在这一轮对外投资热潮中，中国企业海外投资常常引发当地许多质疑和困惑，然而吉利集团收购沃尔沃却罕见地得到了欧洲最为主流和精英杂志《经济学人》的首肯。

吉利集团董事长李书福近日在布鲁塞尔接受本报记者独家专访时，从经营和管理等角度解释了吉利成功的秘密。

李书福告诉记者，吉利并没有根据自身经验，大幅度改变沃尔沃原有经营思路和品牌形象的想法，反而在全球范围内招募人才重组沃尔沃管理层。

“沃尔沃是沃尔沃，吉利是吉利。两套班子，两个体系，两个品牌，完全都是独立运营，没有任何管理和人员的交叉。”李书福承诺，吉利集团将保障沃尔沃的高端品牌形象。

与此同时，吉利在收购中也很好地与沃尔沃原有工会做了沟通。在欧洲，工会是商界的重要力量。欧盟严格的劳工保障标准、欧洲国家复杂的相关法律也被不少中国企业视为畏途。

李书福表示，吉利集团很好地照顾了沃尔沃工会的关切，承诺不搬迁欧洲工厂，获得了工会的信任。

两个品牌：分开经营

《21世纪》：你曾经承诺吉利收购沃尔沃后不会转移生产，但同时又计划在中国三地建立新厂建造沃尔沃。你如何解释这其中的矛盾？

李书福：收购欧洲企业后转移生产，这是一种非常常规的想法。然而，中国在与欧洲打交道时，不能杀鸡取卵，简单地转移生产地。对于沃尔沃这样的汽车品牌来说，要是把它瑞典和比利时的工厂搬迁了，它就不再是沃尔沃。豪华车只有在欧洲这样的氛围下才能生产。

沃尔沃不能停留在目前只有40万辆左右的年产能，生产规模必须要扩大。扩大产能的方法就是在中国生产一部分相对便宜和成熟的产品，在欧洲生产高品质产品和新品，同时不改变在欧洲部分的产能。沃尔沃高端产品要想占领中国市场，也得照样在欧洲生产，再出口至中国。

《21世纪》：在吉利收购后，人们一度担心吉利的大众品牌形象会拖累沃尔沃的高端形象，从而影响沃尔沃在欧美市场的销售。你如何解决这个问题？

李书福：沃尔沃是沃尔沃，吉利是吉利。两套班子，两个体系，两个品牌，完全都是独立运营，没有任何管理和人员的交叉，（沃尔沃原有品牌形象）不会受到影响。事实也证明，在新的所有权框架下，沃尔沃的销量在增长。

此前，沃尔沃确实怀疑吉利会派很多人参与管理，改变沃尔沃原来的经营思路。（但我认为），如果这样做，沃尔沃品质就会受到影响。稳妥起见，吉利没有派员直接参与沃尔沃的管理，而是在全球范围内物色有经验的专家组成董事会，寻找有经验的职业经理人构成经营管理层。

尊重欧洲商业文明

《21世纪》：欧洲商业的一大特点是工会力量强大，在收购沃尔沃前后，吉利如何与其工会打交道？

李书福：沃尔沃工会最担心的是收购会干扰或改变企业长远发展。他们最希望能够有一个长远的发展规划。

沃尔沃工会一开始对吉利很不放心。但我们尊重他们的核心价值理念，他们成熟的商业文化和商业品牌，收购前后相互间的沟通还是较顺利的。

现在我和沃尔沃工会讨论的，是如何瞄准世界最顶尖的工艺和技术标准，进一步提升竞争力。

我觉得中国企业到欧洲发展，创大业，一定要明白这个道理：按照在中国经营思路，计时计件，追求“多”“快”“好”，将所赚利润尽可能地留在自己口袋，在欧洲式是行不通的；企业在欧洲发展，一定要空滤生产高技术、高品质、高附加值、品牌形象受人尊敬的产品。

外资培育的市场和专业人才，给本土企业为主的新竞争者提供了平台和管理输送渠道，为后来自主品牌集体性崛起创造了得天独厚的条件。因此一定程度上，2000年-2010年这十年，也是“市场换技术”结果的十年。

1996年李书福以搅局者角色，喊着打破垄断进入这个陌生产业，12年后当吉利收购沃尔沃后，他也成了“市场换技术”的收益者，一批又一批外资和合资企业培养的职业经理人，被他招进吉利，给他打理跨国业务。

如何看产业瞬间万变，如何评价吉利的十年沉浮，本报专门采访了李书福。

《21世纪》：1996年打算进军汽车业时，当时汽车产业是怎么一个现状，如何评价这种现状？

李 书福：当时政府对汽车产业的控制很强，中国自主汽车制造能力薄弱，技术含量很低。合资品牌制造的汽车展具主导地位，汽车价格与国际市场相比非常高，中国整 个汽车产业格局非常凌乱。这种状况呼唤着中国自主汽车的发展，但自主造车环境很差，主要是观念上难于突破，觉得中国自己造车是不可能的事。

《21世纪》：你如何评价中国汽车市场从1980-2000年这二十年的沉寂？

李书福：沉寂来自于观念的束缚和体制的僵硬，也来自于对中国汽车广泛进入家庭前景的悲观，说到底是对中国经济发展和汽车产业发展规律认识得不够。

《21世纪》：近十年来，哪些因素和条件刺激了汽车市场的迅速增长?

李书福：中国经济的持续发展和人民生活水平的提高，中国老百姓对便利出行的需求爆发性增长，经济和贸易全球化的迅猛发展为资源的优惠配置提供了最大的可能，还有中国汽车人对自主造车的执着追求。

《21世纪》：合资品牌和自主品牌在中国市场，近十年分别扮演了什么角色？

李书福：合资品牌带来了丰富的产品和管理理念，培育了市场的发展。自主品牌促进了民族汽车工业的技术含量，是中国汽车产业发展的生力军。

《21世纪》：吉利收购沃尔沃是否只是一个个案，中国有是否到了海外收购的黄金期？

李书福：早在吉利收购沃尔沃之前，中国企业已经开始海外并购，但主要局限于资源等传统领域，吉利收购沃尔沃是中国制造业开始大规模参与全球资源重组的一个优秀案例。相信随着中国经济的发展和各行业竞争力的提升，中国多领域企业会越来越多地参与全球资源重组。

《21世纪》：中国大型海外收购，成功的案例并不多，吉利能够完成对沃尔沃的收购，是否跟中国汽车产业适度开放，和产业国际形象比较好有关系？

李书福：中国汽车市场早就对外敞开大门，对我们现在需要广泛地走出去，合纵连横，后来居上。中国汽车产业的整体形象和影响力还有待进一步提升，这需要政府、企业、科研机构和整个中国国民的共同努力。

《21世纪》：你通过对中国本土企业和跨国公司的比较，感觉他们在中国的各自优劣势是什么？

李书福：中国企业有中国大市场的支撑，有中国不断强大的国力作为支撑，拥有很大的潜力，同时机制比较灵活，敢于突破传统。跨国公司在技术积累、品牌塑造和管理上拥有一定优势。

《21世纪》：“市场换技术”有人说是失败的，你这么认为吗？目前是否到了给这个战略盖棺定论的时候？

李书福：这个战略没有完全达到预期的效果，但中国市场还是应该允许各种形式的汽车企业充分自由发展。

《21世纪》：市场换技术规定的50:50的合资比例底线，现在是否到了可以放开的时候？为什么？

李书福：开放是迟早的事情，应该按照市场规律办事，充分的市场竞争是有利于产业发展的，保护过度会反受其害。

《21世纪》：中国已经开始启动，旨在弯道超车的电动车发展战略，近十年汽车产业的发展过程中，有哪些经验在培育电动车市场时值得借鉴和继承？

李书福：要先有市场需求，产品才会普及。要有技术积累，公司才会处于领先地位。要避免一窝蜂，要有协调和协同，产业才会跟快更好发展。

在收购沃尔沃（VOLVO）不到一年时间，便宣告成功赢利。

1月25日，上海嘉定工业园区, 沃尔沃全球CEO雅各布 (Stefan Jacoby) 和沃尔沃中国区董事长沈晖共同为沃尔沃集团中国区总部正式揭牌。仪式上，雅各布透露，沃尔沃2010年全年实现了赢利，结束了金融危机带来的几年艰苦岁 月，为沃尔沃2011年的发展打下了良好的基础。雅各布并没有披露赢利的相关数据。

据吉利集团总裁杨健透露，2010年吉利汽车全年销量达41.5万辆，较上年增长27%，而沃尔沃的销量37.4万辆，其中中国市场沃尔沃共销售3万辆，同比增36.2%。

杨称，吉利汽车与沃尔沃2010年合并营收则逾1000亿元人民币。他并预估，至2015年时，合并沃尔沃的销量将达200万辆，合并营收目标2000亿元人民币，相当于较去年分别成长1.5倍及1倍。

推进机构变革

而有分析认为，这只是因为力争在2011年前实现沃尔沃轿车公司扭亏为盈的目标是李书福在收购之初的承诺。

“吉利要整合好沃尔沃，最重要的是沃尔沃需要在两年之内实现赢利，”此前，上海大学外国语大学教授、跨文化研究中心主任庄恩平接受采访时认为，赢利是吉利能否在收购以后整合成功的关键。

在 沃尔沃被吉利并购后不久，吉利就提出一个计划，在5年内让沃尔沃实现年销量100万辆。同时将在中国成立年产能力达30万辆的新工厂，使沃尔沃汽车的全球 年产量提高近一倍，并力争在2011年前实现沃尔沃轿车公司扭亏为盈的目标。而按照沈晖制订的一份《沃尔沃汽车中国成长计划》，到2015年将中国销售 20万辆，市场占有率提升至20%。

在这份计划中，中国产销量将达全球的三分之一，不过，对于沃尔沃中国区来说，任务依然艰巨。相比，沃尔 沃中国市场2010年3万辆的销售，去年奥迪在华销售22.558万辆，同比增长43.5%，奔驰在华销售14.767万辆，增长115%，而宝马销售 16.90万辆，增长87%。

李书福必须迅速做大量，但这对于目前沃尔沃的销售体系势必开掘巨大挑战。

为了保持品牌的高端，沃尔沃此前在中国的做法一直都是先做服务再做销量，网络发展也一直不紧不慢。沃尔沃此前在中国甚至没有独立的销售体系，都是与福特的捷豹、陆虎在一个网络中销售。

25日，中国总部的成立，意味着沃尔沃在中国业务由此前的单纯销售，转而成为一个集产品开发、制造、质量控制、采购、销售与客服，到投资者关系、财务、法律、人力资源、公共事务等各个领域为一体的综合型公司。

“中国总部是全功能的总部，与瑞典的总部有直接汇报的关系，” 雅各布说，无论是销售制造还是研发，都是总部下属的分支机构，总部有权利来做出最后的判断。

“这正是因为中国业务的扩张所致，” 瑞典政府投资促进署驻华首席代表陈永岚分析，事实上，沃尔沃中国总部的设立，也正是彰显了中国市场对沃尔沃的重要和李书福对中国市场的期望。

三大基地进入审批

而随着沃尔沃的赢利，吉利至少向沃尔沃的高层和工会证明了自己的实力，李书面福运作沃尔沃将变得更顺畅。事实上，吉利的三个基地都已进入了审批程序。

在 吉利收购沃尔沃的过程中，大庆和上海嘉定两地政府，都是吉利收购沃尔沃项目的出资方，对于两地而言，也希望能有更多的项目落户当地。之前有消息说，沃尔沃 国产将在大庆和上海分别建厂，此后，为了使沃尔沃尽早实现国产化，考虑到新工厂的建设需要周期，李书福又决定了将在成都的吉利工厂先行生产S60，记者了 解到，在中国市场，很可能会出现三个基地的情形。

不过，生产基地太多，对于一个刚要国产的品牌，而产品序列又不是很多的品牌而言，存在着分散、管理成本高等风险。

雅各布在接受记者采访时表示：“在中国的制造基地，还要等待中国政府部门和沃尔沃董事会的批准。”“现在只是一些手续方面的原因，”知情人士透露，吉利方面仍将继续保持沉默，直到4月份上海车展期间再全部公开于众。

而为了支撑中国多基地运作，与中国总部同时宣布成立的还有沃尔沃在中国的研发中心，雅各布在接受记者采访时透露，这个研发中心第一步将主要针对中国市场，随后还将针对全球市场开发。

事实上，吉利还有让中国产的沃尔沃走向全世界的想法，此前， 雅克布曾表示：未来将在国内生产沃尔沃汽车出口美国，使之成为率先出口美国的国产汽车之一，以降低外汇风险。

对于李书福而言，他急于证明的是：中国市场扩大战略并不影响沃尔沃全球的发展，反而对其全球的总量而言是加分的。

2月25日，沃爾沃汽車公司在北京對外宣佈未來五年中國發展戰略：在中國建立成都和大慶兩個生產基地和上海總部基地，2015年達到20萬輛車銷量和20%中國豪華車市場份額的目標。

去年8月2日交割以後，李書福團隊對沃爾沃開始廣泛調查與研究。「我們現在已經制定出中國這樣至關重要的市場的發展戰略，在歐洲和美國市場今年的開局也非常良好，現在是我們行動的時候了。」

按照進程，兩年後沃爾沃S60將率先在成都投產，後續產品計劃已經進入董事會討論日程，只是在車型是否加長問題上，李書福和海外職業經理人為主的管理層還在繼續溝通中。

中國戰略發佈前一天的2月24日，李書福以沃爾沃集團董事長身份接受本報採訪。

李書福反覆強調說，「沃爾沃的走向一定是更加豪華，更加高端，更加全球化，這是一個基本方向。」

在這個基本方向下，如何讓沃爾沃走出幾度易手，逐漸發展緩慢的困境，李書福似乎已有自己的商業邏輯。

方向：下一個諾基亞？

在李書福看來，全球重量級的汽車企業——豐田、大眾、通用、現代都具有深厚的民族文化背景，他希望未來根植於中國的沃爾沃汽車，能有更開放和包容的企業文化，淡化企業的國籍和地域背景。目前這樣的全球型本土化公司，做得最好的是雀巢和諾基亞。

重新組建的沃爾沃中國區管理團隊，採用的是包括產品、銷售、採購、財務等核心領域中外各一名副總裁的管理編制。這是李書福促進中外融合的一個具體措施。

今年4月，最新一屆沃爾沃董事會將在上海舉行，李書福已經把每月一次的董事會改為兩個月一次。董事會設有諸如產品投資委員會之類的專業委員會。目前李書福正在策劃建立全球型企業文化的研究中心，並成立專門的沃爾沃研究課題組。

吉利和沃爾沃整合，是外界至今還在追問的話題。「為什麼一定要融合？！吉利和沃爾沃本來就是不同的。」李書福並不希望別人談沃爾沃時，更多提及吉利，「我從來沒有想要融合，吉利就是吉利，沃爾沃就是沃爾沃。」

如何從制度上保證這一點，「一開始吉利與沃爾沃就在管理上清晰地分開，管理層人員不交叉，完全實現在制度上設置防火牆。」李書福的目標是，把沃爾沃變成一個完全獨立的汽車公司。

「與福特時代的沃爾沃不同，吉利與沃爾沃不是父子關係，而是兄弟關係，對於這種關係最為核心的理解應該是平等。」

從資本的角度似乎為這種關係增加了註腳，吉利與沃爾沃的投資方不同，吉利的投資方是通過香港上市公司吸引全球投資，沃爾沃的投資方是吉利控股，以及上海嘉定區、大慶市政府，從這個角度來看，收購沃爾沃的主體實際是吉利和上海嘉定區、大慶政府組成的財團。

吉利控股集團僅是沃爾沃的投資方之一，而李書福作為這個吉利、上海、大慶政府這一收購財團的代表，出任沃爾沃董事會的董事長。目前吉利與沃爾沃之間唯一有聯繫的，就是李書福一個人。

「講實在話，無論吉利還是沃爾沃，基本事情我沒有管，所以我管的完全從董事會的高度，我只是在董事會層面發表我的看法，表達我思想和意見，完全是非常宏觀的，很少涉及到一個具體的某一件事情。」李書福解釋說。

短期來看，沃爾沃對于吉利的反哺作用，只能表現在不增加成本的技術方面的應用，例如外形和結構上的取長補短。長遠來看，吉利與沃爾沃之間的關係，從跨國兼併重組的角度，雷諾-日產模式可能是一個方向，而從技術、平台共享的角度來看，大眾與奧迪的模式值得借鑑。

但是李書福所強調的「不融合」似乎否定了雷諾-日產模式，而對于吉利和沃爾沃來說，大眾-奧迪的模式還為時尚早。目前吉利與沃爾沃之間僅僅成立了對話與合作委員會。

關於收購沃爾沃對於自身的改變，李書福表示，只有主動地去調整、去適應，才能有更大發展。春節期間，李書福看了很多書，很是推崇《驅動力》這本書。

在他看來，「胡蘿蔔+大棒」的管理模式已經過時，而真正以人為本的管理模式，是李書福希望去嘗試的。在沃爾沃董事會上，每當自己有不同想法時，他會嘗試用這樣的語氣去表達，「請求各位董事……，……是否可以考慮一下」。

沃爾沃沒到病入膏肓

目前放在已經實質運營的沃爾沃中國眼前的，是一個非常態的中國業務——直到今天，沃爾沃還沒有正式進入中國市場。由於歷史的原因，沃爾沃作為福特旗下的子品牌，沒有在中國建立自己的工廠，它在中國只是一個銷售公司，而長安目前也只是為沃爾沃代工。

編者按

今年兩會溫家寶政府工作報告重申了「發展新能源」的內容，在汽車業界普遍關注並希望「借新能源汽車彎道超車全球」的情緒下，中國本土汽車企業的現狀並不樂觀。

十年後中國正在迎來以換購和首次購車並存的二次汽車消費潮：一二線城市購車向中高端品牌集中，三四五級市場仍在延續雜牌叢生局面，二元消費結構正在形成。

在這種消費結構下，合資品牌在堅守有傳統優勢的一二線市場同時，紛紛推出合資自主品牌主攻三四五級市場，擠壓自主品牌的空間。「消費轉型升級倒逼產業升級」的局面正在形成，本土品牌如何應對上擠下壓的局勢？這是十二五初期整個行業面臨的現實課題，

我們發現，在消費轉型升級的背景下，一些企業正在行動。上海汽車堅持中級車的經驗與得失，廣汽從合資經歷中提煉的一次規劃分批發展策略，奇瑞品牌高端化的困惑，吉利從「造老百姓買得起的車」到提出「價值競爭」的經營轉型，長城堅持控制規模只做細分市場的理念，都值得研究。

3 月2日，以全國政協委員身份進京的吉利集團董事長李書福攜帶了兩份提案，一份關於「治堵」，一份呼籲「漲薪」。李書福對記者解釋說，「治堵的根本是為了推 動汽車消費，為車企轉型提供引擎；漲薪的出發點是，要提高一線勞動者的社會地位，這是提升中國產品品牌形象的必然要求。」

兩份看似毫無關聯 的提案，其實指向的是同一問題——在新的消費環境下，汽車企業如何實現轉型升級。李書福所說的新的消費環境與兩件事情有關：2010年，中國汽車年產銷超 過1800萬輛，晉級全球最大汽車生產銷售國；北京出台搖號限購政策後，一月京城新車交易量僅為1.79萬輛，同比下降72%，自主品牌車型銷售受到嚴重 打擊。

前一件事帶來的影響是，全球汽車公司都在關注中國市場，而成長速度相對滯後的中國本土汽車企業正在全球最大的汽車市場中，在幾乎全世界最優秀的跨國車企圍堵下，尋求一條產業轉型升級的突圍之路。

後一件事情將產生的結果是，在搖號購車政策的限制下，合資品牌生產的中高端車型將很可能成為一、二線城市消費人群的首選，自主品牌產品將被迫轉移至三、四線城市，產業階梯式轉移帶來的二元消費結構特徵，將使自主品牌車企的生存空間越來越小。

對此李書福在提案中建議：將汽車消費稅轉交地方政府，通過稅收的槓桿調動地方政府治堵積極性，進而對汽車消費採取鼓勵政策，擴大自主品牌車企的生存空間；呼籲提高一線勞動者福利待遇，調動員工生產積極性，從而推動企業轉型升級目標的實現。

兩份提案看似解決目前民生所關注的熱點問題，實則是李書福為自主品牌車企的未來尋找出路。而在此之前，李書福為吉利汽車轉型開出的兩劑藥方是：海外併購、實施多品牌戰略。

收購是提升品牌的捷徑

2011年是「十二五」開局之年，中國汽車行業「十二五」規劃草案的初稿已經制定完畢，年內將正式出台，其中重要內容之一，就是大力支持自主品牌汽車企業的發展，這標誌著中國汽車產業一個新時代的開始。

過去五年，中國汽車市場通過吸引投資、刺激消費實現了爆炸式增長，一躍成為世界第一大汽車市場。不過外資品牌依靠核心技術、品牌溢價優勢，是這一瘋狂增長盛宴中的最大利益獲得者，自主品牌車企在整個汽車產業結構中始終扮演低附加值的角色。

「過去，自主品牌車企在低附加值領域中實現了自然擴張和原始積累，隨著『十二五』規劃大幕的拉開，自主品牌車企實現產業升級，向高附加值領域轉型，已經成為必然。」科爾尼管理諮詢公司全球副總裁、中國區董事總經理孫健如是說。

而商業嗅覺敏感的李書福早在吉利汽車獲得「准生證」那天起，就在思考低價策略下，自主品牌車企的生存出路問題，儘管此時吉利汽車的口號是「造老百姓買得起的好車」。

在李書福看來，自主品牌車企轉型升級將面臨三大難題：如何擴大市場佔有率，如何提升品牌附加值，如何提高人員素質。這三大難題同時也是自主車企發展的機遇。

經過長期的思考比較，李書福認為，收購一家世界級汽車品牌是中國民營車企在世界汽車版圖中謀取一席之地的捷徑，靠模仿起家的山寨血統畢竟不能帶給企業未來。

所以從2002年開始，預言福特早晚會出問題的李書福，開始窺探沃爾沃，發動所有資源確保收購成功，當時李書福面對媒體經常使用的一個成語是傾家蕩產。李書福對記者說，「收購沃爾沃能夠幫助吉利打造自主品牌，如果這個事情做不成，吉利只有死路一條。」

6月15日，本报获悉，吉利汽车集团董事长李书福以个人名义投资了一家准备在香港上市的澳大利亚锂矿公司银河资源（Galaxy resources）。

去年，银河资源发行了一笔约6000万澳元（约4.5亿人民币）可换股债券，在中介机构的引荐下，李书福以其私人公司Strong Target International的名义认购了3,000萬澳元，剩下的3,000萬澳元由国内最大的废钢商江苏丰立集团认购。

知情人士说，李书福以个人名义而非吉利公司名义认购债券的行为很有意思，也许将来李会将银河资源的债券卖给吉利公司。

这或许是中国汽车业为将来新能源汽车发展的未雨绸缪之举。新能源汽车目前急需解决的问题就是电池问题，业内认为这将为锂矿带来潜在需求。

近年来，国内大型锂电池生产商比亚迪已往汽车、IT成功转型，这或许给李书福投资锂矿带来启示。

一般而言，企业在产业链上“自下而上”获取市场难度较大，相反，很多拥有上游资源的企业容易往下游产业链延伸。例如，中电投集团由于具备电力优势，一跃而成为仅次于中铝的国内第二大电解铝生产商。

知情人士称，如果银河资源未来发展壮大，李书福可以借此笔投资为吉利汽车获得宝贵的上游资源。

另外，即使李书福投资锂矿无法将来与吉利汽车融为一体，也可以作为一笔财务投资。因为银河资源正准备在香港上市，目前已经融到了1.85亿澳元的现金，国开行此前也为银河资源提供了一笔融资服务。

但由于资本市场状况欠佳，银河资源在今年3月已宣布暂停香港上市计划。但银河资源称，公司仍然致力于在香港上市，将来会在适当的时机再次进行。

银河资源执行董事谢感恩对本报记者表示，今年的市场状况可能都不会太好。

谢感恩称，2010年全球电池级碳酸锂的需求约2.2万吨，到2015年将达到14万吨，主要需求集中在手提电脑、手机、电动自行车、电动汽车及铅酸电池应用转移。

谢感恩表示，银河资源的客户主要是13家中国企业，此外，还和日本三菱集团签订了三年承销协议，每年5000吨。中国方面的需求则为每年1.2万吨。价格按当时季度市场定价。

对于新能源汽车的发展前景，谢感恩表示，目前还不能确定其市场前景，要过10年后才好预测。