📖 ZKIZ Archives

十月五日下午，一則只有兩句話的電子郵件送達各媒體記者信箱；十分鐘後，整個媒體圈沸騰起來。這兩句話是：「富邦集團總裁蔡萬才先生於今日午間安詳辭世，享壽八十六歲。」

富邦集團總裁暨創辦人蔡萬才，屬於台灣第一代企業家，總家族資產為七十六億美元（約合新台幣二千三百億元），在《富比世》（Forbes）雜誌排名為台灣第二大富豪。一九六一年，他帶領僅十名員工的國泰產險及三千萬元起家，如今成為資產近五兆元的台灣第二大金控集團。

許多台灣傳統家族企業，掌門人離世，外界直接聯想都是：這家族接班梯隊已上手了嗎？接下來，會不會兄弟鬩牆、爭產？

這聯想不無原因。例如，新光吳家在掌門人吳火獅驟逝後，兒子們多次鬧出爭產風波；台塑王家在掌門人王永慶過世後，子女為爭產對簿公堂；而中信金控掌門人辜濂松離世後，老大辜仲諒與老二辜仲仍官司纏身，兄弟各自為政，幾無交集。只要扯到事業和分產，幾乎不可能平靜無波。

相較之下，蔡萬才從一九九九年七月後，不再擔任集團內任何董事長，蔡明忠、蔡明興兄弟兩人從二○○四年起擔任金控董事長、副董事長，正式接班。兄弟未曾傳出鬩牆或不合，在傳統家族企業中，顯得異數。

這與蔡萬才長期重視家族治理有關，與多數第一代企業家過度重視事業擴張、忽視家族凝聚力頗為不同。

第一課：勤學台大出身，期許兒子「當然要念台大」

在今年富邦集團內首度召開的「市政廳會議」（編按：源自美國新英格蘭，一種民眾與地方官員的非正式公開會議，用意在下情上達）中，部屬詢問蔡萬才：「家庭教育有什麼秘訣？」

「小孩都是看著父親背影長大的，」在場主管轉述蔡萬才的回答，「我不是自己誇自己。台灣人說：父親怎樣，他們就是怎樣的人，身教必重於言教。」

有些第一代企業主創業時，因經濟條件欠佳，教育多半中輟，只好憑「街頭智慧」打天下；蔡萬才比哥哥蔡萬春小十幾歲，他北上讀書時家境已改善許多，加上肯讀，考進台大法律系，外語能力也不錯。這段經驗讓他視野較廣，與第二代在公事上用專業語言溝通，較不易出現代溝。

爸爸台大畢業，對兒子學歷期待也高。例如蔡明忠大學聯考前，蔡萬才放話說：「我兒子『當然』要念台大。」沒想到蔡明忠壓力太大，考前失常，只考上東海企管。

放榜當天，蔡明忠看到父親滿臉寒霜站在客廳，他難過的大哭起來，深覺辜負父親期待。沒想到，父親只輕描淡寫的要他重考或轉學；一年後他轉學考進台大法律系，畢業後再到美國喬治城大學讀法律。

因為父子同時具備高學歷背景，可借助背景接近的專業經理人就多（諸如同學），相較於多數白手起家的家族企業，富邦的外來專業經理人，在文化適應上也較無障礙。

行事作風上，蔡明忠是最像父親的人。蔡萬才從一九七九年到過世前，只要人在台灣，沒有一天不進辦公室；集團剛起步時，他可以每天工作十一小時，而且事必躬親，「總裁管得很細，這點完全遺傳到大董（蔡明忠）身上，大董也是管得很細的人。」富邦人壽總經理陳俊伴說。

第二課：公平「我帶兩兄弟一起做事學習，不藏私」

蔡萬才的哥哥蔡萬春，是泛蔡家集團的創辦人之一。抗戰時期，以賣醬油起家，後來事業擴及旅遊、貿易；到一九七七年已累積三百五十億家產，規模大過王永慶的事業版圖。

一九七九年，蔡萬春因突然中風，事前並無分產計畫，也無接班人訓練，事業版圖被迫分割。

根據台灣企業史資料庫中〈臺灣金融蔡氏家族企業集團發展史〉一文，蔡萬春家族雖然財產分配採行諸子繼承，但不是齊頭式均分，大房所生嫡長子蔡辰男很早就隨父闖蕩社會，分最多財產；二房所生次子蔡辰洲分的就少多了；三房的兒子更少。過程中難免產生心結，兄弟間彼此不講話。

這些，都讓蔡萬才心生警惕。蔡明忠也曾經回憶，小時候，還跟伯伯們一起住，親眼目睹上一代因為分家造成的撕裂與衝突。「父親也常跟我們講起商場上各家族的紛爭恩怨，他不希望我們重蹈覆轍，要求我們一定要兄友弟恭。」

「我爸的觀念是，既然是家人，就要在同一條船上，有福同享、有難同當。」蔡明忠曾經提及，「既然在同一條船上，那麼，『合』一定比『分』的力量大。」

蔡萬才的方式，就是除了把兩個兒子當兒子，也視為事業夥伴。他曾在五十週年金婚紀念冊《結金》上寫：「父子三人是很好的搭檔。有一些先天的理由：父子年齡差距較小，沒有年齡代溝；兩代企業家都有相當的知識背景，沒有知識代溝。」

落實在生活上，蔡明忠與蔡明興，扣除出生、出國和蔡明忠到台中讀書之外，五十三年都和父親住在同一棟大樓，即使各自結婚也沒有「分居」過。兩人念高中時，父親下班回家便跟他們討論今天公司發生什麼事，直接在餐桌上做個案討論、分享微妙的政商關係，兄弟倆同步學習；就連抽菸，也是老爸帶著兄弟倆一起。

一九八一年，蔡萬才把在美國讀書的蔡明忠叫回來一起打天下，隔年蔡明興回國，先後進入國泰產險、證券任職。相較於許多企業第一代強人領導、第二代接班時間很晚，他很早就讓兩兄弟逐步接班。

從那時起，父子三人每週一中午一定聚在一起吃飯，討論經營管理的眉角、新事業的開發等。「三個臭皮匠抵個諸葛亮，我們定期腦力激盪，談著談著就會談出一點譜，」蔡明忠曾為文敘述父子「動腦」過程。

「我帶兩兄弟一起做事、學習，不會藏私，又可把登高望遠的觀點分析給他們聽，他們學到的就是全面的、整體的，成長速度快很多，」蔡萬才在《結金》裡回憶道。

這個「父帶子」的家風被具體傳承在蔡家。蔡明忠未必有時間陪家人共進晚餐，但是全家會一起在大書桌上做功課、辦公；蔡明興每週也都會有兩到三晚與兒子蔡承儒一起用晚餐，討論公事。

第三課：開明媳婦不用當配角，還能走上街頭反核

「開明」是蔡萬才最特殊的治家原則，這與他是台灣早期少數接受高等教育的企業家有關。知識，讓他能超越當時一般眼光，來對待人事物。

以媳婦角色為例，和蔡明忠的夫人陳藹玲一樣嫁入豪門的主播如唐可珊、王雅麗，婚後轉到幕後以家庭為舞台，露面多是夫妻共同出席社交場合，擔任陪襯角色；像陳藹玲、蔡明興夫人翁美慧走上街頭反核、為國家交響樂團募款開唱，主動亮相表態的人甚少。

〈臺灣金融蔡氏家族企業集團發展史〉作者許文分析，蔡萬才雖受日本教育，家中女眷不參與家族核心企業的經營管理，但他善用女性的特長，將集團中的公益基金會交給她們打理。媳婦陳藹玲和翁美慧雖非世家出身，也都和女兒一樣，被賦予基金會運作管理之責，將家族所有成員的力量結合在一起。

甚至，當大媳婦陳藹玲走上街頭與其他媽媽成立「反核聯盟」，積極參與社會運動，蔡萬才也是接納的。

這或許與蔡萬才自身經驗有關。蔡萬才當初追求妻子楊湘薰時，仍是個窮小子，但楊湘薰卻是名門千金，因為蔡學歷好、舉止得宜，受到丈人肯定，答應把女兒嫁給他。也因此，與其在意婚配對象是否有助於擴張家產，蔡萬才更在意婚配對象是否有助於提升「家格」。

第四課：單純沒三妻四妾，兄弟一起面試幹部

公公的開明，身為富邦文教基金會執行董事的陳藹玲感受特別深。

六年前，陳藹玲接受《商業周刊》獨家專訪時曾提及，當年懷老四翰翰（蔡承翰）時發現他腦部發育不全，曾為此與公婆召開家庭會議，討論該如何處理；當時蔡萬才便支持尊重他們的決定。之後陳藹玲生下小孩，剛開始手忙腳亂，顧不得其他三個孩子，公婆也就近支援，絲毫不覺得麻煩。

「翰翰讓我們全家人學到了很多美好的功課，特別是『付出』與『接納』。對我們家來說，翰翰並不是一個負擔，而是一個祝福，」蔡明忠曾說。

因為父子三人沒有三妻四妾或其餘非婚生子女，大幅降低家族內訌的風險；而父子兄弟無嫌隙，連公司應徵儲備幹部、獵人才，也都是蔡明忠、蔡明興一起面試，相對降低專業經理人見縫插針、搞派系鬥爭的機率。

從善於治家延伸出來的管理能量，蔡家父子讓富邦金控成立超過十年，總資產成長超過十倍，從單一金控成為橫跨媒體、電信的多角集團。

政大企管系教授司徒達賢分析，家族治理所創造的家族聲望，有助於企業累積社會資本；每一位家族成員都擁有相當的社會資本或社會關係，若家族分裂，則彼此的社會資本會互相抵銷；反之，家族成員團結凝聚，社會資本會產生加乘的效果，對企業有正面作用。

公司同仁和專業經理人之間，也會因為家族成員團結凝聚造成「高階權力單一化」，產生更高向心力；「所以有好的家族治理，才有好的公司治理。」司徒達賢認為，家族成員的情感凝聚力，是家族治理的核心。

以此來看，蔡家掌握了家族治理的關鍵。

管理大師彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）曾提出家族治理原則：「只有家族服務於企業，企業與家族才能同時生存；假如企業的營運是服務於家族，則將兩敗俱傷。」

相較於台灣許多家族企業由盛而衰，蔡萬才家族卻日益壯大，杜拉克這句話，正好為這此消彼長，做了最佳註腳。

一個做傳統電腦晶片設計的公司，為何能成為二○一四年台股前十大漲幅個股？甚至成為華碩電腦旗下逾百家轉投資公司中，最受爭議，但表現最亮眼的小金雞？

它是祥碩科技。

它去年股價大漲超過三．五倍，最高市值比老大哥，同樣都主攻PC傳輸介面晶片的聯陽半導體多逾一倍。

但，亮麗表現背後有不少爭議，威盛自二○一二年起接連控告華碩、祥碩侵權，目前仍在纏訟；去年，華碩前投資長李志豪遭檢調認為涉祥碩內線交易。

轉型：挑出好戰場投入過氣產業，業績卻暴衝

它會受爭議，與它這兩年「暴衝」的業績脫不了關係。明明專攻的是，看來已經停止成長、有些「過氣」的傳統電腦晶片市場，但今年，法人預估祥碩營收成長率約三成，超越台灣晶片設計業二○一五年約六％的平均成長率。物聯網商機裡，最夯的高速傳輸介面晶片USB 3.1，它竟又是開發出新產品的領先廠商。

二○○九年以前，祥碩，原只是瀕臨虧損的企業，一個重新選「戰場」的抉擇救了它。

當年，華碩電腦剛因金融海嘯出現史上首次單季虧損，旗下的祥碩，也處境危險。華碩董事長施崇棠勒令，集團內所有公司都要重新檢視投資效益。

那時，從威盛系統平台事業處總經理跳槽到祥碩擔任總經理的林哲偉發現，當時祥碩主打的隨身碟、數位相框等產品，客戶都是東芝、索尼（Sony）、LG、創見等知名客戶等級。但二○○九年財報上，祥碩卻是每股稅後虧損近兩元。

明明選擇的是最夯的戰場，客戶又是一流客戶，到底哪裡出了錯？

林哲偉回憶，自己拜訪客戶整整一年後，才驚覺，原來祥碩是在跟整個中國供應鏈競爭。

「這個產品是大陸在玩的，因為從數位相框的panel（面板）、模組……，整個供應鏈都在深圳，它們對價格反應非常快，」林哲偉回想，「真的去跑了以後發現，台灣怎麼可能拚得過深圳？」

隨身碟的價格戰更慘烈。他回想，有一次開完銷售會議，業務要求再做一顆全世界最便宜的隨身碟晶片，林哲偉想了兩天的答覆是，「不要做！」真要拚，祥碩不是沒有能力，但中國一群競爭對手的相對位置遠遠優於自己，贏了這一張訂單又如何？根本難挽大局。

「任何一個產品都要看競爭對手，宏達電以前很強，因為那時三星不夠強，所以他怎麼做都是第一名，」他說。現在的宏達電還是很努力，但當三星，或是後來出來的小米機，已經靠供應鏈建立無可取代的競爭優勢時，宏達電再努力，也很難追得上……。

在他眼裡，當時的祥碩就是面臨如宏達電的處境。

祥碩該選擇的「好戰場」，不該是所謂成長性最高的產業，而該是，最有利於自己的區塊。

林哲偉決心砍掉現有的兩條產品線轉型，「幸運」的是，因為祥碩當時已經陷入虧損，內部反彈的聲浪也小，但困難的是，它要選擇哪條路，而且，如何打贏現有的老大。

林哲偉回頭選擇了電腦介面晶片市場。別人看這是個已經停止成長的產業，兩岸新設的晶片設計公司，都對它都興趣缺缺，猛看就是雞肋。但瑞銀執行董事陳慧明分析，電腦供應鏈仍在台灣，所以電腦晶片就好像打橋牌裡的「地缺」局勢：新公司只要能跑贏老公司，就有機會後來居上。

說穿了，祥碩選擇的是，在現有的老市場裡再拚搏，去取得一杯羹。但，眼前的電腦晶片市場已被英特爾（Intel）與超微（AMD）兩大勢力瓜分，價格根本殺到見骨。他選擇的突圍途徑就是，幫客戶創造需求。

卡位：瞄準全球大咖兩年等待，換來商機75億元

關鍵一役，是祥碩在二○一四年十一月底，取得的全球第二大處理器廠商：超微訂單。

二○○○年開始，電腦處理器就將競爭焦點放在把處理器整合繪圖等多個核心技術上。但，這需要大量、高資本的研發投入，超微的資源遠不及頭號對手英特爾（Intel），導致營運持續虧損，單過去六個月，股價就大跌約四五％。

林哲偉在轉型的同時，一方面布局高傳輸晶片技術，一方面，從兩年前就不斷與現任超微執行長蘇姿豐（Lisa Su）溝通，鼓勵她應該把都自製的南橋晶片委外生產，全心投入主戰場處理器。

隨著蘇姿豐的位階在去年從營運長升上執行長，轉型壓力越來越大，祥碩終於取得外包訂單，概估目前超微委託祥碩設計的南橋晶片，全球商機最高約新台幣七十五億元，是二○一四年祥碩年營收的約五倍。

祥碩定位出自己的主戰場，還幫客戶建議屬於它的主戰場，創造出一塊新的大餅。最後，再加上它是市場上率先推出USB3.1規格的廠商之一，正是超微需要的，而原有USB領域競爭者，早已因不堪殺價而退出超過一半。兩個因素加總，終於讓祥碩殺出生路。

目前，祥碩本益比超過三十倍，顯示超微題材已提前反映。但它的故事也讓我們看到，競爭力的面向太多元，有時看戰場的方式與角度，也是一種能耐，可以幫一個企業找到生路，甚至反敗為勝。

【圖表】大爭議纏身，祥碩營收照樣成長——祥碩近年營收、EPS

湛藍天空搭配懸掛在半空中五顏六色的雨傘，蔓延超過一公里的裝置藝術，彷彿置身葡萄牙小鎮阿格達（Agueda）中，很難想像這裡其實是搶客、搶錢、搶流行的平價服飾一級戰場──高雄後驛商圈。

位於高雄後火車站旁，供貨濁水溪以南六成以上服飾，聚集超過三百個店面，去年商圈營業額約七十二億元，比台北統一阪急百貨的年度營收還高出十億以上，是全高雄產值最高的商圈。

這群店家對流行趨勢最敏銳，面對平均每兩週店內服飾就要汰換一輪，眼光要夠精準才不會批進一堆賣不出去的貨，被稱為是「南台東大門」（編按：東大門為韓國首爾知名商圈地標）。

這裡的商家臥虎藏龍，有人在這裡一口氣開了七家店，還有二十家店在中國設了成衣生產廠，做起從衣服設計、生產到銷售一條龍式的生意。店家林國卿自創童裝品牌瑪瑪米雅，是中部以南服飾批發商圈中，唯一一家敢推自有品牌的店家。

網購衝擊生意，他從沒人理變救星

要讓這些老闆「聽話」不是容易的事。

後驛商圈發展協進會理事長劉昭智接手時，根本施不上力。他在當地經營二十三年的模特兒衣架獨門生意，因產品與其他店家不重複，且幾乎所有店家都是他的客戶，在二○一二年，他被推選為理事長。

在這之前，協會做事綁手綁腳，就連向政府申請到一千一百萬元，把街區改成徒步街的經費，也因店家抗議，只好退回高雄市政府。協會成了燙手山芋，長達三年沒人想接手。

因為，當時店家批發生意太好，單店月營收超過四百萬的不在少數，「生意都忙不過來，哪還有時間理你（指協會），」劉昭智說。生意興隆，讓店家各掃門前雪，缺乏合作誘因。

但，商場上沒有永遠的順風車。隨著網購市場擴增，南台灣服飾實體店面受到衝擊，九成以上做批發生意的後驛商圈，連帶受到影響，生意一落千丈。

二○○九年後驛商圈營業額超過一百 四十億元，到二○一二年竟只剩五十多億元，不到極盛時的四成。在這最慘的時刻，劉昭智接手懸缺三年的理事長位置。

危機開啟改變之門，他看準店家亟欲轉型，開拓零售客源，於是協調店家，舉辦該商圈有史以來首度的「封街拍賣」。

但，這場拍賣卻僅吸引六百人次來客數，「第一次辦活動就失敗，很失氣（台語，指很丟臉），」劉昭智皺著眉、搖頭難過說，「店家跟我講：『這活動不要搞了！』」此次慘痛經驗，並沒有讓他放棄，「不對的我會認錯，但是，你是店家的頭，火車不動，永遠就放在那生鏽。」

他先跟台鐵爭取，讓買家只要抽號碼牌，便可從前站走到後站的後驛商圈買貨，讓買家省了六元的月台票費用。區區六元，讓人流增加了快兩成。

劉昭智刻意引進年輕腦袋。如今已有三成年輕人擔任重要幹部，讓新鮮點子有機會落實。現在，實踐大學時尚設計系、三民家商、樹德家商服設科學生，都在此發表作品，是南台灣第二個戶外走秀展場，點子就是由當地店家第二代的理事顏嘉霈，向以前就讀的學校提出申請，協會扮演推手讓活動順利進行，她眼眶泛淚的說「我超感謝他們（協會）願意給年輕人機會！」

原本失敗的封街拍賣，因為引進學生戶外走秀、裝置藝術、攝影展等，讓拍賣不只是拍賣，更是視覺饗宴。於是，去年人潮開始增加，零售占店家的營業額從平均一成升高為三成，商圈營業額也升高到超過七十億元。

二月初，年關前的封街活動開跑，第一個週末，店家們反映，約比去年同期營業額多三成，初步成果讓他們更有拚勁。儘管離高峰時期盛況還很遠，但至少這群店家正努力轉型，企圖讓南台東大門這名號，持續在高雄發亮。

【延伸閱讀】怎麼玩

■ 活動便宜買：農曆春節前舉辦封街拍賣，年度最便宜，許多商品打對折超好拍：街區有裝置藝術，選對時間還可看到學生走秀

【延伸閱讀】商圈經營術

■ 掌握時機：網購衝擊批發生意，藉此號召店家轉型拚零售。

■ 引入活水：邀請年輕人加入組織，舉辦人氣活動。

興農集團四十年老將、總經理楊忠信，正是把興農從最毒農藥事業轉型最健康安心超市形象的關鍵人物，轉型有機認證的獨特農產品，就是他領軍殺出重圍的致勝武器。

撰文‧林麗娟

在大肚山坡邊、台中高爾夫球場內一隅，有一塊四分地的隱密菜園，綠油油的Baby leaf（貝比嫩葉）揚眉又吐氣，這是興農集團轉投資新事業玉美研的發源地，實際負責人、興農流通事業群總經理楊忠信巡視時，忍不住蹲下來現摘現吃：「玉美研專門供應自種的無毒、有機蔬果給楓康超市，連賠三年，賠了一．五億元，總算熬出頭來！﹂在台中市大墩十七街與周邊東興路、精誠路短短不到一千公尺的方圓區域之內，矗立著三家全聯福利中心、一家台灣楓康超市。這種三打一的局面，是許多超市的噩夢，而楓康依然是社區居民愛逛的去處，楊忠信說，「一開始業績稍微受影響，但不到三個月，很快回到原來水準。」就開店數來說，在大台中總數逼近八十五家的全聯門市，對上共四十三家的楓康，數量是兩倍，其中，部分搶市地段如大墩店、大里店，還形成三夾一的現象，但楊忠信分析，會去全聯店面的人只會去它三家之中的一家，不可能三家都去，「那麼還是一對一嘛！楓康有的獨特產品，全聯追趕不上，它搶不走我的生意。」

致勝武器：契作開發產品

「有來自農民、農場獨家供應的獨特產品。」就是楓康的致勝武器。楓康自行與農民契作開發的產品占超市業績高達六成，這是負責楓康營運數十年，滿口超市經的楊忠信操盤下的成果，讓楓康在全聯、頂好等大型超市夾擊下依舊屹立不搖，今年甚至開始反攻北台灣的竹北、竹東地區。

從數字來看，楓康超市營業額占興農一年一百五十億元的三分之一左右，表現十分穩健，且因為獨家生鮮直接向農民採購，「經營毛利還略高於同業。」楊忠信說。

在楊忠信腦中，有一張全台灣農友、農作的獨家地圖，他說，跑農藥業務多年下來，哪個地方、哪位農友什麼種得好，「我都一清二楚。」從興農進軍超市以來，他為了採購好的生鮮農作，跑遍全台農地，與農友博感情，不論尋找不施打生長激素、退酸劑的鳳梨，或是到雪山山間的偏遠部落，循循善誘當地原住民種植零農藥殘留的歐式生菜，超市裡的生鮮蔬果、肉品都是楊忠信帶著採購部門全島跑透透的心血。

跨足農作種植 甜度破表有一次，楊忠信吃到金大畜牧場的履歷蛋，十分驚豔，他立刻去拜訪蛋農黃媽媽，發現她的畜牧場完全不用抗生素，每天晚上睡前，黃媽媽一定去跟蛋雞噓寒問暖，對蛋雞呵護備至。楊忠信連續拜訪五年，都被拒絕，直到有一年的過年前，楊忠信又提著一盒青森蜜蘋果禮盒去拜訪，聊天之下才發現第二代黃啟誠是他同學，勤懇拜訪加上有同窗之誼，終於為楓康爭取到一天二十盒雞蛋；迄今多年來雙方合作愉快，供應量已放大到當年的十倍。

興農不僅有獨家的生鮮進貨，四年多前，開始投資設立玉美生物科技研究公司，跨足農作種植，楊忠信向董事長楊文彬大力爭取引進日本生機品種與技術，諸如多酚、抗氧化活性高於一般同類葉菜十倍的Baby leaf嫩葉、甜度高達十八度的雙色玉米等，在在顯示玉美進軍農金產業的決心。

單單是從日本北海道SAKATA公司引進的雙色水果玉米種子，連賠五年，一株一穗地栽種、直透核心消毒處理，如今一咬下去爆汁、清脆，除了自家通路，也賣進台北頂級超市city'super、外銷日本，連義美食品董事長高志明都樂於站台，在大啃時稱讚「太甜了！」楊忠信說，高志明自家與義美工廠員工吃的蔬菜，也來自玉美研。

率先採用的台中空廚總經理葉信宏也說，以往Baby leaf都是進口而來，價格貴，市面上也買不到，玉美研栽種的口感鮮美，又是在地現採供應，不經長途運輸，不必添加保鮮劑，華信等航班的乘客反應都很好。

台灣目前引進Baby leaf的作法多採水耕或是LED燈陪育，但楊忠信堅持採取土耕法，理由在於水耕有水質殺菌問題、燈照又口感不佳，他回顧起種植小松菜、芝麻葉、芥菜的第一年吃足苦頭，雜草長得比葉菜快得多，全靠人力除淨；採收Baby leaf時必留五公分嫩葉，待翻土時催化作肥料，把小小幾分實驗田慢慢整成了好田，去年三月並已通過中興大學有機轉型期的認證。

青松果菜生產合作社理事主席呂政諺指出，玉美研的Baby leaf產量一開始還不太穩定，如今「已經能做到無毒且對外量產。」青松甚至協助鋪貨，打進有需求的超市通路，玉美研也就賺進現金流了，百噸的產量，去化不成問題。

楊忠信看好Baby leaf的市場，接下來還要增次增量、擴建栽種專區。這樣的農金大計需要建立栽種部隊，他一面利用興農在全台的農藥供應中心，就近挖掘堅持有機栽種的農民，逐步建立合作關係，另一方面，也進行內部栽培。

拔擢年輕幹部 拚農金大夢他提拔年輕的幹部，即使不是本科畢業，只要肯實作、有潛力，他不吝特別拔擢，現任場長許翔南，因細膩專注，播種到收成過成的每個細節，不僅勤做筆記，還輸入電腦化管理，日本顧問考問也問不倒，楊忠信特地派他到日本深造，工作一年就升場長，獲表揚為興農集團年度優秀員工。楊忠信期望「有四十個這樣的年輕人，可以把栽種技術與外部四十個農場結合。」這是他一千六百個農場的農金大夢。

身為興農進軍農金事業的操盤手，六十三歲的楊忠信是四十年資歷的老將。當初剛進興農時，他只認識四種農藥，興農則有兩、三百項產品，為了快速上手，他在半年之內自修全都搞懂，每天從實務上熟悉農藥、肥料與耕種時機的關係，很快晉升合成廠廠長，不久又接手楊文彬所創立的超市，深獲楊文彬所信任。有一次楊忠信想盡快買下一台機器，緊急打給當時擔任協理的楊文彬，楊文彬明快授權機器採購之餘，要求楊忠信事後要提出機器使用效率報告，沒想到楊忠信幾個月後，果真交出報告。沒多久，楊文彬就打電話要楊忠信「來我部門上班」。

這之後，楊忠信從只懂生產的工廠單位，進入推廣銷售單位，開始廣泛接觸各地農民。楓康如今能夠在強敵全聯社夾擊下穩定成長，關鍵在於所建立的獨家蔬果供應體系，這背後正是因楊忠信數十年在農藥業務體系打下的基礎。

興農轉進農金產業，楊忠信在楊文彬的信任與支持下咬牙前進，即使嫩葉蔬菜、雙色水果玉米連虧三、四年，楊文彬甚至比楊忠信更篤定「方向正確」，授權楊忠信去年起連著向台糖簽下租約，擴大耕種土地達六甲之多，腳步十分積極，楊忠信領銜的農金大業儼然開始。

猶記得楓康推出榮獲多國專利、採食用級洗潔劑配方的「蔬果清」，在新品發表會上，記者們半信半疑地問：「蔬果清」若遺留在蔬果表皮上，吃進肚真的沒問題嗎？楊忠信二話不說，「阿莎力」地當場就把好幾小杯「蔬果清」吞下去，一舉樹立「蔬果清」的品牌形象。

或許，正是這種精神，讓楊忠信意氣風發，不覺耳順，依然鬥志十足地打這場他心目中的農金聖戰。

楊忠信（中）

出生：1951年

現職：興農流通事業群總經理經歷：中華職棒興農牛隊總經理、領隊；台灣楓康超市總經理學歷：靜宜大學企業管理學研究所家庭：已婚，育有二男

台灣楓康超市

成立時間：前身興農生鮮1988年成立，

2008年10月改名

董事長：楊文彬 資本額：3億元

據點：目前共43家店

2104年營收：2014年營收約41億元，YoY為 3.9%，EPS約1.6元，2015年將持續展店，

挑戰年營收46億元

《商業周刊》採訪團隊，從洛杉磯西邊、聚集高級住宅區的比佛利山莊的史丹．李辦公室，來到好萊塢星光大道。在這裡，功夫明星李小龍、奧斯卡導演李安等明星，都曾留下自己的手印。

距離奧斯卡獎頒獎地點杜比戲院，不到一百公尺的街道上，過去滿是瑪麗蓮．夢露、貓王人偶。現在這個「觀光景點」，到處看見的則是鋼鐵人、蜘蛛人等漫畫英雄。

《復仇者聯盟2》（簡稱《復仇者2》）的電影預告看板充斥街頭，這裡更從四月二十日起，舉辦一連二十九小時的十一部漫威英雄電影馬拉松活動。我們看到死忠影迷們拿著枕頭、英雄道具大排長龍，為的就是趕在美國時間五月一日的《復仇者2》上映前，再「複習一次」這些英雄角色的故事。

現在，好萊塢已從大明星爭奇鬥豔之地，成了漫畫超級英雄電影的戰場，這股風潮，更席捲整個好萊塢產業！

就連《哈佛商業評論》也熱中於漫威英雄電影現象，連續兩年專文探討，成為管理學的教案，討論漫威如何從一家小出版社，成功翻身為全球最會賺錢的好萊塢片商策略。

成立於一九三九年的漫威漫畫，至今歷經四次購併，在一九九四年，一度還宣布破產。一九九六年，購併者伯爾馬特（Isaac Perlmutter）將漫威和玩具製作公司Toy Biz整併為一家公司，保留原名漫威。

漫威進而從出版業務切入玩具銷售，但仍無法大幅提升營收，於是開始動用英雄版權賣給電影公司計畫，企圖藉由電影上映帶動周邊商品營收。十年間，十四部授權英雄電影，九成以上光在美國回收獲利就超過一億美元，其中有四部獲利還超過三億美元。

漫威儼然成為好萊塢的巨型印鈔機。攤開漫威營收成績單，二○○九年娛樂產業巨擘迪士尼以四十二億四千萬美元購併漫威，三年前，漫威推出《復仇者聯盟》以十五億美元票房席捲全球，奪得當年度全球冠軍，僅次愛情片《鐵達尼號》和3D電影《阿凡達》。

近三年，漫威出品總營收共約四十八億六千萬美元，占迪士尼電影部門收入約四四％，勝過旗下子公司皮克斯和迪士尼其他電影收入，不僅是迪士尼的小金雞，還是最會賺錢的好萊塢片商。

它的優勢：八千個英雄角色漫畫兩週出一本，拍電影不愁沒梗 好萊塢共有四大片商握有漫畫英雄版權，其中的英雄角色，四分之三出自漫威教父史丹．李之筆，原因是什麼？

「錢（Money）！」全美電影學院排名第一的南加州大學電影藝術學院製作影視學程系主任特曼（Lawrence Turman）接受本刊專訪指出，「迪士尼、索尼和福斯都在搶史丹．李筆下的英雄角色，環球就只能靠一部《 玩命關頭》（抗衡）…… 。」

全美歷史最久、市占率第一的藝人經紀公司WME執行董事巴頓（Phillip Button）指出，英雄片不是票房保證，不是每個英雄片都會成功，但只要成功，收益超出一般電影的一倍以上。「只是漫威帶來更巨大的成功，」他以漫威旗下的《X戰警》為例，投資報酬率即超過一一○％。

從一個曾破產的公司，現在成為連《哈佛商業評論》都好奇的好萊塢最會賺錢片商，漫威的成功方程式，究竟是什麼？

漫威秘密一：規畫至二○二八年的拍片藍圖。它曾是美國上市公司，有創意卻不懂得控制預算和活化既有資產，股價一度還跌到僅剩二美元，當時的執行長伯爾馬特希望利用賣出英雄版權來促進營收。

儘管票房亮眼，但因為採取授權模式，電影控制權在其他片商手上，常面臨電影上映時股價上漲，沒電影上映股價就下跌的局面。一旦壓錯寶，企業生存危機更是飄搖不定。如，二○○五年的《幻影殺手》（Elektra）就虧了四千四百萬美元。

漫威清楚知道，要改變這個命運，得要靠掌控自己的拍片計畫，才是長遠之道。因此在二○○五年，決定拿出「美國隊長」這個角色跟美林融資逾五億美元資金，成立自己的電影部門。

這是一個豪賭。過去授權只要穩穩的收現金進帳即可，但自己製作拍電影，卻得承擔虧損風險。據摩根大通證券研究報告指出，漫畫英雄電影平均成本約二億美元，若加上全球發行和行銷預算，如果賣不到五億美元，就落入賠錢命運。

這個模式，沒人知道是否成功，內部雜音不斷，部分部門高層紛紛離去。直到二○○八年，首部漫威自己出品，而非以過去授權給其他影業製作的《鋼鐵人》，寫下超過五億美元全球票房，其投資報酬率逾一倍的亮眼成績，才確定了漫威在商業操作上的商業模式，同時將拍片戰線一次拉長至二○二八年。

這也是漫威做得到，其他好萊塢片商做不到的獨特優勢。由漫畫出版商轉型衍生的漫威影業，已經累積了近八千個英雄角色，而且本業的漫畫一個月或兩週就出一本，一個角色下來的進展，就足夠電影拍兩到四集。因此，相較於其他好萊塢片商頂多一年推一部片，漫威僅需花一半的時間，就能推新電影，還能規畫出具有未來性的二○二八年未來拍片藍圖。

二○二八年未來藍圖的好處，讓續集電影成了「連續劇模式」，一來可以確保每年上映二至三部的電影數量，滿足華爾街的財務預測需求；二來又能延續觀眾看電影的熱情，所以才有「漫威電影馬拉松」活動，在好萊塢大道的真實上演，這是一個既討好華爾街、又能凝聚電影粉絲的絕佳方式。

它的強項：組織精簡前後製都外包、要演員簽賣身契

漫威秘密二：組織精簡，六人決策小組決定未來十三年近六十億美元製片計畫。

我們在好萊塢，所有與漫威有合作關係的受訪對象，都向我們表達不敢具名「談漫威」。他們透露：「因為漫威下了封口令」，這種作風，就如同他們選擇演員一般強勢。

漫威大量使用低成本演員，並且簽下幾乎可說是賣身契的長約，以演出美國隊長角色的克里斯．伊凡（Chris Evans）為例，就是簽下六部合約，且限制其在同類型電影演出。

一位與漫威合作過的好萊塢電影界高層透露，漫威能成為好萊塢最賺錢製作公司的秘密，就是人力精簡。以漫威最大對手、握有超人版權的華納為例，《超人再起》一片全美票房只有兩億元，「劇情安排很奇怪，實在糟透了。」此電影界人士指出，因為華納組織龐大，拍什麼片都習慣用自己人，根本無法用上業界最好人才，票房結果當然就不如預期。

漫威正好相反，從小漫畫商出發，沒有組織包袱，僅有六人決策小組，總部僅留創意主腦，所有製作環節都委外。因此可以找市場上最好，以及最便宜的人才。

強大的吸金本事，讓漫威從前製拍攝到後製製作的委外過程，都跟比稿大賽一樣強勢，能夠以低成本找來非一線導演。以去年創下全球七億七千萬美元票房，投報率超過三五○％的《星際異攻隊》為例，漫威找來的導演詹姆斯．剛（James Gunn），至今只拍過幾部小成本電影；執導《美國隊長2》的導演羅素兄弟，過去拍的多是評價不佳的浪漫愛情與犯罪喜劇，但漫威可藉此壓低製作成本。

他們是市場新兵，反而善用這個小組織的優點，擊敗其他五大片商的龐大組織，讓獲利極大化。

它的顛覆：捧C咖不捧A咖戴上面具都一樣，英雄辭演也不怕

漫威秘密三：用C咖不用A咖，用電影培養出英雄新粉絲。

在商業策略布建上，漫威減低大製作成本帶來的賭局風險；另方面，靠著「C咖聯軍」控管成本，打破好萊塢大片由明星操控成本的局勢。

二○○八年推出的《鋼鐵人》，漫威大膽使用因毒品勒戒事件影響形象，在當時演藝事業僅限於小螢幕影集演出的小勞勃．道尼（Robert Downey Jr.）出任男主角。相較於今日一集四千萬美元身價，當時他在大銀幕演出價碼不過五十萬美元，相差七十九倍。

漫威敢用他，而且一簽就是六年，不只因為便宜，他們不怕影響形象，因為漫威深知，他們要行銷的是英雄形象，要賣的是周邊產品，而不是明星本身。對比湯姆．克魯斯拍攝的《不可能任務》系列電影，明星是標準招牌，光片酬可能就占了製作預算的七成，電影製作公司要聽明星的，但漫威反過來，要明星聽他們的。

「每個icon（角色）都是品牌，誰來演都可以，」《哈佛商業評論》作者拉弗爾（Nicholas Lovell）點出其中關鍵。就算明星辭演，漫威影業也不怕，因為戴上面具，人人都能是鋼鐵人。

電影成為熱賣商品，繼而讓漫威在漫畫市場又再度翻紅。去年全美漫畫銷售量，前十三名，漫威就占了十二名，幾乎囊括了九成以上銷售率；但反推五年前，與競爭對手DC相比，則是各占一半。

可以說，漫威透過全球化的電影銷售，重新帶動了美國的紙本銷售業績，更帶動了周邊商品授權業務。摩根大通研究報告即指出：「歸功漫威優良表現，上一個季度，迪士尼消費性商品營收大漲二二．五％，」從電玩、服飾、到食品，漫威漫畫英雄身影，已經不局限於原創紙本，藉改編成電影，各種商機潛移默化在我們的生活食衣住行。

也難怪一位漫威主管能夠有信心的對哈佛商學院工商管理系教授艾爾伯斯說：「我們提供人物與角色知識，努力找到對的夥伴，然後核准有質感的產品，但不需要提供任何資本。我們只負責收支票。這是一座金礦，錢每天都會自己跑進來。」

因為漫威深知他們要賣的是「英雄」不是「好萊塢明星」，這顛覆了過去好萊塢行銷電影的模式，因此你會聽到觀眾說：要看「鋼鐵人」、「美國隊長」，而不是小勞勃．道尼、克里斯．依凡，在漫威的想法裡，沒有不可取代的演員，只有不可取代的英雄。

它的隱憂：角色太複雜英雄大總匯，深度備受考驗

只是，當續集角色越來越多，情節越來越複雜，強調電影之間彼此的關聯性，越容易讓原本應該情節緊湊的動作電影，劇情越加零碎。在台灣剛上映的《復仇者聯盟2》，票房雖創新高，但越來越多的英雄角色融入電影裡，就已有影評傳出：「太多角色、個性塑造深度挖掘支離破碎……」等評論。

只是漫威已畫出未來數十部電影的最大挑戰，還是在「英雄拯救世界」的老梗，究竟還能玩多久？觀眾會不會失去興趣？這也將是漫威以二○二八年電影藍圖，顛覆好萊塢拍電影方式之後，他們必須要跨越的自我挑戰！

【延伸閱讀】5部英雄片，貢獻迪士尼電影營收44％

2012?2014年迪士尼電影票房總營收占比■ 漫威電影 占比：44％　5部片：復仇者聯盟、鋼鐵人3、雷神索爾2、美國隊長2、星際異攻隊

■ 迪士尼其餘電影 占比：56％　22部片：冰雪奇緣、怪獸大學、大英雄天團、黑魔女、勇敢傳說等

資料來源：Box Office Mojo　整理：趙維孝

【延伸閱讀】蜘蛛人陣營PK超人陣營，贏在2關鍵

關鍵1：電影數量多，平均票房也贏對手●漫威英雄電影(漫威平均票房7.16億美元)　2008年》無敵浩克、鋼鐵人　2010年》鋼鐵人2　2011年》美國隊長、雷神索爾　2012年》復仇者聯盟　2013年》雷神索爾2、鋼鐵人3　2014年》星際異攻隊、美國隊長2

●DC英雄電影(DC平均票房5.28億美元)　2008年》黑暗騎士　2009年》守護者　2010年》疤面鬼煞手　2011年》綠光戰警　2012年》黑暗騎士：黎明昇起　2013年》超人：鋼鐵英雄

關鍵2：出片有計畫，英雄軋戲到13年後2015年》蟻人2016年》死侍、美國隊長3：內戰2017年》星際異攻隊2、蜘蛛人、雷神索爾3：諸神黃昏2018年》復仇者聯盟3：無限之戰（上）、驚奇隊長、黑豹2019年》復仇者聯盟3：無限之戰（下）、異人族、黑寡婦、新浩克續集2020年》鋼鐵人4、蟻人22021年》美國隊長4、尼克瑞福2022年》火箭浣熊、復仇者聯盟42023年》星際異攻隊3、新復仇者聯盟2024年》新夜魔俠、美國隊長52025年》奇異博士2、復仇者聯盟52026年》驚奇女超人2027年》新夜魔俠2、美國隊長：重生2028年》復仇者聯盟6

註：漫威電影計畫表中，排在2019年《異人族》之前的電影，為漫威公布之時程；之後的片單為影評人推測。資料來源：Box Office Mojo、IMDB、漫威公司　整理：趙維孝

致我們的股東（Shareowners），

夢寐以求的商機至少有四項特質：客戶夠喜愛、規模極大化、高資本報酬和禁得起時間考驗。當你發覺有商機具備這些特質，別只想滑手機看對眼（swipe right），而該立刻結婚（get married）註1。

從這個角度看，很高興告訴各位，亞馬遜不是一夫一妻制（monogamous）。經過二十年的冒險和團隊合作，加上一路以來幸運之神的關照，我相信至今， 我們已開心的找到三個人生伴侶：亞馬遜市集（marketplace）、無郵服務（Prime）和雲端運算服務（Amazon Web Service，以下簡稱AWS）。（編按：企業可將營運所需的儲存、資料庫、運算等需求，全都包給AWS，不須自己買設備，只要依照使用量付錢）。

九年前，AWS問世時被視為激進的點子，現在業務量龐大且成長快速。註2

新創公司是早期採用者，像Pinterest、Dropbox、Airbnb，直到今天都是我們的客戶。除了新創公司，大企業也選用AWS。為企業省下技術成本是一個很大的誘因，但客戶真正想要「更好更快」；如果「更好更快」能跟節省成本這道附餐一起上，那很好，但切記，省錢是肉汁（gravy），不是牛排（steak）。

今天，AWS有超過一百萬個實動客戶（active customers），分別來自各種規模的企業和組織；註3AWS在二○一四年第四季的用量比前一年高出九成。公司像奇異（GE）、職棒大聯盟（MLB）、印度塔塔汽車（Tata Motors）、澳航（Qantas）都是AWS的新用戶；其餘客戶像NTT DoCoMo、英國《金融時報》、美國證期會則使用AWS分析處理大量資訊。

我們也一直提高創新的速度，從二○一二年、一百六十項功能和服務，到去年有五百一十六項。我很樂觀的相信，AWS將會帶來豐富的資本報酬；我們團隊很看重 這項指標。結構上來說，AWS的資本密集程度遠低於前一代的資料處理中心，但使用率卻高於資料處理中心的二○％，資本效率相對提高。其次，AWS在市場上 的領先地位有助創造經濟規模，也有助提高資本效率。

在結束之前，我想花點時間分享一件既興奮又驕傲的事。

三年前，我們推出一項創新員工獎勵制度，叫作「事業選擇」計畫（Career Choice）。員工如果有需求在外修課，無論學習領域是否跟公司發展相關，諸如航空機械或護理，公司一律為員工支付九五％學費。理由很簡單：讓各種選擇成為可能（enable choice）。

我們了解，對於某些物流和客服中心員工而言，亞馬遜是他們的事業，但對其他人，亞馬遜可能只是前往未來某處的踏腳石，未來的工作可能需要其他技能。如果適 當的訓練可以培養其他技能，我們想助員工一臂之力；至今我們已經協助八個國家、超過兩千名員工在各種領域學習。我們同時在公司內部建立線上教室，提供大學課程和技術課程可以就近選讀。

我們何其有幸能擁有市集、無郵服務和AWS，我們下定決心會持續改進並灌溉它們，為客戶提供更好的服務；也請你相信我們會努力找尋第四個，目前已經有好幾 個腹案在手中，我們也將秉持二十年前的承諾，持續的下賭注。創新開展了更好的客戶服務機會，我們向你保證，不會停止嘗試。

一如往常，附上一九九七年的第一封股東信。註4我們秉持同樣路徑，因為在我眼裡，今天跟第一天沒什麼兩樣。

(傑夫．貝佐斯 亞馬遜創辦人和執行長)

【註解說明】

世新口語傳播系教授 溫偉群點評：貝佐斯是怎樣讓股東寧願忍受虧損，認為買它的股票，不只是買公司，還是在支持夢想，鼓勵創新？這封股東信裡，貝佐斯做到現代行銷學之父柯特勒（Philip Kotler）所說的「行銷三．○」的概念：追求價值。

註1 用修辭拉近距離首先，一九九七年貝佐斯稱呼股東為「持股者」（shareholder），現在稱股東為「有股者」（shareowner），前者凸顯的是金錢關係「你買了我」，後者凸顯的是從屬關係「你擁有我」，暗指聯繫我們的不只有錢，還有價值觀。

其次，譬喻生活化。第一段說「別只想滑手機看對眼（swipe right），而該立刻結婚（get married）」，原文裡swipe right，暗指目前美國當紅手機交友軟體Tinder，遇到看對眼的異性，只要滑一下便開始交往，擺明用年輕語言跟年輕人溝通；這些取材於日常生活的譬 喻，拉近與股東的距離。

註2 靠故事打動人心：說故事，才能打動人心、貝佐斯談公司業務，都從「篳路藍縷」開始：談市集—市集的前身是亞馬遜拍賣。「我猜只有七個人來，這還把我爸媽和兄弟姊妹算了進去；」談無郵服務—「第一年，我們放棄數百萬美金的運費獲利，數學也算不出到底價值在哪裡；」談AWS—「九年前，AWS問世時被視為激進的點子」。

註3 抓數字表現理性：/信中在描述業務時，一定包含數字證據。以文中摘譯的AWS來說，客戶有誰與資本效能的提升狀況等，都是用來佐證這項業務值得結婚的理由。數字之後又詳細解釋背後的原因，清楚明確。

註4 展現強大的熱情：冒險家和賭徒只有一線之隔，但他要說服大家亞馬遜是冒險家。貝佐斯每一年的股東信最後，都附上一九九七年上市時的第一封股東信，強調十八年前後的亞馬遜仍持有相同的熱情和信念，絕不是輕易賭注。

值得注意的是，從一九九七年的首封股東信至今，貝佐斯在信近尾聲處花三、四段的篇幅描述一件讓他備感驕傲的人資措施，強調其團隊精神。

總體而言，貝佐斯的股東信貌不驚人（格式傳統可能是唯一的缺點）、五頁的篇幅也只是巴菲特今年股東信的十分之一，但相較於其他股東信，它方方面面全都顧到了：有證據、有故事、有人味、有願景，魅力十足。

這封信裡，亞馬遜已經超越企業，而成為一種教派。

所有人都愛聽故事，卻只有極少數人有辦法說得精采。最會說故事的廣告鬼才告訴你：就算沒有華麗的文采、滔滔不絕的口才，只要用心感受，你也能說出改變世界的動人故事。

撰文•鄭閔聲

如果從今天算起，你的生命還有六十年，那你的『人生帳戶』裡只剩下兩萬一千九百天，連二十二K都不到，而且是每天早上醒來就減少一點喔。更何況，我們很可 能都剩不到六十年了。」留著一頭棕色長髮的盧建彰將胸口靠在咖啡桌上，一邊屈起右手手指作勢計算著，瞪得大大的圓眼卻帶著笑意，「如果你的人生就只有這二 十二K，你會不會想過得有意義一點，讓世界因為你的存在而更加美好一點？」他說，「分享最好最棒的故事，就是我的方式。」去年十一月，參選台北市市長的柯 文哲推出了唯一一則電視競選廣告：「這一票，聽孩子的話」。這支全長一百三十五秒的黑白影片，投票前兩周先在YouTube上架，不到二十四小時就吸引八 萬人次點閱，在電視頻道上放送後更是大受好評。選後不少學者與政論家皆認為，柯文哲能以懸殊差距勝選的關鍵，就在於「為孩子投票」的感性訴求，成功打動中 間選民。

靈感 來自於觀察

祕訣：永遠對生活保持興趣這支情感真摯的短片，正是由盧建彰一手策畫拍攝；但被問起那些觸動選民的靈感從何而來，原本一開口就像是要連講一天一夜的他卻只 是含蓄地說：「其實我什麼都沒做，我只是把人們的心聲說出來；影片的素材就是發生在這塊土地上的事，我頂多就像是在玻璃背後塗上水銀，映射出人們真實的面 貌。」雖然說得輕描淡寫，但眼前這位廣告業出身、外型有些狂野不羈的導演，作品曾拿下國內外無數獎項，二十九歲就當上外商公司創意總監，每年掌握五到六億 元的廣告預算，事業如日中天。但不按牌理出牌的盧建彰，在三十五歲那年辭去眾人稱羨的工作，先到台藝大進修電影，接著成立製作公司，為的只是想用更無拘無 束的方式，說自己想說的故事。

這位創意鬼才本身，就是個精采的故事；他說故事的本領究竟是與生俱來，或者後天養成，更加令人好奇。

「小學我周末放假時，父親常得上班，這時候他就會把我載到書店耗一整天，下班後再把我接回家。傍晚見到爸爸，我就會把一天看的書總價全部加起來，向他炫耀 我『賺』了多少錢。」盧建彰笑著回憶，自己對「故事」的興趣，是打從兒時的廣泛閱讀開始；高中時代他又發現，每當自己講起故事，就能吸引同學，甚至異性的 目光，從此決定將說故事作為人生志向。

「其實故事每天都在身邊發生，只是你有沒有用心觀察、傾聽。」盧建彰說，「至於怎麼在適當的時機分享故事，就是你對世界有沒有與眾不同的看法與關懷。」盧建彰認為，要說出好故事的首要條件，是永遠對生活中的人與事保持興趣。

溫度 來自於同理心

祕訣：真誠的心說真實的事「他對人有很多關懷與真性情，也很願意在有人需要幫助時，付出自己的力量。」去年八月高雄發生氣爆意外時，藝人張鈞甯受盧建彰邀 請，用極短時間錄下朗誦詩文的短片，撫慰受災者，在張鈞甯眼中，表面上詼諧逗趣的盧建彰，其實有顆極度纖細敏感的心。

早在紀錄片《看見台灣》前，就曾與盧建彰合作空拍廣告的導演齊柏林也認為，盧建彰的敘事手法淺顯易懂，不會讓人感到壓力，總能精準地使觀眾留下印象，「我 想或許他是先對故事有了感動，才能呈現讓人感動的作品。」「聰明與各種算計都不足以打動人心，只有真誠地說出真實的故事，才能讓人感受到力量與溫度。」盧 建彰解釋，自己不習慣過度美化的呈現方式，因為完美本身，很可能就是虛偽的開始。

操刀柯文哲的競選廣告，也是秉持著這樣的信念。當選前一個月，柯文哲辦公室找他溝通如何製作這支影片時，負責人只簡單地說：「柯P的特色是誠實，希望能讓四十五歲以上的選民支持他。」盧建彰天馬行空地設想各種可能後，決定歸零思考，將自己的生命經歷投射在廣告片中。

他想起自己尚未出生的女兒，未來極可能無法在台北市找到一份足以餬口的工作，更遑論在此置產、養育下一代，身為父親的他又能做些什麼？「這一票，聽孩子的 話」，這幾個字，此時突然出現在盧建彰的腦海中，於是他提筆寫下短詩，找來同樣為人父的素人朋友擔任旁白，搭配台北市民日常生活的畫面，一則可能改變一個 世代的故事，就此誕生。

「我看到影片當下的直覺是，他在說自己的人生，不是為了交代工作。」選戰期間擔任柯文哲網路文宣部主任的李厚慶說。

「重點其實從來不在說故事的技巧，而是你能不能試著同理聽故事的人。我愛我的女兒，所以我能體會同樣深愛子女的父母的想法，說出他們的心聲。」盧建彰解釋。

力量 來自於動機

祕訣：讓周遭、世界變得更好「有力量的不是故事本身，而是透過故事讓一切更美好的想法。賈柏斯之所以偉大，也只是因為他最先想到要用橡皮筋把電腦和手機綁 在一起，結果世界就從此改變了。」盧建彰笑說，「我這個故事如果讓你更積極正面，你就會想辦法讓身邊的人變得更好，那這個故事就很有力量了，不是嗎？」

盧建彰

出生：1976年

現職：導演

學歷：中山大學企管系

經歷：奧美廣告文案、智威湯遜創意總監主要獎項：時報廣告金像獎影片類交通項 金獎（Mazda 5狗狗篇、Mercedes-Benz S-Cclass許願篇）

15年前一場年金改革，改變了德國人。 極度務實、完全理性、重視邏輯……， 這些與生俱來的民族底蘊，演化成賺回退休金的心法。 很多人說，害怕風險的德國人根本不懂投資理財； 但事實上，他們已經算出如何用最小風險賺到最高報酬。 根據國際評鑑，德國式理財術已可堪稱世界第一。

製作人．楊紹華 撰文．楊紹華 研究員．張佳婷德國和台灣其實很像啊！」歐博哲說。

他是德國人，本名叫作Martin Eberts，因為職務調動的關係，一年多前來到台灣居住，目前擔任德國在台協會處長，也就是德國政府的駐台代表。

走 進位於台北一○一大樓的辦公室，一幅長約三公尺的大型畫作橫掛牆上，右端畫的是台灣玉山，慢慢往左，經過雲霧繚繞的重重山嶺之後連結到左端高峰，矗立一座 美麗城堡，「這是德國著名的新天鵝堡。」歐博哲解釋畫作意義：「德國和台灣，很多地方可以交流學習。」這不是客套話，如果你有德國朋友，多少能夠了解德國 人不做表面文章的硬底子特質。「比如，我們都有人口高齡化的問題……。」歐博哲隨口舉例，順勢切入主題：「高齡化，正在改變德國人的投資理財習慣。」「原 本，我們只懂得存錢。」二十年前從台灣嫁到德國的金小姐，親身經歷了這樣的變化。在她嫁到異鄉的第五年，德國政府宣布，因為人口高齡化問題，必須大砍退休 年金，「這還沒完，政府繼續警告我們，年輕人愈來愈少，未來退休給付可能還得再砍，所以勸民眾趕緊開始靠自己理財，補足缺口。」他們，與台灣人很像都節 儉、愛存錢 但他們更會為退休金打算一項推動全民學理財的工程於是展開。長期投身理財教育的德國金融協會主席瑞福納（Udo Reifner）回憶，許多地方政府開始將理財納入學校教育，「在漢堡邦（Hamburg）、巴登福登堡邦（Baden-Württemberg），甚至 規定學校教理財課程是法定義務。」除了觀念扎根之外，聯邦政府底下的「消費者中心」也開始提供各種理財諮詢服務，「其中絕大多數都是免費的喔！」瑞福納 說。

被政府警告嚇到的金小姐，就在十二年前的某一天，帶著德國老公走進理財顧問辦公室。

「老公從沒想過，有一天他會需要這種 諮詢服務。」金小姐說，德國人本來就很有消費紀律，先生的親朋好友，印象中從不曾掏出信用卡消費；聚會時，每個人都能說出自己這個月的薪水剩下多少，「只 有我說不出來。」「省吃儉用、存錢，是老公原本唯一的理財方法，直到理財顧問告訴他，政府的警告是真的。」那一天，他跨出了「存錢」之外的理財第一步，買 了一張年金保單，繳費十年，六十五歲之後每月可領二千歐元。「老公五十四歲了，我們最近開始思考，如何加碼累積退休金。」他們考慮過是否再買一張保單，也 討論過要不要買基金、買房地產、買股票……；「在此之前，老公好像從來沒有說過『股票』兩個字。」他們，從保守變得敢冒險退休金大減 得從安穩中多賺一點錢金小姐的老公變了，德國人也已慢慢改變，這個精於計算的民族，開始盤算「報酬率」。

德國，一個以「邏輯」為底蘊的經濟 大國，整個國家從上到下，宛若運行在完美的數學公式之下。在高齡化所造成的退休金問題上，數學公式的變數是未來就業人口大幅減少，為了維持財政的穩定，德 國政府在二○○一年算出答案，一般勞工的退休金給付必須大砍四成，所得替代率從原本的七成，調降到四三％。

於是，德國人的財務規畫也出現變數。相對世界各國，德國人有令人豔羨的社會福利，雖然薪水有將近半數必須繳給政府，但子女教育幾乎免學費，原本的「七成替代率」退休金也足以支應生活所需，在此之下，「保住本金」成為德國人民早已習慣的理財目標。

然而十五年前的年金改革，讓這個目標被迫改變。

「我們一向害怕風險、相對保守；但現在，得想辦法多賺一些報酬。」歐博哲的這句結論，鋪展出一套值得台灣理財族向德國取經的「二．○版德式理財術」：一個害怕風險、原本只想保住本金的民族，正在用他們舉世無雙的完美理性與嚴謹邏輯，發展出一套「財富安穩加值術」。

為何值得台灣人學習？首先，經過十多年的調整淬鍊之後，德國人的理財功力，已在國際調查評鑑中被認為「世界頂尖」。

他 們，值得台灣人學習理財素養世界排名頂尖 信心十足二○一二年，OECD（經濟合作暨發展組織）曾對世界各國進行一項「理財素養大調查」，調查分為三大領域：財經知識、理財行為、理財態度，無論是 在哪一領域，德國「獲得高分者占總人數比率」都遠遠高出OECD國家平均，其中在「理財行為」部分，獲得高分者更占德國總人數的七六％，高居各國之冠。

從 另一面向看，根據貝萊德集團去年所做的調查，德國人認為退休後每月所得占退休前所得的適當比率是八四％，比政府給的四三％幾乎高出一倍；但這個超大缺口沒 讓德國人對退休生活失去信心，在全球保險集團（AEGON）今年的調查中，竟有高達六成的德國人認為將能「優閒安逸地享受退休生活」。換言之，他們有信心 能靠理財多賺四成退休金。

至於台灣理財族可以效法德國人的第二個原因，必須回到這句開場白：「德國和台灣很像。」攤開去年數據，德國人的儲蓄率達到二四％，熱愛存款的程度甚至超過不必擔心物價會上漲的日本人，去年底，日本的儲蓄率是二○％；至於台灣人，儲蓄率更是高達二九％。

在理財觀念上，德國人和台灣人都有害怕風險、仰賴存錢的特質，但如今「必須追求更高報酬率」的德國人，至少在三種理財策略中，已經與台灣理財族的作法大不同。

今年六月，《今周刊》與世新大學財金系合作「國人退休理財大調查」，當被問到「對於退休理財工具的期待」時，回答「穩定提供固定收益且風險極低」的比率達到四三％，遠遠超過其他選項。

我們，可以學他們「多冒點險」減少固定收益商品 長抱「中等風險」標的「想辦法拿到固定配息」，這是台灣理財族要賺安穩錢的主流作法，據貝萊德去年調查，高達七七％的受訪者表示目前持有收益型投資商品；相較之下，德國投資人即使保守，但僅四四％持有收益型商品。

所謂收益型商品，就是「固定時間會把部分資金還給你」的投資工具，錢從哪來？可能是投資獲利，也可能是本金，無論如何，固定配息雖會讓你穩定拿回現金，但卻無法產生「錢滾錢」的複利效果。

簡單舉例說明，同樣以一百元投資一檔每年報酬率五％的基金，如果每年都把賺到的五％獲利拿回口袋，二十年後你能賺到一倍；但若把過程中的獲利留在基金裡繼續錢滾錢，二十年後的總報酬率將超過一六五％。

「固 定配息，只會讓你用來投資的錢減少。」在過去這段時間，隨著德國人逐漸重視報酬率，有幾位努力鼓吹德國人承擔更多風險的投資名家，逐漸闖出名號，其中包括 了德國投機大師科斯托蘭尼（André Kostolany）的好友兼傳人里斯（Stefan Rise），他對固定收益商品的評價很直接：「讓你喪失用時間賺取複利的機會。」里斯以自己的作法建議德國民眾，固定收益商品占投資組合的比率應不高於二 ○％；至於另一位被稱為「歐洲巴菲特」的德國理財大師雪佛（Bodo Schafer）則表示，即使最害怕風險的投資者，也只該持有五成的保守型商品，並且把資金轉進「中等風險標的」，至少持有四成，長期投資。

他 所謂的「中等風險標的」，包括「指數股票型基金」、「以大型績優股為主的股票型基金」、「組合型基金」等。至於投資時間，他基於歷史經驗表示：「如果持有 十年以上，你賺錢的機率將有九五％。」這些建議逐漸引導著德國人的理財行為，根據德國資產管理協會的調查，二○○四年以來，德國家庭持有固定收益商品的比 率正在穩定下滑當中。而根據德國基金協會統計，該國股票型基金的資金規模，已自○九年的一八六○億歐元，增加至今年六月的三三三二億歐元，成長近八成。

此外，在德盛安聯最近發給全球各國機構法人的問卷顯示，面對下半年風險，德國人的主要策略是「提高防禦型股票」，也就是價值型股票；台灣投資人呢？答案很好猜，加碼固定收益商品。

至 於德國人的投資耐心，則讓瑞士蘇黎世大學教授漢斯（Thorsten Hens）印象深刻。今年三月，他發表了一份橫跨五十二國投資者的報告，「德國投資者願意用長期的時間換取更高報酬，而不會急著把獲利拿回手中。」依據他 的評比，德國投資人的耐心是世界第一，台灣則是第二十名。

「與德國人做生意，真的要很有耐心啊！」兩年前，位於台中的盈錫精密成為德國工具機大廠DMG螺帽供應商，該公司執行副總經理巫有捷對德國人的「龜毛」印象深刻，爭取訂單的過程猶如過五關斬六將，不過更令他有感的，是德國人對於數字的重視。

「你 知道DMG是如何考驗我們嗎？」巫有捷記憶猶新，那一天，德國貴客來訪，丟下兩顆直徑約二十公分的螺帽，「只有兩顆螺帽，沒有設計圖或其他資料，然後，要 我們把這兩顆螺帽的所有數字都測量出來。」包括螺旋刻痕的尺寸深度、所有的物理特質數據，「連螺帽邊緣為了防止刮手的圓弧，都要量出角度、面積。這些數 據，他們要拿回去和原廠的『標準答案』做對比。」他強調，若是出貨給台灣客戶，一顆螺帽的數據報告大概不用半張Ａ４紙，但「出貨給DMG，至少需要三張滿 滿的數字報表；大致而言，如果台廠要求十個數字，德國客戶就會要一百多項數字。」重視數字、精於計算，對於這項德國人的特質，曾經擔任台灣駐德國代表的東 吳大學德國文化系教授謝志偉也特別有感。他回憶在德國求學期間，經常與同學開車到外地參加足球比賽，回來後大家開心地喝酒慶功，這時，負責開車的同學忽然 拿出一張紙，上面寫明了當天一共開了幾公里、油價是多少、載了幾個人，所以每人要付多少油資。「他們超級理性、不講情面，算得清清楚楚。」我們，可以學他 們「賺機會財」靠數據打敗投資心魔 算出「合理冒險機會」「不講情面 ＋ 運算能力」，如今也成為德國人為投資報酬率加值的祕訣。聽過「期望值」嗎？若用股票投資說明，意思即是「股價上漲的機率乘上可能賺到的錢，再減掉你的投資 成本」，如果大於零，就是一個值得考慮的投資；相反的，如果小於零，你與這檔股票再有感情也不該留戀。

請看以下幾個數字，自二○一○至一四年，德國股市DAX漲幅接近一倍，但根據貝萊德在一四年的調查，對德國股市「比五年前更有投資意願」的受訪者僅有一三％；相反的，有一九％受訪者表示「比五年前更沒意願」。

無論德股後市如何，這個結果至少已經反映了德國投資者的高度理性，指數大漲之後，投資意願不增反減。

記得那位嫁到德國、正在和老公討論是否該買股票的金小姐嗎？她現在的苦惱，完全契合著上面的調查數字：「我知道股票可以賺比較多，但是現在德國股市的指數也漲很多了。」她說，雖然很想靠股票賺錢，但至少要等到股市回檔後，才會思考進場時機。

至 於另一個來自蘇黎世大學的有趣調查是這樣問的：「如果有一個發生機率不高，然而一旦發生，會帶來非常可觀獲利的投資機會，你願意試試看嗎？」以股市為例， 這段描述正是市場最絕望的時候，股價慘跌、買股成本偏低，股民普遍認為除非奇蹟發生，否則指數絕難回到遠在天邊的歷史高點。理性來說，這是德國投機大師科 斯托蘭尼「雞蛋理論」中認定的最佳買股時機，成交量小，持股人數少得可憐，但投資獲利的「期望值」最高。

調查結果顯示，保守的德國人固然不 是世界上最敢押寶這種機會的民族，但在五十二個接受調查的國家中，投資意願還是能夠排在第十八名；至於台灣，名列倒數第三，只贏過突尼西亞與荷蘭。事實 上，如果對比摩根台灣投資人信心指數與加權指數，不難發現，國內投資人往往在股市低點時悲觀、股市過熱時樂觀。

投機，能給自己賺機會財的可能，但也被認為是一種冒險，而德國人則是正在運用他們「相信邏輯」的民族底蘊，嘗試找到「最合理的冒險良機」。

「德 國人不喜歡『未知』，所以盡可能循規蹈矩，但如果是在鼓勵自由揮灑的領域裡，德國人會集中火力。」謝志偉如此定義德國人的理性與感性：「同樣是比較謹慎務 實的民族，但台灣人會把力氣浪費在一些不拘小節的事情上，在模糊地帶施展小聰明。」我們，可以學他們「控制風險」打造「區域分散」避風港 不能只靠隨機應變他的說法，符合「德式理財」與「台式理財」的最後一個差別──如何控制風險？據德盛安聯調查，當被問到「如何減緩黑天鵝效應衝擊」時，德 國人最相信理財教科書上所說的「區域分散」，台灣投資者則回答「動態調整」居多。

兩者的差別，一是「在事前就做好降低風險的準備」，就像德國在台協會處長歐博哲所說的，「我們習慣在事情惡化之前提早動手」；台灣人則是「風險發生之後隨機應變」，多少有點謝志偉口中「仰賴小聰明」的味道。

當 風險發生時，哪一招才能有效減緩衝擊？沒有絕對答案，但德國人的邏輯很簡單，該守規矩的部分守規矩，才能把力氣花在更有加值效果的地方。所以，他們害怕風 險，卻出了全世界最有名的投機大師科斯托蘭尼；他們保守謹慎，卻能造出最剽悍的超跑保時捷；他們的退休金替代率被大砍，卻仍有信心許自己有錢有閒的退休生 活。

根據《今周刊》與世新大學在今年六月的調查結果，國人對退休生活的主要想像，竟是充滿消極情緒的「只求衣食無虞」，且愈年輕的族群愈消 極，對比德國人的「安逸優閒」，台灣理財族的確應該想想德國人的財富安穩加值術。同樣害怕風險、同樣喜歡存錢，但是只要一點策略調整，務實又精準的德國 人，已經算出了「多賺一倍退休金」的美好未來。

德國人太保守？其實，他們理財功力世界第一他們，全國半數以上都是理財高手──OECD國家與德國財金素養得高分者比率據OECD財金素養調查，在財經知識、理財行為、理財態度等三大面向中，德國是唯一「高分者占全國人口比率」均能超過50%的國家。

理財行為

調查提問包括消費紀律、時間複利的掌握等，德國人的理財行為明顯優於他國。

理財態度

「願不願意為了更好的未來而犧牲現在的享樂？」務實的德國人在此拿下高分。

財經知識

什麼是通膨？什麼是複利？德國人在財經知識拿下高分，打下穩固理財基礎。

他們，與先進國家相比 理財素養最強──OECD財金素養調查各國「全數答對」的比率在歐美先進國家中，德國也是「全部題目答對者」比率最高的國家。

他們，「財務幸福感」超高 遠勝英美──2014年各國「幸福人數占比」根據2014年蓋洛普的全球幸福感大調查，認為「財務幸福」的德國人比率高達86%，遠勝英、美、日等經濟強權，位居全球第三。

台灣人該學德國人哪些理財觀？

賺安穩財

德國人想的不一樣：台灣人熱中投資「固定配息」商品，定時拿回利息才安心；而據研究，德國投資人「並不急於把獲利拿回手中，願意長期持有換取更高的報酬。」兩者差距在於複利，配息愈頻繁的商品，愈難發揮用錢滾錢的複利效果。

搶機會財

德國人做的不一樣：

在台灣，「投資人情緒指數」總是跟著大盤同步起伏，股市狂熱時往往吸引散戶大量進場，股市殺低則讓散戶卻步；但在德國，調查顯示散戶情緒與指數高低相反，代表德國人更能在風險有限的前提下，掌握股市反彈機會財。

避黑天鵝

德國人策略不一樣：

據調查，台灣人面對黑天鵝的策略以「隨機應變」居多；而德國人則相信，事前做好分散布局才能避免黑天鵝的重創。兩者相比，德國人的目的是「盡可能地降低不確定性」，在理財的路上，更能讓自己安心。

德國人的超理性讓他們避免追高殺低這是一張知名的行為財務示意圖，分析不同市場週期時普羅大眾的追高殺低心態，但從許多針對德國人的調查研究來看，德國投資者似乎頗能「反市場」。

歐洲巴菲特：至少一成資金放高風險資產雖然被稱為「歐洲巴菲特」，但博多•雪佛（Bodo Schafer，圖）其實沒有太多著名的投資大賺經典案例，他的名號，來自於成功架構一套完整的長期投資理財邏輯。

「想像你擁有一支足球隊，如果你的所有球員都是後衛，那麼，你或許不會輸，但你永遠也別想贏。」他用這句話，成功說服許多保守的德國理財族，在資產配置上安排「攻擊部位」。

他建議，如果你還沒有存到足夠的錢，那麼，資產配置上應該要有四到五成的「低風險」部位；接下來，則至少要安排四成的「中等風險」部位，包括價值型股票、指數型基金，或者具有多元資產概念的傘型基金、組合基金。

「再者，你必須認真考慮把一成的資金布局在高風險資產。」雪佛認為，無論這部分的投資結果是賺是賠，但因為有了這一成的部位，你會認真學習各種投資理財知識、判讀各種資訊，無形中增強讓你一生受用的投資功力。

（楊紹華）

你或許想不到，一支棒球隊，也能跨足旅行社業務，還開綜藝節目，邀請綜藝天王吳宗憲主持比賽。

四年前的七月中旬，桃園國際棒球場地主那米哥桃猿隊（Lamigo Monkeys），迎戰興農牛，看臺上球迷三三兩兩，進場看球人數不到一千四百人。

如今同樣場地，氣氛完全不同。

九月十八日，雖然是週五上班日，不到傍晚六點，上班族、學生、家長帶著小孩，人潮陸續湧進球場，等待六點半的開球儀式。

「我們歡迎『小小鼓手』呂岳駿。」時間一到，廣播響起，現場歡聲雷動。不久前才以一支網路廣告暴紅的八歲視障小鼓手呂岳駿，在阿公陪同下，緩緩走上投手丘，唱起台語老歌《愛拚才會贏》，近五千名觀眾跟著大聲唱。

看似球場，卻上演素人演唱會。

這顛覆大眾對職業運動的認知，球賽不是球賽，也可以變成一場老少咸宜的「秀」。隔天下午，球場辦起烏克麗麗派對，更吸引超過一萬人進場。

高人氣的幕後推手，是隱身在看臺觀眾席邊三十六歲的桃猿隊領隊兼總經理劉玠廷。

別人節流，它拚開源

短短三年，把大錢坑變聚寶盆

他是La new董事長劉保佑之子，接手球隊領隊三年，卻寫下中華職棒成立二十六年來，最成功的轉型故事。

過去沒人想過，經營球隊可能賺錢。

中職成立王今共爆發五次假球案，平均每場看球人數從一九九二年全盛時期的近七千人，下滑到一九九七年只剩兩千人。之後，即便陰霾逐漸散去，買票看球人數仍不見明顯回升，不堪虧損的兄弟飯店、興農集團接連退出經營。

對企業來說，養球隊不只沒有加分，還得背負罵名，彷彿跌進一個大錢坑。「共體時艱」是每支球隊領隊最常掛在嘴邊的一句話，「大家沒賺錢，只會更省，怎麼可能花錢投資？」資深球評曾文誠感慨。

為什麼桃猿隊能在大家眼中的小市場裡，玩出大生意？

況且，桃猿隊的母企業La new資本額只有八億九千萬元，是中職四隊中的最小咖。比起統一獅隊背後的統一集團，資本額逾五百六十八億元，義大犀牛隊的義聯集團，資本額加總上看八百 億元，La new連兩大咖的百分之二都不到，遑論中信兄弟隊的中國信託金控，資本額超過一千六百億元，La new只有其千分之五!

這場實力懸殊百倍、千倍的比賽，桃猿隊急起直追，五年來，年營收成長近兩倍，無論是成長率或是營收規模，均居四隊之冠，今年總營收估計達二億九千萬元。

天生劣勢，反而促使劉玠廷不斷跨界，闖出一條路。

「一直以來我們真的離安樂太遠，我們公司比起(其他球隊母企業)是小企業，有什麼資格停止前進？」劉玠廷接受《商業周刊》專訪時直言。

要進步，球隊戰績是核心能力。今年球季上半季桃猿隊奪冠，日前也拿下全年勝率第一，確定打進總冠軍賽。但打好比賽只是基本，唯有在核心能力上找尋跨界的可能，才能異軍突起。

帶球迷出國看球，鞏固死忠基本盤

首先是跨產業。當別人抱怨收入銳減，拚命節流；他想的卻是如何異業結合，大舉開源。

今年八月，桃猿隊和Lanew旗下的那米哥旅行社、日本職棒羅德隊合作，於明年農曆新年舉辦四天三夜石垣一島之旅，找球迷一起出國看球。消息一出，便在網路上引起激烈討論，不少網友認為團費近三萬七千元太貴，幾乎沒人認為會成功。

連劉玠廷都說，「賣之前我們也『剉』得要死啊，賣三萬六千九百八十(元)，有人要去嗎？」沒想到，開賣當天一百個名額，竟然十分鐘售罄。

但是，即便名額秒殺一空，冬天出團，台灣沒有班機直飛、必須跟華航包機，等於獨自把所有機位吃下來，少賣一個位置就是賠，還得帶啦啦隊、球員一起出團，包辦所有費用，計算下來，利潤只有一成多，並不好賺。

不過，開辦旅行團，著眼點並非當下獲利，而是凝聚球迷向心力，延續更多話題和商機。

「運動行銷最重要的就是增加和球迷間的『情感連結』。」La new熊(二0一一年北遷桃園，改名為桃猿隊)前任領隊、崇越科技運動事業處副總經理陳杰成觀察，這樣做雖然當下賺不多，卻能把自己和球迷綁更緊，做大基本盤。

例如日本職棒廣島鯉魚隊也曾包下新幹線車廂，帶一千三百名球迷到廣島看比賽，讓球迷眾在一起，增加旅程中購買周邊商品的可能性，培養和球隊「一起旅遊」的習慣。

「Lamigo這個品牌可以不只是棒球，」劉玠廷說，「怎樣給他們(粉絲)好的商品，畢竟球隊不可能一直贏球，我們還是要走進消費者生活中。」接下來，桃猿隊計畫再舉辦春訓、秋訓，複製同樣模式。

球隊也結合桃園一百五十間小型商家組成「應猿店」，在門口放置吉祥物立牌，每逢週末主題派對，老闆、店員換上桃猿隊球衣，提供球迷食衣住行各項優惠，營造在地居民認同感。

找蔡阿嘎、吳宗憲吸引非球迷客群再來則是跨載具。當別人擔心球迷不進場看球，他卻透過網路新科技吸引非球迷，把市場做大。

「(中信)兄弟輸一分，蔡阿嘎就送球迷吃一百片雞排？」這是今年三月開播的網路電視Lamigo TV，透過手機、平板，就能看到吳宗憲等藝人和球評徐展元一起主持球賽，主持人常邊吃東西、邊聊天，即時和網友互動。開播至今，總點閱次數破三千六百萬 次。今年九月最高同時在線收看人數近七萬人，比起九月底播出的電視金鐘獎頒獎典禮，同時最高在線收看人數六萬二千人還多。

「這是電競的模式，市面上有什麼素材，我們都會想，它可以怎樣為棒球所用？」做為四隊中最年輕的領隊，劉玠廷切身感受到年輕人接受資訊的方式改變，當他們不再守在電視前看球賽，遑論花錢進球場，所有球隊都面臨球迷老化危機。

他把腦筋動到行動裝置上，打破轉播球賽就得正經八百限制，邀請當紅藝人上節目，把想看藝人搞笑、表演的人也拉進來看比賽。

義大犀牛行銷協理高偉凱表示，過去操盤行銷策略的大多是球隊資深主管，棒球界出身，不一定了解年輕人喜好，認為只要戰績好，球迷就會進場，但現實是「現在休閒娛樂那麼多，為什麼人家一定要看棒球？」

桃猿隊行銷團隊成員年輕，熟悉新科技、社群，平日其他球隊比賽，進場人數兩千多人，桃猿隊卻達四、五千人，開拓一群過去不看球的新球迷。

爸爸觀賽、媽媽逛街、小孩玩水球最後是跨族群。當別人認為，男性才是買票進場看球的主顧；他卻把心力放在過去沒人注意的親子市場。

他把球場當百貨公司經營，裡頭有美食街、潮店和親子遊樂區，不像其他球場只是擺攤、賣便當，同時滿足男女老少需求，「我們就是做一個平台，把所有元素集合在一起，過去人家覺得不可能發生的，現在居然發生了，它的魅力就會出來。」劉玠廷說。

FOX Sports美國職棒球評王雲慶分析，票價打折或免費能衝高人氣，但如何讓球迷再進場，而非只是被低價吸引的一次性消費，打造「無可取代的體驗」很重要。桃猿隊便想到一個「三贏」的商業模式。

如果你看過球賽，一定對球員球衣上貼滿的各種企業標誌，並不陌生。這是過去企業贊助球隊最常見的方式，但對企業來說，貼球衣只是單向宣傳，無法評估成效；對球隊來說，雖然賺到錢，卻影響原本球衣設計；而球迷，誰會希望自己支持的球員，變成人體廣告看板？

桃猿隊把贊助和派對結合，把球場變成一個讓球迷玩到、看到、吃到，企業全方位打廣告的平台。比起三年前，贊助企業數量也因此成長三倍，去年創造約兩千萬元收益。

今年七月，該隊和雪豹科技合作主辦「CM Jump豹趴」，不只為贊助企業量身打造球衣，還讓球員穿著上場比賽，當球迷每拍一張照、上傳臉書，都等於替企業打廣告。如果一家人進場看球，孩子可以參 加場外的水球大賽，雪豹科技也在場內擺攤，免費提供手機包膜、安裝掃毒軟體服務，滿足爸媽需求。

創新點子，也曾搞砸行銷可玩花樣，但須從核心出發

「如果原本的贊助方式是陸軍，企業日是海軍，Lamigo TV就是空軍，幫企業做一個陸、海、空軍的整合。」劉玠廷舉例，像網路電視上，球評播報時常吃的巧克力，其實也是企業置入產品。

三大跨界，帶動球票以外各項收入成長，例如光周邊商品收入，就從二0。一一年占總營收近一一％，翻倍到今年的二三％。

不過，成功背後並非沒有失敗經驗。桃猿隊副領隊浦韋青回憶，去年七月行銷團隊注意到時尚界流行豹紋元素，推出一款全豹紋的球衣，想吸引女性球迷埋單，並請辣妹熱舞團在球場跟啦啦隊「尬舞」，卻引起網友批評。

「球衣全部都是豹紋，反而看不出來跟球隊、棒球的關聯性，加上找舞團進行PK賽，其實男性球迷比較喜歡，女生感覺不好，跟我們的初衷有落差。」浦韋青說。 之後，行銷團隊掌握關鍵，還是要從棒球為核心出發，太前衛，球迷不見得認同。球衣數量也控制在五百件左右，一次賣完不再推出，避免庫存。

劉玠廷說，接領隊三年來，也曾因為做法和其他球隊不同，被批評「球不好好打，搞那麼多有的沒有的幹嘛？」但他相信，唯有不斷嘗試，才可能突破資源不足的局 限，而非等著被淘汰，「我們沒有包袱嘛，過去這麼少人在看(球)，又何必擁抱過去的習慣？當然要放膽去做，我們只能一直試、一直試，最後總會試到一個中 的。」

就在本刊截稿前，桃猿隊公布十月底的職棒總冠軍賽，桃園主場最佳區域門票票價為一千五百八十元，票價不但創四隊新高，也是台灣職棒票價新高。

縱使經濟不景氣，球迷仍願意用史上最高票價，支持球隊的努力。可見滿場觀眾的歡呼，絕對不會來自低票價，而是讓人們喊出「Wow!」的驚喜。

26年來最成功因為沒有過去包袱，才能放膽去衝，

36歲桃猿隊總經理劉玠廷這一試，試出了中職史上轉型奇蹟。