷：中國科學院計算科學研究所研究員學歷：西安軍事電 訊工程學院 |
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馮侖：初識王石、柳傳志
http://www.chuangyejia.com/norm.php?id=2576&PHPSESSID=66956ff086221f6045aa8bb4573cdd7b
我們喘過氣後，1993年 就開始全國範圍內找先進。這個跟我過去的歷史有關，我從中學開始就醉心學先進，立志尋找志士仁人。我在初中和高一的時候走過很多地方，還給全國最牛的人寫 過信：到南京找鐘志明，那是文革風雲人物；給黃帥寫信，黃帥不理我；之後又和朋友到上海，因為上海建立了工人理論隊伍，我們想和他們討論，結果他們說我們 是小孩，不理我們。我一直有個信念，就是要結交天下豪傑，所以1993年我帶著幾個合夥人去見全國的牛人。
第一個見的人是黃向農，現在已經消失了。他是當時海南東方集團最牛的人，做得很大。後來總結出來，我當時去找這些人時，他們接待我們的方式，決定了他們後來的命運。黃讓我們等了一個小時，說好的時間不遵守，把我們晾在那兒。見了以後談得最多的是「鋤大地」，他在公司推行 「大地文化」，就是互相傾軋，他人即地獄。結果他被他底下的人用這套辦法做死。
在海南半年時間，我們拜訪了四五個特牛的人，他們大多居高臨下地教導我們。的確，我們當時都只有二十五六歲，經營的又是一個特小、特皮包的公司，別人不居高臨下、不產生教導我們的衝動也不正常。
後 來我們到了深圳，找到王石。見面很簡單，就在他辦公室，談了一下午也沒吃飯，談的都是極認真、極累人的話題——合夥人、社會責任，這是我們擅長的也最願意 談的。他很嚴肅地說，你們這些人都是從理想出發，但面對的卻是利益的問題。他說肯定會有分家的那一天。我們聽了還很不開心，說我們不會分家。他以他的經驗 跟我們講一個專業化問題和合夥人問題，給我們的印象非常深，覺得這個人挺好。
接著到北京，先約中關村當時最有名的公司的總經理，約不上，因為我們沒名氣。我們說我們是海南做生意的，來取經，最後好說歹說才被接見了。在一個大會議廳，大桌子，他坐得離我老遠。我們出來時，感覺不好。
然後約了柳傳志，老柳特別認真，他說：第一我得弄懂你們，為什麼你們像孫悟空一樣「嘩」地抓那麼多錢,「叭」蓋一棟房；第二，搞一次認真的交流，不止我們倆聊。後來他把他所有的團隊都叫來我們公司所在的保利大廈開會，開了一下午。再往後，差不多每半年我們倆就聊一次，我們跟聯想的關係變得非常密切。
柳傳志、王石成為我生意上最重要的榜樣，什麼事想不明白就找他們聊。回想起來，有的不把我們當回事，有的也不談正經事，老柳、王石是1993年我們那一輪學先進給我留下最深刻印象的，所以後來決定鎖定這兩家，不斷地交往。
有一次在香港，我到老柳在香港的家，受到非常大的觸動。當時以他的身家地位，不應該住在山下一個兩室的小房子裡。他還是跟我談管理、談企業，從來不談庸俗的事，我很感動。我們 在最初賺錢以後，最先買房子是給了員工，然後給了其他合夥人，我和王功權當時是一二把手，卻一直合租一套房子。合租後我得半夜12點以後回去睡覺，因為海南極熱，他太太孩子在，夏天穿脫衣服也不方便，所以我得等他們睡了以後再回去。那時也沒手機，不知道情況如何，反正估計差不多可以了才回去。看到老柳這樣的情形，覺得心氣非常相通。（來源：新浪博客 作者：馮侖）
柳傳志退休：一個最佳的時刻？
http://www.yicai.com/news/2011/11/1177482.html
這
是一個可以預期的結局。但因柳傳志選擇了一個最佳的退出時刻，這比他2005年第一次退出時顯得從容。
最佳當然體現在聯想的業績上。從2009年巨虧到如今單季淨利1億多美元，且手握幾十億美元現金，相比2005年重金蛇吞象引發諸多不確定性，柳傳志此次退出留下一個相對確定的聯想。
但筆者認為的最佳，並不在於業績，而是聯想的體制與文化的改造。4個月前，楊元慶貸款從聯想控股購得7.97億股聯想集團股票，耗資約31.48億港元，從而從一名職業經理人變身為聯想集團最大單一自然人股東，持股8.7%。
用柳傳志的話說，楊元慶從此成了「主人翁」。「主人翁」這個詞，過去多年他曾多次提及，幾乎全部與聯想接班人話題聯繫在一起。
這隱晦地傳遞出柳傳志心裡的一塊心病。那就是聯想集團的體制改造。在他心目中，聯想的命運也許必須交給與聯想共命運的經營班子，而不是濃厚學術背景 的中科院。過去30多年，柳傳志主持過聯想多次變革，一直試圖衝破體制的過分束縛，但並未取得真正成功。如今這塊心病消除，他算是徹底為聯想集團打通了市 場之路。
昨日表態顯示出他對這一幕期待已久。他所，「說到做到」和「倡導主人翁精神」的全球文化已紮根聯想，「一個堅實的、國際化的核心管理團隊已經形成，並擁有帶領公司不斷向前的願景和決心」，公司正依託PC全面進入移動互聯網領域。
他對楊元慶的評價比過去明顯高了一截。他說，楊元慶對PC業有「精深」的理解、部署和極強的決策力，此前5年董事長經歷得到極大曆練，「這兩年更趨 成熟，在董事會中有很高的威信」，已「完全有能力集董事長和CEO於一身」。2009年，他還曾說楊元慶在與董事會溝通上有欠缺。
楊元慶也報之以李，他說，「聯想集團永遠是柳總生命的一部分，柳總永遠是聯想集團的一分子」，並稱他為聯想締造者，傑出的領導人。
但是，柳傳志留下的一個確定的聯想，並不等於一個真正成功的聯想。因為，截至目前，它遠沒有達到柳傳志設計的目標。一年前，他與楊元慶多次強調，聯想唯一瞄準的對手是蘋果，而後者在中國市場已遠遠將聯想甩開。
柳傳志對現有局面表達了一絲遺憾。一天前，他對外表示，聯想在樂phone上的宣傳有些過了，顯示出他對移動互聯網業務發展的期待。
截至目前，這一業務仍僅佔集團業務不足10%，聯想戰略轉型遠未完成。
柳傳志昨日說：「回過頭來看，我們越過的只是丘陵，前面才是真正的山峰。」
而且，消息人士透露，這段時間，柳傳志可能一直在重估聯想集團的戰略，在蘋果化與IBM化之間，他可能不再將蘋果視為唯一對手，而是崇尚融合的模式。但這一切，只能在楊元慶手中延續了。當巨頭惠普強調不再分拆PC後，聯想集團的戰略恐怕也將充滿巨大的不確定性。
因此，從這點來說，柳傳志此刻退出，可能並非一個完美的時刻。
「救火隊長」功成身退 柳傳志：「方向要是沒弄對， 光努力是不行的」
http://www.infzm.com/content/64662
過去老說外國的研發投入多少錢，中國投入多少錢，所以中國跟不上。我就特別不愛聽這些話。為什麼？這些錢都是中國老百姓的，說實在的不容易。沒有把前面的東西想好了，投下去就是打水漂。
「這個行業更喜歡喬布斯、比爾·蓋茨這樣的人，帶出光輝產品，走出一條道路。我更多的是研究企業管理的基本規律，怎麼讓這個企業做紮實，做穩。」
「在未來的生活中，PC就像一種動力系統一樣，或者像電一樣，永遠會在你生活中各個部分，變成不同的形象出現。所以，我覺得只要我們的研發工作真的有創新能力，有很多人在研究未來的發展趨勢，PC就應該會在。「
柳傳志二度交班楊元慶，他稱自己退休前的最後一件大事是讓聯想控股上市。 （CFP/圖）
2011年11月2日，重掌聯想兩年後，67歲的柳傳志再度宣佈退位，將聯想集團交還比他小20歲的楊元慶。卸任後，柳傳志將擔任聯想集團名譽董事長，並徹底退出董事會。
在2009年2月份柳傳志宣佈復出時，聯想集團巨虧9700萬美元，正站在懸崖邊上。當時接受南方週末記者專訪時，柳也是面色凝重。沒人能想到，兩年後，在柳卸任時，聯想在PC行業的排名竟能從老四上升到老二，並連續8個季度保持了行業內最快的增長速度。
柳傳志雖然成功地扮演了一次救火隊長，但當他退出之際，PC行業面臨的挑戰也越來越大，甚至連行業老大惠普都宣佈要出售PC業務。而聯想在PC業務之外，還未能在移動互聯領域站穩腳跟、培育出新的利潤增長點。
柳傳志如何看待自己這兩年？聯想的未來究竟會如何？2011年11月6日上午，在赴美進行民間訪問的前夕，柳傳志接受了南方週末記者的採訪。
買「能力」與買「份額」
南方週末：你復出這兩年聯想集團發生了很大的改變，你覺得自己做的最重要的事情是什麼？
柳傳志：最重要是我幫助楊元慶建立起了一個團隊。第二要求董事會團結起來堅決支持楊元慶。如果沒有董事會的支持，這個班子很難建成的。第三，我幫助樹立起了聯想的文化，核心價值觀，在全員裡面進行了建設。我主要是做這三件事。
戰略層面，一開始我也參加過兩次會，後來我就再沒有參加。但是有關文化推動的會，我都是自始至終參加的。到現在為止，連聯想海外的員工都士氣高漲， 都挺熱愛這家公司。最近我聽說士氣最高漲的是歐洲員工，因為這個季度成熟市場大幅度盈利，他們的獎金都比較豐厚。在歐洲其他各家公司的員工都風雨飄搖，而 這家中國公司做到這樣，他們很高興。
南方週末：在你回來後，聯想集團能如此意外成長，原因是什麼？
柳傳志：在復出和楊元慶配合的時候，我是有很大把握把業績做好的。信心來自於我們對於這個行業的深刻理解。比如說戴爾當年從美國打到 歐洲，是一種業務模式的創新，即直銷模式的創新。當時所有人都認為我們不行了，像康柏以前也走渠道銷售，一看戴爾勢頭這麼強，也想走直銷，但整個就敗給了 戴爾。但是我們打敗了戴爾，我們是走了雙業務模式的道路，既走直銷，也做渠道銷售，這裡面我們把供應鏈和市場的配合研究得很透。
其次就是我對怎樣讓楊元慶組成一個國際化班子，讓董事會怎樣支持他們，也有一定把握。儘管國際形勢不好，「餅」漲得沒有多快，但我們搶了別人的份額。而在面臨新挑戰時，我們還能及時拿出應對措施，把現在高速增長的利潤，提出一塊作為面向未來的品牌和研發投入，我們賠得起。
再加上運氣也好——當年聯想銷售出問題的時候，正是中國市場大幅度下降的時候，我們是以中國市場為主的，而當我起來的時候，中國市場穩住了，開始往 好裡走了。不過現在中國市場的銷售量只佔四成，利潤大概佔了五分之三，還有五分之二來自於國際市場。而那時候全部利潤來自於中國市場，外國市場是負利潤。
還有一個運氣比較好的地方，就是同行犯了錯誤。這個不好說人家了。
南方週末：前段時間有家大公司（惠普）要賣出PC部門，你覺得它是屬於犯錯誤的那家嗎？
柳傳志：它是一個盈利企業，要購買的話，趁那個市盈率，價格會非常貴。但實際上它已經是一個被鬥敗的企業。你想當年它花了300億美元買了康柏，買得虧不虧？我們買東西一定要有一個目的，是買能力，還是買當時的份額？
我們更需要買的是能力，聯想需要的是把服務和硬軟件結合以及某些部件的研發能力。我買德國那家公司，那個公司一個非常突出的能力是把電信運營商的服 務和自己的產品結合，我買回來以後就可以在中國推。我買日本NEC，是很便宜地買到了他的份額，現在我們在日本佔27%的市場份額，所以我們很驕傲地說， 全球三大國家，我們佔了兩個。
但那家公司，買主還沒有談清楚，管理層就說要賣，軍心馬上就動搖了，而且庫存賣不出去，損失極大。來來回回，上百億美元的損失就出現了。
「我絕不為了做那個第一， 把勁全使完」
南方週末：移動互聯這兩年軟件及硬件的創新極多，你怎麼看未來發展趨勢？
柳傳志：手機、平板電腦、筆記本電腦和電視，將會形成一體化的移動互聯產品，手機本身未必就是只有高端一種，中低端手機也會成為社會必需品。這樣的話，聯想就有了很大的發展空間。
南方週末：聯想能做到PC領域的第一嗎？
柳傳志：不見得，因為平板電腦將會進來參與競爭。現在的趨勢看，平板電腦加上PC，我們是第三，第一是惠普，第二是蘋果，第三是聯 想。但傳統PC領域做到第一，聯想應該沒有太大的問題。我們做到第一的同時，就要向平板電腦、智能和數字化家庭方面開始部署。絕不能等到做到第一才做，我 絕不為了做那個第一，把勁全使完，一定有其他方面的建設性的投入。
南方週末：外界對聯想集團在智能手機和平板電腦上的成績非常關注，你覺得對2011年成績打分的話，能夠打多少分？
柳傳志：樂Phone是2010年5月份發佈的。要是2011年的話，我們可以打85-90分。因為這個領域本身帶有戰略性，我們首 先從組織架構上調整，建立了一個團隊叫MIDH（聯想移動互聯和數字家庭業務集團），劉軍作為負責人，後來陸續出了一套適合中國的戰略及適合國際的戰略。
我們是先要把中國市場做好，中國人需要智能產品的時候，絕不是一個高端產品就能夠覆蓋的，大量中國人還需要中低端的智能手機。我們2011年新推出A60就是900塊錢的手機，據說我們在智能手機市場份額因此增加了2個百分點。
我自己覺得，我們2010年發佈樂Phone的時候，後面跟得並不是太好。但是，我們摔了一個小跟頭，沒有亂，馬上進行了調整，如果再不行，我們還會調整。我們知道調整的方法。
我們現在已經做出了第一個階段的戰略計劃，就是說不和單個產品進行PK，而是推出多種型號的平板電腦和智能手機，這種戰略，我覺得都是不錯的。但在未來移動互聯網產品的戰略佈局上，楊元慶還要下更大的功夫。
南方週末：有分析說在移動互聯趨勢之下，PC作為計算的中心地位受到了挑戰，PC行業會不會因此慢慢衰落？
柳傳志：不會。當移動互聯網出現的時候，PC作為一種工具，立刻產生了復合應用的新產品，將來還有新的空間。比如說傳感器發展到一定 能力的時候，再和互聯網聯上，物聯網還是有可能出現的。物聯網一個重要的應用，比如太湖裡面，當藍藻出現的時候，如果在太湖裡面遍撒物聯網的傳感器，當一 出現這種東西的時候，就立刻知道有多大的事兒要發生。這些東西都是離不開PC電腦，最後就形成了云計算的系統。
PC廠家要根據這個情況趕緊再出新的部件。所以在未來的生活中，PC就像一種動力系統一樣，或者像電一樣，永遠會在你生活中各個部分，變成不同的形象出現。所以，我覺得只要我們的研發工作真的有創新能力，有很多人在研究未來的發展趨勢，PC就應該會在。
「勢為先，人為重」
南方週末：蘋果近年來一直是國內企業學習的標竿，你認為中國企業應該怎麼建立自己的優勢？
柳傳志：關鍵是高科技產業化的問題。我們科學院，國家是有很多投入的，出了好多成果，他們老喜歡拿這個水平跟人家的水平比。但不去研究，就算有這個技術水平，你就以為能夠做成產品賣得出去嗎？
過去老說外國的研發投入多少錢，中國投入多少錢，所以中國跟不上。我就特別不愛聽這些話。為什麼？這些錢都是中國老百姓的，說實在的不容易。沒有把前面的東西想好了，投下去就是打水漂。所以，方向要是沒弄對，光努力是不行的。
南方週末：你以後在聯想控股有一些新的工作方向和目標嗎？到什麼樣的程度就會真的退休？
柳傳志：聯想控股2014-2016年整體上市是一個明確的目標。將會分成兩級火箭，一級就是上市的時候要有一定的利潤和市盈率形成 的市值。現在聯想控股裡面有三塊利潤，一塊是聯想集團的利潤，因為它已經上市了，所以對未來控股整體上市作用不是太大。還有一塊是投資，這一塊利潤很豐 厚，但是對上市也不會有很大的作用。
更重要的是未來沒有上市的核心資產，要在那個時間之前能夠形成一定數量的核心資產。但是這樣肯定是不夠的。我們另外還有一支部隊，專門為上市以後利 潤增長做準備的。比如像農業，我們此刻並不要求它有利潤。但幾年以後，其他部門上市之後，那時候它的潛力要陸續展現出來。等到上市穩定兩年以後，我就會退 休。
南方週末：你現在從PC第一線退下來，喬布斯不久前也去世了，你覺得PC行業還會有新的典範人物嗎？
柳傳志：我怎麼能跟喬布斯比呢。這個行業更喜歡喬布斯、比爾·蓋茨這樣的人，帶出光輝產品，走出一條道路。我更多的是研究企業管理的 基本規律，怎麼讓這個企業做紮實，做穩。我拿這個規律，在弘毅投資、聯想投資的企業裡做了大量的實驗。弘毅投資的企業沒有一個在金融危機裡玩完的，今天緩 過氣來的都在賺錢。就是我們投的時候跟別人不一樣，我們叫勢為先，人為重，怎麼去選人，然後怎麼去幫，最後企業都能站穩陣腳，有個別企業危險的，我們就派 自己人去當CEO，立刻也緩過陣腳，這是我主要研究的東西。
但在IT行業裡面更崇尚的英雄是產品類型的英雄。在美國，這個現象是非常突出的，跟我們是兩條不同的路子。
對話柳傳志：「中國式跨國公司」是怎樣煉成的？
http://www.21cbh.com/HTML/2011-11-19/wNMDcyXzM4MTEwNw.html
1月2日，柳傳志卸任聯想集團董事長，在他看來，現在是放手由楊元慶掌舵的時候了。
從2004年12月併購IBM PC業務以來，上演「蛇吞象」的聯想集團，七年長征，聯想國際化碰到了不少問題，大客戶丟單、團隊流失、國外政府歧視性採購政策、金融危機、文化融合，並一度「站到了懸崖邊上」。
柳傳志想盡一切辦法，其中包括復出幫助聯想集團涉險過關。
中國加入WTO以來的十年，聯想集團最大的收穫是國際化經驗，其中最寶貴的則是「文化價值觀的輸出」。正是東方價值觀、管理經驗的輸出，與西方價值觀和管理經驗「激烈」碰撞，聯想集團才涉險過關。
聯想集團國際化經驗也是聯想控股多元化成功的經驗，柳傳志說：正是老聯想的「三要素」等管理經驗的複製，聯想控股才能在高科技術之外的眾多領域取得成功。
WTO十年啟發
《21世紀》：入世給中國PC產業環境帶來了哪些改變？
柳 傳志：加入WTO對中國高科技產業的發展極其重要。在上世紀90年代以前，中國設立高關稅，嚴格的進口許可證，不讓外國的電腦進入中國，是為了保護自己的 民族工業，但保護得非常不成功。由於中國沒有競爭，使得中國電腦價格又貴又不好用。嚴重地影響各行各業的發展。如果到現在還是保護，不僅PC公司全都倒閉 了，什麼行業都沒法弄了。
《21世紀》：什麼時候開始改變？
柳傳志：1992年以後，國家開始悄悄地降低關稅，到後來取消批文，即許可證制度。中國電腦市場變成開放的市場，國外產品馬上進入中國，這是最早開放的市場。但給人一個最大的啟發是什麼呢？中國電腦行業裡最大企業是長城，結果長城完全沒有這個能力，一年就敗給國外的公司。
最後是聯想擔當起了與外企競爭的角色。從規模上，聯想當時是一家完全沒法跟長城比的企業，只佔市場2%。儘管聯想產權百分之百是國有，但科學院完全放權給我，讓我管理。我們當時叫國有民營，今天的人沒法理解，當時間變通，後來變成股份制。
《21世紀》： 這對今天的公司啟發是什麼？
柳 傳志：中國本土當時電腦行業有很多地方值得研究。比如像供應鏈在整個PC行業裡有巨大的作用。電腦行業裡元器件價格比其他領域變化更快，遠超過服裝等任何 一個行業，把這個事瞭解清楚以後，知道庫存應該是多少，某些元器件的庫存將是成本裡最高的一項，針對這些採取了一定的應對方式，這些方式在應對國際競爭起 到了非常直接的作用。
還有渠道。在過去都是通過渠道去銷售，而聯想渠道被人稱之為是「大聯想」。我們聯想團隊在研究銷售的時候是把我們的渠道當成我們自己的人一起來考慮，考慮他們的利潤和損失。就是說在新機器出現的時候，絕不能把老機器壓給渠道，讓我們自己財報好看，讓渠道吃虧。
《21世紀》：如何應對WTO帶來的機遇與挑戰？
柳傳志：我覺得，第一，企業本身的機制、體制在迎接WTO的時候還是起作用的。第二，中國是一個市場非常大，有很強的消費能力的國家，完全可以用消費、內需去拉動經濟。
加入WTO以後，我們國家更多注意的是出口賺取外匯。但中國本身形成一個巨大的市場，這對中國經濟長遠肯定是有好處，要做到這一點，就要考慮國強民富。
拿企業來說，聯想集團在真的要往前做大的動作之前，比如上市之前，幾次調整自己員工的待遇，不調整留不住人才。一個國家也是一樣，反正老百姓的收入實際是要調整的，與其國庫裡面存那麼多錢，不如早點把個人所得稅給降低一點，讓老百姓能夠買東西。
加 入WTO有非常大的發展空間，拉動內需和消費，因為這樣中國的東西便於進入外國，外國東西也能進入中國。從聯想自己本身的感受來看，在2004年的時候我 們賣電腦400萬台，去年在中國賣電腦1800萬台，相當大的比例是賣到五六級城市，說明中國城鎮還是有巨大需求和購買力的，拉動了聯想的成長。
《21世紀》：加入WTO，對未來十年的中國企業的發展會有什麼影響？
柳 傳志：世界的經濟形勢是在發生大的變化，這種變化有的時候甚至和政治形勢聯繫到一起，民企完全沒法控制。所以對中國的民營企業，第一需要生存，第二需要發 展，在生存之中要儘量努力地對未來做出預測，遠的地方可以虛一點，但一兩年內的中國經濟會發生什麼變化進行瞭解，然後製定出正確的戰略，隨時準備調整。
未來十年，我想說的第一件事是，前幾年依然是風雲變幻，對於企業來說第一是要活下來，要有很強的能力適應下來，大企業要進行大幅度佈局。我特別希望國家能夠拉動內需，這樣就不會完全把命運放在人家手裡，現在西方世界，比如美國那邊一出事，中國確實會很緊張，出口的量太大。
中國式跨國公司
《21世紀》：聯想集團過去三年十分成功，這與一個成功的管理團隊分不開，2004年併購以來，聯想集團現在的管理團隊是如何形成的？
柳 傳志：現在的管理團隊的確立是磨合的結果。一個企業的成敗有兩個因素十分關鍵，一是管理層的一把手，就是CEO如何領導他的團隊。二是董事會和管理層之間 的有效配合。併購以來，已經有三任CEO，前兩任是外國人（沃德與阿梅里奧，當時楊元慶任董事長），現在是中國人（楊元慶）。
按照併購以前的預定計劃，併購之後一段時間，楊元慶任董事長，我是董事會裡面實際起作用的人，楊任董事長，配合很好，董事會與管理層之間則進行磨合，中方管理層向國外管理層學習國際經驗。
按照預定計劃，併購成功的一個標準是併購成功以後由中國人來擔任國際企業CEO。中國人能不能真正管理好一個國際公司，對這一點是有要求的，這有很大的挑戰。當時提了幾點要求，一是把企業辦好，二是希望中國人能夠通過學習，管理跨國公司。
《21世紀》：為什麼提出這樣的要求？
柳 傳志：中國已經成為全球PC廠商廝殺的主戰場，聯想在這個全球主戰場裡是做得最成功的，希望通過併購，中國人在學習國際經驗以後能夠主導一家跨國公司。在 聘請了國際CEO以後，國際CEO哪些地方做得對，值得我們學習，哪些地方是我們欠缺的，我們要進行調整。 通過學習，做到心裡有數。
《21世紀》：如何定義中國人管理的跨國公司？
柳 傳志：所謂中國人來管理，我希望的是一把手由中國人擔任。第一把手是企業的一個方向，一個團隊如果沒有一把手，這個公司就會亂。所以任何事都是這樣的，總 要有一個真正的核心，就是第一把手。中心主要是融合，而不是平衡，一開始讓國際員工心中覺得你是一個國際公司，到後來融合進去，把雙方共同認可的價值觀建 立起來。
《21世紀》：聯想集團已經全面贏利，PC市場份額穩居世界前三，與三年前有了很大的不同，接下來，聯想有什麼新的目標嗎？
柳傳志：三年前我們提出經過三四年的時間，市場份額能夠達到
10%，兩年多一點佔到了12.2%，下邊的發展依然會很快。但是聯想集團面臨著新情況，聯想有了新戰場，就是智能手機、平板電腦等終端的出現。未來IDC的排名可能把智能手機算在內、平板電腦算在內，聯想要保證計算終端整體排名領先，而不止是PC。
《21世紀》：聯想國際化過程中，中國價值觀與世界如何對接？
柳傳志：這大概是我最近想的事。中國整個社會是不是有一個核心的價值觀，說不清。但企業，我堅定不移地認為要有自己的核心價值觀的，而這個核心價值觀未必是中國傳統的模式，它要適合一個國際企業。
所 以在我擔任董事長的時候，最重要的一條就是我自己親自抓文化建設，抓核心價值觀的建設。怎麼能讓大家承認？第一件事是高層統一認識，就是大家認為這個核心 價值觀確實是我們企業的核心價值觀；第二件事是用什麼樣的方法進行宣貫，與業務結合。前者更重要，就是領導人要以身作則。
《21世紀》：以身作則的重要性如何體現？
柳 傳志：這是聯想從1984年建立以來我體會最深刻的地方，如果領導能夠堅持以身作則，我們才能把價值觀做起來。上次到歐洲去訪問，在歐洲的200多個管理 人中，都是從世界各國來的，沒有一個中國人，一個很有意思的現象，他們在討論問題的時候經常用一個中國詞彙，叫「復盤」。
《21世紀》：這是聯想管理經驗的輸出？
柳傳志：現在和西方人進行接觸的時候，他們已經覺得自己是在一個組織之中，對聯想已經產生了感情。談不上說熱愛。但是在西方員工本著打工的心態來的時候，在這種時候這個企業能做到這樣，算很成功的。聯想去年拿了一個獎，評為全球最佳僱主五十強，唯一一家中國公司。
所以從這個角度來講，一個復合全球國際化的核心價值觀，定下以後，就要像一個模子一樣，大家就都要遵守，「說到做到」。
《21世紀》：價值觀輸出以人為載體，聯想在選人用人上是一個什麼樣的標準？
柳傳志：在聯想併購過程中，最大的困難是文化磨合，就是人與人之間工作如何配合。人有地域背景，中國人與美國人，也容易有原來的人與現在的人之分。
聯想集團併購復盤
《21世紀》：聯想集團最近又開始密集地開始談國際化，是不是又要進行大的併購？
柳 傳志：不是。併購的目的性要很明確，花多少錢要買什麼東西。當年惠普花很大的錢買康柏，那種併購我們認為不值。之所以現在強調國際化，是因為聯想集團做到 今天，我認為對前一輪的併購可以劃上一個句號，前一輪的併購是成功的。中國企業一直在摸索怎麼樣往海外走，既然走成了，就應該把這個經驗總結出來，讓更多 的企業心裡面有數。
我以前住在自行車棚的時候，鄰居都住在最前頭的房子裡，第一家人把房子這開了一個天窗，透氣了，當時開天窗也很困難， 還去偷木頭，偷磚，很麻煩。但是第一家做成了，第二家第三家就都上了，後來我們家也弄一個天窗。後來第一家又搭了一個小竹房，第二家第三家又跟著學，我們 家後來也搭了個小廚房。
《21世紀》：國際化的中國企業也不止聯想一家，你對其他企業有什麼樣的評價？
柳傳志：像華為，就很值得我們學習和參考。聯想這條路等於是買了人家的牌子，買了人家的思維。以後有機會對這方面要進行交流，最重要還是不停地做，通過商學院，通過媒體不停地進行總結慢慢就會做好。韓國、日本都走去了一批企業，中國也應該是這樣。
《21世紀》：說到國際化，有一條標準，就是對當地市場的洞察、理解和把握，聯想如何做到這一點？
柳傳志：在中國國內賣也要瞭解消費者，只不過是外國消費者需要的東西跟中國消費者有可能不同而已，比如你賣給鄉鎮城市的電腦和手機，跟賣給銀行的電腦和手機肯定是不一樣的。國外的專業人士對電腦的需求與普通消費者也可能不同。
我 們通過雙模式實現不同類型客戶的需求，也就是叫交易型客戶和關係型客戶，交易型客戶就是賣給消費者，主要是廠家在向你們推，說哪種最好，最適合什麼，比如 Win7出現以後有什麼優點，這種是交易型客戶，是推動供應鏈形成的源頭。關係型客戶就是賣了一單又一單，基本上是以直銷為主，他們要什麼未必是你要推的 東西，比如Win7出來，根據Win7我有什麼需要，這就造成了供應鏈的不同。
就是根據客戶的需要決定產品和服務內容，只不過到了國際上 以後，確實不同的客戶有不同的要求。最近Think pad在海外品牌上請了一個市場顧問，說了一句話：「我們都是行動者」，你把這個東西寫在中國電腦上，中國人會覺得很奇妙，但國際人士十分認可這個說法。 瞭解國外市場只能聘請國際的市場官，由他們來做。
《21世紀》：復盤國際化七年，併購時最困難的決定是什麼？
柳傳志：當時有三個大的困難，第一，就是併購了IBM PC之後我們要改這個品牌，而改了之後消費者還會不會繼續用，我們不知道，現在經過我們的努力這個已經做好了。現在IBM去了，ThinkPad留下，現在很多大客戶在談到Think pad，不談IBM。
第二點，就是員工流失的問題，這點也解決得很好。第三點，就是當時有預計，但具體事件會如何發生，怎麼解決，很難預料，也就是文化問題。現在看來，這是最大的問題，文化的磨合會影響到CEO的選擇以及管理層的合作，這確實給我們帶來了非常大的困惑。
柳傳志的傳說
http://www.21cbh.com/HTML/2012-6-22/2ONDE1XzQ1OTA2OQ.html柳傳志開始享受他期待的天倫之樂，但江湖上，會留下他的傳說。
12年前聯想分拆為神州數碼，柳向年輕人楊元慶、郭為交旗。那時就有人說柳傳志將離開前台、走向幕後，留下傳奇，結果柳先後創立聯想投資、弘毅投資、融科置地等，開啟了更為輝煌的創業下半程。
6月18日，朱立南出任聯想控股總裁，柳傳志繼續任聯想控股董事長。業界預測：或許這一次柳傳志會逐漸隱退，不問江湖事，真的成為傳說。但聯想控股相關負責人否認：柳總仍將負責公司眾多及重要事情，與朱總只是分工不同。
期待柳傳志開啟創業第三程，或許強人所難，畢竟柳傳志已經68歲，不是40歲，也不是56歲。在柳傳志即將進入其人生第三階段時，鮮為人知的是他的第一階段：紅色家庭出身，意氣風發的少年歲月及中科院裡鬱悶的工作經歷。媒體對其報導大多語焉不詳，卻對他影響最大。
柳 傳志父親柳谷書是「影響柳傳志一生最大的人」。其父1947年參加革命工作，長期在中國人民銀行總行工作，建國後作為金融系統奇缺的專業人才，備受重用。 退休後，63歲的柳谷書還創辦香港中國專利代理公司、參加創建北京柳沈知識產權公司，後改為柳沈知識產權律師事務所，為其首席合夥人。
傳言柳傳志少年時頗有俠氣，遇到不平事，常仗義執言。柳傳志回憶自己年輕時曾這樣說：比較衝動，打群架時，曾拿著鐵鍬與人幹仗。即使到了現在，柳傳志的俠氣還不時流露於言談之中，語速快，說到不平事，憤激之詞衝口而出。
1967年學校畢業後，柳傳志有過一段「蹉跎歲月」：先在國防科委成都十院十所做實習研究員，然後到湖南西湖解放農場、廣東珠海白藤農場勞動鍛鍊，最後是中科院計算技術研究所、中科院人事局領導幹部處。
柳傳志人生第二個階段：聯想集團、神州數碼分別代表了他創業的前半程，集中於IT領域，聯想投資企業則是他創業的後半程，聚焦投資領域。
一次接受採訪時，柳傳志露出胳膊給記者看：黝黑結實。柳說他最喜歡的生活是與好友打打高爾夫。柳傳志的球友中，包括四通創始人段永基這樣的商界朋友，也包括柳傳明這樣的家人。柳傳志還喜歡攝影、旅遊等，他有些嚮往地說：這是他的「退休生活」。
這將是柳傳志人生第三程。而在此前，他的三個弟子已經並將繼續肩負聯想系資產下的三大使命：致力成為頂級IT硬件企業、頂級IT服務企業和頂級投資公司。
柳傳志三弟子
40 歲創業、56歲高齡二次創業，68歲籌謀退休，柳傳志這一生可謂壯闊。其直接相關企業就有五家：聯想集團、神州數碼、聯想投資（現君聯投資）、弘毅投資及 融科置地。此前，聯想控股內部曾有一個投資平台，即控股投資，物美即由其投資，由吳亦兵負責，更早還有一個金白領餐廳。
五家公司發展至今天，可謂「江山如畫」。據聯想集團剛發佈的財報顯示：聯想集團全年銷售額年比增長近37%，達到296億美元，躍升為全球第二大電腦廠商，全年市場份額12.9%。就在這一年，楊元慶公佈
「PC+」戰略，除PC這一核心業務外，向電視、平板、手機領域拓展。
「PC+」 代表聯想集團多元化戰略的重啟。長期跟蹤研究聯想的偉大公司創始人何萬斌透露：2000年聯想分拆後，楊元慶領街的聯想集團準備啟動國際化戰略，柳傳志拜 訪台灣宏碁創始人施振榮，施振榮告訴柳傳志，國際化挑戰巨大，即使是宏碁，也付出了巨大代價，柳傳志、楊元慶轉而主導多元化。
2002年，啟動多元的聯想集團為之付出了慘重代價。窮則思變，次年聯想轉求國際化，這才有了2004年針對IBM全球PC業務的收購。
聯想集團分拆十二年，即在多元化與國際化兩個緯度突圍。成為全球PC市場老二，聯想集團國際化這一緯度的突破初步成功。此時推出「PC+」戰略，是聯想集團再次在多元化這一維度突圍。
與楊元慶不同，郭為則在IT分銷與IT服務之間掙扎。神州數碼分拆之際，由麥肯錫主導、郭為拍板，制定了一個三級火箭戰略，分別是：IT分銷、系統集成、軟件與IT服務。分銷是基礎，系統集成是過度，軟件與IT服務是未來。
神 州數碼於6月12日公佈的最新年報顯示：實現營收703億港元。神州數碼總裁林楊接受本報記者採訪時顯得興奮，興奮的不是業績增長，而是軟件與IT服務業 務的增加：借助「智慧城市」戰略的落地執行，神州數碼服務業務營業額約港幣78.92億元，較上財年同期的港幣60.42億元增長30.62%。
以營收計，神州數碼已是中國本土最大軟件公司。與過去依託行業軟件開發不同，云計算時代，神州數碼利用完整的本地銷售網絡及公關能力，抓住「智慧城市」這一歷史機遇，其IT服務終於找到方向。
但柳傳志最上心的，還是聯想控股旗下公司的發展。2000年聯想分家，楊元慶分得聯想集團，郭為分得神州數碼，而同為「聯想三少帥」之一的朱立南卻「一無所有」。
改製成功
其時，柳傳志指出的方向是，做一塊新業務，即投資業務。就在這一年，聯想投資（2012年2月更名君聯資本）悄然成立。聯想最早進入投資領域，可追溯到聯想投資卓越網，2004年8月卓越網作價7500萬美元賣給亞馬遜，堪稱聯想投資推出的最具影響力項目。
為何做投資？起因於1990年代初，那是聯想業務發展最快的幾年，也是柳傳志最不快樂的幾年，因為錢不夠用，借貸都無門，後來聯想上市才部分解決該問題。
2002年，國有企業要進行股份制改造，柳傳志覺得這又是一個很好的投資機會，從中科院國有體制中脫胎而出的他，太瞭解國有企業蘊藏在體制之後的巨大潛力了。國有企業如果改造好，就會由銅變成金子，不久後，弘毅投資成立。
1990 年代，是全球PC產業發展的黃金十年，成就了眾多企業，包括聯想。聯想做品牌PC時，恰逢中國計算機產業對外開放，原有國資背景的企業在市場上失去競爭 力；全球製造向中國轉移，電腦個人化、低價化。聯想充分利用中國勞動力優勢及中科院給予的空間，深耕中國市場，成為國產PC第一。
更重要 的是，柳傳志完成了體制變革，這是聯想走得更遠的原因。而柳傳志出來做投資時，恰適中國創業黃金十年，創業企業對資金飢渴使其獲得眾多投資機會。隨後一個 更大的機會擺在他的面前，2002年國有企業要股份制改造，柳認識到很多企業之所以虧損，除體制問題外，商業智慧的缺乏是更重要的原因。
柳此前接受本報記者採訪時說，大環境給了體制改變的機會，如果將聯想商業智慧複製到這些企業，這些企業就能重新渙發活力；再將這些「煥發活力」的企業上市，就能獲得高額回報。
但聯想要在一批公司中脫穎而出並不容易。1980年代，北京中關村出現了一批特殊人群，有的來自北大、清華等高校，有些來自中科院，他們被稱為8小時工程師或星期天工程師，8小時之內給國家幹活，8小時之外到中關村幹活，8小時之內磨洋工，8小時之外拚命干。
這批人包括柳傳志，還有陳慶振、王洪德、萬潤南等，他們先後創辦了自己的企業，這些企業都戴著紅帽子--一個國家機構為榮。這批企業中出現了很多明星，最著名的就是「兩通兩海」，即京海、科海、信通、四通。
那時候聯想還不知名，但沒有一家企業比聯想走得更遠。對於創業，柳傳志說應該「感謝這個時代，給了他機會」。柳創業時，恰好改革開放，制度開始形成空間，同時IT信息技術迅速發展。1985年，柳傳邀倪光南加盟聯想，推出聯想漢卡，搭上了IT信息技術發展的快車。
確立接班人
聯想系的權力是交到一個人手裡，還是幾個人手裡？是交給一個人，還是交給一個團隊，這曾是令柳傳志糾結的問題。
2004年12月聯想收購IBM的PC業務後，柳傳志決定：一、聯想要交到幾位領軍人物手中；二、集體領導取代家長制。此後，聯想系內發生系列變化：2008年7月「聯想總理」李勤宣佈，不再擔任神州數碼董事長，郭為則將神州數碼董事長、CEO一肩挑。
楊元慶領軍的聯想集團也開始變陣。2004年12月，聯想集團以12.5億美元收購IBM全球PC業務，時任聯想集團CEO楊元慶出董事局主席，原IBM高級副總裁沃德任CEO兼總裁。過渡期後，原戴爾亞太區CEO阿梅里奧出任聯想集團CEO。
柳傳志的傳說
2009 年2月至2011年9月，柳傳志短暫復出，幫助聯想集團度過金融危機。聯想控股最早「五架馬車」設計，分別是朱立南、趙令歡、陳國棟、吳亦兵，分別負責聯 想投資、弘毅投資、融科置地、控股投資。此時，是四家公司各自發展的艦隊模式，還是整合為一家公司的大船模式，時無定論。
2008年，朱 立南悄然出任聯想控股常務副總裁，這是朱立南接班的最早鋪墊，也被視為聯想控股業務「大船模式」的最早鋪墊。2010年，聯想控股執行委員會成立，執委會 成為包括柳傳志、朱立南、趙令歡、唐旭東、寧旻五人。2011年，陳紹鵬辭去聯想集團高級副總裁，加盟聯想控股，負責新農業方面的投資，同時進入聯想控股 執委會成員，五人班變為六人班。
聯想控股公佈整體上戰略，即五至七年內完成整體上市。聯想控股是大船模式，還是艦隊模式，曾是令聯想控股高層，尤其令柳傳志糾結的問題。至此，聯想控股實施「大船模式」的方向已經不可逆轉。
何萬斌認為：與聯想控股選擇「大船模式」相比，整體聯想系資產卻選擇了「艦隊模式」，分別為聯想控股、聯想集團、神州數碼。在「大船模式」與「艦隊模式」選擇上，柳傳志在歷史不同時期、針對不同公司做不同選擇。
1987年，剛剛創業三年的聯想內部曾經有一場爭執，學習科海，總公司下面做一堆公司，做艦隊模式，柳傳志國排眾議，提出了大船模式。那時作為「兩通兩海」之一的科海，是中關村的標竿企業之一。柳傳志認為，公司還沒做大，就搞艦隊模式，結果是「小船大家漂」，經不起風浪。
聯想控股選擇大船模式，與柳傳志個人對聯想的願景有關，如果聯想集團願景是「世界頂級IT企業」，那麼聯想控股的願景則是「世界頂級的投資企業」，不僅與國內同行比，還得與國際同行比，唯有大船模式可達到這個目標。
隨 著聯想控股「大船模式」的確立，聯想系資產接班人已經確立：老柳若去化三清，分別是楊元慶、郭為和朱立南，其使命分別是，成為頂級IT硬件企業、頂級IT 服務企業、頂級投資企業。聯想集團、神州數碼分別代表了柳傳志創業的前半程，集中於IT領域；聯想投資企業則代表柳傳志創業的後半程，聚焦投資領域。
柳傳志：如何看人和用人
http://magazine.cyzone.cn/articles/201208/2650.html尋找和企業價值觀契合的人
王利芬：柳總，您在看人上有什麼訣竅?
柳傳志：我看人不靠感覺，靠業績。把事情交給一個人，首先看他能不能做好，其次看他能不能說出來是怎麼做好的。 把事情做好的次數多了，我才開始注意他。如果這個人只是把一件事做好一兩次，領導者就對他有很好的印象，這是不客觀的，因為可能其中有偶然因素的影響。比 如我們剛開始賣漢卡的時候，一個同事賣了75台，我們就讓他做了營業部經理，結果弄得一塌糊塗。經過證實，他只不過是憑一個偶然的機會才賣出那麼多台。所 以判斷一個人的能力不能看一兩次的業績。
其次，能不能說出來也很重要。通過這一點可以看出這個人的思路是不是很清晰，這個事是蒙著做出來的，還是經過思考做出來的。這是學習能力的體現。
以上兩點合格後，再把這個人換到不同的部門，或經受不同的考驗。當這些都過關的時候，還要觀察這個人的道德品質、心胸氣度、待人接物等方面，觀察他能不能把企業利益和個人利益結合在一起，並把企業的利益放在第一位。如果都沒有問題的話，才可以委以重任。
王利芬：如果直接從外面引進人才，沒有辦法經過考察，怎麼做判斷呢?
柳傳志：首先，要看這個人是否有求實的態度。這一點可以通過他談過去的工作經驗看出來。在這裡我冒犯一下，我發現很多歸國的人才，可能在國外習慣了張揚的方式，容易給人誇誇其談的感覺。
其次是價值觀的問題。應聘者在以前的公司形成了一定的價值觀，他的這種價值觀跟求職公司的價值觀是否契合也是很重要的一點。很多小公司，在引進人才 的時候，由於資金不足，往往選擇給予股份的方式，在這一點上尤其要注意。如果引進了一個不合適的人，最後很有可能造成吃不進吐不出的尷尬情況。
所以，如何在現有的條件下吸引人才，並且協調好薪酬待遇與老員工的差距問題，都是需要考慮的。說到底，價值觀必須相同。
股權不是簡單的利潤回報
案例：潘鴻寶是北京發研工程公司的董事長，2001年開始創業，2006年公司發展遇到瓶頸，連續4年產值在三 千萬左右浮動。為了讓公司更上一層樓，他從管理團隊下手，以出讓公司55%股份的代價引入了總經理、生產副總、經營副總三位高管，並把整個公司的經營管理 完全交給了新的管理團隊，自己出任董事長。但是為了滿足個人利益，三位高管開始孤立潘鴻寶，由於個人股權份額只有45%，潘鴻寶面臨被架空的危險。經過多 方努力，潘鴻寶以重金收回了股份，讓三人離開了公司。公司雖然保住了，卻已傷筋動骨。
王利芬：這個案例裡，潘鴻寶犯了哪些致命的錯誤?
柳傳志：首先，價值觀不同。潘鴻寶把現在的企業當做事業，而不是一個賺錢的項目來經營。但是三位高管只是為了撈錢。
其次，不應該同時引入三個人作為核心團隊。引進核心人才會幫助企業改善文化體系，但前提是核心人才能夠融入原來的體系。同時引入好幾個人，他們各有各的想法，不僅不會有所建樹，還會對原有體系造成傷害。
再次，不能輕易分股份，可以允諾在公司做到什麼程度時，高管可以以一定的價格買股份。如果像潘鴻寶這樣股份隨便給，會讓接受的人不當回事。同時，引進的人才如果擁有足夠多的股權，有實力對原有體系造成重大衝擊，這是很危險的。
比如要引進一位總經理，在引進人才之前，公司的領導者一定要想清楚，公司最基本的價值觀是什麼，什麼東西是別人不能破壞的。然後要跟將要引進的人才 反覆交流，對公司現有的文化怎麼看，他準備怎麼做。雙方達成共識後再引進來。等這個人完全融入公司以後，再和他一起發展他的下屬，而不是一下子引進好幾 個。
王利芬：如果先分化三個人中的一個，取得50%以上的董事會決策權，是否可行?
柳傳志：這種情況需要準備幾套解決方案。第一套方案是最壞的情況，也就是放棄公司，帶著原來的部下和業務，再開一家新的公司。但這樣對公司傷害最大，是不得已的辦法。
第二套方案是最好的情況，讓三個人一起走人。因為分化本身也要付出代價，即便分化成功了，留下的那個人，你也已經不再信任了。
做最壞的打算是為了做其他事情的時候更有信心。找三個人分別談話，瞭解他們有哪些意見，看他們是否有堅決結合在一起的可能性、有沒有說服的可能性。如果無法說服，就要執行第二套方案。
在具體的執行過程中，還需要想清楚分幾步來做，在堅定和妥協中權衡利弊，並做好最壞的打算。付出代價是肯定的，但經過這一切之後，員工反而更容易同仇敵愾。事情結束後，公司內部要做深刻的復盤檢查，但是不要影響大家的收入。
王利芬：仿照上市公司的做法，找顧問或者獨立董事來代為管理可行嗎?潘鴻寶的做法是不是急於求成?
柳傳志：第一個問題，找顧問和獨董的做法對真正辦企業的人來說是不行的，因為他現在需要的不是一個空泛的戰略， 而是一個把這個戰略分解開並能一步步實施的人。顧問和獨董幫你能做的只是知與行中的「知」，落實不到「行」上。人才的引入是為了形成執行的能力，有了這個 能力之後再去尋求方向，這樣才有意義。
顧問和董事本身，尤其是獨立董事，是為上市公司而存在的，更多的責任是替股民負責，維護企業發展規劃，盡他們的學識來出一些主意而已。
聯想非常注重獨董和顧問的意見。在併購IBM之前，我們請了高盛和麥肯錫來做顧問。但是高盛和麥肯錫提的是更宏觀的事，聯想內部如果沒有人將其詳細分析，完全聽從也會出錯。所以公司內部需要有一套自己的體系，比如一套班子，來具體執行，這時候顧問公司出的主意才能起作用。
像潘鴻寶的這種情況，如果沒有合適的總經理人選，沒有形成管理體系，靠獨董、顧問出主意這條路是走不通的。
第二個問題，潘鴻寶的做法並不是急於求成，因為公司營收在三五千萬徘徊4年，必須要尋求突破。只不過他的辦法出了問題，付出的東西和公司的命運聯繫 得太緊。股權不是簡單的利潤回報問題，如果股權只代表財富，對公司的領導者來說可以無所謂，但是當它代表了公司的方向和命運的時候就另當別論了。
柳傳志：在中國做企業要有理想而不理想化
http://www.yicai.com/news/2012/11/2232309.html在中國做企業，除了不拋棄、不放棄，或許還應該加上不抱怨。
11月9日，聯想控股董事長柳傳志在上海的一場演講中表示，在中國做企業要有理想而不理想化。當天，2012創業周暨全球創業周中國站開幕。柳傳志在演講中回顧了聯想創業之初的艱難，他向在座的初創期的中小企業給出的建議是，不要怨天尤人，而是要思考怎麼在紅線之內、允許的範圍內迂迴做好企業。
「我自己很軟弱，但是我從不搖擺」，柳傳志此前在接受媒體採訪時的這段自我評價引發各界關注。
「中小企業遇到困難，儘量從自己身上找原因。」柳傳志在9日的演講時說。他稱，聯想當初想做自己品牌電腦的時候，相關部門一開始不批准，鑑於當時引進的80多條電腦生產線全部賠本，沒有理由再給批文。後來聯想曲線創業，在香港合資創立「小作坊」生產電腦，當時生產的主板在歐美獲得大量訂單，用業績拿到了批文。
1984年，40歲的柳傳志帶領10名中國計算機科技人員懷揣著20萬元人民幣的啟動資金在北京一處租來的傳達室中開始創業。說到當時的心態，柳傳志說自己「憋得慌」。他說，當時的科技應用、產業化不夠，而他認為，科技研究不能僅限於寫論文、評職稱、提工資。
創業時20萬元不夠用，柳傳志說，自己賣過旱冰鞋、賣過電子手錶，還是聯想式漢卡的金牌銷售員。
他說，創業最大困難除了資金還來自計劃經濟和市場經濟的碰撞，比如1987年曾收到物價局的100萬元的罰單，說漢卡超出了規定的物價範圍，「當時（19）86年我們一年的利潤大概四十幾萬。」據其介紹，當時國家的規定的，買進的原材料加上20%的封頂利潤，超過部分就要罰款，「他沒有考慮人的開發智慧投入。」
柳傳志說，為了求情，當時還堵到物價局領導的家門口，後來請中科院領導出面幫助，罰款減到40萬。
28年後的今天，柳傳志說，聯想在中國做了四件有特殊意義的事：走出了一條大院大所高科技產業化的路；在和國際企業的競爭中搶佔到了領先的地位；高科技企業股份制改造成功；非相關多元化目前來看也相當成功。
談到第二點，聯想收購IMB的PC業務是一個始終讓人津津樂道的話題。柳傳志說，（上世紀90年代初期）聯想和IBM相比就好像小舢板和航空母艦。
如今，在他演講前的11月8日，聯想集團（00992.HK）公佈2012/13財年第二季度（截至9月30日）業績，其中，除稅前溢利創新高達2.04億美元；季度銷售額同比上升11%達87億美元，創歷史新高。
值得關注的是，在同期全球PC市場銷量同比下降8%的環境下, 聯想的全球PC銷量仍能增長10.3%，全球市場份額再創歷史新高達15.6%。而此前根據一些行業機構的統計，聯想PC份額已經超過惠普成為全球第一。
柳傳志談聯想控股和創業：28年幹了四件事
http://www.yicai.com/news/2012/11/2232206.html「聯想是我的命！」當年聯想集團陷入虧損困境時，柳傳志再次出山的豪言壯語猶在耳邊。如今這位68歲的中國企業「教父級」人物，在帶領聯想集團走出困境、目前近乎登頂全球最大PC廠商之後，幾乎把精力全部放在了聯想控股身上。他的下一個目標，是將資產超過1500億元的聯想控股在2014-2016年成功推到資本市場上。對柳傳志而言，這將是他人生創業的又一個里程碑。
昨天下午，在上海國際會議中心，柳傳志坐在記者對面，雖然略顯疲憊，但談到聯想和創業，他眼睛亮了。
關於聯想控股——
要給中國股市帶來清新的風
問：您現在把主要精力放在聯想控股這邊，作為旁觀者，您對聯想集團和楊元慶這兩年表現怎麼評價？
柳傳志：我從聯想集團離開的時候就已下決心讓元慶獨當一面，我不會進行很多干預，因為他有8%的股份。無論從精神上還是能力上都已經是主人了。元慶是一個對業務感覺特別好的人，做事也非常執著，學習能力很強，原來欠缺的是跟人打交道，特別是跟國際人士，或者說在戰略上看得更遠，還需要一個鍛鍊的過程。現在我是認為他已經比較穩、比較成熟了，不說別的，元慶在開中外記者會的時候非常自如，有些人是很怕(這種場合)的，但元慶真是迎著困難上。
問：聯想控股的目標是在2014-2016年上市，上市以後您對它有著什麼樣的期許？
柳傳志：聯想控股有這麼幾個願景：一是以產業報國為己任，投資掙了錢不算完；二是要做一個值得信賴、受人尊敬的企業；三是在多個行業裡成為領先企業；四是要成為國際影響力的投資控股公司。
在2014-2016年聯想控股整體上市的時候，不僅希望有一定的「噸位」，還希望上市以後每年都能保證利潤有兩位數的增長，能夠給中國股市帶來一股清新的風。
關於自我評價和創業——
不敢接受「企業家教父」說法
問：您如何評價自己28年的創業經歷？
柳傳志：我為聯想做了四件事：一是在科技成果產業化中趟出了一條路，從此以後很多研究院都開始走辦企業這條路；二是跟外國企業進行競爭的過程中佔了上風，我們竟然在這種情況下取得第一名；三是原來聯想是百分之百的國家產權，今天已變成股份有限公司，對於企業的發展很有利，應該說這既有戰略眼光又有耐性；四是多元化，人家都說很難做成，我們是有理論基礎地做成了。
問：外界都認為您是中國企業家教父級的人物。
柳傳志：「教父」，過去這都是黑社會的說法，現在變成一個好詞了，不管是不是好說法我都不承認這個詞，原來馮侖說可以把柳傳志和王石做成一個鏡框掛在牆上，這不是說我不能犯錯誤嗎？
問：當年創業和現在創業有什麼不同？
柳傳志：最大的不同是，以前的創業是前面一大片目標，但道路也許看不出來，有的一踩就是一攤爛泥，把你淹死。今天創業的道路已經看得很清楚，但道路太擁擠，哪裡掙錢哪裡排長隊。今天創業要憑本事，過去都是「傻大黑粗」，你可能掙了一把錢之後又掉坑裡去了，聯想就是小心探路，研究這個路的規律。
問：您對現在的創業者有什麼提醒和建言？
柳傳志：創業一定會有收穫，最起碼人生得到很大的歷練，唯一要想清楚的是你的資金從哪裡來。如果是家裡的養命錢或父母的退休工資，幾萬塊錢拿去創業失敗了真的是不應該。最好是跟人家合夥做，還有就是等你努力積累了資金，積累的經驗，再來創業。走上創業這條路，對國家、對政府都有好處，但自己還是要小心。
新聞背景
柳傳志的創業秘訣：把5%的夢變成100%的現實
創業，是柳傳志過去28年最直觀的寫照。1984年，柳傳志帶領10個科研人員從中科院計算所一間不足10平方米的小平房起步，啟動資金80萬元。柳傳志對當年的創業坎坷仍歷歷在目，「當年差點被騙300萬元，錢被騙走之後，每天半夜兩三點會突然嚇醒，心臟狂跳不止。」柳傳志說，儘管後來錢追回來了，但住院後休息3個多月，才把自己調整到正常人。
柳傳志說，當年創業中，要死要活、傷筋動骨或到生死邊緣的經歷並不罕見，直到現在仍有後遺症，「頭疼，精神不好，要一直治療，經常做運動。 」
柳傳志一手創立的聯想集團，即使營業收入做到30多億元，仍面臨生存或死亡的問題。2004年，聯想集團併購IBM的「蛇吞象」案例成為中國企業海外併購的經典，當時幾乎沒有人認為這一併購會成功，IBM是美國文化、財富和經濟主義的象徵。柳傳志說，併購後，2009年聯想一度在懸崖邊上，一個季度的虧損達2.7億美元，「這裡面有很多動魄驚心的故事」。併購前，2004年聯想的全球市場份額是2.4%，如今佔到了15.7%，柳傳志說，但現在只能說併購暫時成功，「你到美國大街上問問，知道中國有一家聯想公司嗎？一個人知道就不錯了，中國企業還有很漫長的路要走。」柳傳志說，「很多事情眼看走不通，你拚命地去研究最後就通了，所以要把5%的夢變成100%的現實，一定要堅定不移地走下去。 」
新聞鏈接
聯想控股和聯想之星孵化器
晨報記者 苗夏麗 林穎穎
昨天，柳傳志在上海出現，就是為聯想之星創業孵化(上海)基地啟動的儀式而來，並向創業者分享了他當年的創業經歷。目前，柳傳志的身份是聯想控股的董事長和執行委員主席，他說，現在幾乎100%的精力都放在聯想控股身上。
聯想之星孵化器是聯想控股三大戰略板塊之一，擁有4億元的基金盤子、平均500萬元以上的單項目投資金額、涵蓋三大主題(TMT、先進製造和醫療健康)、數十個行業的投資範圍。在過去三年，投資了30多個項目，已投入2億元，並走出一條「創業培訓+天使投資」模式。聯想之星孵化器每年的投資高達2000萬元，且聯想控股對其並沒有確定的財務考核。柳傳志希望能在聯想之星的孵化下走出一批優秀的創業人才，「聯想有能力做這件事情」。
目前，聯想控股的業務佈局包括核心資產運營、資產管理、「聯想之星」孵化器投資三大板塊，涉及IT、房地產、消費與現代服務、化工新材料、現代農業等多個行業，2011年，聯想控股綜合營業額1831億元，總資產1505億元，員工總數約45000人(含國際員工7800人)。
如此一個錯綜複雜的棋盤，柳傳志拿捏自如，他希望聯想做一家沒有家族的家族企業，通過機制和文化保障企業傳承下去。
柳傳志女兒談「繼承」：第二代企業管理者應謀變
http://www.chuangyejia.com/archives/21842.html12月19日，在香港一家低調的會所，一群身家顯赫的青年男女聚集於此。這裡是中國正在崛起的資本力量的一角，近百位來自內地民營企業的「企業家二代」匯聚一堂，他們在這裡尋求機會、增長見識、相互訴苦，並探討關於「繼承」的話題。
他們來自內地20多個省份以及港澳台地區，此外還有人來自北美洲、歐洲、澳洲等地，年齡從20~40歲不等。他們是「接力中國青年精英協會」的會員，多數來自中國民營500強，包括三一重工、拉芳集團、湯臣集團、立白集團等。
在外界眼中，「富二代」是他們甩不掉的標籤。隨著第一代民營企業的創始人逐漸步入老齡，未來這些年輕人中將有很多成為企業的下一代接班人，他們是怎樣的一個群體?撥開外界的看法，這些年輕人正在走著怎樣的成長軌跡?《每日經濟新聞》在現場就這些問題進行了採訪。
人脈「圈子」
凌超是一家香港上市公司創始人之子，除了在上市公司擔任要職外，他還自己創業並投資於多個領域，對環保、科技、文化等皆有涉足。
他說，外界常認為「富二代」是奢侈、腐化的代名詞，其實是因為父母總會希望兒女生活得好一些，因此會在物質上滿足他們，「但是這些人本身來講還是比較勤奮努力的，他們自己在尋求好的項目，也願意積極跟人交流」。
凌超說，這些家族企業的未來傳人多數來自傳統行業，目前這些行業發展很難，因此希望引入一些新的模式，通過在各種商業組織裡交流來不斷探索。
「很多人談到了整合資源，實際上目前各種商會、組織，都是在搭建一個信息平台，如果我的行業在江蘇省內的市場是有限的，通過認識外圍的一些朋友，就能利用他們在其他地區的市場信息、人文環境熟悉的優勢，實現優勢互補。」他說。
事實上，雖然一年只見幾次面，但只要在協會裡混個臉熟，會員之間普遍願意互相幫助。因為入會有嚴格的資質審核，這確保了他們在身家、實力上有能力互利互補。
此外，這些會員的父輩偶爾也會參與這樣的活動，給他們以指導和幫助，使這個由青年組成的人脈圈子更加牢固。
據瞭解，接力中國青年精英協會成立於2008年，是一個非盈利組織，主要成員是「第二代企業家」，既包括傳承家業、將企業發揚光大的民企接班人，也包括白手起家、投身新經濟和資本市場的青年創業者。
要加入這樣的組織並不容易，據悉，入會必須有一名及以上的中國會員推薦。
目前參與該協會的企業家二代，60%~70%有海外留學背景，很多人甚至從小就在歐美國家長大，因此受到的西方文化影響非常大。
「事實上，除了擴展人脈之外，這裡也是一個同齡人交流的平台。在企業裡，員工永遠不知道老闆有什麼真正的痛苦，有時候也不方便跟別人講。但我們這些同齡人稍微一聊，心裡都明白，各種的艱辛困難在哪些地方。」凌超說。
他表示，目前企業家二代們普遍面臨的壓力是，是否真正願意繼承家族企業，以及是否有能力繼承。
「掌門」難當
「中國的民營企業老闆多數都希望自己的子女能繼承、掌控企業，但是有些人確實不願意繼承，希望去做一些自己認為有意義的事情;就算是真的想繼承企業的人，也會面對很多阻力。」凌超說。
一位不願具名的企業家二代告訴記者，例如某企業家二代在其父退休後，升任某上市公司董事長，但公司的元老卻並不認可他的地位。
「這些人對他父親的話願意聽，可是如果他去講，他們會覺得聽一個小孩的話很難，他還不夠資歷去傳遞一些東西。而且，由於在行業裡面沉澱的時間還不夠多，他對於一些環節的關鍵點是什麼，也不是特別明白。」他說。
國內的民營企業雖然多是大老闆「一言堂」，但是企業成長起來卻離不開其核心團隊，如部門經理、財務總監等創業元老，這些人往往掌握著對企業至關重要的外圍資源，因此企業家二代如果不能處理好這些關係，企業的未來發展無疑存在隱患。
前述人士告訴 《每日經濟新聞》記者，由於父輩的期待非常高，因此企業家二代往往承擔著巨大的精神壓力。
「做同樣一件事情，我們要承擔更多。如果一件事失敗了，父母會想，已經給你這麼好的平台和資源了，你為什麼還是做不起來?與同齡人相比，別人承擔的是物質壓力，而我們承擔的是精神上的，為了將來給長輩接班，很多人要去企業裡鍛鍊，公司的廠區在全國分佈很廣，他們在全國各地奔波，不僅身體上勞累，而且還要與自己的家庭分離。如果是普通的打工者，可能只需做好份內的工作，但我們卻無法推掉身上的責任。」他說。
傳承謀變
根據此前的一項調查，目前中國家族企業超過300萬家，其中經營10年以上的企業僅有10%，這些民營企業的典型特點是 「壽命短、長不大」，其中，接班人問題就是關乎企業壽命的一大因素。
在當天論壇上，一些家族企業的未來掌門人探討了關於企業傳承的問題。
立白集團董事長助理陳展生表示，「企業家二代對於父輩的傳承分為物質和精神兩個方面，企業家精神的傳承需要接受者在心智上做好準備，否則過大的物質傳承對接受者只會是無形的壓力。如果第二代不具備接受能力，或在心理上沒有準備好，那麼讓別人來幫助企業發展、擴張會是更好的選擇。
其後發言的柳青是高盛集團(亞洲)執行董事，其作為聯想集團創始人柳傳志女兒的身份也是眾所周知。她表示，目前國內的很多民營企業老闆都是第一代創業家，而在歐美已有很多百年家族企業為了更好地進行家族傳承，已經形成了系統機制來進行選擇投票。「在中國的很多行業，早期創業時有利潤可圖，但這種模式未來不一定能繼續傳承下去，因此早期的企業文化未必要帶到第二代、第三代去，需要管理者謀變。」
作為一名創業者，信弘天禾董事總經理張鵬表示，很多企業家二代在工作中接觸的環境，已經與其父輩完全不同，由於特殊身份的原因，很可能會受到別人的照顧，因此無法得到全面的工作經驗，「與第一代創業者所處的時代不同，現在的世界已經變了，因此管理者一定要找到創新的商業模式，如果一味的沿著老路走，很可能會事倍功半」。
凌超表示，未來中國經濟的發展會放慢腳步，而人口紅利也正走向拐點，因此企業需要向更加專業化的方向發展，不僅要將主業做精，而且還需要專業化的人才管理團隊。一些嘗試多元化發展的企業，應當確定自己未來生存發展所依賴的主業，同時委託專業機構進行其他領域的投資。
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